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Gerencia Social en Salud

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Gerencia Social en Salud

  1. 1. Dr. Jorge E. Manrique Chávez Gerencia Social en Salud: Proyectos de Intervención y Programas Sociales
  2. 2. Gerencia Social Identificación y Delimitación del Proyecto • Políticas Públicas, Gerencia Pública y Desarrollo Social. • Diagnóstico y Análisis de la Situación y Problemas de Salud. • Planificación y Enfoque de Marco Lógico (EML). Formulación y Gestión del Proyecto • Gestión Social – Marketing y Responsabilidad Social. • Gestión de Inversiones – Financiamiento y Presupuesto. • Gestión de Relaciones Comunitarias – Stakeholders. Seguimiento y Evaluación del Proyecto • Evaluación de Necesidades y Estructura. • Evaluación de Procesos (Monitoreo y Supervisión). • Evaluación de Resultados e Impacto.
  3. 3. Evaluación de Necesidades y Estructura
  4. 4. ❖ Existen tres (3) grandes etapas para la gestión de proyectos/programas: 1. Planeación del desarrollo. 2. Ejecución y seguimiento. 3. Evaluación (evaluación ex ante, línea base, evaluaciones intermedias, evaluación final y ex post). Enfoque Integral de la Evaluación
  5. 5. Fuente: Prof. Dr. D. José L. Osuna Catedrático E.U. de Economía Aplicada. Universidad de Sevilla Presidente de la Sociedad Española de Evaluación de Políticas Públicas Enfoque Integral de la Evaluación
  6. 6. EVALUACIÓN DE ESTRUCTURA: ❖ Se evalúa la adecuación de los recursos humanos y materiales. EVALUACIÓN DE PROCESO: ❖ Evaluación de la idoneidad y seguimiento de la metodología del proyecto. EVALUACIÓN DE RESULTADOS: ❖ Se valora el grado de consecución de los objetivos del proyecto. Enfoque Integral de la Evaluación
  7. 7. Enfoque Integral de la Evaluación
  8. 8. Evaluación de Procesos (Monitoreo y Supervisión) Evaluación de Resultados e Impacto EVALUACIÓN DE NECESIDADES Y ESTRUCTURA Enfoque Integral de la Evaluación
  9. 9. Evaluación de Necesidades ❖ La investigación formativa, también llamada análisis de la situación o EVALUACIÓN DE NECESIDADES, recaba información y datos necesarios para planificar los programas e iniciativas. ❖ La EVALUACIÓN DE NECESIDADES constituye el punto de partida para identificar situaciones deficientes insatisfactorias que reclaman de priorización o asignación de recursos.
  10. 10. Evaluación de Necesidades ❖ La EVALUACIÓN DE NECESIDADES puede servir para determinar la brecha entre la situación real y cómo se desea que sea o “debiera” ser. ❖ Mucha de la información para los análisis de situación y las evaluaciones de necesidades puede provenir de fuentes existentes, aunque también se puede conducir una investigación primaria. . .
  11. 11. Evaluación de Necesidades ❖ Es el punto de partida del proceso de “evaluación de programas/proyectos” ya que es importante realizar una planificación sistemática antes de lanzarse a realizar acción de intervención. Por ello, la mejor intervención siempre debe comenzar por identificar las necesidades que serán el “hilo conductor” del proceso de intervención.
  12. 12. Evaluación de Necesidades ❖ Describe las necesidades de la comunidad o población, tipos y alcance de la intervención en la población, los factores que ponen en riesgo a las personas, el contexto en el cual funcionará el programa (político, ambiental, social, cultural, económico, institucional), así como qué recursos hay disponibles, y qué intervenciones se están implementando actualmente y quién lo hace. Análisis de Situación de Salud (ASiS)
  13. 13. Evaluación de Necesidades ❖ Son dos las finalidades básicas de la fase de diagnóstico o EVALUACIÓN DE NECESIDADES: 1. Planificar de manera racional la intervención social: Constituye el primer paso de la planificación, ayuda a identificar qué necesidades tienen mayor prioridad y cuáles pueden ser atendidas/satisfechas adecuadamente a través de los profesionales. Es un proceso de toma de decisiones dirigido a establecer un orden, de acuerdo con el cual se irán satisfaciendo las necesidades y resolviendo los problemas detectados.
  14. 14. Evaluación de Necesidades ❖ Son dos las finalidades básicas de la fase de diagnóstico o EVALUACIÓN DE NECESIDADES: 2. Implicar a la comunidad en el proceso de intervención social: Proceso que busca que la población adquiera un compromiso y un papel activo en el cambio social. Requerirá la profundización del Análisis de Involucrados (Stakeholders) y la Gestión de Relaciones Comunitaria para lograr CONTACTO CON LA COMUNIDAD en relación a los objetivos del programa o proyecto de intervención.
  15. 15. ❖ Jonathan Bradshaw (1972) determinó cinco (5) tipos de NECESIDADES SOCIALES: ▪ Necesidades Normativas: Determinadas por las diferentes particularidades con respecto a un patrón determinado: Leyes, Normas, Disposiciones, Instrucciones. Es decir, se trata de establecer normas estándares que sirvan para comparar. ▪ Necesidades Percibidas o Sentidas: Relacionadas con lo que se desea y lo que realmente se necesita: Percepciones subjetivas de la carencia de algo beneficioso, experiencias, presunciones. También se pueden encontrar sujetos que demanden ayudas sin necesitarlas. Evaluación de Necesidades
  16. 16. ❖ Jonathan Bradshaw (1972) determinó cinco (5) tipos de NECESIDADES SOCIALES: ▪ Necesidades Expresadas o Demandadas: Correspondientes entre la necesidad objetiva y la social: Demandas propias de programas, prestaciones o servicios. Es aquella sentida y manifiesta mediante una solicitud de servicio. ▪ Necesidades Relativas o Comparativas: Deducidas por el observador exterior, en circunstancias en que los individuos que son beneficiarios de un determinado servicio tienen características similares a otros que también lo reciben: Comparaciones de características. Evaluación de Necesidades
  17. 17. ❖ Jonathan Bradshaw (1972) determinó cinco (5) tipos de NECESIDADES SOCIALES: ▪ Necesidades Prospectivas o Anticipadas: Aquellas que, con toda probabilidad, se presentarán en un futuro. Detectar necesidades futuras o anticipadas va a permitir articular mecanismos de prevención y planificación. Evaluación de Necesidades Interacción de NECESIDAD, DEMANDA y OFERTA en el sector de la salud
  18. 18. ❖ Las necesidades humanas son ILIMITADAS pero los recursos son FINITOS. ▪ NHS británico (1948): ¿más gasto hoy permitirá menor gasto futuro a causa de la reducción de necesidades? Necesidades ilimitadas > Recursos finitos. ▪ Innovación tecnológica  aumento de “necesidades” (lo que se puede hacer por el paciente) ▪ Recursos sanitarios: ¿dónde son más beneficiosos? Confrontando Recursos y Necesidades
  19. 19. Evaluación Ex-Ante ❖ Es la evaluación de las necesidades y potencialidades de la comunidad que se realiza durante la etapa de Identificación, unida a una estimación de los efectos del proyecto antes de que aparezcan o se materialicen. Incluye la valoración de los problemas identificados, la población objetivo y otros elementos presentes en el diagnóstico comunitario participativo.
  20. 20. Evaluación Ex-Ante ❖ Su objetivo básico es constituir elemento guía para establecer prioridades, establecer objetivos y tomar decisiones sobre la CONVENIENCIA TÉCNICA, ECONÓMICA Y SOCIAL de llevar adelante el proyecto/programa, en especial, cuando éste podría competir con otros por financiamiento.
  21. 21. Evaluación Ex-Ante ❖ Cuando se trata de proyectos económicos como los socio-productivos, llevados adelante por las Comunas, la evaluación ex-ante incluye el COSTO-BENEFICIO, el cual consiste, fundamentalmente, en analizar, en cada momento o fase del proyecto, el nivel de costes y beneficios económicos, comparando uno y otro, a los efectos de determinar la oportunidad y la rentabilidad del proyecto.
  22. 22. Evaluación Ex-Ante ❖ Requisitos de la Evaluación Ex-Ante: 1. Objetivos de impacto claros 2. Indicadores uniformes 3. Igual población objetivo 4. Criterios de formulación iguales para todos 5. Línea de Base del o los problemas 6. Análisis de Oferta y Demanda 7. Análisis de costos 8. Estimaciones de impactos 9. Horizonte de comparación único En la Evaluación Ex–Ante se estima, en la Evaluación Ex–Post se verifica
  23. 23. ECONOMÍA DE LA SALUD SALUD Y SU VALOR ECONÓMICO DETERMINANTES Y CONDICIONANTES DE LA SALUD EQUILIBRO DE MERCADO DEMANDA DE ATENCIÓN EVALUACIÓN ECONÓMICA EVALUACIÓN GENERAL DEL SISTEMA EVALUACIÓN DE INSTRUMENTOS DE POLÍTICA OFERTA DE SERVICIOS PLANIFICACIÓN, REGULACIÓN Y SUPERVISIÓN CAMPOS DE LA ECONOMÍA DE LA SALUD
  24. 24. EVALUACIÓN ECONÓMICA ❖ Los estándares actuales para la evaluación de la evidencia en intervenciones de Salud Pública incluyen consideraciones de efectividad, pero también exigen que -para el uso de recursos- los beneficios y costos de intervenciones se describan y evalúen de modo que puedan ser ponderados con otras opciones. EVALUACIÓN ECONÓMICA
  25. 25. EVALUACIÓN ECONÓMICA ❖ Según Michael F. Drummond en su obra “Methods for the economic evaluation of health care programmes” (2005), la evaluación económica es “el análisis comparativo de las acciones alternativas en términos de sus costos y sus consecuencias con el fin de ayudar en la decisión de políticas”. Michael F. Drummond, Mark J. Sculpher, Karl Claxton, Greg L. Stoddart, and George W. Torrance. Methods for the Economic Evaluation of Health Care Programmes. 4th Edition. Oxford: Oxford Medical Publications; 2015.
