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Análise da gestão de pessoas por competências juliana nascimento

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
JULIANA G...
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JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO
ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SU...
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Análise da gestão de pessoas por competências juliana nascimento

  1. 1. 0 UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SUDESTE: INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES. VITÓRIA 2009
  2. 2. 1 JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SUDESTE: INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES. Monografia apresentada ao Departamento de Administração do Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas da Universidade Federal do Espírito Santo, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Drª. Mônica de Fatima Bianco VITÓRIA 2009
  3. 3. 2 JULIANA GOULART SOARES DO NASCIMENTO ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM UMA GRANDE MINERADORA DA REGIÃO SUDESTE: INVESTIGANDO SOB A PERSPECTIVA DOS GESTORES. Monografia apresentada ao Departamento de Administração do Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas da Universidade Federal do Espírito Santo, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Aprovada em 15 de julho de 2009. COMISSÃO EXAMINADORA ______________________________________ Profª. Dª Mônica de Fatima Bianco Universidade Federal do Espírito Santo Orientadora ______________________________________ Profª. Dª Antonia de Lourdes Colbari Universidade Federal do Espírito Santo ______________________________________ Profª Mestranda Olenice Amorim Gonçalves Universidade Federal do Espírito Santo
  4. 4. 3 AGRADECIMENTOS A Deus, por me conduzir em meus estudos e me mostrar o caminho certo, por me acompanhar todos os dias me levando e trazendo com segurança, por me ouvir, me trazer tranqüilidade e sempre atender as minhas orações. Aos meus pais, pelo incentivo para sempre tentar e alcançar meus objetivos, pelas renúncias feitas em suas vidas pela minha, pelas lições de vida em cada gesto, pelo esforço e dedicação em me proporcionar sempre a melhor educação e formação, pelo amor incondicional. Vocês são a razão da minha vida. À minha irmã por seu amor, por mim nem sempre compreendido, mas sempre verdadeiro e eterno. Ao meu namorado, presença fundamental nestes anos de formação, por ouvir, por levar, por trazer, por ajudar, por fazer, por compreender, pelo incentivo, pela presença, pelo amor. E à sua família, por sempre me receber com carinho, com alegria, com respeito e pela preocupação comigo. Aos amigos especiais que estiveram presentes e fizeram a diferença em alguma fase desta trajetória. Ao Jefferson, pelo exemplo incentivador de determinação. À Lara, pela ajuda sempre que precisei e pelos gestos de carinho. À Mônica, companheira de alegrias e dificuldades. Ao Alexandro que me ensinou a ver a vida de uma forma mais leve. Ao Dalmo e a Thaís, por sonharmos, conquistarmos e vivermos juntos momentos especiais da nossa formação profissional. À Camila, por dividirmos o momento final dessa etapa e o início da próxima. À Olenice, por seus ensinamentos, ajuda, preocupação, dedicação e por sua amizade. Aos bons mestres que me ensinaram nesta universidade, em especial: à Profª. Dª Mônica de Fatima Bianco, por sua competência, sinceridade, objetividade esclarecedora, disponibilidade, e por acreditar em mim; à Profª. Dª Antonia de Lourdes Colbari, por aceitar participar da banca com suas valiosas contribuições; e à Profª. Dª Simone da Costa Fernandes Behr, por ser um exemplo de determinação, força e por sua amizade, que levo comigo.
  5. 5. 4 RESUMO A presente monografia discute sobre o Modelo de Gestão por Competência, que surgiu para trazer maiores contribuições e condições de gerir os funcionários das organizações atuais, pois a ele estão relacionados a flexibilidade e a adaptação as freqüentes mudanças enfrentadas pelo mercado. Para isto, o propósito deste estudo é compreender o uso e o reconhecimento que os gestores de uma grande mineradora da região sudeste, fazem das competências utilizadas por eles em suas atividades de trabalho e entender como se dá a avaliação das mesmas. Trata-se de um estudo de caso, com abordagem qualitativa, cujo universo de pesquisa foram os gestores de uma das unidades da empresa e de um escritório da mesma, ambos localizados no Estado do Espírito Santo. Tal estudo justifica-se por trazer o diferencial de pesquisar uma empresa que já possui o modelo implantado e com um estágio de maturidade, além do fato de alcançar todos os seus níveis hierárquicos da empresa. Para a fundamentação conceitual utilizou-se como base os estudos dos principais autores da escola americana e francesa, que debatem sobre o tema. Foram realizadas ainda, pesquisa documental, entrevistas e visita técnica a área de produção da empresa, além de ter sido feita análise de conteúdo, para tratamento dos dados obtidos. Os principais resultados deste estudo mostram que as competências mais mobilizadas pelos gestores, dentro das requeridas pela organização, são a Orientação para Resultados, a Visão Sistêmica e o Trabalho em Equipe, que são exigidas em diferentes níveis de complexidade do eixo gerencial; que o feedback é a ação mais eficaz percebida pelos gestores quando se trata de auto-desenvolvimento; que a remuneração é influenciada pela avaliação das competências, mas não está diretamente ligada a esta; e que a mudança cultural se fez necessária para que ocorresse a implantação do modelo na empresa. Palavras-chave: competência, gestão, trabalho.
