Trabajo de investigación de ingeniería de la industria automotriz i

Ingeniería en la Industria Automotriz I
Ciclo Lectivo 2012

Trabajo Práctico Nº1 – Fusión de Daimler Benz y Chrysler

Fecha de Presentación: / /

Fecha de aprobación: / /

Firma Profesor / JTP:

Profesor: Ing. Marcelo Stefanoni

Jefe de TP: Ing. Leandro Brandi

Tutora en competencias comunicativas: Susana Escobar

Grupo de Trabajo:

Jorge Héctor Rodríguez Bazalar
1º 1ª Legajo Nº 17063

Caso: La Fusión Daimler-Chrysler. ¿Un nuevo orden mundial?

Cuadro comparativo
Daimler – Chrysler Renault – Nissan
Área Económica
Costosa compra de Chrysler por parte de Daimler. Compra barata de Nissan por parte de Renault.
US$ 3 mil millones / año en logística. Con plataforma común reducen y reagrupan compras
Retiro de inversiones en todo el mundo ahorrando US$ 1,9 mil millones de 1999 al 2002.
“favoreciendo” a Daimler. Inversión original deUS$ 5,400 millones
Reducción de operaciones de 35 a 23. Renault-Nissan, valía US$18,400 millones marzo 2004
US$ 48 000 millones en desarrollar 64 modelos en Del 36.6% pasa al 44.4% en el 2003 (acciones de Renault
5 años . en Nissan)
Standard & Poors retiro de Índice 500 Ex-ejecutivo Renault, Patrick Pelata: "el mayor retorno
Inversión USA en DaimlerChrysler bajó del 44% al sobre la inversión de toda la historia de la industria".
25%. 2004 las utilidades por US$ 7,600 millones.
Acciones caen en EE.UU. de US$ 108,6 a US$ 85. Margen operativo del 11% el más alto de la industria
Demora en presentar balances en EE.UU. automotriz.
Área Social
Estilo administrativo del alemán Juergen Cumplimiento estricto de fusión entre iguales.
Schrempp contrario a la cultura alemana Desarrollaron capacidad de compartir conocimientos
tradicional. con confianza y apertura mental.
Proceso de evaluación (‘due diligence’) más Capital social traducido redes sociales valiosas entre
convencional. ambas empresas.
Impresión de empleados de Chrysler de Proceso de iniciación social de seis meses experimentó
apropiación por parte de Daimler. una real de colaboración social y se concentraron en
Robert Eaton, impulsor norteamericano de la hallar sinergias con base en fortalezas pasadas y
fusión se retira del escenario. presentes en vez de imaginar juntos un futuro
compartido.
Área Tecnológica
Autos Chrysler con tracción delantera y Daimler Compromiso decidido en compartir plantas,
con tracción trasera causan altos costos de plataformas, motores, componentes, accesorios y cajas
adaptación. de cambios en la mayoría de sus modelos.
Mercedes tiene producción altamente integrada y
Chrysler recurre más a la subcontratación.


Conclusión
Renault-Nissan apostaron por el respeto a la personalidad y variedad, dejando la opción de
concentrarse en las intersecciones producidas por una clara propuesta de desarrollo conjunto y
desarrollarlas en un clima de promoción de la integración.

Daimler-Chrysler fracasa en esta fusión al no estar capacitada para manejar esta interculturalidad,
la misma que se pretendió solucionar con disposiciones frías y de ejecución directa basadas en
amplios estudios de desarrollo estratégico sin tomar en cuenta el factor humano.


RENAULT NISSAN: LA ALIANZA INIMAGINABLE

El Profesor Piero Morosini preparó este caso como base para una discusión en el salón de clase,
más que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación organizativa y/o de negocios.

Fue a finales de marzo de 1999 cuando el entonces vicepresidente de General Motors, Bob Lutz, se
enteró de que Renault, el fabricante de automóviles francés, había adquirido el 36.6 por ciento de
la firma japonesa Nissan por $5,400 millones de dólares, a fin de crear una alianza entre ambas
empresas. Su respuesta a un periodista se hizo famosa:

A Renault le iría mejor si comprara $5 mil millones de dólares en lingotes de oro, los colocara en un
contenedor y luego lo arrojara en la mitad del Pacífico. (1)

Bob Lutz no era el único en ver con tanto escepticismo la fusión entre dos empresas de naciones
tan diferentes culturalmente como Japón y Francia. En efecto, tanto la prensa financiera
internacional, como numerosos ejecutivos, académicos y consultores de todo el mundo compartían
unánimemente este pesimismo. Algunos comentarios acerca de la alianza resaltaban
memorablemente sus mayores preocupaciones:

Mucho se ha escrito acerca del choque cultural entre Daimler y Chrysler [dos compañías
automovilísticas que se habían fusionado en mayo de 1998] pero eso es nada comparado con
Nissan y Renault. En el fondo, ambas compañías son nacionalistas y patrióticas y cada una cree que
su forma de hacer las cosas es la adecuada. El primer o segundo año, mientras se acoplan, será un
período bastante difícil. Dos mulas no pueden transformarse en un caballo de carreras. Hubiera
preferido que Renault adquiriera el 51 por ciento aún si ello significara tener que asumir la deuda
financiera de Nissan. Así, Renault se hubiera podido convertir en el verdadero jefe e imponer una
dirección firme, en vez de tener que negociar.

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Los contribuyentes franceses podrían terminar pagando la factura de Renault, cuyos altos directivos
quizás fueron cegados por el brillo de su propia visión. Hasta los observadores más optimistas
estiman que el horizonte de pagos — asumiendo que esta alianza pueda superar sus enormes
obstáculos de gestión y culturales – será a largo plazo, no a corto plazo. (2) Las principales teorías
de gestión sugieren que un gran porcentaje de las fusiones, adquisiciones y alianzas está destinado
al fracaso, y en 1999 Renault y Nissan no eran exactamente los jugadores más sobresalientes de la
industria automotriz. Por un lado, Renault apenas acababa de salir de la liga de perdedores de esta
industria al cabo de una increíble reorganización que transformó pérdidas de $680 millones de
dólares en 1996 en utilidades de $1.65 mil millones de dólares en 1998 y 1999. Al mismo tiempo,
Renault aún se recuperaba del notorio fracaso de su intento de fusión con la sueca Volvo en 1995.
Siendo un fabricante de vehículos claramente francés y europeo, Renault nunca había participado
en una operación de escala mundial. En 1998 la empresa no vendió un solo vehículo en los EE.UU. y
únicamente 2,476 unidades en Japón, los dos mercados de automóviles más grandes del mundo.
Por otro lado, en 1999 Nissan se encontraba técnicamente en bancarrota. La empresa había
perdido dinero y participación del mercado ininterrumpidamente desde 1991, período durante el
cual su producción de autos había disminuido en 600.000 unidades. Esto último significaba que las
fábricas de Nissan estaban operando a un 53% de su capacidad en 1999. Contando con uno de los
portafolios de productos más viejos de la industria, Nissan tenía diez veces el número de
proveedores y cuatro veces el número de plataformas de producción de Ford y Volkswagen,
respectivamente. Su enorme deuda de $20 mil millones de dólares era más comparable a la de un
país emergente que a la de un gran fabricante de automóviles. Nissan y Renault eran compañías
complementarias tanto desde el punto de vista geográfico como funcional. Por un lado, Renault
exhibía excelencia en el mercadeo y el diseño de sus productos, así como una fuerte presencia en
Europa y América Latina. Nissan, por otro lado, era muy fuerte en ingeniería con una sólida
presencia en los mercados de Japón, América del Norte y Asia. Sin embargo, ambas empresas no
tenían ninguna experiencia trabajando juntas. Para complicar las cosas aún más, en marzo de 1999
el Estado francés controlaba el 44 por ciento de las acciones de Renault, mientras que Nissan - el
segundo fabricante de automóviles de Japón después de Toyota - era un símbolo genuinamente
emblemático de la potencia industrial de ese país. No sorprendió que, después de que la alianza
con Nissan fuera anunciada públicamente, las acciones de Renault cayeran y que tres agencias
calificadoras de riesgo internacionales emitieran comentarios negativos acerca de la deuda de la
empresa. Fue durante una tarde soleada de mediados de marzo de 2004, en París, casi cinco años
después de que la alianza Renault-Nissan hubiera sido tan universalmente censurada, que el
presidente de Renault, Louis Schweitzer, preparó su jubilación. Sentado cómodamente en el
escritorio de su oficina situada en la sede principal de Renault, Schweitzer dijo a un periodista:


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El futuro es promisorio. Está claro que tenemos todas las piezas requeridas para crecer en su lugar
[...] Renault-Nissan ha sido un éxito increíble y en muchas formas inesperado [...] Algún día — eso
espero — Nissan quizás pueda ayudar [a Renault a reingresar] al mercado de los Estados Unidos. (3)
La inversión original de $5,400 millones de dólares que Renault había hecho en Nissan, valía
$18,400 millones en marzo de 2004, suma que hizo del 36.6 por ciento que Renault tenía en Nissan
(y que el fabricante de autos francés había incrementado al 44.4 por ciento en el 2003) una
inversión cuyo importe superaba el valor total de mercado de la propia Renault. El director para
Europa de Nissan (y ex-ejecutivo de Renault), Patrick Pelata, describió este espectacular logro
simplemente como: "el mayor retorno sobre la inversión de toda la historia de la industria
automotriz". En efecto, en el 2004 las utilidades de la empresa japonesa ascendían a $7,600
millones de dólares y su margen operativo del 11% era el más alto de la industria automotriz. No
era pues de sorprenderse que en marzo del 2004 la alianza Renault-Nissan fuese universalmente
considerada como un modelo decididamente exitoso por parte de sus competidores así como por
analistas y escuelas de administración alrededor del mundo.