  26. 26. EVALUACIÓN ECONÓMICA ❖ Es un conjunto de TÉCNICAS que se utilizan para comparar las opciones abiertas para el decisor en una situación de elección relacionada con un programa, proyecto, intervención, o en general, un conjunto de cursos de acción posibles. ❖ Estas TÉCNICAS consisten en una secuencia de fases o procesos de identificación, medición y valoración de los efectos -de las acciones comparadas- tanto sobre los recursos como sobre la salud. Michael F. Drummond, Mark J. Sculpher, Karl Claxton, Greg L. Stoddart, and George W. Torrance. Methods for the Economic Evaluation of Health Care Programmes. 4th Edition. Oxford: Oxford Medical Publications; 2015.
  27. 27. VALORACION CLINICA VALORACION ECONOMICA DELIMITACION DEL OBJETO DE ESTUDIO ANALISIS DE ALTERNATIVAS MEDICION DE COSTOS - RESULTADOS ANALISIS DE RESULTADOS INCREMENTAL - SENSIBILIDAD REGLAS DE DECISION INDICES DE DECISION TOMA DE DECISIONES ASIGNACION DE RECURSOS. UTILIDAD DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA EVALUACIÓN ECONÓMICA
  28. 28. ¿Hay comparación entre dos o más alternativas? ¿Se examinan tanto los costos como las consecuencias de las alternativas examinadas? NO NO SI 1. Evaluación Parcial 2. Evaluación Parcial 1. A Descripción de resultados 1. B Descripción de costos Descripción de Costo-Resultado SI 3. Evaluación Parcial 4. Evaluación Completa 3. A Análisis de Eficacia o Efectividad 3. B Análisis de costos Análisis Costo-Efectividad (ACE) Análisis Costo-Utilidad (ACU) Análisis Costo-Beneficio (ACB) Análisis Costo-Mínimo (ACM) * Análisis de Minimización de Costos CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA EVALUACIÓN ECONÓMICA * Por sus características, actualmente ya no se considera una evaluación completa sino una evaluación parcial.
  29. 29. EX-ANTE ANTES DURANTE POSTERIOR EX-POST Evaluación de Necesidades Evaluación de Estructura Evaluación de Proceso Evaluación de Resultados Evaluación de Impacto Análisis de Costos: Análisis Costo-Beneficio Análisis Costo-Utilidad Análisis Costo-Efectividad Accesibilidad Disponibilidad Volumen de actividades Duración media de la actividad Productividad – Rendimiento Concentración Extensión de Uso Utilización Calidad Cobertura Eficacia Eficiencia Efectividad (Impacto) INDICADORES DE EVALUACIÓN
  30. 30. EVALUACIÓN ECONÓMICA Evaluación Económica COMPLETA: ❖ Se incluye a aquellos que consideran tanto los efectos sobre la salud como los efectos sobre los recursos de dos o más opciones: ▪ Análisis Costo-Beneficio (ACB) ▪ Análisis Costo-Utilidad (ACU) ▪ Análisis Costo-Efectividad (ACE) Michael F. Drummond, Mark J. Sculpher, Karl Claxton, Greg L. Stoddart, and George W. Torrance. Methods for the Economic Evaluation of Health Care Programmes. 4th Edition. Oxford: Oxford Medical Publications; 2015.
  31. 31. Utilizan como común denominador las unidades monetarias para expresar los beneficios y costos de los distintos programas o tratamientos que se quieren evaluar. Estima la disposición a pagar por los programas o tratamientos evaluados. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO Análisis Costo-Beneficio (ACB) Michael F. Drummond, Mark J. Sculpher, Karl Claxton, Greg L. Stoddart, and George W. Torrance. Methods for the Economic Evaluation of Health Care Programmes. 4th Edition. Oxford: Oxford Medical Publications; 2015.
  32. 32. Los analistas asignan un valor económico a los resultados de un programa o tratamiento y calculan, en términos monetarios, los beneficios económicos de la intervención. Es necesario traducir a términos monetarios todos los efectos en sus beneficios, lo que no es siempre una tarea fácil (dar un valor monetario a atributos como bienestar, para el cual no existe un precio de mercado, es a menudo complicado, caro y controversial). ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO Análisis Costo-Beneficio (ACB) Michael F. Drummond, Mark J. Sculpher, Karl Claxton, Greg L. Stoddart, and George W. Torrance. Methods for the Economic Evaluation of Health Care Programmes. 4th Edition. Oxford: Oxford Medical Publications; 2015.
  33. 33. ❖ Medida de los costos: ▪ Unidades monetarias. ❖ Medida de los resultados:  Valor monetario de los efectos en relación a la población objetivo.  Unidades monetarias. ❖ Estrategia de análisis:  Compara efectos comunes y no comunes de las alternativas. Relaciones entre costos y beneficios. ❖ Regla de elección:  ¿Se amortiza la intervención o tratamiento?. Alternativa de mayor beneficio neto o mayor ratio B/C. Análisis Costo-Beneficio (ACB)
  34. 34. ACB = = Alternativa A Alternativa B = Igual o Diferente Beneficios Costos Análisis Costo-Beneficio (ACB)
  35. 35. Análisis Costo-Beneficio (ACB)
  36. 36. Mide los costos de un programa o tratamiento en unidades monetarias y los resultados en términos del valor que los pacientes asignan a lo ganado en una terapia médica. Más que expresar los resultados en términos de mediciones clínicas objetivas, lo realiza con las valuaciones subjetivas que los pacientes hacen de los beneficios que reciben por una terapia. ANÁLISIS COSTO-UTILIDAD Análisis Costo-Utilidad (ACU) Michael F. Drummond, Mark J. Sculpher, Karl Claxton, Greg L. Stoddart, and George W. Torrance. Methods for the Economic Evaluation of Health Care Programmes. 4th Edition. Oxford: Oxford Medical Publications; 2015.
  37. 37. Usa la utilidad como medición del resultado y se expresa como costo por año sano de calidad de vida ganado por los pacientes o sus familias después de la implementación del programa. La utilidad se refiere al cambio en la calidad de vida de los pacientes o sus familiares. ANÁLISIS COSTO-UTILIDAD Análisis Costo-Utilidad (ACU) Michael F. Drummond, Mark J. Sculpher, Karl Claxton, Greg L. Stoddart, and George W. Torrance. Methods for the Economic Evaluation of Health Care Programmes. 4th Edition. Oxford: Oxford Medical Publications; 2015.
  38. 38. ❖ Medida de los costos: ▪ Unidades monetarias. ❖ Medida de los resultados: ▪ Valor real de los efectos en los individuos a los que afecta el tratamiento o intervención percibidos por el mismo sujeto.  Unidades de calidad de vida o Años de Vida Ajustados por Calidad (AVAC). ❖ Estrategia de análisis:  Compara el coste por unidad de utilidad o utilidades. Años de vida ajustados según calidad, mejoras en la calidad de vida. ❖ Regla de elección:  ¿Cómo afecta el tratamiento o intervención a la cantidad y calidad de vida de los sujetos?. Alternativa de menor coste por unidad de utilidad. Análisis Costo-Utilidad (ACU)
  39. 39. ACU = = 5.0 AVACs Qalys Alternativa A Alternativa B = Igual o Diferente 3.8 AVACs Qalys Análisis Costo-Utilidad (ACU)
  40. 40. Análisis Costo-Utilidad (ACU)
  41. 41. Analiza los costos relacionados a un solo efecto común que puede diferir en magnitud entre las alternativas. Muy útil en un ámbito de decisión con presupuesto específico donde se evalúa un conjunto restringido de opciones. Beneficio en salud medido en unidades naturales. Facilita la interpretación de la metodología y de los resultados. ANÁLISIS COSTO-EFECTIVIDAD Análisis Costo-Efectividad (ACE) Michael F. Drummond, Mark J. Sculpher, Karl Claxton, Greg L. Stoddart, and George W. Torrance. Methods for the Economic Evaluation of Health Care Programmes. 4th Edition. Oxford: Oxford Medical Publications; 2015.
  42. 42. Compara por lo menos dos alternativas que generalmente se componen de un tratamiento nuevo y el tratamiento establecido o convencional. Se puede hacer comparando diferentes tratamientos o programas que tengan algunos resultados en común; es decir, donde el programa o tratamiento en evaluación y su alternativa producen el mismo tipo de resultado. ANÁLISIS COSTO-EFECTIVIDAD Análisis Costo-Efectividad (ACE) Michael F. Drummond, Mark J. Sculpher, Karl Claxton, Greg L. Stoddart, and George W. Torrance. Methods for the Economic Evaluation of Health Care Programmes. 4th Edition. Oxford: Oxford Medical Publications; 2015.
  43. 43. ❖ Medida de los costos: ▪ Unidades monetarias. ❖ Medida de los resultados: ▪ Valor real de los efectos en relación a la población objetivo. ▪ Unidades físicas o naturales: Años de vida ganados, días de incapacidad evitados, Años de Vida Ajustados por la Discapacidad (AVADs), etc. ❖ Estrategia de análisis: ▪ Compara los efectos comunes de las alternativas. Compara el costo por unidad de efecto. ❖ Regla de elección: ▪ ¿Cuál es el tratamiento o intervención más efectiva?. Alternativa de menor costo por unidad de efecto. Análisis Costo-Efectividad (ACE)
  44. 44. ACE = = Alternativa A Alternativa B = Igual o Diferente Diferente Efectividad Análisis Costo-Efectividad (ACE)
  45. 45. Análisis Costo-Efectividad (ACE)
  46. 46. EVALUACIÓN ECONÓMICA ❖ Antes se consideraba también el Análisis de Minimización de Costos (AMC) como un análisis de evaluación económica completo, sin embargo, teniendo en cuenta que este análisis sólo se basa en optar por la opción menos costosa entre dos intervenciones igualmente efectivas, en la actualidad, ya no se plantea el AMC como una opción válida, adecuada o pertinente para realizar una evaluación económica debido a que la igualdad de efectividad es altamente cuestionable en el ámbito médico. Michael F. Drummond, Mark J. Sculpher, Karl Claxton, Greg L. Stoddart, and George W. Torrance. Methods for the Economic Evaluation of Health Care Programmes. 4th Edition. Oxford: Oxford Medical Publications; 2015.