  6. 6. 5 LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Competências para o profissional......................................................... 23 Quadro 2 – Competências em uma organização..................................................... 23 Quadro 3 – Composição do “Grupo X”..................................................................... 35 Quadro 4 – Estágio de atendimento as competências requeridas........................... 39 Quadro 5 – Competências requeridas..................................................................... 40 Quadro 6 – Eixo Gerencial....................................................................................... 41 Quadro 7 – Tempo de empresa dos entrevistados.................................................. 43 Quadro 8 – Curso superior realizado pelos entrevistados....................................... Quadro 15 – Estágio de atendimento as competências pelos chefes de departamento......................................................................................... 55 Quadro 16 – Estágio de atendimento as competências pelos chefes de equipe.... 55 43 Quadro 9 – Número de entrevistados por nível ocupado no eixo gerencial............ 44 Quadro 10 – Competências reconhecidas pelos gestores....................................... 47 Quadro 11 – Status das avaliações......................................................................... 52 Quadro 12 – Estágio de atendimento as competências pelo eixo gerencial........... 53 Quadro 13 – Estágio de atendimento as competências pelos gerentes gerais....... 53 Quadro 14 – Estágio de atendimento as competências pelos gerentes.................. 54
  7. 7. 6
  8. 8. 7 LISTA DE SIGLAS ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas GIRH – Gestão Integrada de Recursos Humanos ISO – International Organization for Standardization MBA – Master Bussiness Administration OHSAS – Occupational Health & Safety Advisory Services PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento RH – Recursos Humanos UFES – Universidade Federal do Espírito Santo
  9. 9. 8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO.................................................................................. 10 1.1 JUSTIFICATIVA............................................................................. 11 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA.......................................................... 13 1.3 OBJETIVOS................................................................................... 13 1.3.1 Objetivo Geral............................................................................ 13 1.3.2 Objetivos Específicos............................................................... 14 1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA.................................................. 14 2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................ 16 2.1 SURGIMENTO............................................................................... 16 2.2 A NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS................................................... 18 2.2.1 Construção do Conceito........................................................... 18 2.2.2 Complexidade e Espaço Ocupacional..................................... 20 2.3 COMPETÊNCIAS DO INDIVÍDUO E DA ORGANIZAÇÃO............ 22 2.4 INTERFACES COM REMUNERAÇÃO E AVALIAÇÃO................. 23 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS..................................................... 26 3.1 MÉTODO DA PESQUISA.............................................................. 26 3.1.1 Tipo de Pesquisa....................................................................... 26 3.1.2 Obtenção de Dados................................................................... 26 3.2 ANÁLISE DOS DADOS.................................................................. 29 4 O CASO EMPRESA SIGMA............................................................. 31 4.1 HISTÓRICO.................................................................................... 31 4.2 IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS................... 34 4.3 CONSIDERAÇÕES ACERCA O MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA EMPRESA ....................................................... 38
  10. 10. 9 4.4 ESTRUTURA DO EIXO GERENCIAL E SUAS COMPETÊNCIAS REQUERIDAS...................................................................................... 41 5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS................................. 43 5.1 CARACTERÍZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS.............................. 43 5.2 INTERFACES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS X MUDANÇA CULTURAL....................................................................... 44 5.3 RECONHECIMENTO DAS COMPETÊNCIAS NO DIA-A-DIA DO TRABALHO.......................................................................................... 47 5.4 CONTRIBUIÇÃO PERCEBIDA DO MATERIAL DE DIVULGAÇÃO FORNECIDO............................................................... 49 5.5 INTERFACES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS X REMUNERAÇÃO E PROMOÇÃO....................................................... 50 5.6 AVALIAÇÃO ANUAL...................................................................... 52 6 CONCLUSÕES................................................................................. 58 REFERÊNCIAS.................................................................................... 61 APÊNDICES......................................................................................... 63 Apêndice A: Roteiro para entrevistas com profissionais de RH...................... 64 Apêndice B: Roteiro para entrevistas com gestores................................... 66 Apêndice C: Modelo de e-mail para convite dos entrevistados................... 68
  11. 11. 10 1 INTRODUÇÃO A gestão de pessoas das organizações presentes no contexto de reestruturação produtiva e do trabalho assume o papel de adequar as mudanças ocorridas nas fábricas – na busca pelo crescimento com menor custo e maior valor agregado – às necessidades que delas surgiram no cotidiano dos trabalhadores. Dentre essas necessidades cita-se; a incorporação de mais responsabilidades, menos horas disponíveis fora das organizações, problemas de saúde e maiores exigências de desenvolvimento pessoal. As mudanças na forma, na velocidade e na quantidade de “entregas” exigidas dos trabalhadores estimularam a procura de meios inovadores de desenvolver neles novas características exigidas pelo contexto. Porém, que para que os trabalhadores devolvam às organizações os resultados esperados ou mais do que os esperados, mudou-se também o cotidiano extra-organizacional destas pessoas. As horas presentes na organização tornaram-se sequer suficientes para entregar os resultados, muito menos para desenvolver-se nos níveis exigidos. Este cenário explica a não adequação dos modelos de gestão de pessoas antes empregados nas organizações e o porquê já não dão conta mais de estabelecer os inputs necessários por parte destas para que os trabalhadores entreguem os outputs requeridos. Desse modo, novos debates emergem na academia e no mercado sobre o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências, que nas produções atuais surge como mais adequado neste momento para compreender as novas realidades organizacionais e gerir seus trabalhadores. Este trabalho visa desta forma, trazer os resultados obtidos em um estudo realizado em uma grande mineradora localizada na região sudeste do Brasil, que utiliza o Modelo de Gestão por Competências, o qual encontra-se implantado em todos os níveis organizacionais. Por este motivo e dado o grande porte da organização, foi necessário delimitar o estudo apenas em um eixo de carreira da organização, sendo este o gerencial. Para tanto foi realizada uma pesquisa qualitativa, feita por meio de análise documental, entrevistas e visita técnica para reconhecimento de campo; e
  12. 12. 11 para tratamento dos dados do estudo de caso, foi feita análise de conteúdo. Dado que a Empresa Sigma1 não apresenta apenas uma unidade produtiva na região sudeste, além de ter vários escritórios (alguns fora do Brasil), a amostra de gestores a ser considerados se restringe a uma unidade produtiva e um escritório localizados no Estado do Espírito Santo, já que estes dois locais apresentam menor distância física em relação a Universidade Federal do Espírito Santo (UFES) o que facilitou a ida ao campo por várias vezes, como se fez necessário. Este é parte integrante de vários estudos já realizados e ainda em curso em empresas capixabas de grande porte, feitos pelo Grupo de Pesquisa vinculado ao NETES (Núcleo de Estudos em Tecnologias de Gestão e Subjetividades) do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGAdm) da UFES. O Grupo é constituído por professores pesquisadores e alunos mestrandos do PPGAdm, além de graduandos de administração vinculados ao Departamento de Administração da UFES; e tem como objetivo compreender a realidade organizacional capixaba com foco no estudo da Gestão por Competências e desta forma produzir conhecimento na área. A seguir, apresentam-se os motivos da escolha do tema e da empresa lócus da pesquisa, bem como a relevância do estudo dos mesmos. 1.1 JUSTIFICATIVA A expressão “gestão de pessoas” veio em substituição a então utilizada “recursos humanos”, já que esta última trazia consigo a noção de que o indivíduo era previsível e controlável, não tendo capacidade de participar ativamente das várias faces do trabalho desenvolvido. Percebeu-se que o ser humano era mais do que um recurso a ser explorado pelas organizações, era mais do que um fator produtivo e devia, portanto, ser considerado em suas múltiplas dimensões. (MOTTA e VASCONCELOS, 2006) Este é o indivíduo que as organizações necessitam hoje em seu quadro de colaboradores, dada a reestruturação freqüente dos mercados em que atuam, 1 Nome fictício adotado para manter sigilo em relação à identificação da empresa caso.