II. La etapa de iniciación social de la alianza

Un observador escribió a comienzos del 2.004: En marzo de 1999, la alianza Renault-Nissan fue
anunciada como 'un matrimonio de dos personajes desesperados'. Una descripción más precisa, sin
embargo, debería haberla anunciado como la iniciación de un período de [tinkunacuy] corporativo
dirigido hacia la conclusión de un matrimonio de largo plazo (4) Este observador se refería al
término Tinkunacuy, palabra del lenguaje Quechua referida a una tradicional práctica conyugal de
iniciación social de las milenarias civilizaciones andinas del antiguo Perú. En ciertas comunidades
andinas, cuando una pareja joven planea casarse, viven juntos durante varios meses previamente al
matrimonio. Si la experiencia satisface a ambas partes, éstas proceden a casarse. En caso contrario,
la pareja deja de lado sus propósitos matrimoniales para separarse y convertirse de nuevo en
solteros listos para entablar tinkunacuy con otra pareja de la comunidad. (5) La experiencia del
tinkunacuy es más amplia y profunda de lo que pudiera aparecer a un observador desapercibido.
Tanto la pareja, como la comunidad a la que ambos pertenecen esperan que ambos se preparen
mental y emocionalmente de antemano para casarse. Así, la pareja da lo mejor de sí misma de
manera abierta, honesta y respetuosa, para vivir juntos con éxito y compartir sus sueños como si ya
estuvieran casados. De este modo, el tinkunacuy resuelve para los andinos la universal paradoja de
crear relaciones conyugales sólidas entre personas que a veces se revelan muy diferentes. Por un
lado, la pareja tiene la oportunidad de compartir y construir sus sueños. Por otro lado, ambas
partes llegan a conocerse y tomar riesgos viviendo cotidianamente y aprendiendo a cooperar para
afrontar las incertidumbres de la vida en pareja, antes de comprometerse en un lazo eterno. Entre
julio y diciembre de 1998, los altos ejecutivos de Renault y Nissan (junto con un selecto número de

gerentes de ambas empresas) llevaron a cabo un experimento de seis meses de duración
consistente en trabajar juntos con el fin de forjar una alianza formal entre las dos empresas. Lo que
hicieron estas empresas durante este período de iniciación social explica en gran parte el éxito
posterior de su alianza. En junio de 1998 Schweitzer, presidente de Renault - desoyendo el consejo
de algunos asesores bancarios que aconsejaban negociaciones indirectas - le escribió al presidente
de Nissan, Yoshikazu Hanawa, proponiéndole un amplio acuerdo de cooperación estratégica.
Schweitzer envió una carta similar al presidente de Mitsubishi Motor Cars (MMC). A diferencia de
MMC, Hanawa respondió con rapidez y entusiasmo. Un equipo interno bosquejó el marco de
trabajo cooperativo para ambas compañías en julio de 1998. Schweitzer y Hanawa se reunieron una
docena de veces durante los meses posteriores a estos contactos iniciales a fin de aprender a
conocerse mejor e imaginar una alianza futura entre ambas empresas. Hanawa describió lo que
ambos líderes experimentaron durante estas etapas iniciales: Con tantas personas alrededor es
difícil decirnos la verdad. ¡Por eso decidí negociar a solas [...]! Creo que el proceso que conduce a
una alianza se centra en decir la verdad; la deshonestidad solo alarga el proceso [...] Me impresionó
el coraje del señor Schweitzer para decidir abordar una nueva oportunidad de negocios [con
Nissan]. (6) El siguiente paso de Schweitzer y Hanawa fue reunir a 100 ingenieros y gerentes de
ambas empresas para que trabajaran juntos en equipos de estudio sin ningún objetivo formal. La
idea era más bien instar a estas personas a dejar de lado sus estereotipos mentales acerca de
Francia y de Japón y concentrar sus esfuerzos en imaginar oportunidades tangibles de cooperación.
Libres de estereotipos culturales y exentos de metas preconcebidas, estos equipos emprendieron
una especie de viaje descubridor. Algunos de estos viajeros recuerdan sus principales sensaciones:
Fue muy raro el tipo de información que compartimos todos antes de la alianza…ya que ambas
partes tenían necesidades individuales muy claras para fortalecerse, pero el estudio se llevó a cabo
con sinceridad. Fue extraordinario en cuanto a sinergias. Realmente creíamos en ellas [...]
Francamente nos complementábamos en cuanto a geografía, productos, personalidad... de manera
que teníamos mucha confianza. (7) Sin perjuicios y sin metas preestablecidas, estos equipos
hallaron espacios comunes y oportunidades concretas para la colaboración entre ambas empresas.
Armado con datos tan sólidos, Schweitzer preparó en octubre de 1998 un borrador de boletín de
prensa de dos páginas titulado “Nissan y Renault unen fuerzas”. Schweitzer explicó: Nos teníamos
que acercar aún más estratégicamente. No se trataba de una simple adquisición o fusión porque
una fusión franco-japonesa no es un asunto fácil… Le sugerí a él *Hanawa+ que tres personas de
Renault deberían convertirse en miembros de la Junta Directiva de Nissan: El COO o vicepresidente
de operaciones, el vicepresidente de planeación de productos y el vicepresidente financiero. Solo
pedí esos tres. (8) Hanawa comentó:

Por supuesto que no estuve de acuerdo con él [el borrador del boletín de prensa] desde el
principio. Pero no me sorprendió. En nuestras conversaciones siempre sentía que el señor Mr.
Schweitzer tenía una visión más integral de la sociedad que yo. (9) El 10 de noviembre, Schweitzer,
Ghosn (quien se convirtió posteriormente en el COO o vicepresidente de operaciones y luego en el
2000 en el presidente ejecutivo de Nissan) y Douin, todos de Renault, hicieron una presentación
ante la Junta Directiva de Nissan para describir los beneficios de una colaboración a gran escala
entre ambas empresas. La presentación se orientó en gran parte hacia los hallazgos de los equipos
de estudio. No había un compromiso a la vista en ese entonces pero se decidió que el trabajo de
estos equipos continuara hasta diciembre de 1998. Schweitzer de Renault y Hanawa de Nissan
tenían ideas claras de lo que querían lograr con una alianza estratégica, pero no se conocían ni

tenían experiencia previa de trabajo conjunto. Al igual que el tinkunacuy, ambos pusieron en
marcha un proceso de iniciación social para comprobar si sus empresas tenían la capacidad de
cooperar y de cumplir con la promesa de un futuro compartido. El proceso en si tuvo resultados
útiles, es decir permitió descubrimientos conjuntos, desarrolló la capacidad de compartir
conocimientos con confianza y apertura mental, y construyó un capital social que se tradujo en el
despliegue de redes sociales valiosas entre ambas empresas. El proceso de iniciación social de seis
meses brindó a Renault una ventaja sobre otros competidores, tales como Ford o DaimlerChrysler.
Estas últimas empresas recurrieron a un proceso de evaluación (‘due diligence’) más convencional.
Es decir, llevaron a cabo evaluaciones analíticas estáticas en vez de emprender un experimento real
de colaboración social y se concentraron en hallar sinergias con base en fortalezas pasadas y
presentes en vez de imaginar juntos un futuro compartido. Realmente es revelador comparar el
resultado de este enfoque de iniciación social tan particular de Renault-Nissan durante las etapas
de negociación posteriores a la firma del acuerdo formal de alianza, con lo que sucedió con algunos
de sus competidores que usaron métodos más convencionales para iniciar sus propias alianzas
estratégicas.

III. Dos enfoques para negociar alianzas

En el mes de marzo de 1999 se pusieron en marcha dos enfoques arquetípicos posibles para
negociar acuerdos de alianzas en la industria automotriz. Por un lado, el presidente ejecutivo de
DaimlerChrysler, Juergen Schrempp, solicitó una evaluación (‘due diligence’) de dos meses para
evaluar la posibilidad de concretar una alianza con Nissan. Luego, el 9 de marzo, se reunió con una
junta administrativa en un hotel a orillas del Lago de Ginebra. Un “equipo verde” de gerentes se
centró en los beneficios probables de realizar una alianza con Nissan. Un “equipo rojo” se
concentró en las desventajas. Luego de escuchar ambos equipos, Schrempp y sus asesores tomaron
una decisión. Al día siguiente, Schrempp voló a Tokio y se reunió tres horas con Hanawa de Nissan.
DaimlerChrysler detuvo todas las negociaciones con Nissan después de esa reunión. Poco después,
siguiendo un proceso similar, DaimlerChrysler concluyó un acuerdo de alianza con Mitsubishi Motor
Corporation (MMC). Al suscribir este acuerdo, Schrempp comentó: Ellos [MMC] son el socio ideal
para nosotros.

El proceso usado por Renault para negociar una alianza con Nissan fue diferente. En el caso de
estas empresas, tanto el contenido como el estilo de sus negociaciones para la alianza fueron un
resultado flexible de lo que ambas compañías lograron durante sus etapas de iniciación social. El
nivel de familiaridad en su capacidad de cooperar, la confianza mutua que se había creado y las
promesas informales que se formularon conjuntamente, jugaron un papel primordial en los
resultados finales de las negociaciones. Es decir, estas negociaciones no solamente persiguieron
forjar un acuerdo de alianza después de realizada la debida evaluación. Más bien, los futuros
aliados pusieron en marcha un proceso de compromiso social que codificaba las promesas mutuas
surgidas de su anterior experimento de trabajar juntos. Esto es evidente al examinar en detalle las
negociaciones de la alianza Renault-Nissan. Ya en agosto de 1998 Schweitzer le propuso a Hanawa:
Tenemos una relación firme y nos tenemos confianza. Para fortalecer aún más nuestra relación,
¿por qué no pensamos en que cada parte tenga recíprocamente acciones de la otra? (10) A lo que
Hanawa respondió: Francamente, Nissan no tiene dinero para comprar acciones de Renault. (11)

“Podemos hablar de esto nuevamente en el futuro"- respondió el francés — "Desde punto de vista
de Renault, no hay futuro para nosotros si no podemos trabajar conjuntamente con Nissan.” (12) La
propuesta fue que Renault compraría algunas acciones de Nissan. Hanawa señaló cuatro
condiciones que cualquier comprador extranjero debería cumplir: conservar la marca Nissan;
proteger los empleos; promover la reestructuración bajo el liderazgo de Nissan; y elegir un
presidente ejecutivo dentro de Nissan. Schweitzer no objetó ninguna de las cuatro condiciones. Así
mismo, Hanawa le dijo a Schweitzer que requería $6 mil millones de dólares en efectivo, una cifra
muy por encima del límite de $3 mil millones de dólares que tenía Schweitzer. En noviembre de
1998, Hanawa visitó la sede principal de DaimlerChrysler y fue recibido con una oferta para invertir
en Nissan. Hanawa voló a París al día siguiente para informar a Schweitzer que planeaba continuar
las negociaciones con el fabricante de automóviles germano-americano. Decepcionado, Schweitzer
comentó: No tenemos la cantidad en efectivo que Nissan necesita. Si Renault no puede unir lazos
con Nissan, eventualmente saldremos del mercado. (13) Sin embargo, el 10 de marzo de 1999,
Schrempp, de DaimlerChrysler, intempestivamente canceló las negociaciones con Nissan. Hanawa
consideró sus opciones y decidió hablar con el presidente ejecutivo de Ford, Jacques Nasser, con
quien previamente había tenido contactos. No obstante, Schweitzer envió a Hanawa una nota
confidencial en la que le decía que había esperanza de que Renault pudiera hacer una inversión en
Nissan mucho mayor de la que él propuso anteriormente, pero solicitó que a más tardar el 13 de
marzo Hanawa debería firmar un ‘contrato de bloqueo’ para evitar que Nissan se comunicara con
otros fabricantes de autos hasta que las conversaciones con Renault se completaran o cancelaran.
Hanawa voló a París. Después de inspeccionar el ‘contrato de bloqueo’, no podía señalar aún el
monto exacto que Renault invertiría en Nissan.