  47. 47. ❖ Medida de los costos: ▪ Unidades monetarias. ❖ Medida de los resultados: ▪ Método supone iguales consecuencias (terapéuticos y adversos) y, justifica la intervención mas económica, por tanto requiere evidencia que alternativas producen similar beneficio. ▪ Se basa en unidades naturales de salud. ❖ Estrategia de análisis: ▪ Comparar el efecto común de las alternativas (costo de alternativas). ❖ Regla de elección: ▪ ¿Cuál de las alternativas es más eficiente?. Alternativa de costo menor. Análisis Costo-Mínimo (ACM)
  48. 48. ACM = = Alternativa A Alternativa B = Igual o Diferente Igual Efectividad Análisis Costo-Mínimo (ACM)
  49. 49. Análisis Costo-Mínimo (ACM)
  50. 50. Tipo de Estudio Medición de Costos Evaluación de Resultados ACM Unidades Monetarias Unidades Naturales ACE Unidades Monetarias Unidades físicas o naturales: Años de vida ganados, años de vida ajustados por discapacidad (AVADs) ACU Unidades Monetarias Unidades de calidad de vida o años de vida ajustados por calidad (AVACs). ACB Unidades Monetarias Unidades Monetarias Valoración de Costos y Resultados EVALUACIÓN ECONÓMICA
  51. 51. EVALUACIÓN ECONÓMICA Evaluación Económica PARCIAL: ❖ NO consideran los dos elementos: efectos sobre la salud y efectos sobre los recursos, por tanto, se examinan sólo los resultados o sólo los costos (nunca ambos a la vez): ▪ Descripción de resultados (carga de la enfermedad) ▪ Descripción de costos (costo de la enfermedad) ▪ Descripción de costo-resultado ▪ Análisis de costos ▪ Análisis de eficacia o efectividad Michael F. Drummond, Mark J. Sculpher, Karl Claxton, Greg L. Stoddart, and George W. Torrance. Methods for the Economic Evaluation of Health Care Programmes. 4th Edition. Oxford: Oxford Medical Publications; 2015.
  52. 52. EVALUACIÓN ECONÓMICA
  53. 53. ❖ Se efectúa antes de la aprobación del proyecto y busca conocer su pertinencia, viabilidad y eficacia potencial. Consiste en seleccionar de entre varias alternativas técnicamente factibles a la que produce el mayor impacto al mínimo costo. Supone la incorporación de ajustes necesarios en el diseño del proyecto, lo cual podría generar incluso el cambio del grupo beneficiario, su jerarquía de objetivos y el presupuesto. EVALUACIÓN ECONÓMICA
  54. 54. DIEZ PREGUNTAS PREVIAS AL INICIO DE UN PROYECTO ❖ Una forma de dar buen comienzo a un proyecto es respondiendo a las siguientes 10 preguntas, lo que permite, por una parte, organizar datos e información mínima necesaria para tomar decisiones que permitan introducir organización, racionalidad, y coherencia a la acción, y por la otra, servir de base para el cumplimiento de las diferentes fases del ciclo del proyecto.
  55. 55. DIEZ PREGUNTAS PREVIAS AL INICIO DE UN PROYECTO
  56. 56. 1. ¿Qué se quiere a hacer? La respuesta es fundamental para identificar claramente el problema a solucionar mediante el proyecto que se quiere elaborar. 2. ¿Por qué se quiere a hacer? La respuesta es importante para la justificación del proyecto, tomando en cuenta, que la forma correcta de la justificación, debe cumplir con dos requisitos: a) Explicar la prioridad y urgencia del problema para el cual se busca solución. b) Hacer ver por qué el proyecto que se formula es la propuesta de solución más adecuada y viable para resolver el problema. Evaluación de Estructura
  57. 57. 3. ¿Para qué se quiere hacer? La respuesta a esta pregunta es básica para la formulación de los objetivos del proyecto, tanto el general como los específicos. Es una forma de tener una visión hacia donde apunta el proyecto. 4. ¿Cuánto se quiere hacer? La respuesta a esta pregunta proporciona los datos para establecer las metas del proyecto. Las metas indican la cuantificación de los objetivos dentro de un plazo determinado y en un ámbito o espacio delimitado, al mismo tiempo que constituyen una referencia para determinar el nivel de composición de los insumos, las actividades que se necesitan emprender y la forma en que se realizan esas actividades. Evaluación de Estructura
  58. 58. 5. ¿Dónde se quiere hacer? La respuesta a esta pregunta orienta a los responsables del proyecto sobre el lugar en el cual se realizará el proyecto, su ubicación geográfica dentro de la ciudad o de una comunidad específica. 6. ¿Cómo se va a hacer? La respuesta a esta pregunta es fundamental para la definición de actividades y tareas que se van a ejecutar, de manera secuencial e integrada. Evaluación de Estructura
  59. 59. 7. ¿Cuándo se va a hacer? La respuesta a esta pregunta permite hacer las estimaciones del tiempo necesario para ejecutar el proyecto; para ello se utilizan varios tipos de diagramas, el más conocido es el diagrama de avance o diagrama de Gantt. 8. ¿A quién va dirigido? La respuesta a esta pregunta es útil para determinar y caracterizar la población que el proyecto beneficiará, tanto la directa como la indirecta. Evaluación de Estructura
  60. 60. 9. ¿Quiénes lo van a hacer? La respuesta a esta pregunta sirve para calcular el número de personas y su cualificación, requeridas para ejecutar las actividades y tareas previstas en el proyecto, así como las funciones que van a realizar. Ello permitirá indicar las responsabilidades y distribución del trabajo en el tiempo. 10. ¿Con qué recursos se va a hacer? La respuesta a esta pregunta es fundamental para calcular las estimaciones de los recursos materiales (herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura física), técnicos (tecnologías) y financieros (fondos que se pueden obtener, indicando sus fuentes) necesarios para llevar a cabo el proyecto. Sirve para establecer el calendario financiero, donde se indican los recursos requeridos para cumplir con cada actividad, en el lapso señalado en el calendario de ejecución del proyecto. Evaluación de Estructura
  61. 61. ❖ Se debe IDENTIFICAR LOS PUNTOS CRÍTICOS, ÁREAS DE ACCIÓN Y RECURSOS (humanos, físicos, etc.) presentes en el servicio o institución. ❖ Se debe ELABORAR, ADAPTAR O SELECCIONAR HERRAMIENTAS (instrumentos de medición ad hoc) para realizar las evaluaciones, auditorías, inspecciones y supervisiones. Evaluación de Estructura
  62. 62. ❖ Se debe ESTABLECER UN CRONOGRAMA DE TRABAJO de manera coherente en razón a los puntos críticos, áreas de acción y recursos presentes previamente identificados. ❖ Se debe considerar elementos básicos como: recursos humanos y recursos físicos (equipamiento e infraestructura). Evaluación de Estructura
  63. 63. Evaluación de los Recursos Humanos ❖ Se lleva a cabo para determinar deficiencias (cualitativas/cuantitativas) a nivel del recurso humano dentro de la organización del programa/proyecto o para ayudar a mejorar lo que ya esta establecido. Ayuda a evaluar a cada participante para determinar si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que éste puede mejorar para aportar a los objetivos y metas establecidos.
  64. 64. VOLUMEN Y PROCEDIMIENTOS SI NO ¿Las responsabilidades están definidas claramente en términos de funciones, obligaciones, tareas, procedimientos y cumplimiento de estándares? ¿Existen manuales de procedimientos para cada trabajo o actividad? ¿Hay asuntos que los miembros del equipo deben hacer, pero no hacen? ¿Hay responsabilidades que no están asignadas a ninguna persona en particular? ¿Se tienen asignadas las mismas responsabilidades a miembros del equipo que hacen cosas diversas? ¿Se están llevando las responsabilidades asignadas de acuerdo a los procedimientos establecidos correctamente? ¿Hay miembros del equipo que tienen sobrecarga de trabajo? Evaluación de los Recursos Humanos
  65. 65. ENTRENAMIENTO SI NO Sabe cada miembros del equipo desempeñar su labor: ¿Qué hacer y cómo hacerlo? ¿Conoce cada miembros del equipo los límites de los estándares de su trabajo o actividades? ¿Se cumplen los estándares establecidos? ¿Está bien entrenado cada uno de los miembros del equipo? (Calibración o estandarización de criterios) ¿Existen fases, programas o procesos de entrenamiento o capacitación? ¿Existe permanente y amplio entrenamiento de los miembros del equipo? Evaluación de los Recursos Humanos
  66. 66. EVALUACIÓN Y CONTROL SI NO ¿Existen y están claramente definidos los estándares de calidad, cantidad y desempeño? ¿Cumplen los miembros del equipo los estándares establecidos? ¿Se usan los estándares para evaluar los servicios y productos (actividades y procedimientos)? ¿Existe un sistema de evaluación y revisión del desempeño de los miembros del equipo? Evaluación de los Recursos Humanos
  67. 67. PLANES Y PROGRAMAS ESTABLECIDOS SI NO ¿Las fases de trabajo están respaldados por tareas, rutinas, informes y/o procedimientos? ¿Existen formatos para reportes, informes, estadísticas y/o controles? ¿Se usa correctamente la data generada por los miembros del equipo? ¿Se trabaja para mejorar la eficiencia de la gestión y organización del proyecto/programa? ¿Se mejoran las funciones y responsabilidades que describen los puestos o responsabilidades de los miembros del equipo? ¿Se desarrollan nuevos manuales de procedimientos? Evaluación de los Recursos Humanos
  68. 68. ❖ Se realiza sobre los equipos o maquinaria especializada del programa/proyecto y su ubicación, mantenimiento y calibración (rayos X, luz halógena, piezas rotatorias, etc.). Se toma en cuenta también al instrumental (estado y condición) y los materiales e insumos (almacenaje y vencimiento) con que se cuenta y se debería contar en el programa/proyecto. Evaluación del Equipamiento
  69. 69. Nombre del equipo existente Estado de funcionamiento Total de equipos Ponderación Calificación Bueno Regular Malo Evaluación del Equipamiento
  70. 70. ❖ Se realiza sobre la estructura física o infraestructura de los servicios que pueden contar con uno, dos o más equipos de intervención, espacios para atención o áreas especializadas. La distribución de planta ha de ser evaluada teniendo en cuenta la ubicación de áreas, accesibilidad, zonas de seguridad y facilidad para el flujo de procesos. Evaluación de la Infraestructura
  71. 71. SI NO Facilidad de accesos Orientación y distribución adecuada Condiciones del medio ambiente Capacidad adecuada Funcionalidad de espacios Circulaciones interiores Servicios básicos Mantenimiento exterior Mantenimiento interior Ambientes adecuados Evaluación de la Infraestructura