  13. 13. 12 busca-se flexibilidade e velocidade de respostas para as situações internas, de forma que seja possível atender as demandas externas com a qualidade esperada. Para atender a estas demandas é necessário que se tenha o comprometimento de todos dentro da organização com os objetivos e estratégias desta, mas isto não ocorre se as estruturas organizacionais forem engessadas de forma que não permitam a autonomia e a iniciativa. É neste contexto que a Gestão de Pessoas por Competências surge, de forma a trazer maiores contribuições e condições de gerir estes indivíduos nas organizações, já que o modelo de competências está ligado a flexibilidade e a adaptação às mudanças organizacionais que ocorrem, e não a rigidez de cargos e funções pré- estabelecidas. Entende-se que a competência incorpora em sua definição não só a bagagem de conceitos e experiências adquirida pelo indivíduo ao longo da vida, mas também as diferentes complexidades e exigências das tarefas a que são submetidos, e com a junção destes fatores, tem-se o grau de qualidade e desempenho dos resultados apresentados à empresa. Este trabalho justifica-se, na medida em que traz o tema competências nos seus desdobramentos conceituais até então apresentados pela literatura referente e busca perceber alguns fatores de sua implantação na prática organizacional. Do ponto de vista acadêmico, justifica-se por trazer a investigação em uma empresa pouco estudada neste aspecto e que, por já ter efetuado dois ciclos de avaliação com o Modelo de Competências oferece vários elementos importantes a serem considerados em sua exploração. Tais fatores vêem reforçar o motivo pelo qual foi escolhida a Empresa Sigma e não outras que tenham também o modelo implantado, já que ela tem o diferencial do estágio de maturidade do modelo e por alcançar todos os níveis hierárquicos, fato este que não havia sido encontrado ainda nas empresas que tinham sido alvo das pesquisas realizadas até então pelo Grupo de Pesquisa anteriormente citado. O tema ainda encontra-se em desenvolvimento de seus conceitos e desdobramentos, e por este motivo, o presente trabalho colabora para que
  14. 14. 13 elementos de um novo campo sejam incorporados nesta discussão e possam trazer mais dados para as reflexões atuais sobre o tema. Tendo sido expostas, portanto, as justificativas que embasam o estudo realizado, a seguir apresenta-se o problema que norteou as procuras então estabelecidas. 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA A partir desta percepção da importância do contexto, da empresa e do tema a serem estudados, elaborou-se o seguinte problema de pesquisa: Como os gestores da Empresa Sigma reconhecem as competências utilizadas por eles em suas atividades de trabalho e como se dá a avaliação destas? 1.3 OBJETIVOS A partir da formulação do problema acima exposto, buscou-se definir e delimitar objetivos que dêem o norte para as leituras dos autores a serem considerados e dos materiais internos fornecidos pela empresa, bem como as idas ao campo e por fim a análise dos dados obtidos. 1.3.1 Objetivo Geral Em uma abordagem mais ampla este trabalho baseia-se na percepção do gestor sobre a Gestão por Competências implantada na organização. Traz consigo, portanto, o objetivo geral de compreender o uso e o reconhecimento que os gestores da Empresa Sigma fazem das competências utilizadas por eles em suas atividades de trabalho e entender como se dá a avaliação das mesmas.
  15. 15. 14 1.3.2 Objetivos Específicos Para nortear o alcance do objetivo geral, foram delineados os seguintes objetivos específicos: • Caracterizar o Modelo de Gestão por Competências implantado na Empresa Sigma. • Identificar quais competências são requeridas (prescritas), pela Empresa Sigma, dos níveis gerenciais. • Descrever os principais aspectos do processo de implantação do modelo com relação ao contexto de mudanças organizacionais na empresa. • Esclarecer se os gestores percebem alguma relação da Gestão por Competências com a remuneração/promoção na empresa. • Identificar as competências que os gestores da Empresa Sigma reconhecem que mobilizam no seu cotidiano de trabalho. • Mostrar como se dá a avaliação das competências nesse nível organizacional. 1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos, além desta introdução. No segundo capítulo encontra-se o referencial teórico que fundamenta e traz embasamento para todo o processo de pesquisa e análise dos dados obtidos. No terceiro capítulo são descritos os aspectos metodológicos deste estudo, incluindo os aspectos quanto a natureza do método, aos objetivos, aos procedimentos e instrumentos utilizados para obtenção e análise de dados.
  16. 16. 15 No quarto capítulo tem-se a caracterização da Empresa Sigma, seu histórico e demais aspectos relacionados a este estudo, a descrição da implantação do Modelo de Gestão por Competências e as características deste modelo, além de trazer a estrutura do eixo gerencial e a descrição das competências requeridas para o eixo. No quinto capítulo faz-se a análise e expõe-se as interfaces da Gestão por Competências com a mudança cultural iniciada na empresa, bem como com a remuneração e a promoção. Destaca-se ainda, a contribuição para os gestores do material de divulgação fornecido pela empresa, além de quais competências são reconhecidas no dia-a-dia de trabalho e como se dá a avaliação destas. No sexto capítulo apresentam-se as conclusões obtidas com o presente trabalho, além de serem propostas vertentes para novos estudos sobre o tema.
  17. 17. 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo estão expostas as principais construções teóricas realizadas sobre o tema e que fundamentam a pesquisa realizada neste trabalho. Não tem-se aqui o objetivo de realizar uma completa revisão sobre o tema e sim os principais elementos que se fazem necessários para a contextualização e compreensão do mesmo. 2.1 SURGIMENTO O acirramento da concorrência, a instabilidade dos mercados e a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços, fatores estes advindos dos processos de globalização, exigiram que as organizações buscassem maior flexibilidade produtiva. E para que isto ocorresse era necessário contar com pessoas mais autônomas e com maior iniciativa, além de uma descentralização dos processos decisórios, de forma que houvesse um comprometimento geral com os objetivos e estratégias organizacionais. (DUTRA, 2008; SARSUR,2007) As abordagens tradicionais de gestão de pessoas já não mais atendiam as necessidades organizacionais e com isso, as pressões advindas do ambiente em que a organização se insere e das pessoas que nela trabalham, exigiram uma outra abordagem para a área. (DUTRA, 2008) É importante ressaltar que a nova atenção dada às pessoas, volta-se mais ao fato de que “a satisfação da mão-de-obra é o que garante o andamento adequado dos trabalhos” do que “por considerar as pessoas como diferenciais competitivos e preocuparem-se de fato com elas, como nos lembra Sarsur (2007; p. 60). Dentro desta conjuntura surgem as discussões sobre a Gestão de Pessoas por Competências, a qual apresenta suas bases em duas escolas, a francesa e a americana.