Por favor confíe en mí, dijo Schweitzer. (14) Hanawa firmó el ‘contrato de bloqueo’. El 16 de marzo
de 1999, la Junta de Renault aprobó invertir $5.400 millones de dólares en Nissan. Al día siguiente,
Renault y Nissan anunciaron la firma del contrato de alianza, un documento bastante parecido al
borrador del boletín de prensa que redactaron en octubre de 1998 durante el proceso de iniciación
social de la alianza. Schweitzer dijo: La decisión que tomamos durante las negociaciones finales fue
no cambiar nuestra posición. Era una elección importante de nuestra parte decir: “No cambiamos
nuestra propuesta porque DaimlerChrysler se haya alejado”. Decidí no hacerlo *cambiar la
propuesta] porque sentí que ello destruiría la relación de confianza que era indispensable para
trabajar juntos. (15) Hanawa agregó: El hecho de que estuviéramos de acuerdo con los términos de
una posición igualitaria fue importante para mí, ya que el dominio destruye la motivación. (16)

IV. La creación de una “common glue” para cimentar la alianza

(a) Un nuevo tipo de liderazgo Carlos Ghosn se convirtió en el COO o vicepresidente de operaciones
de Nissan el 1º de julio de 1999. Desde el comienzo, este sudamericano de descendencia libanesa y
educación francesa fue un ejemplo de liderazgo en Nissan. En el momento de su nombramiento
como vicepresidente de operaciones, Carlos Ghosn no hablaba japonés pero se dirigía a los
japoneses directamente, sin modelos mentales preexistentes, perjuicios culturales ni
preconcepciones. Ghosn dijo: No voy a ir [a Japón] con ideas preconcebida. (17) Ghosn instó a los
expatriados que llevó consigo a Japón a hacer lo mismo: [En julio de 1999] seleccioné
personalmente a 17 [ejecutivos franceses] de Renault y los traje a Nissan. Elegí personas de

alrededor de 40 años de edad, expertos en su campo, con gran apertura mental y con vocación de
tutores. No elegí personas que jugaran en solitario [...] [Antes de venir a Japón les dije:] no somos
misioneros. No vamos allá a enseñarles a los japoneses el papel de las mujeres en los negocios de
su país. Vamos a ir allá a ayudar a solucionar los problemas de Nissan, eso es todo. Todo aquello
que no contribuya a ese fin no nos debe preocupar. (18) Entre los 17 expatriados de Renault que
Ghosn trajo a Japón estaban Patrick Pelata y Thierry Moulonguet quienes, como jefes de desarrollo
de productos y finanzas de Nissan, respectivamente, jugaron un papel crítico en el resurgimiento de
la empresa. Una vez en Japón, Ghosn supervisó la reducción de la Junta Directiva de Nissan de 37
miembros a diez. Cuando Hanawa, de Nissan, le preguntó cuáles eran los miembros japoneses que
desearía tener en la Junta del Comité Ejecutivo, Ghosn respondió: No lo sé. Elija usted. Usted me
conoce, de manera que por favor elíjalos usted – sabiendo lo que sabe de mí. (19) Inmediatamente
después, Ghosn formó el equipo de liderazgo de la empresa: Solicité a la oficina de personal que
me enviaran los perfiles de 1500 empleados de Nissan a fin de elegir unas 200 personas para nueve
equipos inter-funcionales. Buscaba jóvenes rebeldes *‘young mavericks’+ que pudieran convertirse
en la espina dorsal de la siguiente generación de líderes de Nissan. Tener una experiencia
multicultural no era considerada como un requisito absoluto para el éxito, pero sí agregaba valor.
Creo que las cualidades personales básicas de un individuo siempre pueden suplir la falta de
experiencia. Lo importante es cómo uno maneja las pequeñas frustraciones. Y cuando uno toma el
tiempo para entender y aceptar que las personas no piensan ni actúan de la misma manera en
Francia que en Japón, las diferencias culturales se pueden convertir en semillas de innovación en
vez de fuentes de desacuerdo. (20) A comienzos del año 2000, el nuevo cuadro directivo de Nissan
estaba listo. Se trataba de un reducido grupo de 200 ejecutivos sin sede permanente en las oficinas
centrales de la empresa en Tokio, como había sido el caso hasta entonces. Ellos pasaban su tiempo
en el campo trabajando en sus proyectos inter-funcionales. Junto con este nuevo equipo de
liderazgo, Carlos Ghosn comenzó a crear pacientemente un lenguaje común dentro de Nissan
enseñando con el propio ejemplo e implementando comunicaciones transparentes. Como
resultado de ello, el equipo ejecutivo de la empresa presidió uno de los cambios corporativos más
veloces y exitosos jamás visto. (b) Creando bases comunes dentro de la empresa Una de las
primeras cosas que el nuevo equipo de liderazgo de Nissan hizo fue fijar bases comunes a lo largo
de la empresa, tales como utilizar un lenguaje común. Ghosn dijo: Le dije a la vieja guardia [de los
gerentes de Nissan desde el comienzo]: Tienen que hablar inglés. Apréndanlo de inmediato o
abandonen la empresa. Pero algunas palabras clave no eran entendidas en la misma forma por los
japoneses ni por los franceses. En consecuencia, le pedí a un equipo mixto de empleados tanto de
Renault como de Nissan que publicara un diccionario de términos esenciales. Sus aproximadamente
100 términos incluían definiciones claras para términos como: 'compromiso', 'autoridad', 'metas',
'transparencia' y 'objetivos'. (21) El hecho de tener un lenguaje común ayudó efectivamente el
trabajo de los equipos interfuncionales ya que los ejecutivos de Renault y de Nissan tenían
diferentes funciones y nacionalidades diversas pero debían trabajar unidos para alcanzar objetivos
muy ambiciosos. Ejemplos de estos objetivos incluyen: “lanzar 22 modelos de carros nuevos en los
próximos tres años”, “mejorar la utilización de la capacidad de fabricación japonesa de 53% en
1999 a 82% en 2002” y “reducir la deuda automotriz a la mitad, esto es, a $5,800 millones de
dólares netos en los próximos tres años”. Otra base común que Ghosn implementó en Nissan desde
el comienzo fue buscar y estimular ciertos rasgos de carácter común entre los empleados de la
empresa, especialmente aquellos que asumieron — o que se esperaba que asumieran — roles de
liderazgo. Uno de estos rasgos era ‘liderar con el ejemplo’. Ghosn explicó: Lo que pensamos,

decimos y hacemos debe ser lo mismo. Debemos ser impecables al asegurarnos de que nuestras
palabras correspondan a nuestras acciones. Si existen discrepancias entre lo que profesamos y
cómo nos comportamos, ello resultará en un desastre. (22) (c) El plan de resurgimiento de Nissan El
Plan de Resurgimiento de Nissan (NRP, por sus siglas en inglés) fue una iniciativa de gestión
implementada en julio de 1999 en todas las áreas de la empresa por Ghosn cuando era el
vicepresidente de operaciones. El NRP tenía objetivos cuantitativos y cualitativos muy claros que
requerían involucrar a — y tenían un gran impacto — en todas las funciones de Nissan y, además,
ejercían un profundo efecto emocional en los ejecutivos de la empresa encargados de
implementarlo. Con la empresa al borde de un completo colapso financiero y de mercado, el NRP
se orientó a fortalecer radicalmente la “common glue” de la empresa en torno a la misión del
resurgimiento de Nissan. Algunas de las principales metas estratégicas del Plan estipulaban: . Volver
a obtener utilidades entre marzo del 2000 y marzo del 2001. El ingreso neto [anual] después de
impuestos del Grupo Nissan debía ser positivo. . Obtener un margen operativo [anual] superior al
4.5 por ciento de las ventas entre marzo del 2002 y marzo del 2003. . Reducir la deuda neta un 50
por ciento, de $12,600 millones de dólares a $6,300 millones de dólares en marzo del 2003. .
Reducir los costos de compras un 20 por ciento para marzo de 2003 . Recortar 21,000 empleos (de
148,000 a 127,000) para marzo del 2003. (23) Cuando Ghosn reveló el NRP en la Feria Automotriz
de Tokio el 18 de octubre de 1999, pocas personas creyeron que Nissan iba a alcanzar sus
ambiciosas metas. Un analista japonés captó la sensación prevaleciente: Es imposible que los
gerentes japoneses lleven a cabo un programa de restructuración tan drástico. (24) Las acciones de
Nissan, que habían alcanzado su nivel más bajo durante la Feria Automotriz de Tokio en octubre de
1999, cayeron un 5 por ciento adicional durante las dos semanas posteriores al anuncio del NRP.
Sin embargo, contra todas las expectativas, Nissan logró — y en muchos casos superó – todas las
metas estipuladas en el NRP. Cuando le preguntaban a Ghosn cómo logró hacerlo, a menudo
respondía que “los equipos interfuncionales fueron la clave del éxito.” Muchos de estos equipos
funcionaban ya durante las etapas de iniciación social de la alianza y fueron utilizados para diseñar
el NRP sin tener que recurrir a fuentes externas, tales como consultores o expertos industriales. El
18 de octubre, en la Feria Automotriz, Ghosn explicó: ¿Cómo elaboramos el Plan de Resurgimiento
de Nissan? El 5 de julio creamos nueve equipos interfuncionales, cada uno liderado por dos
miembros del Comité Ejecutivo y dirigido por un piloto. Los miembros del equipo eran elegidos por
los líderes y el piloto era elegido por los niveles ejecutivos de la empresa. La composición de los
equipos tenía que ser interfuncional e internacional. La organización resultante no era ni jerárquica
ni plana. Era ambas cosas. Cada equipo tenía un tema, una meta: hacer propuestas para desarrollar
el negocio y reducir los costos. Un plazo: la reunión de la Junta de esta mañana para tomar
decisiones finales. Una norma: no hay vacas sagradas, no hay tabúes, no hay restricciones. Una
creencia: las soluciones a los problemas de Nissan están en el interior de la empresa. Solo hay un
asunto que no es negociable: volver a obtener utilidades." (25) No todas las metas del NRP incluían
acciones de reestructuración dolorosas. También había cabida para los sueños. Cuando hizo el
anuncio del NRP el 18 de octubre de 1999, Ghosn concluyó diciendo: Sé y mido cuántos esfuerzos,
cuántos sacrificios y cuánto dolor tendremos que aguantar para alcanzar el éxito del NRP. Pero
créanme, no tenemos alternativa y valdrá la pena. Todos compartimos un sueño. El sueño de una
empresa reconstruida y restaurada, el sueño de un Nissan reactivo y audaz orientado a lograr un
crecimiento rentable mediante una alianza equilibrada con Renault a fin de crear un gran actor en
el escenario de la industria automovilística. Este sueño se convierte hoy en una visión con el NRP.
Esta visión se convertirá en una realidad cuando cada empleado de Nissan la comparta con