  72. 72. • Sobre las observaciones o no conformidades se plantean PLANES MEJORA, sugerencias, recomendaciones y conclusiones en un Reporte de Evaluación de Estructura. • Se debe coordinar y realizar los mecanismos necesarios de RETROALIMENTACIÓN con el personal responsable (involucrados) a fin de hacer llegar los alcances post evaluación. Evaluación de Estructura
  73. 73. • Se implementa un PLAN DE TRABAJO y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES para el cumplimiento de las recomendaciones y levantamiento de observaciones y/o no conformidades. • Se sugiere implementar INDICADORES para cuantificar o medir los logros alcanzados e implementar un proceso de supervisión durante el desarrollo del programa/proyecto. Evaluación de Estructura
  74. 74. Matriz de Programación de Actividades UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA - ROBERTO BELTRÁN DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ODONTOLOGÍA SOCIAL (DAOS) MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES GRUPO: RESPONSABLE: OBJETIVO GENERAL: OBJETIVO ESPECÍFICO: ACTIVIDADES PRODUCTO CRONOGRAMA RESPONSABLE(S) COSTO UNIDAD DE MEDIDA META MESES I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TRIMESTRE E F M A M J J A S O N D S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - EVALUACIÓN DE NECESIDADES Y ESTRUCTURA
  75. 75. Matriz de Distribución de Recursos UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA - ROBERTO BELTRÁN DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ODONTOLOGÍA SOCIAL (DAOS) MATRIZ DE DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS GRUPO: RESPONSABLE: OBJETIVO GENERAL: OBJETIVO ESPECÍFICO: REQUERIMIENTOS RECURSOS NECESARIOS (RN) RECURSOS DISPONIBLES (RD) TOTAL DE RECURSOS DISPONIBLES (TRD) TRD = ∑ RD BALANCE (B) B = TRD - RN COSTO FORMULADOR EJECUTOR FINANCIADOR PROVEEDOR RECEPTOR PERSONAL 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - MATERIALES,INSUMOSE INSTRUMENTAL 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - MÁQUINASY EQUIPOS 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - MOBILIARIOE INFRAESTRUCTURA 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - S/. - EVALUACIÓN DE NECESIDADES Y ESTRUCTURA
  76. 76. Matriz de Presupuesto Operativo UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA - ROBERTO BELTRÁN DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ODONTOLOGÍA SOCIAL (DAOS) MATRIZ DE PRESUPUESTO OPERATIVO GRUPO: RESPONSABLE: OBJETIVO GENERAL: OBJETIVO ESPECÍFICO: RUBROS CANTIDAD TIEMPO (MESES) TOTAL RECURSO COSTO UNITARIO (MENSUAL) COSTO TOTAL % INVERSIÓN CUOTA DE INVERSIÓN FUENTE DE FINANCIAMIENTO RECURSOS HUMANOS 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! S/. -0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! #¡DIV/0!0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! RECURSOS MATERIALES 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! S/. - 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! COSTOSDEL PROYECTO 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! S/. -0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! #¡DIV/0!0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! GASTOSOPERATIVOS 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! S/. - 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! #¡DIV/0!0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! S/. - 100% EVALUACIÓN DE NECESIDADES Y ESTRUCTURA
  77. 77. EX-ANTE ANTES DURANTE POSTERIOR EX-POST Evaluación de Necesidades Evaluación de Estructura Evaluación de Proceso Evaluación de Resultados Evaluación de Impacto Análisis de Costos: Análisis Costo-Beneficio Análisis Costo-Utilidad Análisis Costo-Efectividad Accesibilidad Disponibilidad Volumen de actividades Duración media de la actividad Productividad – Rendimiento Concentración Extensión de Uso Utilización Calidad Cobertura Eficacia Eficiencia Efectividad (Impacto) INDICADORES DE EVALUACIÓN
  78. 78. INDICADORES DE ESTRUCTURA ACCESIBILIDAD ❖ Es la condición variable de la población de poder utilizar o ser atendido por los servicios de salud. Costos de la atención: tarifas, movilidad, costos de oportunidad. ▪ Tiempo de espera previo a la atención. ▪ Tiempo de espera por resultados. ▪ Número de rechazos por exclusión de cobertura. ▪ Número de rechazos por vencimiento de seguro. ▪ Tiempo promedio de viaje de domicilio al establecimiento.
  79. 79. INDICADORES DE ESTRUCTURA DISPONIBILIDAD ❖ Se define como la relación entre los recursos existentes y el sujeto o la población o actividad a la que están destinadas. (Cociente entre la cantidad de un determinado recurso y la población o actividad de referencia) Nº de odontólogos generales Población objetivo Nº de odontólogos especialistas Población objetivo Nº de sillones dentales Población objetivo Nº de equipos de rayos X intraorales Nº de consultorios Nº de equipos de esterilización Nº de consultorios Nº de asistentas dentales Nº de odontólogos
  80. 80. Evaluación de Procesos (Monitoreo y Supervisión)
  81. 81. Enfoque Integral de la Evaluación
  82. 82. EVALUACIÓN DE PROCESOS (MONITOREO Y SUPERVISIÓN) Evaluación de Resultados e Impacto Evaluación de Necesidades y Estructura Enfoque Integral de la Evaluación
  83. 83. MONITOREO Y EVALUACIÓN
  84. 84. Evaluación de Procesos del Marco Lógico
  85. 85. Evaluación de Procesos del Marco Lógico
  86. 86. Evaluación de Procesos del Marco Lógico
  87. 87. MONITOREO Y EVALUACIÓN
  88. 88. MONITOREO Y EVALUACIÓN
  89. 89. MONITOREO ❖ Es una herramienta aplicada en la gestión de los proyecto/programas y actividades administrativas o gerenciales. Esta está dirigida a verificar la ejecución de las actividades y el uso de los recursos que se plantearon en el momento del diseño del plan operativo del proyecto/programa. ❖ Es un PROCESO CONTINUO Y PERMANENTE que implica identificar logros y debilidades, en la etapa de ejecución del proyecto, para TOMAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS NECESARIAS.
  90. 90. ❖ Es una HERRAMIENTA SISTEMÁTICA, que con base en unos criterios y a través de unas técnicas, mide, analiza y valora unos diseños, procesos y resultados, con el fin de generar conocimiento útil para la TOMA DE DECISIONES, la RETROALIMENTACIÓN, la mejora de la GESTIÓN y el CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS. MONITOREO
  91. 91. MONITOREO ❖ El monitoreo, también conocido como SEGUIMIENTO (evaluación de proceso, evaluación de seguimiento), al igual que la evaluación, debe ser objeto de un plan. Ambos se integran en el denominado Plan de Monitoreo y Evaluación (PME). ❖ En este PME se definen, de manera secuencial las actividades del monitoreo y de la evaluación, separadas en principio, pero en todo caso interrelacionadas, de forma flexible y adaptables a las posibles modificaciones que surjan durante la ejecución del proyecto.
  92. 92. MONITOREO ❖ El proceso de monitoreo proporciona información en tiempo real sobre la ejecución del proyecto/programa, mientras que la evaluación suministra valoraciones más a fondo. ❖ La evaluación se basa, considerablemente, en los datos generados por el monitoreo, incluidos los datos básicos, la información sobre el proceso de ejecución del proyecto/programa, y las mediciones de avances hacia los resultados previstos por medio de sus indicadores.
  93. 93. Plan de Monitoreo y Evaluación ❖ Todo PME debe cumplir con ciertas características que resumen de la manera siguiente: 1. Sistemático: Significa que debe ser planeado cuidadosamente e integrado plenamente en todo el ciclo del proyecto/programa. 2. Participativo: Por cuanto los involucrados a favor del proyecto deben participar en el diseño y ejecución del plan, desde el comienzo. Ello facilita el acuerdo sobre los parámetros a ser utilizados, fomenta la corresponsabilidad y la confianza y, crea compromisos entre los involucrados.
  94. 94. Plan de Monitoreo y Evaluación ❖ Todo PME debe cumplir con ciertas características que resumen de la manera siguiente: 3. Centrado en el desempeño: Significa que se dirige a examinar si los resultados están de acuerdo con el propósito del proyecto; de no ser así, se realizarán los ajustes tan pronto sea posible. 4. Dirigido al aprendizaje: El resultado de aplicar el PME es una fuente útil para convertir experiencias en lecciones (aprendidas) que servirán para mejorar el propio proyecto o proyectos similares.
  95. 95. Plan de Monitoreo y Evaluación ❖ Todo PME debe cumplir con ciertas características que resumen de la manera siguiente: 5. Guía para la toma de decisiones: Los informes sobre el PME sirven para la toma de decisiones sobre cambios o no en el proyecto/programa. 6. Gestión del riesgo: Los informes sobre el PME sirven para la gestión oportuna de situaciones previamente detectadas como riesgos potenciales de las operaciones del proyecto/programa.
  96. 96. ❖ Un PME exige ciertos requisitos básicos, como son: 1. Que exista una definición y planificación clara de los objetivos y actividades, en la Matriz de Planificación del Proyecto, que permita la comparación de lo que está en proceso de ejecución o ejecutado con lo planificado. 2. Que se seleccione un conjunto de indicadores apropiados para valorar la ejecución y logros del proyecto. 3. Que se seleccionen medios factibles de verificación de los indicadores, a costos efectivos. Plan de Monitoreo y Evaluación
  97. 97. ❖ Un PME exige ciertos requisitos básicos, como son: 4. Que se organice y planifique la recopilación de información, su sistematización y análisis. 5. Que se genere la información necesaria para realizar comparaciones y tomar decisiones. 6. Que se prevean los recursos necesarios (humanos, materiales y financieros) para la ejecución del plan. Plan de Monitoreo y Evaluación
  98. 98. MONITOREO ❖ Como procedimiento sistemático, tiene que ver con: 1. Determinar el progreso en la ejecución del proyecto/programa, al igual que los avances físicos, costos y cumplimiento de los plazos para las actividades. 2. Dar retroalimentación sobre el proyecto/programa a los involucrados. Esto significa que los resultados que se obtengan del monitoreo deben ser comunicados a los involucrados. 3. Recomendar, por parte de la gerencia del proyecto/programa, acciones correctivas a problemas que afectan la intervención, con el propósito de mejorar el desempeño e incrementar la posibilidad de lograr los objetivos. 4. Conocer si el personal encargado de la ejecución tiene la calificación y las capacidades necesarias. 5. Conocer si la respuesta de los beneficiarios es positiva, y si hay aceptación por parte del resto de los involucrados.