  18. 18. 17 A escola americana, que tem como principais autores, McClelland, Boyatsis, Spencer e Spencer, Prahalad e Hamel, traz que a competências é um conjunto de qualificações que leva o trabalhador a uma performance superior numa dada situação. (PETINELLI-SOUZA, 2006) Sendo que McClelland, foi o primeiro a expor o conceito de competências de forma estruturada, numa tentativa de identificar os traços que distinguem os trabalhadores bem-sucedidos dos que não o são. Já a escola francesa – a qual é seguida neste trabalho –, é representada por Le Boterf, Zarifian e Perrenoud, além de ter os brasileiros Dutra e Fleury e Fleury que concordam com essa visão. Segundo Zarifian (2008), alguns aspectos devem ser considerados quando analisadas as mutações ocorridas no trabalho e nas organizações, para isto, trÊs aspectos principais são considerados, a saber: evento, comunicação e serviço. Evento representa acontecimentos cotidianos que “ocorrem de maneira parcialmente imprevista, inesperada, vindo perturbar o desenrolar normal do sistema de produção”, assim, trabalhar, é pressentir os eventos (através de indícios da eminência), enfrentá-los com sucesso quando ocorrem (através de uma intervenção ativa e pertinente, e acordo com os prazos) e analisá-los após sua ocorrência (para compreender causas e evitar que volte a ocorrer). (ZARIFIAN, 2008, p. 41) Em substituição a importância dada à divisão do trabalho e a separação entre tarefas e responsabilidades, tem-se a comunicação, que visa entender os problemas e as obrigações dos outros, as interdependências e a complementaridade, além de conseguir entender a si mesmo e os efeitos de suas ações, compartilhando normas mínimas de justiça, que permitam acesso igualitário à informação e a distribuição equitativa de seus benefícios. Percebe-se que é na ocorrência de um evento que as comunicações se dão de forma mais acentuada. (ZARIFIAN, 2008) E o serviço, que é o que efetivamente se proporciona a um cliente-usuário, aquilo que transforma seu modo de vida, e é o que justifica a sobrevivência de uma organização e a manutenção do emprego dos que ali trabalham. (ZARIFIAN, 2008) Desta forma podemos compreender que a ruptura com a visão taylorista é clara, pois ao invés de termos o isolamento do trabalhador em um posto com uma determinada função, sendo assim responsável por apenas uma parte específica da
  19. 19. 18 produção, há na nova visão, a comunicação em torno dos eventos e do serviço, o que traz uma responsabilidade coletiva, com as ações, os saberes e as avaliações tratadas de forma compartilhada. (ZARIFIAN, 2008) É diante destas novas vertentes, que se encontram os estudos sobre a Gestão por Competências que se quer trabalhar nesta pesquisa. 2.2 A NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS Vai-se tratar aqui, do conceito de competências propriamente dito e seu elementos constituintes, de forma a esclarecer a abrangência do conceito, além dos conceitos complementares – como a complexidade e o espaço organizacional – trazidos de forma a colaborar com sua aplicação e entendimento do posterior estudo de caso contido nesta pesquisa. 2.2.1 Construção do Conceito Para trazer uma idéia da abrangência e multidisciplinaridade que cerca o conceito de competência na produção brasileira, expõe-se algumas conclusões trazidas por Dutra et al. (2008) onde: Carvalho (2000) trata o tema sob uma perspectiva histórica, social e política, além de dizer que a dinâmica da noção de competência é também subordinada a determinações mais amplas, provindas da própria lógica de valorização do capital; Carrion (2002) traz que a abordagem do modelo, constitui uma estratégia da empresa para envolver e comprometer os trabalhadores de forma não participativa, mesmo que seja pelo comprometimento incitado e/ou compulsório. Brandão e Guimarães (2001) põem em evidência a perspectiva sociológica do trabalho, afirmando a necessidade de abordagem de competências tratar do valor social para o indivíduo. Barbosa et al. (2002) e Santos (2001) trazem a complexidade, a heterogeneidade e a difícil operacionalização o conceito. E por fim, Fleury e Fleury (2002), lembram que estas várias perspectivas no tratamento do conceito se justificam no fato de este ser ainda um conceito em construção.
  20. 20. 19 Ainda em Dutra et al. (2008), pode-se entender a vertente do pensamento de Le Boterf e Zarifian, quando associam competência às realizações das pessoas, ao que elas produzem e entregam para o meio onde se inserem. Assim, para Le Boterf (apud Dutra et al., 2008, p. 34): “[...] a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento, na verdade, competência é mobilizar conhecimentos e experiências para atender as demandas e exigências de determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. [...] podemos falar de competência apenas quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes contextos.” Para Zarifian (2008, p. 68) “a competência é ‘o tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”, mostrando que, como dito anteriormente, com a nova organização do trabalho não há mais a prescrição e sim a autonomia e a automobilização do indivíduo. Buscando trazer maior clareza para os termos usados na definição por ele proposta, Zarifian (2008) explica a importância de alguns termos por si só, sendo eles: assumir, tomar iniciativa, assumir responsabilidade e sobre situações, detalhadas a seguir. Para o autor, é o indivíduo que “assume” a competência quando aceita a responsabilização por uma atividade de trabalho. O “tomar iniciativa” perpassa a escolha da ação mais adequada (baseada nas possibilidades das normas existentes) e/ou o inventar a melhor ação a ser tomada (baseada em conhecimentos preexistentes. O “assumir responsabilidades” não é a execução de ordens, mas sim a responsabilidade por todo o evento, na avaliação da situação, na iniciativa que pode exigir e pelas conseqüências da ação tomada. E as “situações” que envolvem a subjetividade individual de enfrentá-las e determinar suas ações em relação a ela. Em uma segunda abordagem Zarifian (2008, p. 72) traz que “a competência é um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações”. Nesta abordagem que enfatiza a dinâmica da aprendizagem o autor faz quatro destaques, que traz-se a seguir.