nosotros. (26) En vez de una reestructuración unilateral, la clave para el éxito de NRP fue el
desarrollo de productos. De hecho, el núcleo del NRP fue el compromiso de la empresa de lanzar 22
modelos de vehículos enteramente nuevos en un plazo de 3 años, algo que muy pocas empresas
automovilísticas habían intentado hacer anteriormente. Esta era la tarea de un equipo
interfuncional dedicado y el motivo por el cual la empresa hizo nuevas contrataciones e inversiones
a partir de 1999. El diseñador estrella de Isuzu Motors, Shiro Nakamura, fue reclutado en
septiembre de 1999 para restaurar la imagen de una marca tan deteriorada ante los clientes como
Nissan. Esto había significado grandes descuentos en los vehículos de Nissan, en comparación con
competidores cuyas marcas gozaban de mejor reputación. Ya en el año 2000 todos los equipos de
diseño de Nissan dispersados por el mundo se unificaron bajo el liderazgo de Nakamura. Las
inversiones en investigación y desarrollo crecieron de un 3.7 por ciento en 1998 a un 5 por ciento
de las ventas netas. Un monto significativo del presupuesto incrementado se invirtió en reclutar mil
nuevos ingenieros para los proyectos de punta, tales como vehículos eléctricos. Adicionalmente,
Ghosn aprobó en 1999 una inversión de $930 millones de dólares para construir una nueva planta
en Missisipi para el ensamblaje, a partir de mediados de 2.003, de nuevas camionetas, minivans y
modelos deportivos utilitarios dirigidos al importante mercado de los EE.UU. – el cual representaba
un tercio de las ventas de Nissan. En mayo del 2000, Nissan también anunció una inversión de $300
millones de dólares para producir nuevos modelos de vehículos en Brasil, un esfuerzo liderado por
un ex-ejecutivo de Renault. Ghosn explicó: Las personas necesitan saber cuál es el premio, cuál es
su meta, cuáles son los beneficios o la ventaja para ellos de cambiar algunas tradiciones
establecidas. Cuando esto se presenta con claridad, las personas se sienten motivadas a seguir [...
Somos como] un piloto de la Fórmula Uno, [quien] utiliza constantemente el acelerador y los frenos
al mismo tiempo para alcanzar la máxima velocidad. Estamos acelerando y frenando al mismo
tiempo. (27) Frenar y acelerar al mismo tiempo probó ser útil también para manejar a los 5,000
proveedores de autopartes y a los 600 distribuidores autorizados, los cuales habían tenido por
muchos años vínculos accionarios con Nissan. Este sistema, llamado keiretsu, tuvo una larga
tradición en el capitalismo japonés brindando lealtad mutua, estabilidad y bajo riesgo y
estimulando el crecimiento de la mayoría de las grandes empresas japonesas desde mediados del
siglo XIX. Sin embargo, la rigidez del keiretsu probó ser una de las deficiencias más graves del
sistema japonés dentro del cambiante escenario mundial del siglo XXI. En el caso de Nissan,
keiretsu significaba que, pese a que muchas de las redes de proveedores y distribuidores de la
empresa habían incrementado los costos y reducido la productividad en comparación con sus
competidores, éstas fueron conservadas en su lugar debido a sus antiguos lazos de participación
accionaria. Cuando Ghosn reveló el NRP, aclaró a periodistas, distribuidores y proveedores que
mantener el keiretsu no estaba entre los objetivos de la empresa. Con la excepción de cuatro
empresas, ninguna se consideraba indispensable para el futuro. Esto significa que íbamos a
deshacernos de la mayor parte de nuestras participaciones estrictamente sobre la base de un
análisis costo/beneficio [...] Nuestro objetivo era liberar todos los recursos de capital y activos no
estratégicos. Íbamos a invertir más en nuestro negocio principal y, a la vez, íbamos a reducir
significativamente nuestra deuda. (28) Un día después de revelar el NRP, los proveedores y
distribuidores de Nissan recibieron un plazo (enero del 2000) para presentar sus propuestas para
los nuevos contratos que estarían en consonancia con los objetivos de reestructuración
anunciados. Se dejó en claro que no todas las ofertas serían aceptadas - pero fue igualmente
transparente que las empresas seleccionadas ganarían mucho mayor acceso al negocio de Nissan.
Las iniciativas de la empresa, tales como el NRP, se convirtieron en una característica organizativa

permanente de Nissan, la cual estimulaba su cohesión de liderazgo y su desempeño competitivo.
Así, luego de lograr las metas del NRP en el 2002 y de revitalizar la empresa, Nissan lanzó una
iniciativa denominada “180”, en la cual el “1” representaba un millón de vehículos adicionales
vendidos, el “8” se refiere a un margen del 8 por ciento y el “0” representa cero deuda, todo lo cual
debería alcanzarse para el 2005. A medida que las metas del “180” se cumplían antes de lo
programado, Ghosn comenzó a publicitar “Value Up” en junio de 2004, otra iniciativa empresarial
que convertiría las marcas y el portafolio de productos de Nissan y Renault en artículos de mayor
valor agregado en las mentes de los consumidores. Los equipos interfuncionales también se
convirtieron en un sistema de apoyo permanente de todas las iniciativas implementadas en Nissan.
Ghosn dijo: En mi experiencia, los ejecutivos de una empresa rara vez cruzan fronteras. Trabajar
unidos en equipos interfuncionales ayuda a los gerentes a pensar de manera diferente, a desafiar
las prácticas existentes, a explicar la necesidad de cambiar y a proyectar mensajes difíciles en toda
la empresa. (29)

Cimentando la unión entre Renault y Nissan

Las iniciativas de la alianza Renault-Nissan no contemplaron solamente a los ejecutivos franceses
que ayudaron a Nissan a fortalecer su cohesión interna. Además de este proceso, la fusión entre
Renault y Nissan continuó gradual e inexorablemente. Un ejemplo de lo anterior fueron los
intercambios de conocimiento entre ambas empresas que se llevaron a cabo entre 1999 y el 2004
mediante los denominados "equipos interorganizacionales". Ghosn explicó: La experiencia del
“equipo interorganizacional” de la región México es un buen ejemplo *de cooperación entre
Renault y Nissan] [A comienzos de 1999] Nissan sufría de sobrecapacidad en el mercado mexicano y
Renault lo abandonó en 1986. Juntar gerentes de ambas empresas significó que ellos reconocieron
de inmediato la oportunidad de una sinergia. En tan solo cinco meses elaboraron un plan para
producir vehículos Renault en las plantas de Nissan. Un año después, en diciembre del 2000,
salieron al mercado mexicano los primeros modelos Renault. El mejoramiento de la capacidad de
fabricación utilizada de Nissan ha sido dramático. En la planta de Cuernavaca, ésta se incrementó
del 56% a un 100% en enero del 2002, lo cual aceleró significativamente el reingreso de Renault a
México. Es más, Renault pudo usar los concesionarios locales de Nissan como distribuidores. (30)
Los equipos interorganizacionales permitieron un proceso en el cual Renault y Nissan pasaron
primero por una iniciación social y luego experimentaron esquemas más formales de colaboración
e intercambio de conocimientos caso por caso. Este enfoque social fue tan efectivo para la
colaboración entre Renault y Nissan que todos los demás aspectos formales – Por ejemplo,
jurídicos, estructurales, organizacionales – se hicieron secundarios. Ghosn comentó: En un cierto
punto de las negociaciones entre las dos empresas [en julio de 1998] se discutió cómo éstas iban a
trabajar juntas. Los negociadores de Renault pensaban que la mejor forma de salir adelante era
establecer una serie de joint ventures y querían discutir todos los asuntos jurídicos en torno a ese
tipo de estructura empresarial: quién contribuye con qué y con cuánto, cómo se comparte la
producción total, etc. En cambio el equipo de Nissan pretendía regresar a explorar asuntos
administrativos y comerciales, no tecnicismos jurídicos. En consecuencia, las negociaciones se
estancaron. [...] Yo recomendé dejar de lado el enfoque de joint venture. Si uno quiere que las
personas trabajen juntas, lo último que necesita es una estructura jurídica que estorbe. Mi solución
fue crear equipos interorganizacionales informales (o CCT). Algunos equipos se concentraron en

aspectos específicos de la fabricación y entrega de automóviles [...] Otros se enfocaron en una
región [geográfica] [...] Así las cosas, creamos 11 equipos interorganizacionales [...] Mediante estos
equipos, los gerentes de Renault y Nissan han encontrado muchas formas de aprovechar las
fortalezas de ambas empresas. (31) (d) Rituales de comunicación Desde el comienzo, Ghosn inculcó
una cultura de comunicaciones sumamente transparente, abierta, precisa y basada en los hechos,
la cual se aplicaría tanto al interior de Nissan como al externo, con los medios informativos. En el
2002, Ghosn reflexionó acerca de lo que el liderazgo de Nissan pretendía hacer en esta área: Si uno
quiere movilizar a 130,000 personas de diferentes culturas y países, todo lo que diga debe basarse
en hechos y evidencias tangibles que las personas puedan medir. (32) En el 2001, Thierry
Moulonguet – un ex-empleado de Renault que se convirtió en el vicepresidente de finanzas de
Nissan en junio de 1999 – caracterizó aún más este nuevo enfoque hacia las comunicaciones: Con
Carlos Ghosn las reglas del juego son sencillas y claras, y eso lo entendió perfectamente bien la
generación más joven de gerentes japoneses. Él es muy accesible. Cualquiera le puede enviar un
correo electrónico ya que él los lee todos. Él reacciona de una manera muy abierta y directa. (33)
Un año después, hablando ante estudiantes de administración de empresas, Ghosn ofreció
argumentos adicionales a favor de una claridad total en las comunicaciones: Si la gente no conoce
la prioridad, no entiende la estrategia, no sabe hacia adónde va, no sabe cuál es el objetivo crítico,
va a haber problemas. La confusión es la primera señal de la presencia de un problema. Su deber [el
de los líderes] es despejar el espacio para que haya mucha luz en la empresa. (34) Esta nueva
cultura de comunicaciones de Nissan fue inculcada mediante el hábito de sus altos líderes de
‘enseñar con el propio ejemplo’. Es decir, cobró vida dentro de la empresa mediante el proceder
diario, las interacciones y las prácticas de los máximos líderes. En el 2001, la respuesta de Ghosn a
un periodista resumió este enfoque. Al ser preguntado sobre cuánto tiempo invertía en
comunicaciones, él respondió: Aún durante las sesiones de generación de ideas, aún cuando
elaboramos una estrategia, uno se comunica a toda hora. (35) Algunos de estos eventos y prácticas
diarias se convirtieron en rituales poderosamente visibles que cobraron vida dentro de la empresa.
Por ejemplo, a fin de comunicar su convicción de que las soluciones a los problemas de Nissan
estaban al interior de la empresa, Ghosn hacía visitas sorpresivas a las instalaciones de
investigación y a las plantas de producción de Nissan para obtener ideas tanto de los altos gerentes
como de los empleados de línea. La decisión de convertir al inglés en el idioma común y oficial de
Nissan fue complementada con cursos intensivos para todos los empleados de la empresa, sin
importar su nivel. Pese al estado crítico de la empresa en 1999, Ghosn también comenzó a invitar
periodistas a las Asambleas Anuales de Nissan y a darles total libertad para reportar lo que vieran.
Él explicó la lógica de esta nueva transparencia: [La gente dice que] que uno no puede criticar a su
propia empresa, pero si uno no mira la realidad como tal, aunque sea duro para uno, nunca la
arreglará. (36) Las reacciones de Ghosn a las observaciones críticas de periodistas y afines, a
menudo les confundían. Lejos de ponerse a la defensiva, Ghosn hablaba francamente acerca de los
defectos de la empresa mientras señalaba cómo salir de ellos. Por ejemplo, un periodista que en
1999 expresó dudas de que Nissan no tuviera los datos de mercadeo más básicos, recibió la
siguiente respuesta de Ghosn: Usted se ríe, [pero] es verdad. No teníamos un análisis sustancial de
lo que sucedía segmento por segmento. (37) La decisión de comunicar el NRP al mundo exterior y a
los empleados de Nissan simultáneamente en la Feria Automotriz de Tokio el 18 de octubre de
1999 - fue una poderosa señal de la determinación que tenía la empresa por establecer metas
transparentes y confiables y de alcanzarlas. Ghosn explicó: La credibilidad tiene dos piernas [...] la
primera es el desempeño, pero [al principio no tenemos nada que mostrar]; la segunda es la