  99. 99. MONITOREO ❖ Cuando se elabora el proyecto/programa sobre la base del Enfoque del Marco Lógico (EML), el monitoreo genera los siguientes beneficios: 1. Examina continuamente los SUPUESTOS del proyecto/programa, determinando así el riesgo de no cumplir con los objetivos. 2. Determina la probabilidad de que se produzcan los COMPONENTES o PRODUCTOS en la forma planificada. 3. Verifica si los componentes resultarán en el logro del PROPÓSITO. 4. Comprueba la efectividad y la eficiencia del proceso de ejecución de un proyecto o programa, mediante la identificación de los aspectos limitantes y/o ventajosos, que culmina recomendando medidas correctivas para optimizar los resultados deseados.
  100. 100. MONITOREO ❖ Requiere realizar las siguientes tareas: 1. Definir los indicadores a ser utilizados. 2. Estructurar los requerimientos de información necesarios para cada indicador. 3. Ubicar las fuentes donde se encuentra la información. 4. Definir los instrumentos de recolección. 5. Determinar la frecuencia de recolección de la información. 6. Análisis de la información.
  101. 101. Evaluación de Procesos ❖ Los programas, planes o proyectos de salud se estructuran a través de una serie de actividades coherentes, organizadas e integradas destinadas a alcanzar unos objetivos concretos y definidos previamente para mejorar el estado de salud de una población o desarrollar acciones que puedan beneficiar o mejorar una situación específica.
  102. 102. Evaluación de Procesos ❖ El análisis y la evaluación es un aspecto fundamental al diseñar un programa, proyecto o plan de salud ya que va a permitir realizar revisiones y ajustes necesarios indicando a los decisores, si la propuesta en cuestión funciona y cumple con los objetivos para los que fue diseñada.
  103. 103. MONITOREO-EVALUACIÓN RESULTADO “en base a indicadores” PROCESO Tiempo Salud-Enfermedad
  104. 104. MONITOREO-EVALUACIÓN
  105. 105. MONITOREO-EVALUACIÓN
  106. 106. MONITOREO ❖ El MONITOREO es el proceso sistemático de recolectar, analizar y utilizar información para hacer SEGUIMIENTO AL PROGRESO de un programa de salud para MEDIR EL AVANCE DE SUS METAS y para GUIAR LAS DECISIONES DE GESTIÓN.
  107. 107. MONITOREO ❖ El MONITOREO se realiza una vez comenzados los procesos y continúa durante todo el período de implementación y desarrollo del programa. A veces se hace referencia al monitoreo como PROCESO, desempeño o evaluación continua.
  108. 108. MONITOREO “Seguimiento de los procesos” Brinda una oportunidad para conocer la calidad del proceso y el grado de cumplimiento de las metas para tomar decisiones acerca de si seguir, ampliar, repetir o suprimir actividades. MONITOREO
  109. 109. MONITOREO ❖ Proceso de control destinado a OBSERVAR SISTEMÁTICAMENTE un conjunto de procesos de la gestión de un programa con el fin de hacer AJUSTES NECESARIOS EN LAS ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS para cumplir de manera óptima con las metas establecidas mediante un manejo adecuado de los recursos humanos, tecnológicos y financieros.
  110. 110. MONITOREO ❖ Procedimiento que va CONSTATANDO los logros y desaciertos de la gestión de un programa de salud, RECOPILANDO INFORMACIÓN para lograr las correcciones necesarias que permitan el cumplimiento de metas propuestas. Es un PROCESO PERMANENTE que observa el curso de uno o varios parámetros para detectar posibles anomalías.
  111. 111. MONITOREO ❖ Para la RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN, el monitoreo hace uso de todos los métodos o metodologías a su alcance como son: estudios de casos, revisión de informes, reportes diarios, archivos de registros, resultados de grupos y cuestionarios, revisión analítica y periódica de registros clínicos, etc.
  112. 112. MONITOREO ❖ Es un ACTIVIDAD EVALUATIVA, compara lo logrado con los objetivos establecidos de antemano para un periodo de tiempo dado (diario, semanal, mensual, cuatrimestral, semestral, etc.). ❖ Modificar los planes originales, durante la ejecución, si dicha acción pareciera necesaria debido a resultados desfavorables. ❖ Provee elementos de análisis para saber por qué no se cumple con lo previsto por el servicio o establecimiento de salud.
  113. 113. ❖ Existencia de INDICADORES previamente formulados. ❖ Un estudio o línea de base (evaluación inicial). ❖ Estudio previo de necesidades. ❖ El resultado que se espera obtener de cada proceso en particular. ❖ Recabar información de manera sistemática (requiere que se registre en forma regular). ❖ Recabar información en forma selectiva de acuerdo a lo que se quiere medir. ❖ El sistema de registro debe ser fácil de usar. ❖ Se debe estar capacitado y comprometido en el proceso. REQUISITOS PARA EL MONITOREO
  114. 114. ❖ La EVALUACIÓN emplea INDICADORES como instrumentos para la realización de la evaluación integral y completa en cada una de sus etapas (estructura, proceso y resultados). ❖ Algunos indicadores son utilizados en el MONITOREO (Evaluación de Proceso), mientras que otros son usados en la evaluación in situ o posterior (Evaluación de Resultados). ❖ En los dos casos forman un elemento clave para orientar la propuesta hacia el pleno cumplimiento de los objetivos. INDICADORES
  115. 115. ❖ Habitualmente se realiza una evaluación cualitativa y/o cuantitativa: ▪ Indicadores de estructura: Miden la oferta básica del establecimiento que presta el servicio. Los más utilizados son los de accesibilidad y disponibilidad. ▪ Indicadores de proceso: Evalúan el funcionamiento y utilización del servicio/establecimiento. Los más utilizados son los relacionados con actividades, productividad, uso, utilización y calidad. ▪ Indicadores de resultados: Buscan conocer cuáles son los logros del servicio/establecimiento. Los más utilizados son los de cobertura, eficiencia y eficacia. INDICADORES
  116. 116. “Herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impactos… son medidas verificables de cambio o resultado… diseñadas para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso… con respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo… productos y alcanzando objetivos” Mondragón Pérez, 2000 INDICADORES
  117. 117. • Instrumentos destinados a simplificar, medir y comunicar acontecimientos complejos o tendencias. • Es la síntesis o reducción de realidad multidimensional. Tiene sentido si nos permite CONSTATAR UNA VARIACIÓN ENTRE UN ANTES Y UN DESPUÉS. INDICADORES
  118. 118. • No hay indicadores buenos o malos ‘per se’. Su valor dependerá de su utilidad. Si nadie utilizará una información por más alta calidad que tenga, por más esfuerzos que se haga en difundirlo, no será un ‘buen’ indicador porque no cumple ningún fin en un sistema de control. INDICADORES
  119. 119. • Los indicadores son variables que intentan medir u objetivar en forma cuantitativa o cualitativa, sucesos colectivos para así, poder respaldar acciones, políticas, evaluar logros y metas. INDICADORES
  120. 120. INDICADORES
  121. 121. EX-ANTE ANTES DURANTE POSTERIOR EX-POST Evaluación de Necesidades Evaluación de Estructura Evaluación de Proceso Evaluación de Resultados Evaluación de Impacto Análisis de Costos: Análisis Costo-Beneficio Análisis Costo-Utilidad Análisis Costo-Efectividad Accesibilidad Disponibilidad Volumen de actividades Duración media de la actividad Productividad – Rendimiento Concentración Extensión de Uso Utilización Calidad Cobertura Eficacia Eficiencia Efectividad (Impacto) INDICADORES DE EVALUACIÓN
  122. 122. INDICADORES DE PROCESO VOLUMEN DE ACTIVIDADES ❖ Acciones realizadas por los recursos (instrumentos) en el cumplimiento de los objetivos: ▪ Horas por Odontólogo semanal/mensual. ▪ Consulta (Nº de consultas odontológicas) ▪ Examen patológico (Nº de exámenes patológicos realizados) ▪ Examen radiográfico (Nº de exámenes radiográficos realizados) ▪ Nº de obturaciones realizadas. ▪ Nº de profilaxis realizadas. ▪ Nº de casos de ortodoncia, prótesis, etc.
  123. 123. INDICADORES DE PROCESO DURACIÓN MEDIA DE LA ACTIVIDAD ❖ Tiempo promedio que dura la realización de una actividad: ▪ Registro de odontograma: 10’ (según N.T.) ▪ Obturación compleja con resina: 20’ ▪ Tratamiento de conductos multiradicular (técnica manual): 50’ ▪ Tratamiento de conductos multiradicular (técnica rotatoria): 30’
  124. 124. INDICADORES DE PROCESO PRODUCTIVIDAD Y RENDIMIENTO ❖ PRODUCTIVIDAD: Es el número de actividades o servicio por unidad de recursos disponibles por unidad de tiempo. Nº de atenciones odontológicas Nº de horas odontológicas efectivas Productividad odontólogo = Nº de radiografías panorámicas Nº de horas de servicio panorámico efectivas Productividad servicio RX panorámica =
  125. 125. INDICADORES DE PROCESO PRODUCTIVIDAD Y RENDIMIENTO ❖ RENDIMIENTO: Se define como el número de actividades realizadas por unidad de recurso utilizado. Nº de tratamientos realizados Nº de sillones dentales disponibles Rendimiento sillón dental = Nº de radiografías intraorales tomadas Nº de equipos intraorales disponibles Rendimiento equipo RX intraoral =
  126. 126. INDICADORES DE PROCESO CONCENTRACIÓN ❖ Es el número promedio de los servicios recibidos por los usuarios en un período de tiempo. Se calcula dividiendo el número de unidades de servicio (o actividades) por el número de usuarios de los mismos. Nº de tratamientos implantológicos Consultantes a Implantología Nº de tratamientos ortodóncicos Consultantes a Ortodoncia Nº de paquetes preventivos realizados Nº de pacientes pediátricos con necesidad preventiva Nº de prótesis totales instaladas Nº de pacientes con necesidad protésica total
  127. 127. INDICADORES DE PROCESO EXTENSIÓN DE USO ❖ Es la proporción de la población que usa un servicio determinado en un período de tiempo. Se calcula dividiendo el número de usuarios por la población y multiplicando esto por el número sobre el cual se quiere dar la TASA. Nº de consultantes Población objetivo Nº de consultantes pediatría Población 0-13 años 1000X 1000X
  128. 128. INDICADORES DE PROCESO UTILIZACIÓN ❖ Se define como la relación entre el recurso utilizado y el recurso disponible para una actividad o por un servicio por unidad de tiempo. Nº de horas trabajadas (reales) Nº de horas contratadas Nº de horas de ortodoncia ocupadas Nº de horas de ortodoncia disponibles RECURSO INDICADOR Consulta odontológica Servicio de Ortodoncia
  129. 129. INDICADORES DE PROCESO CALIDAD ❖ Es una combinación de características humanas y tecnológicas que los servicios de salud deben poseer para poder cumplir sus objetivos. ❖ La calidad técnica se define en términos de cuatro variables: ▪ La integridad, es decir satisfacer todas las necesidades de los pacientes. ▪ Los contenidos, es hacer todo lo que se debe hacer en cada caso. ▪ La destreza, hacer bien lo que se debe de hacer. ▪ La oportunidad, hacer a tiempo y en la secuencia adecuada. ❖ Otra manera de medir la calidad es a través de la AUDITORÍA ODONTOLÓGICA. ❖ La SATISFACCIÓN con el servicio de parte de los pacientes puede ser medida con cuestionarios.