  21. 21. 20 O “entendimento é prático” no sentido de que está orientado para a ação, e perpassa tanto a dimensão cognitiva quanto a compreensiva, já que entender uma situação é saber avaliá-la levando em conta os comportamentos de seus relacionados. “Que se apóia em conhecimentos adquiridos”, pois não há exercício de competência sem conhecimentos prévios para serem mobilizados, ressaltando-se que é fundamental admitir a dimensão da incerteza nestes, para que haja um constante aprendizado trazido pelas contestações. “Os transforma”, mas para isto é preciso que se avalie o que pode ser tirado como lição do evento ocorrido e assim aumentar e transformar os conhecimentos do indivíduo. E por fim, “quanto maior for a diversidade das situações, mais intensamente serão modificados os conhecimentos”, porém é preciso que haja tempo necessário para que se entenda em profundidade o ocorrido. E na terceira abordagem, segundo Zarifian (2008, p. 74): “[...] a competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, é a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los assumir áreas de co-responsabilidade.” Em que “mobilizar redes de atores” implica que em situações muito complexas é preciso que se unam as competências de vários trabalhadores no sentido de resolver o evento ocorrido. “Compartilhar as implicações de uma situação” ocorre se houver implicações comuns a todos, vivenciando os mesmos objetivos e responsabilidades pela situação e seu desfecho, traz um melhor desempenho para as organizações. E “assumir campos de co-responsabilidade”, acarreta na execução das ações a serem tomadas as implicações na responsabilidade pessoais e na co- responsabilidade (aquela compartilhada pelo grupo). 2.2.2 Complexidade e Espaço Ocupacional Nos modelos de gestão anteriores havia a noção de cargo e a adequação das pessoas a este, desse modo quanto maior a complexidade das atribuições e das
  22. 22. 21 responsabilidades, “maior” o cargo e maior a remuneração. Porém a complexidade faz maior sentido nos conceitos aplicados as competências, quando atribuída à pessoa que exerce o cargo e não a este em si. Segundo Hipólito (apud DUTRA, 2008, p. 42) “é alta a correlação entre a complexidade das atribuições e responsabilidades e o nível de agregação de valor da pessoa para o ambiente no qual se insere”, sendo assim, foi necessário estabelecer níveis de complexidade para tornar possível a aplicação do modelo. Segundo Elliott Jaques (apud DUTRA, 2008, p. 43), estes níveis “podem ser medidos no intervalo de tempo entre a tomada de decisão de forma autônoma e a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes”, de modo que “quanto maior o tempo, mais elevado é o nível de abstração exigido para que a decisão tomada esteja correta e seja efetiva”. Acreditando ser o intervalo de tempo uma medida incompleta para traçar o nível de complexidade, Rowbottom e Billis, além de Stamp fizeram contribuições, adicionando a complexidade das responsabilidades da posição e o processo de tomada de decisão, respectivamente. Em substituição ao conceito de cargo, passou-se a utilizar a expressão espaço ocupacional, para designar o “conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas dentro de uma organização”, e percebeu-se que este espaço ocupado era ‘dinâmico’, pois era influenciado tanto pelas necessidades da empresa como pela capacidade da pessoa em atender a elas, agregando ao conceito a entrega. Assim, quanto mais responsabilidades e mais atribuições complexas, mais valor a pessoa agrega, necessitando ampliar seu espaço ocupacional, através de um maior nível de complexidade de suas atribuições, o que fará com que agregue mais valor. (DUTRA, 2008, p. 39)
  23. 23. 22 2.3 COMPETÊNCIAS DO INDIVÍDUO E DA ORGANIZAÇÃO Durante as primeiras construções do conceito de competências, Mirabile (apud Fleury e Fleury, 2001, p.184-185) traz a diferenciação entre competência, de aptidões, habilidades e conhecimentos, sendo “aptidão, talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado” e “habilidades, demonstração de um talento particular na prática” e “conhecimentos, o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa”. Nesta fase, com as contribuições trazidas pela escola americana, o conceito de competências é tido, segundo Fleury e Fleury (2001, p. 188): “como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas” Le Boterf (apud Fleury e Fleury, 2001, p.187) traz para a construção do conceito a definição de competência como o entrecruzamento de três eixos, “formados pela pessoa (sua biografia, socialização), pela sua formação educacional e pela sua experiência profissional”. Com a junção das contribuições trazidas pela escola francesa e pela americana, Fleury e Fleury (2001, p.188) traçam o conceito de competência como: “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” Exposto este conceito, segue abaixo (ver quadro 1), as definições dos termos ali empregados.
  24. 24. 23 Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências. Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos. Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver-se. Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se. Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e conseqüências de suas ações e sendo por isso reconhecido. Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas. Quadro 1 – Competências para o profissional Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188) Há ainda o conceito de “entrega”, que por vezes será citado neste trabalho e foi concebido por Dutra (2008, p. 56) e “está associado à efetiva ação o indivíduo no exercício de suas atividades no trabalho”, traduzindo assim, “a real contribuição do profissional, no cumprimento de determinada competência”. Além das competências do indivíduo, tem-se também as competências de uma organização trazidas por Zarifian (apud Fleury e Fleury, 2001, p.189), que diferencia as seguintes competências em uma organização: Sobre processos Conhecer o processo de trabalho Técnicas Conhecer especificamente o trabalho a ser realizado Sobre a organização Saber organizar os fluxos de trabalho De serviço Aliar à competência técnica a pergunta “que impacto este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?” Sociais Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas Quadro 2 – Competências em uma organização Fonte: Elaborado a partir de Zarifian 9apud Fleury e Fleury, 2001, p.189) 2.4 INTERFACES COM REMUNERAÇÃO E AVALIAÇÃO As competências individuais necessitam estar em consonância com os objetivos, as estratégias e as competências da organização e é preciso que haja uma contrapartida, a entrega feita pelos indivíduos às organizações.
  25. 25. 24 Neste contexto surgem as interfaces da Gestão de Pessoas por Competências com a remuneração e a avaliação, e iniciando este debate soma-se ao tema o conceito de carreira. A carreira deve ser compreendida como “uma seqüência de posições e de trabalhos por ela [a pessoa] realizados, articulados de forma a conciliar o desenvolvimento das pessoas com o desenvolvimento da empresa”, de acordo com Dutra (2008, p. 76). Somando-se este conceito aos já apresentados de complexidade e espaço ocupacional, pode-se entender o conceito de eixo, como o desenvolvimento que o indivíduo seguirá na organização dentro de um conjunto de referências, que terá como base as expectativas do indivíduo e da organização. As carreiras se encaixam em três categorias, segundo Dutra (2008), as operacionais (carreiras ligadas às atividades-fins da empresa), as profissionais (ligadas a atividades específicas) e as gerencias (ligadas às atividades de gestão da empresa), sendo esta última o foco deste trabalho. As pessoas ocupantes desta última categoria podem ter como origem a categoria operacional ou profissional (que demonstrem vocação para seguir a carreira gerencial), ou inda ser recém-formados que são preparados para as gerenciais (denominados trainees). Tendo-se substituído assim, o cargo pelo espaço ocupacional, a partir da década de 70, começou-se a pensar na diferentes remunerações baseadas nas pessoas e não nos cargos. O que suscitou algumas observações relevantes sobre o tema. Segundo Dutra et al. (2008) o foco no modelo de competência não deve ser a remuneração e sim o desenvolvimento profissional, para que não haja uma limitação das contribuições que o modelo pode gerar para a empresa, além de as decisões sobre remuneração ainda envolvem outros fatores como o mercado de trabalho e a capacidade financeira da organização. A pessoa precisa ser remunerada a partir do nível de contribuição e agregação de valor para a organização e não pelo conjunto de capacidades e conhecimentos que ela possui que pode ou não mobilizar. Segundo o autor, a manutenção da lógica de remuneração através da avaliação da complexidade do trabalho exercido e da responsabilidade exigida, facilita o diálogo
  26. 26. 25 entre o modelo de competências e as estruturas ainda vigentes de remuneração por cargos. Trazendo por fim, que deve-se escolher o modelo remuneratório centrado nos cargos ou nas pessoas, através das necessidades e características apresentadas pela organização. Uma segunda interface com o modelo de competência que será abordada por este trabalho em suas análises do estudo de caso é a avaliação, e por isto se faz necessário trazer alguns conceitos para a discussão. O objetivo da avaliação é convergir as ações individuais com os propósitos organizacionais, envolvendo decisões de desenvolvimento, sucessão e recompensas. Mas para que isto ocorra é necessário preparar os gestores e seus subordinados para a aplicação da mesma e realizar o processo de feedback, devolvendo assim ao funcionário ações de redirecionamento. Não é possível negar que a avaliação passa pela subjetividade de cada gestor, mas é preciso deixar claro que ela deve ser o mais uniforme possível em toda a organização. Para minimizar a subjetividade sempre presente, numa tentativa de trazer credibilidade perante os funcionários, é preciso estabelecer instrumentos claros para a avaliação, estabelecendo critérios e embasando justificativas, trazendo assim uma estruturação única, baseada em parâmetros claros. Dutra et al. (2008, p. 161) propõe que sejam considerados algumas dimensões para a avaliação “como a abrangência da atuação, o grau de estruturação das atividades e o nível de autonomia o indivíduo no exercício do trabalho” o que ajudaria a “descrever diferentes níveis de complexidade”. Assim, feita a exposição destas referenciais teóricas que guiaram este trabalho, faz- se a seguir, a descrição dos aspectos metodológicos da pesquisa.