transparencia — lo que creo, lo que digo, lo que hago son la misma cosa. De manera que nos
hemos vuelto sumamente transparentes. (38) Para demostrar su compromiso, después del anuncio
público del plan de resurgimiento de Nissan (NRP) en octubre de 1999 Ghosn se aferró a sus
ambiciosas metas, aunque éstas eran consideradas como poco realistas por la abrumadora mayoría
de competidores, expertos industriales, medios de prensa y analistas. Ghosn dijo: El gran riesgo de
anunciar *metas+ ambiciosas, es que la gente no le creerá. Dirán: ‘Él dijo 100 por ciento, pero si
alcanza 50 estará feliz'... Bien, nosotros queremos 100 y vamos a obtener 100. Si no lo logramos
para el próximo año [2000], hasta ahí llegamos. Renunciamos. (39) Inculcar esta nueva cultura de
comunicaciones transparentes no fue fácil. En 1999, Ghosn encontró una cultura muy
compartamentalizada en Nissan, la cual entorpecía el flujo de las comunicaciones a lo largo de las
diversas funciones, fronteras y jerarquías de la empresa. Ghosn observó: Las organizaciones de los
países no hablan entre si. La gente no habla entre si. Quiero destruir este espíritu. (40) Los equipos
interfuncionales fueron cruciales para convertir la cultura prevaleciente en un espíritu más abierto
que fomentara las comunicaciones. Sin embargo, hubo otros cambios organizacionales que
apoyaron aún más la nueva cultura. A finales de marzo del 2000, Ghosn – en una de las pocas
decisiones unilaterales que tomó desde su llegada al Japón – reemplazó las presidencias regionales
de la empresa en América del Norte y Europa con cuatro equipos interfuncionales que se reunían
mensualmente. Ghosn comentó: Cada vez que uno tiene un presidente regional, comienza a tener
problemas de comunicación y de retención de información bien sea de la sede principal hacia la
región o de la región hacia la sede principal. No queremos eso. Esto mata el desempeño global de
una empresa". (41) (e) Rotaciones interfuncionales y geográficas Nissan utilizó efectivamente las
políticas de personal y los ascensos para romper las fronteras internas de la empresa, rotar a los
ejecutivos clave y crear un cuadro directivo realmente mundial dentro de la compañía. Por ejemplo,
en julio de 1999 se implementó un nuevo plan de opciones de compra de acciones para todos los
gerentes de Nissan. Esto ayudó a rotar a los ejecutivos clave de las áreas de desarrollo, diseño y
compras hacia funciones centralizadas a fin de facilitar los intercambios de conocimientos. En el
año 2000 se implementó un nuevo sistema de ascensos y compensación sobre la base de la
contribución a las utilidades de la empresa de cada empleado. Dicho sistema rompió con una vieja
tradición de establecer incentivos según la antigüedad de los empleados, tanto en Nissan como en
el resto las empresas japonesas. Así mismo, Nissan creó y lideró un Comité de Asesoría de
Nombramientos para revisar recomendaciones sobre promociones. Desde el año 2000, Nissan no
hizo ya ningún ascenso que no fuera revisado por este Comité, el cual empleaba criterios de
desempeño en vez de antigüedad para respaldar sus recomendaciones. Sin embargo, la
preparación de los modos de pensar y de las actitudes de sus empleados fue un paso clave que
precedió el desarrollo de los cambios espectaculares de Nissan en las políticas de personal, ascenso
e incentivos. Ghosn dijo esto claramente cuando reveló el NRP en octubre de 1999: El desarrollo de
las carreras empresariales sobre la base del desempeño estará listo a más tardar para finales del
año 2000, con el fin de cerciorarnos de que actuamos de una manera coherente en toda la
empresa. Concretamente, algunos cambios no se implementarán antes de asegurarnos que las
personas encargadas hayan cambiado su actitud y de que existan claros indicadores de desempeño
de los que ellos son responsables. (42) Preparar los modos de pensar y moldear las actitudes fue un
desafío, debido a la magnitud de los cambios necesarios. Un gerente de Nissan comentó: Hay un
cisma [al interior de Nissan]. Les hemos dicho a quienes rechazan los cambios que tienen un año
para cambiar de actitud. (43) Al principio, los empleados de Nissan se desorientaron con los
cambios y se quejaron: Asistimos a reuniones hasta tarde en la noche y nos piden regresar al

trabajo a las 6 a.m. de la mañana siguiente. Si esto va a continuar así día tras día, las cosas no van a
funcionar, a menos que nos paguen más. (44) Sin embargo, Carlos Ghosn fue firme y exigió un
compromiso total con la implementación de estos cambios. En diciembre de 1999, Ghosn le dijo a
la prensa: La responsabilidad debe comenzar desde arriba [de lo contrario] es muy difícil impulsar la
empresa a todos los niveles [y] asegurarnos de que todos estén comprometidos con el programa".
(46) Sin embargo, los beneficios de las nuevas políticas de personal y de desarrollo de carreras
fueron también presentados desde otro punto de vista. Desafiando las viejas fronteras de género,
la empresa contrató en 2001 a una ejecutiva japonesa de alto perfil que trabajaba en JP Morgan
Securities para dirigir el departamento de comunicaciones de Nissan, convirtiéndose en la primera
mujer que asumía un alto cargo dentro de la empresa. Lo anterior atrajo mucha atención de los
medios de comunicación japoneses, los cuales comentaron que hasta la fecha las ejecutivas
japonesas ambiciosas tenían que dejar de trabajar en empresas nacionales y buscar empleo en
empresas extranjeras para poder progresar. Los límites de edad y antigüedad también fueron
desafiados por las nuevas políticas de Nissan. En el año 2000, ejecutivos de Nissan de poco más de
40 años fueron por primera vez ascendidos a puestos muy altos sobre la base de su desempeño y
de su contribución a las utilidades, en vez de su antigüedad. Así mismo, los directores de mejor
desempeño en los equipos interfuncionales de Nissan fueron ascendidos con rapidez. Uno de ellos
dijo: En el viejo sistema todo podían ser ascendidos, de manera que no había presiones [...] Para
muchos empleados era un buen sistema, pero no servía para aquellos con buenas habilidades. Si yo
[hubiera] sido reemplazado por un hombre más joven, me hubiera sorprendido en el pasado. Pero
ahora no creo que me importe porque la persona claramente tiene mejores habilidades que yo.
(47)

V. Conclusión

En marzo del 2004, mientras contemplaba su retiro en su oficina en París, el presidente de Renault
hacía declaraciones que desconcertaban a la mayor parte de sus visitantes. Pero esto no parecía
perturbar a Schweitzer. Mirando en retrospectiva la alianza Renault-Nissan, simplemente dijo: No
tratamos de forjar una cultura común [...] Nunca hablamos de una alianza de iguales. (48)
Cualquiera que hubiera escuchado sus declaraciones sin conocer mucho acerca de la alianza
probablemente hubiera pronosticado el relato de un desastre corporativo, pero Renault-Nissan fue
todo lo contrario. No solo fue la alianza más grande entre un socio occidental y uno oriental de la
historia hasta esa fecha, sino que también fue uno de los muy pocos ejemplos de alianzas
internacionales exitosas en cualquier industria mundial importante. No obstante, para la mayoría
de las personas, este matrimonio era tan extraño que difícilmente podría haberse imaginado, y sus
probabilidades de éxito eran calificadas por “expertos” como ridículamente bajas desde un inicio.
Esta sensación de extrañeza se intensificaba después de conocer cómo la alianza Renault-Nissan
alcanzó el éxito ya que lo que se hizo iba en contra de muchas de las teorías y el “sentido común”
prevalecientes — pero los desconcertantes hechos de esta alianza eran demasiado contundentes
como para ser desconocidos. No focalizarse en crear una cultura común no evitó que Renault y
Nissan forjaran una base común sólida entre ellas. Aun cuando estas empresas nunca hablaron
acerca de una alianza entre iguales, pudieron crear un ambiente de verdadera confianza, lealtad y
reciprocidad. Pese a que ninguno de los dos era un jugador particularmente fuerte de la industria
— y Nissan estaba técnicamente en bancarrota en el momento de la alianza – sin embargo lograron

crear una sociedad mundial de alto desempeño en menos de cinco años. Lo más sorprendente es
que los gerentes franceses y japoneses cooperaron efectivamente superando todas las formidables
diferencias culturales, nacionales y corporativas existentes entre ellos, en un proceso que la
mayoría de los eruditos podría caracterizar simplemente como inaudito. Marzo del 2004 marcó el
fin de una era para la alianza Renault-Nissan. Ambas empresas anunciaron que compartirían un
solo presidente ejecutivo a partir del 2005 en la persona de Carlos Ghosn, un ex-ejecutivo de
Renault quien, como presidente ejecutivo de Nissan, había presidido el increíble resurgimiento de
la empresa desde mayo de 1999. En 2004, Renault y Nissan anunciaron por primera vez resultados
financieros conjuntos. Sus resultados combinados de $109,000 millones de dólares en ventas y
$9,400 millones de dólares en utilidades catapultaron a ambas empresas desde el fondo de las ligas
de los fabricantes de vehículos hasta la envidiable posición de quinto fabricante de vehículos más
grande del mundo, y, ciertamente, uno de los más rentables.


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PAYA-004-E

Anexo 1: Ventas Año 2000 (en millones de dólares)

General Motors

184'632

Ford

170'064

DaimlerChrysler

152'446

Toyota

119'656

Volkswagen

80'553

Nissan


56'388

Renault

37'829

0

50'000

100'000

150'000

200'000


- 19 -

PAYA-004-E

Anexo 2: Equipos interfuncionales: temas y objetivos

Equipo de funciones cruzadas Desarrollo del negocio Enfoque de revisión del equipo Crecimiento
rentable Oportunidades de nuevos productos Identidad de marcas Plazo de entrega de desarrollo
de productos Relaciones con proveedores Especificaciones y normas de Productos Eficiencia de
manufactura y efectividad de costos Objetivos basados en la revisión Lanzar 22 modelos nuevos al
2.002 Lanzar un modelo de mini-vehículo al 2.002 en Japón

1

2

Compras

Recortar el número de proveedores a la mitad Reducir los costos un 20% en un lapso de tres años
Cerrar tres plantas ensambladoras en Japón Cerrar dos plantas de trenes de potencia en Japón
Mejorar la capacidad de utilización en Japón de 53% en 1.999 a 82% en el 2.002

3

Manufactura y Logística

4

Investigación y Capacidad de la Desarrollo Investigación y Desarrollo Ventas y Mercadeo

5


Convertirse en una organización globalmente integrada Incrementar la producción un 20% por
proyecto Estructura de publicidad Utilizar una sola agencia de publicidad Estructura de global
distribución Reducir los costos Ventas, Bienes y Incentivos de Administración un 20% organización
de Reducir las subsidiarias de distribución en distribuidores Japón un 20% Cerrar 10% de las
instalaciones de ventas al detalle en Japón Crear centros comerciales de la prefectura u oficinas
traseras comunes Reducir los costos SG&A un 20% Reducir los gastos fijos globales hasta 21.000

67

General y Costos fijos indirectos Administrativo Finanzas y Costos

Acciones y otros activos Enajenar activos no básicos no básicos Recortar la deuda automotriz a la
mitad, a Estructura de planeación $5.8 mil millones de dólares netos financiera Reducir inventarios
Capital de trabajo Reducir el número de plantas en Japón de 7 a 4 en el 2.002 Reducir el número de
plataformas en Japón de 24 a 15 en el 2.002 Reducir un 50% la variación de repuestos (por ejemplo,
debido a diferencias en motores o destinos) para cada modelo