  130. 130. Matriz de Monitoreo UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA - ROBERTO BELTRÁN DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ODONTOLOGÍA SOCIAL (DAOS) MATRIZ DE MONITOREO DE ACTIVIDADES GRUPO: RESPONSABLE: OBJETIVO GENERAL: OBJETIVO ESPECÍFICO: PERIODO DE MONITOREO: FECHA DE MONITOREO: MONITOREO Nº: ACTIVIDADES META INDICADOR DE PROCESO (PRODUCTO / CUMPLIMIENTO) OPERACIONALIZACIÓN FUENTE DE VERIFICACIÓN AVANCE OBSERVADO MARCADOR OBSERVACIONES RECOMENDACIONES 1 2 3 4 MARCADORES Meta no alcanzada Meta parcialmente alcanzada Meta alcanzada
  131. 131. SUPERVISIÓN “Control para el desarrollo integral de las personas” Interacción personal (individual o grupal) a través de la cual se desarrolla un proceso de enseñanza-aprendizaje entre supervisor(es) y supervisado(s), con el propósito de generar o fortalecer capacidades orientadas a mejorar el desempeño del personal. SUPERVISIÓN
  132. 132. ❖ Es un proceso técnico-administrativo de investigación y análisis, que PERSIGUE EL DESARROLLO INTEGRAL DE LAS PERSONAS, facilita la toma de decisiones y el mejoramiento de la calidad de los servicios. ❖ Proceso de control en el que el supervisor y supervisado actúan permanentemente inmersos en un proceso de ENSEÑANZA– APRENDIZAJE. SUPERVISIÓN
  133. 133. ❖ Debe buscar el desarrollo de las personas. ❖ Debe ser participativa. ❖ Debe generar acción. ❖ Debe ser programada y comunicada con anticipación. ❖ El supervisor debe garantizar la idoneidad del proceso. SUPERVISIÓN
  134. 134. ❖ Observación activa. ❖ Entrevistas - Diálogo con el personal y con los usuarios. ❖ Reuniones de problematización – Intercambio de información. ❖ Revisión del sistema de información y análisis de datos. ❖ Investigación documentaria (lineamientos y políticas empresariales). ❖ Control de procesos in situ (logística y abastecimiento). ❖ Capacitación, formación y entrenamiento. TÉCNICAS DE SUPERVISIÓN
  135. 135. ETAPAS DE LA SUPERVISIÓN FEEDBACK RETROALIMENTACIÓN 1 2 3
  136. 136. SUPERVISIÓN ❖ Es una herramienta muy útil en todas las fases de un Proyecto/Programa, especialmente en la fase de ejecución para lograr la eficiencia, eficacia y calidad de las actividades y garantizar su adecuada ejecución. ❖ Ayuda a obtener los resultados previstos en el Plan Operativo, al descubrir a tiempo los problemas en la ejecución del plan relacionados con el desempeño del equipo, analizarlos y elegir las soluciones adecuadas.
  137. 137. SUPERVISIÓN ❖ La supervisión es muy útil para: 1. Capacitar permanentemente al equipo, para mejorar su desempeño. 2. Motivar al equipo para el desarrollo de su trabajo. 3. Mejorar la calidad técnica de la atención y la satisfacción de la población. 4. Realimentar inmediatamente al equipo y al proceso de ejecución de actividades. 5. Reorientar a tiempo la ejecución de actividades si fuere necesario.
  138. 138. SUPERVISIÓN ❖ La supervisión se puede hacer usando varias técnicas, dependiendo de los recursos, el tiempo, los sistemas de información, la importancia de la calidad técnica, el momento o fase de desarrollo de un programa, proyecto o servicio de salud.
  139. 139. Evaluación de Resultados e Impacto
  140. 140. Enfoque Integral de la Evaluación
  141. 141. Enfoque Integral de la Evaluación
  142. 142. Enfoque Integral de la Evaluación
  143. 143. Evaluación de Procesos (Monitoreo y Supervisión) EVALUACIÓN DE RESULTADOS E IMPACTO Evaluación de Necesidades y Estructura Enfoque Integral de la Evaluación
  144. 144. EVALUACIÓN ❖ Proceso que busca determinar los efectos y los impactos (esperados e inesperados) del proyecto/programa, en relación a las metas definidas a nivel de Propósito y Resultados, tomando en consideración los Supuestos señalados en el marco lógico.
  145. 145. EVALUACIÓN ❖ REVISIÓN FINAL que se hace del desarrollo de las actividades del proyecto/programa, para determinar los logros alcanzados y el impacto generado en la comunidad, en términos de conducta colectiva, atención a sus necesidades y requerimientos, o solución del problema identificado, con el propósito de hacer comparaciones con los planteamientos iniciales en términos de objetivos, y así reorientar el proyecto/programa, caso de ser necesario.
  146. 146. EVALUACIÓN ❖ Se considera la ETAPA FINAL del Ciclo del Proyecto, aun cuando en realidad se trata de un análisis trasversal que ocurre, básicamente, durante todo el ciclo, e incluso, después de varios años de completada la ejecución.
  147. 147. EVALUACIÓN ❖ El elemento básico de la definición gira en torno a la valoración de una intervención, comparando lo realizado (situación real) con lo programado (situación prevista), cuantificando la diferencia y analizando su causa. Se trata, en concreto, de un proceso de comparación. Este proceso debe ser objeto de una planificación, al igual que el Monitoreo, cuyas acciones se concretan en el Plan de Monitoreo y Evaluación (PME).
  148. 148. EVALUACIÓN ❖ Eade, D. y Williams, S. (1995) consideran los siguientes beneficios o utilidades de una evaluación: 1. Ayudar a aconsejar a los que toman decisiones y a mostrar el camino. 2. Ayudar a entender lo que funciona mejor de modo de usar recursos del modo más efectivo. 3. Reconsidera, a la luz de la experiencia, la validez de los supuestos de la Matriz de Planificación. 4. Indica qué puntos de vista internos pueden ser ofrecidos para mejorar una práctica y una política de desarrollo más amplia.
  149. 149. EVALUACIÓN ❖ En los PROYECTOS COMUNITARIOS la evaluación debe ser PARTICIPATIVA, en la medida que la responsabilidad no recae tanto o solamente en los responsables del proyecto/programa, sino que es compartida con los propios beneficiarios, quienes constituyen el agente principal en la recolección de datos y su interpretación, y en la proyección de las recomendaciones para el futuro. De esta forma, se pretende reducir a un mínimo la distancia existente entre el evaluador y los beneficiarios.
  150. 150. EVALUACIÓN “Medición de resultados” Proceso de valoración crítica, en forma periódica, sistemática y objetiva de las actividades desarrolladas en una organización. EVALUACIÓN
  151. 151. ❖ Michael Quinn Patton en su obra “Practical Evaluation” (1982) define EVALUACIÓN como la “Recolección sistemática de información acerca de actividades, características y resultados de programas, personal y productos para su uso por personas específicas, para reducir incertidumbres, mejorar la eficiencia y tomar decisiones relacionadas con lo que esos programas, personal o productos están haciendo y lo que están afectando”. EVALUACIÓN
  152. 152. ❖ Es un escrutinio sistemático y objetivo de las dimensiones de diseño, ejecución y resultados de un programa de gestión y desarrollo, plan empresarial y/o proyecto de negocio, ya sea que se encuentre en ejecución o haya culminado alguna etapa estratégica. ❖ Determina la pertinencia y logro de objetivos, la eficiencia de la ejecución, el impacto de las acciones desarrolladas, la cobertura real y la sostenibilidad de los resultados. EVALUACIÓN
  153. 153. ❖ Tal como se concibe actualmente -en líneas bastante generales-, trata fundamentalmente de contrastar las ACTIVIDADES PROGRAMADAS versus las ACTIVIDADES REALIZADAS y medir -luego de un periodo de tiempo determinado y específico- su EFECTIVIDAD expresada como el cambio producto de la gestión o intervención. EVALUACIÓN
  154. 154. ❖ Evaluación de cobertura de campaña odontológica. ❖ Evaluación de rendimiento de materiales (eficiencia). ❖ Evaluación del desempeño del personal (Feedback 360°). ❖ Evaluación y selección de proveedores dentales. ❖ Evaluación de programa de intervención odontológica. ❖ Evaluación económica de estados financieros al cierre de año. ❖ Evaluación de tratamientos odontológicos realizados. ❖ Evaluación de programa de capacitación del personal. EVALUACIÓN
  155. 155. Evaluación de Resultados ❖ También conocida como EVALUACIÓN POST, corresponde con la finalización inmediata de la ejecución del proyecto/programa, detectando, registrando y analizando los resultados inmediatos esperados (en caso negativo: ¿por qué?). ❖ Es la apreciación sistemática y objetiva de un proyecto/programa concluido, su diseño, implementación y resultados. El objetivo es determinar la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos, la eficiencia, eficacia, el impacto y la sostenibilidad del desarrollo.