  27. 27. 26 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS A seguir apresentam-se os aspectos metodológicos que guiaram o presente trabalho, explicitando as características do método utilizado para a realização da pesquisa, bem como para a obtenção e análise dos dados. 3.1 MÉTODO DA PESQUISA 3.1.1 Tipo de Pesquisa A metodologia de pesquisa deve conseguir guiar o pesquisador para o atingimento do objetivo proposto. Por este motivo, quanto a natureza, foi adotado o método qualitativo de pesquisa, já que, como foi explicitado por Lakatos e Marconi (2006) a metodologia qualitativa ao contrário da quantitativa, não utiliza amplas amostras, pois seu objetivo é realizar uma análise mais detalhada sobre as investigações realizadas, preocupando-se com o conteúdo psicossocial dos dados obtidos. E sendo a Administração uma ciência social, esta metodologia se adéqua a este trabalho na medida em que, segundo Minayo (2007) as Ciências Sociais preocupam-se com um nível de realidade que não pode ser quantificado, trazendo seus significados, motivos, atitudes e utilizando-se assim, da pesquisa qualitativa para responder a questões particulares. 3.1.2 Obtenção de Dados Quanto aos procedimentos utilizados para a obtenção de dados, adotou-se a pesquisa bibliográfica, a análise documental e o estudo de caso. A pesquisa bibliográfica foi realizada a partir da reunião de dados secundários (ou seja, dados que já haviam sido coletados e estão disponíveis em fontes como livros),
  28. 28. 27 o que traz a vantagem deste tipo de pesquisa na medida em que possibilita ao pesquisador o acesso a diferentes autores (nacionais e estrangeiros) trazendo assim um apanhado sobre o assunto tratado – qual seja a Gestão de Pessoas por Competências. Para tanto buscou-se os principais autores sobre o tema, utilizados nas discussões do Grupo de Pesquisa e nos referenciais de estudos publicados. Da seleção resultou a elaboração do referencial teórico deste trabalho, auxiliando a contextualização do problema de pesquisa. A pesquisa documental compreendeu a análise de documentos em vários formatos disponibilizados pela Empresa Sigma. Segundo Yin (2005) os documentos são importantes para confirmar evidências apreendidas de outras fontes e verificar com exatidão nomes, cargos e detalhes de eventos citados nas entrevistas. Num primeiro momento as análises se davam nas dependências da própria empresa, sempre às sextas-feiras, e através de documentos impressos (cartilhas distribuídas para os funcionários, manual disponibilizado para os gestores e material interno do RH), porém como a operacionalização para as leituras se tornou difícil e visando atender aos participantes do Grupo de Pesquisa sempre que fosse necessário recorrer ao material, a Empresa Sigma liberou um exemplar de cada documento para análise nas dependências da UFES. Além destes materiais, teve-se acesso a resultados dos ciclos de avaliações em formato digital, ao jornalzinho do sindicato distribuído aos funcionários e as notícias internas disponibilizadas no jornal mural da empresa. As informações obtidas nesta pesquisa foram de fundamental importância para que as entrevistas fossem feitas com maior clareza dos fatos e para a categorização dos dados obtidos. Por fim, trata-se de um estudo de caso, que segundo Yin (2005, p. 20) “permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real” como, por exemplo, “processos organizacionais e administrativos”, e “representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo ‘como’ e ‘por que’”, casos em que “o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real”. As evidências para este estudo de caso na Empresa Sigma vieram de três fontes: documentos, registros em arquivos e entrevistas. Depois da análise dos documentos e dos registros em arquivos, fez-se uma visita técnica ao campo.