8

Gestión de la Eficiencia de complejidad manufactura y para la efectividad de costos eliminación por
fases de productos y repuestos Organización

9

Estructura Crear comités de gestión regional organizacional Empoderar a los directores de
programas Paquetes de incentivos y Implementar paquetes de compensación y pago de empleados
bonos basados en desempeño, incluyendo opciones de compra de acciones


- 20 -

PAYA-004-E

Anexo 3: El Plan de Resurgimiento de Nissan (NRP) (en dólares)

Prometido

Logrado

Ingresos netos anuales positivos ($6.5) mil millones en 1999 – 2000 después de impuestos para el
2000 – $2.7 mil millones en 2000 – 2001 2001 $2.7 mil millones en 2001 – 2002 $4.1 mil millones
de marzo de 2002 a marzo de 2003 Margen operacional anual de 4.5% de 10.8% de marzo de 2002
a marzo de ventas para el 2002 – 2003 2003 50% de reducción de deuda neta $6.3 Deuda neta de
$6.6 mil millones en mil millones en marzo de 2003 setiembre de 2001 Reducción del 18% para
setiembre de 2001 Eliminar 21.000 empleos para marzo 19.900 recortes para setiembre de de 2003
2001


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PAYA-004-E

Apostilla

1. Mackintosh, J. 2004. "Renault's long shot romps home," Motor Industry, 29 de marzo.
2. Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Conferencia en INSEAD, Fontainebleau, Francia, 24 de
septiembre. Ver también: K. Hughes, J. Barsoux y J. Manzoni. 2003. "Redesigning Nissan (A):
Carlos Ghosn Takes Charge," Fontainebleau: INSEAD Caso 303-044-1, y "Redesigning Nissan
(B): Leading Change," Fontainebleau: INSEAD Caso 303-045-1.
3. Phelan, M. 2004. "Retiring CEO says Renault-Nissan are poised for growth," Tribune
Business News. 17 de marzo.
4. Morosini, P. 2005. "Nurturing Successful Alliances Across Boundaries Lessons from the
Renault-Nissan case." En: The Handbook for Strategic Alliances, Oded Shenkar (Ed.), Sage:
300.
5. El Tinkunacuy (que en Perú se conoce también por su nombre españolizado: Servinacuy)
aún es practicado en un número de comunidades andinas al interior de Perú. Desde la
antigüedad, tinkunacuy fue apoyado por prácticas anticonceptivas fitoterapéuticas, y era el
hombre el que tenía la prerrogativa formal de renunciar al paso posterior de casarse. Sin
embargo, en este caso él tenía que ofrecer una compensación adecuada a su socia
tinkunacuy. Ver: Sexo en el antiguo Perú, Federico Kauffmann Doig, 1997, 2001, Edición
Quebecor World Perú S.A., Lima, Perú. Una versión quizás más liberal e igualitaria de
prácticas similares al tinkunacuy fue introducida por primera vez en Escandinavia a finales
de los 50 y se ha expandido en la mayoría de las sociedades occidentales desde entonces,
no solo como una práctica social sino también integrada en muchos de los códigos de la
legislación civil de estos países.
6. Korine, H, K. Asakawa y P-Y Gomes. 2002. "Partnering with the Unfamiliar: Lessons from the
Case of Renault and Nissan," Business Strategy Review 13(2): 41-50.
7. 7 Ibid.
8. 8 Ibid.
9. 9 Edmonson, G. 1999. "Dangerous Liaison: Renault and Nissan,"BusinessWeek, 29 de
marzo.
10. 10 Ibid. 11 Ibid. 12 Ibid. 13 Ibid. 14 Ibid.
11. 15 "Korine, H. et al, op. cit.
12. 16 Ibid.
13. 17 Woodruff, D. 1999. “Cultural chasm: Renault faces hurdles in bid to turn Nissan around,”
Asian Wall Street Journal, March 31: 1.
14. 18 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Speech at INSEAD, Fontainebleau, France,
September 24. Also see: by Hughes, K, J. Barsoux and J. Manzoni, op.cit.
15. 19 Ibid.

16. 20 See: Thornton, E. 1999. “Remaking Nissan,” Business Week, November 15: 70-74. Also
see: Miller, Z. and Zaun, T. 2002. “Nissan intends to return favor to a French ally”, Asian
Wall Street Journal, Apr 5: A1.
17. 21 See: Wickens, M. 2002. “Nissan saviour a comic-book hero,” Toronto Star, March 16,
WH25.
18. 22 Emerson, V. 2001. “An interview with Carlos Ghosn”, Journal of World Business, Spring
2001: 3-11.
19. 23 Ghosn, C. 1999. “We don’t have a choice” (speech transcript), Automotive News,
November 8: 36-44.
20. 24 Hirano, K. 1999. “Tokyo stocks close mixed in thin trading,” Japanese Economic
Newswire, October 19:1.
21. 25 Ghosn, C. 1999. “We don’t have a choice” (speech transcript) Automotive News,
November 8: 36-44.
22. 26 Ibid.
23. 27 Emerson, V, op. cit. Also see: Shirouzu, N, White, J.B, and Zaun, T. 2000. “A revival at
Nissan shows there’s hope for Japan Inc.,” Asian Wall Street Journal, November 17:1.
24. 28 Ghosn, C., 1999, “We don’t have a choice,” (speech transcript) Automotive News,
November 8: 36-44.
September 24. Also see: Hughes, K. et al, op. cit.
26. 30 Ghosn, C. 2002. “Saving the business without losing the company,” Harvard Business
Review, Jan: 3-11.
27. 31 Ibid.
29. 33 Hauter, F. 2001. “Carlos Ghosn: “En situation de crise, la transparence s’impose”, Le
Figaro Enterprises, July 2: 28-29.
31. 35 Nuss, E. 2001. “Why should we change? The Nissan Revival Plan”, INSEAD – The Business
Link, 3: 18-22.
32. 36 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Conferencia en INSEAD, Fontainebleau, Francia, 24
de septiembre. Ver también: Hughes, K. et al, op. cit.
33. 37 Shirouzu, N. et al, op. cit.
34. 38 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Conferencia en INSEAD, Fontainebleau, Francia, 24
de septiembre. Ver también: Hughes, K. et al, op. cit.
35. 39 Peterson, T. 2000. "Nissan's Carlos Ghosn: No Ifs, No Ands, No Buts," Business Week, 18
de enero.
36. 40 Burt, T. y A. Harney. 1999. "Le cost-killer makes his move," Financial Times, 9 de
noviembre:19.
37. 41 Ghosn, C. 2002. "Saving the business without losing the company," Harvard Business
Review, enero: 3-11.
38. 42 Ghosn, C. 1999. "We don't have a choice," (Speech Transcript), Automotive News, 8 de
noviembre: 36-44.
39. 43 Larimer, T. 2001. "Rebirth of the Z," Time, 15 de enero: 18-20.

40. 44 Kawato, N. y H. Ikematsu. 2000. "Feelings mixed on 'Ghosn reform," The Daily Yomiuri,
27 de enero: 18.
41. 45 Taylor, A. 1999. "The man who vows to change Japan Inc.," Fortune, 20 de diciembre:
73-77.
42. 46 Nuss, E. 2001. "Why should we change? The Nissan Revival Plan," INSEAD — The
Business Link 3: 18-22.
43. 47 Ibison, D. 2001. "Nissan puts merit before service," Irish Times, July 27:63. Renault-
Nissan: Nurturing a Successful Alliance Across Boundaries 19 © 2005 esmt
44. 48 de Saint-Seine, S. 2004. Automotive News Europe, 9-7: 10.


ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Chrysler corporation

Chrysler, es un fabricante estadounidense de automóviles con sede en Auburn Hills, en el estado de
Míchigan, Estados unidos. La compañía estadounidense fue fundada por Walter Percy Chrysler en
1925.

En los años noventa el grupo Chrysler era el tercer grupo automovilístico de Estados Unidos detrás
de GM y Ford pero comenzaba a tener problemas por diversas causas:

• Tenía demasiada dependencia del mercado estadounidense.

• Sus modelos estrella (monovolúmenes y pickups) empezaban a ser producidos por muchos
competidores.

• Las marcas europeas y sobretodo japonesas tenían cada vez mas ventas en EE.UU.

Además Chrysler, contaba con las siguientes marcas:

• Dodge: Deportivos.

• Jeep: Todoterrenos.

• Eagle: Evoluciones de automóviles de la extinta American Motors Corporation y Mitsubishi.

• Plymouth: Versiones económicas de modelos Chrysler y Dodge.

• Mopar: Accesorios y piezas para vehículos del grupo.

• desde 1970 contaba con un paquete de acciones de Mitsubishi (fue variando entre el 12,5%
y el 15%)

Daimler-Benz

En junio de 1926 las empresas “Daimler MotorenGesellschafl” y “Karl Benz Sohne” se fusionaron,
creando la nueva empresa “Daimler-Benz AG”, que fue la base de la próspera Mercedes-Benz.

Aunque no era la empresa automovilística que mas vehículos producía, ni siquiera en Europa (su
mercado natural), tenía un gran margen comercial, debido al segmento Premium al que van
dirigidos.

Su principal problema era que tenía que crecer para poder vender más y sobretodo "atacar" nuevos
mercados (EE.UU. y Asia eran los más interesantes). La empresa alemana contaba con las siguientes
divisiones (o marcas):

• Mercedes-Benz: Automóviles de gama media-alta.


• Smart: Microcoches.

• EvoBus: Autobuses y autocares.

o Mercedes-Benz Buses

o Setra

• Daimler Trucks North America LLC: Camiones fabricados en EE. UU.

o Freightliner: Camiones pesados y tractoras.

o American LaFrance: Camiones especiales (principalmente bomberos).

o Sterling: Evoluciones de la absorbida Ford heavy truck.

• Unimog: Vehículos 4x4 multifunción.

• Mercedes-Benz Financial: Servicios financieros.

• Daimler-Benz Aerospace AG: Aeronautica.

• ABB Daimler Benz Transportation: Empresa ferroviaria.

• MTU Motoren- und Turbinen-Union Friedrichshafen GmbH: Fabricante de motores,
sistemas de tracción.

Fusión Daimler-Chrysler

Sobre el papel la fusión era muy buena para ambas marcas, ya que contaban con multitud de
sinergias:

• Segmentos compatibles: Se cubría el Mercado desde los microcoches hasta las grandes
tractoras, además de productos aeronáuticos, ferroviarios y militares.

• Mercados Compatibles: EE.UU. y Europa estaba totalmente cubierto y se contaba con algo
de cobertura en América del sur y Asia (15% Misubishi).

Como se buscaba ser uno de los consorcios automovilísticos más grandes era necesario integrar
estructuras productivas, buscar que los vehículos futuros usaran piezas conjuntas, desarrollar
nuevas tecnologías y sobretodo aumentar mercados (principalmente en Asia).

Hechos relevantes:

Daimler vendía menos carros que Chrysler, pero obtenía mejores ganancias.

Dos tercios de los Ingresos de Daimler provenían fuera de Alemania.

Chrysler era el tercer más grande fabricante automovilístico de los estados unidos.

Ambos Gerentes con experiencia y roce internacional.

Chrysler vio la fusión como una oportunidad de salvar algunas barreras comerciales.


No había mayor traslape entre líneas de productos.