  156. 156. EX-ANTE ANTES DURANTE POSTERIOR EX-POST Evaluación de Necesidades Evaluación de Estructura Evaluación de Proceso Evaluación de Resultados Evaluación de Impacto Análisis de Costos: Análisis Costo-Beneficio Análisis Costo-Utilidad Análisis Costo-Efectividad Accesibilidad Disponibilidad Volumen de actividades Duración media de la actividad Productividad – Rendimiento Concentración Extensión de Uso Utilización Calidad Cobertura Eficacia Eficiencia Efectividad (Impacto) INDICADORES DE EVALUACIÓN
  157. 157. INDICADORES DE RESULTADOS COBERTURA ❖ Es la proporción de personas con necesidades de servicios de salud que reciben atención para tales necesidades. Se determina la TASA DE COBERTURA dividiendo el número de personas que hacen uso de un determinado servicio o atención por el número de personas que tienen esas necesidades o que requieren atención. Nº de tratamientos de conductos realizados Nº piezas con necesidad de endodoncia 100X Atención Endodoncia = Nº de prótesis totales instaladas Nº pacientes con necesidad de prótesis total 100X Atención Prótesis Total =
  158. 158. INDICADORES DE RESULTADOS EFICACIA ❖ Se define como el logro del objetivo del servicio sobre los usuarios del mismo. Para cuantificar la eficacia se requiere definir claramente el resultado deseado con el servicio. Nº de gestantes con DTB Nº gestantes tratadas 100X Desinfección Total de la Boca (DTB) = Nº de pacientes con ABO Nº pacientes tratados 100X Alta Básica Odontológica (ABO) =
  159. 159. INDICADORES DE RESULTADOS EFICIENCIA ❖ Muestra la relación entre los efectos de un programa o servicio de salud y los gastos correspondientes de recursos e insumos. Costo del Programa de Fluorización Nº de niños fluorizados Programa de fluorización en niños = Costo del Servicio de Despistaje de Ca Nº pacientes con despistaje Servicio de despistaje ce cáncer bucal =
  160. 160. Matriz de Evaluación UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA - ROBERTO BELTRÁN DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ODONTOLOGÍA SOCIAL (DAOS) MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS GRUPO: RESPONSABLE: OBJETIVO GENERAL: OBJETIVO ESPECÍFICO: PERIODO DE EVALUACIÓN: FECHA DE EVALUACIÓN: EVALUACIÓN Nº: OBJETIVOS META INDICADOR DE RESULTADO (EFECTO / IMPACTO) OPERACIONALIZACIÓN FUENTE DE VERIFICACIÓN RESULTADO OBTENIDO MARCADOR ANÁLSIS CONCLUSIONES MARCADORES Meta no alcanzada Meta parcialmente alcanzada Meta alcanzada
  161. 161. Programas Sociales CARACTERÍSTICAS BÁSICAS ❖ Partimos por distinguir dos tipos básicos o modelos ideales: ▪ PROGRAMAS PROTECTORES (Programas Asistenciales) ▪ PROGRAMAS HABILITADORES (Programas de Incubación de Emprendimientos) ❖ En la práctica diversos programas sociales incluyen componentes tanto protectores como habilitadores, conformando un “tipo intermedio” o Programa Mixto.
  162. 162. Programas Sociales CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
  163. 163. Programas Sociales INDICADORES DE GESTIÓN ❖ Un aspecto adicional en la caracterización propuesta son los principios de gestión que deben aplicarse a cada tipo de Programa Social. ❖ Pueden considerarse como principios: ▪ Eficiencia (relación costo/resultado) ▪ Eficacia (logro de resultados y metas) ▪ Equidad (no discriminación) ▪ Sostenibilidad (continuidad sin apoyo técnico y financiamiento externo)
  164. 164. Programas Sociales INDICADORES DE GESTIÓN
  165. 165. Programas Sociales ❖ Los PROGRAMAS PROTECTORES buscan reducir la vulnerabilidad y la pérdida de capacidades humanas o patrimonio. Por tanto la población meta debe fijarse en función de su grado de vulnerabilidad, ya sea en función de su ciclo de vida (ver sección siguiente) o de circunstancias adversas (desastres naturales o crisis familiares; desempleo prolongado, enfermedades crónicas o discapacitadoras).
  166. 166. Programas Sociales ❖ Los PROGRAMAS HABILITADORES buscan reforzar capacidades para aprovechar oportunidades económicas o de diverso tipo. Por tanto se orientan mayormente a personas en su ciclo de vida intermedio (jóvenes y adultos en capacidad productiva) que con sus propios medios no podrían acceder a la capacitación o recursos (por ejemplo crédito, conectividad) que le permitan aprovechar estas oportunidades.
  167. 167. Evaluación y Control de los Procesos de Gestión de Programas Sociales EFICIENCIA ❖ En cuanto a la eficiencia en los programas protectores, ésta depende principalmente del diseño cuidadoso del mismo y de aprovechar economías de escala (por ejemplo en campañas de difusión de salud preventiva, vacunación, seguridad ciudadana, prevención de desastres, etc.). ❖ En el caso de los programas habilitadores, la eficiencia no depende sólo del programa, sino de las aptitudes previas de los involucrados. El aprovechar las oportunidades requiere un mayor involucramiento del participante. Asimismo, las economías de escala son menos importantes pues se trata de transferir conocimientos y capacidades y no recursos físicos.
  168. 168. Evaluación y Control de los Procesos de Gestión de Programas Sociales EFICACIA ❖ Los programas protectores se orientan a mitigar o prevenir efectos indeseados (enfermedades, desnutrición, pérdida de activos, etc.), por tanto sus indicadores de eficacia deben medir la recuperación y/o prevención (descenso en las tasas de morbilidad y de niños con desnutrición crónica, porcentaje de niños vacunados, mitigación de desastres naturales, porcentaje de asegurados, etc.). ❖ Los programas habilitadores buscan incidir en las capacidades para mejorar el acceso a oportunidades. Por ello, su eficacia debe medirse no sólo por las capacidades incrementadas (número de cursos y participantes, becas otorgadas u obras productivas construidas, etc.) sino también por el uso que los beneficiarios hagan de estas capacidades para aprovechar oportunidades de mercado y trabajo.
  169. 169. Evaluación y Control de los Procesos de Gestión de Programas Sociales EQUIDAD ❖ En cuanto a la equidad, ésta es endógena al diseño de los programas protectores y depende de la calidad de los instrumentos y criterios de focalización, pues se trata de atender a los grupos más vulnerables. En la medida en que la vulnerabilidad es específica por contexto y características individuales, los instrumentos de selección de zonas y personas (o familias) deben ser más precisos que en el caso de los programas habilitadores en los que la auto-selección juega un papel mayor. Por ello, los problemas de sub-cobertura y filtración tienden a ser mayores en los programas protectores. ❖ La equidad en el caso de los habilitadores, si bien puede depender de los filtros de selección iniciales, dependerá, asimismo, del aprovechamiento individual de las nuevas capacidades y oportunidades. Por ello estos programas son, en el buen sentido de la palabra, menos equitativos.
  170. 170. Evaluación y Control de los Procesos de Gestión de Programas Sociales SOSTENIBILIDAD ❖ Los programas protectores son en general menos sostenibles que los habilitadores en la medida en que requieren un esfuerzo externo sostenido en cuanto a recursos humanos y financieros. Para mejorar su sostenibilidad estos programas necesitan desarrollar estrategias de prevención y promoción como es el caso en salud pública con las campañas de vacunación, de lavado de manos, de prevención del SIDA y de las infecciones de transmisión sexual, etc. Otro ejemplo es el de las medidas de prevención de desastres naturales como la reforestación de pendientes, viviendas antisísmicas, encauzamiento de ríos, etc.
  171. 171. Evaluación y Control de los Procesos de Gestión de Programas Sociales
  172. 172. Evaluación y Control de los Procesos de Gestión de Programas Sociales
  173. 173. Evaluación y Control de los Procesos de Gestión de Programas Sociales
  174. 174. Evaluación Ex-Post ❖ Se realiza una vez terminada la ejecución del proyecto/programa, sobre la base de datos reales, para medir el nivel de logro del Propósito definido en la Matriz de Planificación del Proyecto, o tiempo después (meses, años) de haber concluido la ejecución para medir el Fin descrito en dicha matriz, respecto a los resultados, tanto mediatos, como alejados, consolidados en el tiempo (1 a 3 años), por lo que también se le conoce como EVALUACIÓN DE PRODUCTO.
  175. 175. Evaluación Ex-Post ❖ Se orienta a verificar el grado de logro de objetivos y metas formulados en el proyecto. Consiste en la sistematización y explicación de resultados acumulados en base a los siguientes indicadores: ▪ Cobertura ▪ Focalización ▪ Eficacia ▪ Eficiencia ▪ Efectos ▪ Impacto ▪ Relación costos / impacto La Evaluación Ex–Post incluye a la Evaluación de Impacto y al Monitoreo
  176. 176. Evaluación de Impacto ❖ Se basa en el hecho de que la valoración de los efectos del proyecto/programa, el cumplimiento efectivo de sus objetivos, así como la capacidad de la comunidad para mantener los beneficios en el tiempo, sólo podrán ser analizados con rigor, en un momento posterior a su finalización. ❖ IMPACTO: El impacto de un proyecto o programa social es la magnitud cuantitativa del cambio en el problema de la población objetivo, como resultado de la entrega de productos (bienes o servicios) a la misma. Es el valor agregado del proyecto.
  177. 177. Evaluación de Impacto ❖ Resulta de comparar la línea de base con la línea de comparación. Esto es, comparar el estado "inicial" de la población objetivo con el estado existente después de un tiempo de operación del proyecto/programa, controlando la incidencia de factores externos que pudieran contribuir a la “explicación” del cambio.
  178. 178. ❖ Es algo que se EXPERIMENTA o SIENTE (de manera real o percibida) un individuo, grupo social o unidad económica. Es el EFECTO DE UNA ACCIÓN (o falta de acción) y puede ser tanto positivo como negativo. Impacto social es todo aquello que afecta a las personas. Es algo que se experimenta o se siente, en el sentido perceptual (cognitivo) o corporal (físico) a todos los niveles. Impacto Social
  179. 179. ❖ Es un proceso de gestión, no un producto. Es relevante PARA TODAS LAS FASES DEL PROYECTO ya que es un proceso que puede contribuir enormemente a GARANTIZAR EL LOGRO DE BENEFICIOS. ❖ Ayuda a identificar temas clave desde la perspectiva de aquellos con potencial para verse impactados por los proyectos; predecir y anticipar cambios; e ingresar este entendimiento a sistemas y estrategias en curso para responder de manera proactiva a las consecuencias del desarrollo. Evaluación del Impacto Social
  180. 180. Evaluación del Impacto Social
  181. 181. ❖ Puede ser vista desde la perspectiva de conocer la contribución de la propuesta para modificar las variables que contribuyen a explicar el problema de salud estomatológica que intenta resolver (caries dental, enfermedad periodontal, edentulismo, acceso a servicios, etc.) en relación a la calidad de vida y su interrelación con la salud integral del individuo. Evaluación de Impacto
  182. 182. EX-ANTE ANTES DURANTE POSTERIOR EX-POST Evaluación de Necesidades Evaluación de Estructura Evaluación de Proceso Evaluación de Resultados Evaluación de Impacto Análisis de Costos: Análisis Costo-Beneficio Análisis Costo-Utilidad Análisis Costo-Efectividad Accesibilidad Disponibilidad Volumen de actividades Duración media de la actividad Productividad – Rendimiento Concentración Extensión de Uso Utilización Calidad Cobertura Eficacia Eficiencia Efectividad (Impacto) INDICADORES DE EVALUACIÓN
  183. 183. INDICADORES DE RESULTADOS EFECTIVIDAD ❖ Se define como el resultado de las acciones de salud o de los servicios sobre la población objeto de los mismos. ❖ El ejemplo clásico es el cambio en la prevalencia de caries (%) de una persona o una población luego de la atención de un servicio, programa o campaña. Prevalencia Inicial – Prevalencia Actual Prevalencia Inicial 100X Prevalencia de caries dental =
  184. 184. AUDITORÍA SOCIAL ❖ Constituye el PROCESO que una empresa u organización realiza, con ánimo de PRESENTAR BALANCE DE SU ACCIÓN SOCIAL y el COMPORTAMIENTO ÉTICO, en relación a sus OBJETIVOS y a los de terceros directa o indirectamente implicados.
  185. 185. AUDITORÍA SOCIAL ❖ Permite EVALUAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS POR LOS PROGRAMAS Y PROYECTOS, el COMPORTAMIENTO ÉTICO EN EL PROCESO y el USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS, TÉCNICOS Y HUMANOS.
  186. 186. AUDITORÍA SOCIAL ❖ Es el PROCESO mediante el cual UNA ORGANIZACIÓN ANALIZA SU ACTUAR SOCIAL y es considerada como una HERRAMIENTA importante en la formulación y ejecución del compromiso social. ❖ Se relaciona con el proceso de investigación y evaluación de la RESPONSABILIDAD SOCIAL de la organización para con grupos de personas que tienen relación con ella: clientes, empleados, dueños, proveedores y comunidad en general.
  187. 187. AUDITORÍA SOCIAL La Auditoría Social es una forma de servir a la comunidad
  188. 188. AUDITORÍA SOCIAL (Sector Privado) ❖ Cada vez son más numerosas las EMPRESAS que desean asumir plenamente su RESPONSABILIDAD SOCIAL (prácticas honestas, transparencia de gestión, armonía con el ambiente exterior, etc.). ❖ En dicho contexto, la Auditoría Social es un INSTRUMENTO que permite integrar de manera estructurada los diferentes aspectos en la gestión cotidiana de la empresa.
  189. 189. ❖ Es un PROCESO DE APRENDIZAJE que puede ser integrado en el ciclo normal de la planificación, de la evaluación y de la elaboración de informes y de alguna manera puede constituirse en un trampolín para el progreso, el compromiso, la comunicación y la identidad. ❖ Se aplica sobre PROGRAMAS o PROYECTOS de intervención, extensión, responsabilidad social o especiales, con el objetivo de contrastar el desarrollo de actividades en relación a lo previamente planificado, acordado o contratado como parte de servicios específicos. AUDITORÍA SOCIAL (Sector Privado)
  190. 190. ❖ La Auditoria Social es básicamente: 1. Una herramienta de gestión interna en nuestras manos, a la medida y controlada por nuestra propia entidad. 2. A través de un proceso de observación sobre lo que hacemos. 3. Para evaluar los objetivos marcados. 4. Durante un periodo de tiempo determinado, al mismo tiempo que se van realizando esos objetivos. 5. Con un método de autoevaluación que implica a todas las personas que tienen algo que ver con los objetivos de la entidad. 6. Un compromiso de rendir cuentas, informar y ser transparente con el entorno social donde se convive. 7. Una actitud de revisión sobre nuestro impacto social y nuestro comportamiento ético. AUDITORÍA SOCIAL (Sector Privado)
  191. 191. ELEMENTOS NECESARIOS ❖ Existen 8 elementos fundamentales en el proceso de Auditoría Social sin los cuales es muy difícil que se lleve a cabo con el debido rigor: 1. La medición a través de indicadores cualitativos y cuantitativos de los servicios o productos que realizamos, evaluando su coherencia con los fines sociales, económicos y medioambientales. 2. El diálogo y la implicación de todas las personas que tienen algo que ver con la entidad y sus actividades. 3. La medición del impacto real en el entorno, las articulaciones, coordinaciones y la calidad de las relaciones con el tejido socioeconómico del territorio donde se actúa. AUDITORÍA SOCIAL (Sector Privado)
  192. 192. ELEMENTOS NECESARIOS ❖ Existen 8 elementos fundamentales en el proceso de Auditoría Social sin los cuales es muy difícil que se lleve a cabo con el debido rigor: 4. La observación, escucha, reflexión y análisis de los objetivos marcados, acompañando su realización durante el periodo de tiempo que se haya fijado para conseguirlos. 5. La referencia al contexto y al conjunto de las entidades que realizan tareas similares para ver si estamos en sintonía y tener un punto de comparación. 6. La elaboración de los informes necesarios durante todo el proceso, que propongan mejoras y la memoria final dando fe de todo lo analizado. AUDITORÍA SOCIAL (Sector Privado)
  193. 193. ELEMENTOS NECESARIOS ❖ Existen 8 elementos fundamentales en el proceso de Auditoría Social sin los cuales es muy difícil que se lleve a cabo con el debido rigor: 7. La presencia externa que de fe de la veracidad del método y de la representatividad de los diversas personas implicadas, dando más legitimidad al proceso. 8. El proceso dirigido y coordinado por un equipo responsable con representación de todos los diversos actores que participan de las actividades y objetivos de la entidad. AUDITORÍA SOCIAL (Sector Privado)
  194. 194. ❖ ¿Qué se debe auditar? ▪ Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido los deberes y atribuciones que les han sido asignadas. ▪ Determinar el cumplimiento de los objetivos y metas del programa, la pertinencia de su establecimiento, los factores que influyen en su consecución y nudos críticos. Auditoría Social de Proyectos, Programas, Planes o Servicios de Salud
  195. 195. Auditoría Social de Proyectos, Programas, Planes o Servicios de Salud ❖ ¿Qué se debe auditar? ▪ Calificar la calidad de los servicios prestados, dentro de las actividades que contempla el programa para lograr sus objetivos. ▪ Identificar la magnitud de la articulación existente entre los diferentes componentes de la organización del servicio. ▪ Evaluar la calidad y confiabilidad de las informaciones presentadas sobre las operaciones y resultados de la administración del programa.
  196. 196. ❖ ¿Qué se debe auditar? ▪ Constatar el cumplimiento de las disposiciones legales, normas y procedimientos establecidos en el marco operativo de la institución. ▪ Determinar el grado de calidad de los bienes adquiridos. ▪ Emitir opinión sobre los presupuestos asignados de acuerdo a los objetivos y metas, y los estados contables y financieros. Auditoría Social de Proyectos, Programas, Planes o Servicios de Salud
  197. 197. ❖ ¿Qué se debe auditar? ▪ Mantener control sobre el conjunto de mecanismos y procedimientos establecidos para asegurar la eficacia de sus operaciones. ▪ Fomentar la cultura de evaluación de la gestión, del desempeño y la rendición de cuentas en función de los resultados esperados y de la consideración de esta como parte del ciclo del programa. Auditoría Social de Proyectos, Programas, Planes o Servicios de Salud
  198. 198. ❖ ¿Cómo llevar a cabo la auditoría? ▪ Elaborar e instrumentar una planificación de actividades, darla a conocer a los actores involucrados y respetarla en todas sus partes. ▪ Utilizar una metodología elaborada específicamente para el programa en cuestión. ▪ Construir en la etapa de planificación los indicadores de evaluación del programa. Auditoría Social de Proyectos, Programas, Planes o Servicios de Salud
  199. 199. ❖ ¿Cómo llevar a cabo la auditoría? ▪ Ejecutar la acción con personal formado en la materia que atiende el programa, capacitado y debidamente informado sobre la organización de la institución y de los detalles del programa, sus objetivos, metas, actividades y recursos. ▪ Concentrar la evaluación en los aspectos prioritarios del proceso a auditar. ▪ Disponer de libre acceso a la información del programa a auditar. Auditoría Social de Proyectos, Programas, Planes o Servicios de Salud
  200. 200. ❖ ¿Cómo llevar a cabo la auditoría? ▪ Verificar y registrar los hechos y evidencias (positivas y negativas). ▪ Disponer y utilizar el tiempo adecuado para la realización de la planificación propuesta. ▪ Crear un ambiente de trato con el personal involucrado que facilite la comunicación y de cabida a la flexibilidad para atender imponderados. Auditoría Social de Proyectos, Programas, Planes o Servicios de Salud
  201. 201. Auditoría Social
  202. 202. Auditoría Social
  203. 203. Auditoría Social
  204. 204. Auditoría Social
  205. 205. Auditoría Social
  206. 206. Auditoría Social
  207. 207. Auditoría Social
  208. 208. Auditoría Social
  209. 209. Auditoría Social SIETE PASOS DEL PROCESO LÓGICO DE AUDITORÍA SOCIAL 1. Definición del “objeto” (o materia) sujeto de auditoría social. 2. Planificación y organización del trabajo. 3. Recolección de la información y documentación. 4. Análisis de la información. 5. Reajuste de la planificación y presentación. 6. Elaboración de informes. 7. Socialización de resultados.
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