Chrysler tiene un promedio de venta por vehículo que es el más alto entre los tres más grandes en
el mercadeo.

Chrysler tiene una administración altamente capacitada y eficiente producción.

Tanto Daimler como Chrysler se vieron en la necesidad de fusionar para complementar sus
productos.

Después de varios meses de negociaciones, Daimler-Benz y el Chrysler Corporation llegaron a un
acuerdo de fusión en mayo de 1998 para crear DaimlerChrysler AG. El acuerdo se consumó en
noviembre de 1998, formando un gigante con unos ingresos totales de 130 millones de dólares,
fábricas en 34 países de cuatro continentes y unas ventas anuales por unidad de más de 4 millones
de vehículos.

La unión de ambas empresas fue presentada como una fusión entre iguales con sedes en Auburn
Hills y Stuttgart, nombrando Robert J. Eaton y Jürgen E. Schrempp como copresidentes.

Sin embargo, con el correr de los meses los ejecutivos fueron sincerando sus posiciones: Daimler
Benz es la que manda en el nuevo directorio, que de todos modos se nutre con ejecutivos de los
dos países. Esa realidad fue la que alejó a los inversionistas norteamericanos de la nueva empresa,
ya que debido a que Daimler-Chrysler tiene su dirección en la alemana Stuttgart, la calificadora
Standard & Poors la retiro de su Índice 500, que sólo mide firmas norteamericanas. La consecuencia
fue inmediata: los analistas que trabajan para los grandes fondos de pensión norteamericanos
vendieron sus acciones. Y el porcentaje de inversionistas norteamericanos sobre DaimlerChrysler
bajó del 44% al 25%. Y la cotización de las acciones de la automotriz cayeron en EE.UU. de un
máximo de 108,6 dólares en enero a alrededor de 85 dólares .La retirada de los inversores de
EE.UU. no fue sólo porque S&P retiro a Daimler de su índice. También, porque Daimler Benz no
había dado señales del respeto religioso con sus accionistas, una regla básica entre las empresas
norteamericanas: las otras dos automotrices de EE.UU. -Ford y General Motors- ya habían
difundido sus balances, mientras Daimler-Chrysler se demoraba. En ese acto, el alemán Jurgen
Schrempp, copresidente del consorcio, intentó por todos los medios despejar el tema. Nuestro
objetivo no es la creación de valor en sí mismo sino generar ganancias para los accionistas. Por eso
pagaremos dividendos de más de dos dólares por acción. Y si bien la plana intermedia de ambas
empresas insiste en que ahora integran una misma firma, el propio Schrempp sinceró: La
integración objetiva entre Daimler y Chrysler tardará de 2 a 3 años.

La fusión, pese a todos los anuncios de Jürgen Schrempp (Daimler) y Bob Eaton (Chrysler), en el
sentido que se trataba de una "integración de iguales", no funcionó y el matrimonio fracasó por
"incompatibilidad de caracteres".

En verdad, pareciera que todos los intentos para integrar ambas firmas fueron vanos. La gente de
Daimler nunca se entusiasmó con Chrysler y resultó imposible poner en marcha proyectos para
relacionar el desarrollo de productos entre ambas firmas. De ambos lados, todos los intentos
enfrentaron resistencias internas. Sin dudas, los separaba algo más que el océano Atlántico.

Así, la coexistencia se fue haciendo cada vez más difícil. Mientras tanto, las pérdidas se
exacerbaban en la división Chrysler, que seguía produciendo y acumulando stocks de vans, pickups
y vehículos todo terreno en momentos de crisis petrolera.

El fracaso significa la dilución de un proyecto faraónico, como también la volatilización de una
enorme inversión de Daimler de 39 mil millones de dólares que se esfumaron en apenas ocho años
y seis meses (o sea, alrededor de 352,9 millones por mes o 11.8 millones por día o casi 500 mil por
hora u 8.3 mil dólares por minuto). Todo esto, sin considerar las tremendas pérdidas operativas
ocurridas durante ese lapso.

El caso es que, 8 años después de la operación, parece que los directivos alemanes empiezan a ver
que la operación de fusión con Chrysler sólo ha conseguido destruir valor por los accionistas y se
anuncia que están dispuestos a desprenderse de la empresa norteamericana, cueste lo que cueste.
Por cierto en la visión de Schrempp de crear un consorcio automovilístico a nivel mundial, también
incluyó la compra de una participación en Mitsubishi en el 2004, operación que también no resulto.

El 17 de mayo del año 2007 DaimlerChrysler anunció la venta del 80.1% de Chrysler a la firma
Cerberus Capital Management, por un valor de 7,425 millones de dólares. A fines de 2007 Chrysler
cambia de manos, y la empresa alemana cambió su nombre a Daimler AG pero conservando aún el
19.9% de las acciones.


FUSION DAIMLER-CHRYSLER

ASPECTOS CULTURALES: Uno de los factores culturales que afecto dicha fusión fue que ambas
compañías tenían una cultura diferente (Estados Unidos-Alemania) esto pudo haber influido en los
trabajadores ya que ambos países son distintos en su manera de trabajar y de tratar a las personas
que en ella laboran. Así como la manera de pensar de los directivos y demás personas que tenían a
su cargo la empresa.

Un aspecto cultural que fue de gran ventaja en esta fusión, fue que al ser dos culturas distintas
ambas sabían las necesidades en automóviles que cada uno de sus países tenia. Y así al ser distintos
pudieron ir entrando hacia los demás países con la variedad de productos con lo que contaban. Al
mismo tiempo incursionaron de manera favorable en los países que formaban parte del TLCAN.

ASPECTOS ECONOMICOS: Uno de los aspectos económicos dentro de esta fusión fue al momento
en que Daimler vendía menos vehículos que Chrysler, pero tenia ingresos mas altos ya que también
estaba en el negocio de aviones, trenes y helicópteros dos terceras partes de dichos ingresos
provenían de fuera de Alemania, y asi mismo Chrysler vio como una oportunidad de fusión para
mejorar los ingresos con Daimler y superar algunas barreras en los mercados europeos.

También uno de los motivos principales para la fusión fue la tecnología y la capacidad excesiva ya
que era muy costosa y se llevaba muchísimo tiempo y esta fusión mas que una necesidad
competitiva seria como una ventaja competitiva.

La fusión de Daimler-Chrysler hiso que los japoneses tuvieran mayor capacidad y alta calidad en
sus productos automotrices ya que se mostraba como una amenaza competitiva muy fuerte.

Una de las fortalezas mas importantes de esta fusión fue que Daimler tenia autos muy innovadores
porque es una marca muy reconocida por sus autos de lujo y también porque son muy innovadores
en los autos pequeños, y por Chrysler es una de las tres empresas mas grandes del mundo que
tiene mayor utilidad por cada vehículo que se vende, Chrysler siguió su estrategia de fortalecer su
mercado usando el TLCAN.

Por otra parte de compañía de Mercedes buscaba un socio que le permitiera ofrecer una línea de
productos mas completa de altos y bajos precios ya que contaba con autos de lujo muy caros para
los consumidores, claro de muy buena calidad.

A pesar de esta ventaja de fusión las amenazas son fuertes ya que tienen muy poca experiencia
para entrar a un mercado mundial de menor precio y las amenazas siguen porque en la unión
europea y en el TLCAN se deterioran cada vez mas por las bajas economías y esto impide el
crecimiento del país.

Schrempp cuando ingreso a la compañía de Daimler-Chrysler se dio cuenta que no tenia propósito
ni dirección así que decidió reducir el número de empresas porque el accionista es contrario a la
cultura de las empresas alemanas.

Mercedes enfrenta una competencia fuerte por sus mercados europeos y japoneses ya que sus
precios son mas altos.

Cuando los diseñadores observaban mas que como una fusión de Daimler a Chrysler decidieron
salirse de la empresas e irse a GM y Ford.

La demanda de las minivans y SUV cayeron de Chrysler por el ambiente interno necesitaba
reacomodo porque se jubilo Scherempp y eso hiso que la empresa decayera.

Cuando Chrysler fue vendido a Cerberus Capital Managemente, grupo privando tuvo una gran
pérdida para la empresa alemanda y así Chrysler fue administrada por los nuevos dueños aunque
Daimler aun tenía un 19.9 por ciento de participación.

Toda esta fusión fallo por muchas cosas por aspectos culturales, por sociales y porque el arquitecto
fallo en la fusión cuando estaba haciendo la formulación estratégica para esta. La estrategia que se
implanto pudo haber sido un gran factor para que Daimler-Chrysler se separaran.

• Introducción • Situación de Daimler−Benz y Chrysler antes de la fusión. En los años previos a la
fusión la situación de ambas compañías era la siguiente: • Daimler−Benz La empresa fundada en
Alemania en 1900 estaba compuesta, a finales de los años 90, por las siguientes divisiones •
Mercedes−Benz La división de coches de pasajeros de Daimler está especializada en berlinas de
lujo, que son el área de negocio principal de la compañía como, por ejemplo, las clases C y S.
Coches de pequeño tamaño como el Smart que no cumplió con las expectativas de ventas
realizadas durante su lanzamiento y posterior comercialización. Monovolúmenes de tamaño medio
representados por la Clase−A. Debido a un error en el cálculo de la estabilidad en las pruebas
previas al lanzamiento, la compañía sufrió un deterioro de imagen amén del gran desembolso
monetario que supuso la llamada a revisión de las unidades ya vendidas. • Vehículos comerciales.
Autobuses, camiones y furgonetas conforman la línea de vehículos industriales de Daimler. La gama
es muy amplia y se renueva con frecuencia. Un ejemplo de esto último es el lanzamiento de 20
nuevos modelos sólo en 1995. • MTU Es la división de turbinas para plantas de energía y motores
de aviación tanto militares como civiles. MTU tiene la mayor cuota en el mercado del
mantenimiento de plantas de energía. • TEMIC Sistemas electrónicos para propulsión, seguridad y
confort en la conducción. Las actividades de la compañía están basadas en siete áreas de producto
independientes: motor y chasis, ABS, protección del pasajero, sensores, sistemas de confort,
motores eléctricos y sistemas de control de la distancia. • Chrysler Group La empresa con sede en
Detroit engloba, antes de la fusión, a las siguientes marcas: • Chrysler La marca Chrysler ofrece
berlinas, coupes, descapotables como el Chrysler 300M o el LHS sedán. 1

Es el mayor fabricante de minivans, con ocho millones de unidades vendidas en todo el mundo
desde que se inventara éste concepto de automóvil hace dieciséis años. El mejor exponente de éste
tipo de coche es el Chrysler Voyager. • Jeep Un icono en el mundo del automóvil, la marca Jeep
debe su éxito a una combinación de reconocimiento de marca universal y a un servicio al cliente
muy profesional. Jeep fue la marca que prácticamente inventó el concepto de todo terreno, siendo
una suministradora del ejército de los Estados Unidos durante muchos años. Los modelos más
vendidos son el Jeep Wrangler y el Grand Cherokee. • Dodge Dodge presenta una amplia gama de
productos que son muy apreciados en el mercado norteamericano, siendo reflejo de esto las
elevadas ventas de modelos como el Dodge Neon, la berlina de tamaño medio Stratus o el
todoterreno Durango. También destaca en el segmento de las pequeñas furgonetas como la Dodge
Dakota, que ha sido elegida durante tres años seguidos como el Pick up más atractivo del mercado.
En el mercado de las minivans, Dodge cuenta con el modelo Caravan que ha sido el más vendido,
dentro de su segmento, en los últimos dieciséis años. • Freigthliner Es la compañía de camiones de
gran tonelaje que más modelos ofrece en éste mercado. La gama de Freigthliner abarca cabezas
tractoras, camiones de tamaño medio, transportes para obras públicas, vehículos para sevicios de
emergencia y recogida de basuras. ♦ La fusión

La fusión entre Daimler−Chrysler, anunciada el 7 de mayo de 1998 creó la quinta compañía del
mundo del sector por volumen con el mismo alcance internacional de las cuatro primeras: General
Motors, Ford, Toyota y Volkswagen. Daimler−Chrysler, que así se llamaría el nuevo gigante sería
propiedad del grupo germano en un 53 por ciento y un 47 por ciento del norteamericano. Tenían
previstos unos ingresos anuales que se situarían en torno a los 130.000 millones de dólares tras
esta macrofusión. De repente la geografía del sector del automóvil se iba a transformar. En Detroit
ya no sólo iba a haber dos grandes fabricantes internacionales (Ford y GM) y uno regional, Chrysler.
La fusión iba a 2

ser un primer paso para la racionalización del mercado mundial de automóviles y abría la puerta a
un nuevo tipo de acuerdos transatlánticos que no se habían visto entonces. Nunca una de las
grandes compañías industriales estadounidenses, y mucho menos una de las tres grandes de
Detroit, había sido dirigida, aunque sea parcialmente, desde fuera. Sus principales accionistas
fueron: − El Deutsche Bank − Kirk Kerkorian − La Kuwait Investment Office. • Sus presidentes
Daimler−Chrysler tendría dos jefes, Jürgen Schremp, presidente de Daimler, y el entonces
presidente de Chrysler, Robert Eaton, y dos sedes centrales, una en Stuttgart y otra en Michigan
Jürgen Schremp Presidente ejecutivo de Daimler Benz. Hizo su carrera en Daimler, donde lleva 53
años trabajando. Es un ingeniero de carácter abierto que habla un inglés fluido. Demostró ser un
buen estratega y consiguió llegar donde se había propuesto. Fue nombrado presidente de la
compañía en 1995 y consiguió deshacerse de su rival Helmut Werner, el cual fue artífice de la
recuperación de Mercedes Benz a mediados de los 80. Robert Eaton Sustituyó en 1992 al mítico Lee
Iacocca. Trabajó durante más de dos décadas en General Motors. Llegó a dirigir las operaciones de
GM en Europa antes de pasarse a las filas de Chrysler. Salvó a Chrysler cuando estaba al borde del
abismo a principios de los 90 En 1995 defendió con éxito a la compañía de un intento de toma de
control del financiero Kirk Kerkorian, el cual es uno de los principales accionistas. • Qué aportaba
cada uno a la fusión Desde Alemania y Estados Unidos se valoraban los planes de fusión con un
calificativo: genial. Chrysler y Daimler−Benz eran dos consorcios casi complementarios, destinados
a unirse sin casi hacerse la competencia y abriéndose mercado mutuamente. ♦ Productos: las líneas
de producto no se sobreponen. Mercedes Benz está especializado en coches de lujo y Chrysler
estaba afianzada en el sector de las camionetas, monovolúmenes y 3

todoterrenos. Además, en el mercado norteameri−cano Chrysler siempre había sido débil en el
sector de las berlinas, y podría contar con la potencia técnica que llevó a Daimler a producir los
coches Mercedes. ♦ Geografía: cada compañía es fuerte donde la otra es débil. Chrysler vende el 93
por ciento de sus coches en Estados Unidos y Mercedes Benz depende de Europa para un 63 por
ciento de sus ventas. ♦ Finanzas: los dos se encontraban entre los fabricantes más ricos del mundo.
La suma de sus beneficios un año antes de la fusión fue de 4.600 millones de dólares sobre unas
ventas de 131.000 millones de dólares. ♦ Cultura: es el punto débil de la operación. Chrysler era el
fabricante con menos costes fijos de Detroit; Daimler, en cambio, tiene una larga tradición
burocrática. La nueva empresa tendría una amplia gama de productos: Mercedes produce los
mejores coches de lujo del mundo, además de los coches pequeños como el Smart y la clase A; con
una producción que rondaba el millón de coches anuales, Mercedes era más un productor de gran
volumen más que un fabricante especializado en el mercado del lujo. Por otra parte, las berlinas de
Chrysler eran superadas en Estados Unidos por las de General Motor y Ford, pero su beneficio
medio por vehículo era el más alto de los tres grandes gracias a su solidez en el segmento de
monovolúmenes y todoterrenos, en los que los márgenes eran superiores. Chrysler obtuvo unos
beneficios en 1997 de 1468 dólares de cada venta que hizo, mientras que Ford sólo obtuvo 1000 y
General Motors 683. Mercedes, consiguió ese mismo año 1561 dólares por cada coche de la clase C
y el triple por los de la superlujosa clase E. Probablemente fue Chrysler quien más necesitaba esta
operación; con Daimler podía conseguir el enfoque internacional que le faltaba y la tecnología para
revitalizar su oferta. • Su posible repercusión en Europa En Europa, la repercusión de la fusión iba a
ser todavía mayor. La unión entre Daimler y Chrysler probablemente implicaría que los días del
resto de los fabricantes regionales estaban contados. Para empresas como Renault o
Peugeot−Citroën, que dependían sustancialmente de sus mercados nacionales, era un mal
presagio. Lo mismo le sucedía a Fiat, que estaba en plena estrategia de expansión con un plan que
no incluía a Estados Unidos. De repente, Daimler dio un salto por delante de sus rivales cuyos
planes internacionales eran ridículos ante la comparación. Los fabricantes franceses e italianos ya
no podrían permitirse el lujo de tratar con desdén los esfuerzos de la compañía de Stuttgart con sus
modelos pequeños, el Smart y el Clase A. Daimler invirtió 1000 millones de dólares en el Smart y
podría invertir mucho más dinero para desarrollar coches en ese segmento. • Dudas que se
planteaban La fusión planteaba tres interrogantes: ♦ Debilidad en Asia y América latina El primero
era la debilidad del nuevo grupo en el mercado asiático y Latinoamérica. Estos mercados son
relativamente pequeños, aunque en ellos se esperaba la mayor parte de su crecimiento en el
futuro. Aunque Daimler había frenado su expansión en China, el nuevo grupo tenía previsto tomar
posiciones en el continente. Una vía podría ser una alianza con la entonces maltrecha Nissan.
Daimler antes de la fusión estaba negociando una alianza con la firma japonesa para comprar un
33,4% de su filial Nissan Diesel, cuarto fabricante nipón de vehículos industriales.

4

♦ Futuro en otros sectores El futuro de los negocios de Daimler en otros sectores, como el
aeronáutico, el armamento y los servicios, no parece encajar en una compañía que ha apostado
totalmente por la fabricación de automóviles. Una fusión entre Chrysler y Daimler iba a inspirar con
toda probabilidad acuerdos entre otros fabricantes del sector e incluso entre otros sectores, a
pesar de que Schrempp aseguró cuando se anunció el acuerdo que Daimler mantendría sus
negocios en otros sectores. ♦ Choque de culturas La mayor incógnita que se planteaba era si las dos
compañías conseguirían que la fusión funcionara. Daimler−Chrysler iba a tener dos jefes y dos
centrales diferentes, y por lo general ,este tipo de acuerdos suelen ser poco sólidos. ♦ Los
competidores ♦ Situación actual del sector automovilístico El sector automovilístico es un sector
muy maduro con muchos años de experiencia y con una rivalidad de vértigo. Los grandes
fabricantes tratan de integrarse a la economía global para mejorar sus cuotas de mercado mediante
alianzas o fusiones entre productores de EE.UU, Europa y Asia. Este sector presenta una
dependencia pro cíclica con la economía, así vemos que este año no ha sido bueno para mercados
como el de EE.UU en pleno frenazo económico, donde han bajado las ventas de automóviles en
torno al 11% con el consiguiente despido masivo de mano de obra y cierre de muchas plantas. En
Europa la situación es distinta aunque algo peor que en el 1999−2000. Las ventas crecen pero a
mucho menor ritmo que el año pasado y en la Europa del Este (República Checa, Polonia y Hungría)
el crecimiento es mucho mayor ofreciendo oportunidades de levantar fábricas en esos países
donde la mano de obra es barata. Asia, que no se acaba de recuperar de una mala situación
económica, concentra la mayor actividad en Japón. Pero es en sudoeste asiático donde se
concentra el 30% de la producción total de automóviles con marcas como Toyota, Nissan, Honda,
Mitsubishi, Hyundai, Daewoo ... muchos de estos fabricantes son objetivos estratégicos de fusión
para las grandes compañías a escala global, debido a su alta tecnología, buenos sistemas de
producción con costes competitivos y mano de obra barata. En mercados emergentes se presenta
un gran potencial de crecimiento en ventas de vehículos, quedando aún mercado hasta su
saturación. ♦ Participaciones accionariales, acuerdos entre fabricantes para llegar a distintos
mercados Daimler−Chrysler (ALE−USA) Hyundai (COR) 10% Ssangyong (COR) 2.4% Mitsubishi (JAP)
37% Oferta para Daewoo FORD (USA) 5

Jaguar (UK) 100% Aston Martín (UK) 100% Land−Rover (UK) 100% Volvo Car (SUE) 100% Mazda
(JAP) 100% GENERAL MOTORS (USA) Saab (SUE) 100% Isuzu (JAP) 51% Delta M. (SUR) 49% Grupo
Fiat (ITL) 20% Suzuki (JAP) 10% Hino (JAP) 49% PSA (FRA) Peugeot/Citroën 100% VOLKSWAGEN
(ALE) Volkswagen (ALE) 100% Seat (ESP) 100% Skoda (CHE) 70% Audi (ALE) 100% Rolls/Bentley (UK)
100% RENAULT (FRA) Nissan (JAP) 36,8% Nissan D. (JAP) 22.5% Dacia (RUM) 100% BMW (ALE) Mini
(ALE) 100%

6

TOYOTA (JAP) Daihatsu (JAP) 33,4% Hino (JAP) 20% HYUNDAI (COR) Kia (COR) 100% FIAT (ITL)
Alfa/Lancia/Fiat/Ferrari 80% G. Motors 5% ♦ Ranking de fabricantes a nivel mundial Producción de
coches en millones de unidades en 1998. G. Motors 7,58 Ford 6,55 Toyota 5,21 Volkswagen 4,80
Daimler−Chrysler 4,51 Fiat 2,69 Nissan 2,62 Honda 2,32 Renault 2,28 PSA 2,24 Mitsubishi 1,59 ♦
Estrategia de los competidores ♦ GM GM pretende utilizar la alianza que firmó con Fiat en marzo
para completar su ofensiva asiática. En Marzo de 2000, GM compró el 20% de Fiat Auto a cambio
del 5% del grupo norteamericano. Éstos pugnan en conjunto por el grupo coreano Daewoo con el
principal objetivo de que Ford no le arrebate el liderazgo mundial de automóviles. General Motors
reforzó tras la inversión de 3.600 millones de euros a su filial de coches de la marca Saab con el fin
de duplicar su producción y consagrar a esta marca con la categoría de 7

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