  29. 29. 28 A visita técnica teve a duração de três horas e contou com a participação de quatro integrantes do Grupo de Pesquisa, incluindo esta autora, os quais foram guiados por uma operadora. Durante a visita foi possível conhecer os processos da mineradora e ter uma familiarização com a linguagem utilizada pelos funcionários para se referir a setores, máquinas e acontecimentos. Para compreensão da implantação do Modelo de Gestão por Competências, bem como os agentes envolvidos e a comunicação utilizada, foram realizadas oito entrevistas, guias por um roteiro (ver apêndice A), com funcionários da equipe de RH da empresa. O último instrumento utilizado foi a entrevista com gestores, essa segundo Yin (2005, p. 279) tem o objetivo de “compreender as perspectivas e experiências dos entrevistados” possibilitando assim “conhecer o significado que o entrevistado dá aos fenômenos e eventos de sua vida cotidiana, utilizando seus próprios termos”. Para esta etapa de entrevista com gestores, fora elaborado um roteiro semi- estruturado (ver apêndice B), composto por vinte questões. Roteiro este que foi testado e revisto antes da aplicação. As entrevistas ocorreram sempre as sextas- feiras, na própria empresa – no Centro de Treinamento dos funcionários –, onde haviam três salas a disposição dos pesquisadores do Grupo já citado e tiveram a duração média de uma hora cada. Para seleção dos entrevistados, a Empresa Sigma cedeu os nomes de todos os funcionários, os quais foram selecionados aleatoriamente (utilizando o Excel), formando assim listas semanais que eram enviadas ao RH, que se encarregava de fazer o convite. Porém, esta etapa de convocação passou pela responsabilidade de várias funcionárias do setor, até que, por esta atividade demandar muito tempo, foi repassada a integrantes do Grupo de Pesquisa, para que os próprios integrantes convidassem os entrevistados através de e-mail. Na tentativa de obter o maior número de comparecimentos possível, foi elaborado um modelo para o convite (ver apêndice C), que era enviado tanto para o entrevistado, como para seu respectivo gestor e para o RH. Este e-mail era enviado às segundas-feiras e em caso de não confirmação de algum convidado, era feito contato por telefone e posterior confirmação do mesmo via e-mail – havendo a impossibilidade de comparecimento
  30. 30. 29 na data marcada, uma nova data era agendada e o convite reenviado para outros funcionários. Foram entrevistados oito gestores. Eles permitiram a utilização do recurso de gravador de voz, o que proporcionou a transcrição das mesmas, favorecendo a captura de detalhes das falas com precisão. Fato que permitiu uma análise mais consistente dos dados obtidos. 3.2 ANÁLISE DOS DADOS Todos os dados desta pesquisa foram tratados de forma a possibilitar uma fidelidade e detalhamento dos dados obtidos. Para tanto, os dados secundários apreendidos na pesquisa bibliográfica foram selecionados e organizados de forma a trazer clareza na busca das respostas para o problema proposto. As transcrições das entrevistas foram submetidas à análise de conteúdo, que de acordo com Bardin (2004), tem como objetivo a inferência, isto é, dedução lógica, de conhecimentos que é precedida pela descrição das características pesquisadas a serem organizadas por meio de categorias. A interpretação sucede a inferência. É a etapa que atribui sentido às características baseando-se no referencial teórico. A categorização segundo Bardin (2004) é a classificação de elementos característicos de um conjunto, baseados na diferenciação. Desse modo, as categorias agrupam elementos constitutivos com particularidades em comum, sob um título genérico. Com isso, os dados desta pesquisa foram distribuídos em cinco categorias (figura 1), quais sejam: (i) mudança cultural, (ii) reconhecimento das competências, (iii) material de divulgação, (iv) remuneração/promoção e (v) avaliação anual. Essas categorias são detalhadas no capítulo 5.
  31. 31. 30 Figura 1 – Análise de Conteúdo: categorias Remuneração/ Promoção Reconhecimento das Competências Avaliação Anual Material de divulgação Mudança Cultural Gestão por Competências na Empresa Sigma Fonte: Elaborado através dos das entrevistas. Sendo assim, faz-se no capítulo a seguir, a caracterização da Empresa Sigma, bem como dos principais aspectos relacionados a implantação o Modelo de Gestão por Competências na mesma.
  32. 32. 31 4 O CASO EMPRESA SIGMA Na região sudeste, onde se encontra a Empresa Sigma, lócus da então pesquisa, há um pequeno número de mineradoras e estas possuem características muito diferentes. Percebe-se então, que apresentar dados como o ano de criação, as localidades em que estão presentes, o número de funcionários, fatos históricos, composição acionária e seus produtos comercializados, comprometeriam o sigilo em relação a identidade da mesma – sigilo este requerido pela empresa –, e é por este motivo que muitas características da Empresa Sigma não são expostas neste capítulo, já que o Grupo de Pesquisa firmou um contrato com a empresa de não identificação da mesma nos trabalhos resultantes. Sendo assim, juntando-se a necessidade de anonimato da empresa, ao pequeno número de mineradoras na região e a grande discrepância das características das mesmas, apenas as informações que não revelam a identidade da Empresa Sigma foram consideradas nos tópicos deste capítulo. 4.1 HISTÓRICO A implantação da Empresa Sigma insere-se num momento no qual o Estado do Espírito Santo refletia a política desenvolvimentista, representado na figura do governador Cristiano Dias Lopes, que, tornou possível a implantação de “Grandes Projetos” como Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST), Aracruz Celulose e Samarco Mineração S.A. (VASCONCELOS, 2004).
  33. 33. 32 A Empresa Sigma realizou por algumas vezes a revisão de suas políticas de gestão, sua estratégia e sua estrutura, em função das mudanças sofridas pelo ambiente em que está inserida, pelo contexto histórico-econômico ou por fatores internos. A empresa têm implantadas três certificações ISO – normatização internacional que visa certificar que as empresas que as possuem seguem os preceitos estabelecidos pelos padrões exigidos, e no Brasil é homologada pela ABNT –, a ISO 9001 (relativa a gestão da qualidade em ambientes de produção), a ISO 14001 (relativa a gestão do ambiente em ambientes de produção) e a ISO 27001 (relativa a eficiência do Sistema de Gestão de Segurança da Informação), além da certificação OHSAS 18001(relativa a Segurança e Saúde do Trabalho). (DOCUMENTO 6) E recebeu vários prêmios referentes às mais diversas áreas como: inovação, gestão de pessoas, melhor empresa do país no ramo em que atua, responsabilidade social, programa de voluntariado, meio ambiente, saúde e segurança no trabalho e balanço social; dentre estes destaca-se a premiação pelo ranking Clima Organizacional da Hay do Brasil como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil, já que a Hay é citada várias vezes pelos entrevistados deste trabalho. (DOCUMENTO 6) Foi assinado o pacto empresarial pela integridade e contra a corrupção, provido por órgãos como o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social e o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), pacto este que tem como objetivo boas práticas de ética empresarial, no sentido de não aceitar corrupção na busca por resultados econômicos. A empresa conta ainda com um código de conduta, que tem como finalidade estabelecer parâmetros para uma conduta ética dos relacionamentos internos e externos, e já passou por três revisões ao longo da sua história. (DOCUMENTO 6) A implantação da Gestão de Pessoas por Competências se deu em substituição a política antes utilizada, denominada Gestão Integrada de Recursos Humanos (GIRH). No histórico do GIRH percebeu-se – e os próprios profissionais do RH da empresa admitem – que não havia aceitação do modelo por parte dos empregados e que as críticas ao modelo estão presentes até hoje na empresa, segundo os profissionais de RH. Entre os motivos (citados por estes profissionais) para tal rejeição encontra-se:
  34. 34. 33 – a falta de envolvimento das áreas na criação do modelo, pois este já veio pronto para a implantação; – o método de cálculo da avaliação era bastante complexo – cada capacidade recebia um peso e havia uma apuração estatística que fazia a contagem dos pontos de cada funcionário –, os empregados não conseguiam entender e não existia com isso, um sentimento de transparência em relação à avaliação; – o foco da avaliação no GIRH era na remuneração e não no desenvolvimento, havia, portanto, um corte de pontuação para cada nível de complexidade da carreira seguida. Assim, após a avaliação se o empregado atingiu uma pontuação que o enquadrasse no cargo acima, o gestor passava o novo nível para o RH, que por sua vez fazia a adequação da remuneração; – não havia o compromisso do gestor em dar o feedback da avaliação para o empregado; – não havia regularidade das avaliações para todos os setores, cada gestor fazia no seu tempo, e com isso, por exemplo, alguns empregados eram avaliados a cada dois anos e outros recebiam mais de uma avaliação por ano (nos casos em que o gestor queria fazer uma promoção do empregado mas não conseguia a pontuação suficiente na primeira avaliação); – era um modelo basicamente de conhecimentos e habilidades, não havia o conceito de entrega, e com isso, marcou como um modelo que tem como preocupação se o empregado tem ou não um curso, por exemplo, e não o que ele faz com os conhecimentos adquiridos neste curso. No ano de 2005 foi realizada uma pesquisa de clima organizacional na Empresa Sigma, a partir da qual esta observou que havia a necessidade de algumas mudanças. Como resposta as falhas encontradas foram formados grupos de discussão compostos por funcionários de todos os eixos da empresa, que expuseram sugestões e formularam propostas de melhoria do clima organizacional. Para a aplicação destas medidas, seria necessário um longo projeto de implantação que permitisse a incorporação das mudanças por todos, e foi então estabelecido o
  35. 35. 34 Programa de Mudança Cultural2 . Este tem um tempo estimado de duração de dois anos, envolve todos os empregados da empresa e está vinculado a uma reestruturação dos valores organizacionais, da missão e da visão da empresa, numa busca por alinhamento com as novas estratégias organizacionais. A implantação do Modelo de Gestão por Competências faz parte desta mudança e seus aspectos são descritos a seguir, com base em investigação documental e em entrevistas realizadas com o RH para esclarecimentos sobre o modelo. 4.2 IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS A Empresa Sigma tomou conhecimento do modelo através de outra empresa localizada em Minas Gerais, que já trabalhava com o conceito de entrega e percebeu-se então que havia uma grande aproximação com a forma que a Empresa Sigma se relacionava com a Gestão de Pessoas. A decisão de implantação do novo modelo surgiu no próprio RH da empresa, através do seu gerente geral, do gerente de desenvolvimento de pessoas e dos analistas da área. Como primeiro passo foi elaborado um manual para a empresa, que foi então levado para a avaliação da direção. Num primeiro momento houve a resistência de alguns grupos quanto à implantação do novo modelo, por estes estarem ainda presos no GIRH – e acreditasse que por haver maior objetividade nas avaliações no antigo modelo, o que para a maioria dos engenheiros é de mais fácil visualização –, mas com os questionamentos iniciais feitos pela diretoria e após os esclarecimentos dados pela equipe de RH, o modelo foi bem aceito, com o facilitador de o GIRH já não possuir aderência na empresa, não atender as necessidades e, portanto, não fazia mais sentido a sua perpetuação. Após os esclarecimentos viu-se que seria um modelo que traria a possibilidade de conversa entre as práticas do RH, como recrutamento, seleção, capacitação e 2 Nome fictício adotado neste trabalho para preservar a identificação da empresa, já que este projeto está veiculado na mídia.
  36. 36. 35 avaliação, além de fornecer subsídio gerencial para identificar se as pessoas estão ou não atuando dentro do nível de complexidade esperado. Durante a implantação houve atrasos, pois como era uma mudança que envolvia toda e empresa e despendia muita atenção, algumas questões que aconteciam no dia-a-dia acabavam por desacelerar o processo. A partir da definição de um cronograma completo de implantação e a contratação da equipe de desenvolvimento do sistema e materiais complementares o processo se deu com poucos atrasos. Como metodologia para implantação foram formados três grupos diferentes com representantes de várias áreas – como exemplificado na composição do “Grupo X”3 (ver quadro 3) , sendo esta apenas uma das três composições que foram feitas –, que em workshops e reuniões, construíram conjuntamente os parâmetros do novo modelo. 4 Analistas de Recursos Humanos Sênior 1 Engenheiro Especialista Sênior 1 Gerente de Desenvolvimento de Pessoas 1 Gerente Geral de Engenharia de Planejamento e Construção 1 Gerente Geral de Gestão de Energia 1 Gerente de Desenvolvimento Organizacional Composição do “Grupo X” 1 Gerente Relações do Trabalho Quadro 3 – Composição do “Grupo X” Fonte: Elaboração a partir de investigação documental. No GIRH tinha-se o feedback para avaliação do desempenho passado (ou seja, quais eram os problemas que tinham acontecido) e a empresa percebeu que não estava havendo espaço para o diálogo entre as necessidades da empresa que deveriam ser supridas por determinado funcionário e as expectativas deste em relação as contrapartidas da empresa. Com o Modelo de Competências tem-se agora uma avaliação com orientação para o desempenho futuro (ou seja, o que pode ser feito para evitar problemas futuros e atender as expectativas). Outro ponto de diferenciação entre o GIRH e o novo modelo que interferiu para a implantação do mesmo, foi a “durabilidade” deste novo, já que no anterior pouco tempo depois de sua implantação já foram percebidas importantes falhas e foi 3 Nome fictício adotado.
  37. 37. 36 necessária a mudança. Buscou-se por isto, um modelo que apresentasse uma referência conceitual, que pudesse se adequar as inevitáveis transformações que a empresa sofre sem perder sua validade, sem haver a necessidade de se buscar outra vez uma nova ferramenta, era preciso ter um modelo sustentável e flexível. Já se passaram até o momento atual dois ciclos de avaliação pelo Modelo de Competências. No primeiro ciclo a empresa focou seus esforços para o momento do feedback, para tanto foi contratado um profissional em desenvolvimento gerencial que realizou 16 horas de treinamento em ‘como o gestor dar um feedback aos subordinados’; e após este, houve também um treinamento com duração de 4 horas em ‘como receber o feedback’, dado para todo o nível operacional, preparando o empregado para este momento de avaliação e de desenvolvimento da sua carreira. Mas antes de aprender como dar e receber o feedback, todos os funcionários passaram por um treinamento para compreender o novo modelo. Neste treinamento sobre os conceitos do novo modelo, os empregados participaram de um jogo interativo e no final recebiam uma mochila e um tag pra colocar seu nome. A intenção da mochila ela passar a idéia de que o funcionário é um viajante, e cada hora pode estar em uma empresa ou em uma função com nível de complexidade diferente, e que o conhecimento que este adquire é a bagagem que ele sempre leva, é dele. Uma forma de comunicação que a empresa utiliza é a comunicação direta, onde os gestores passam a informação para seus subordinados, e para que isto ocorra de forma linear na empresa e que todos os gestores utilizem a mesma linguagem e as mesmas informações, a empresa tem um informe gerencial, que é passado a todos os gestores com a informação padronizada. Esta comunicação, segundo a empresa, foi de grande importância para a adesão de todos ao Modelo de Competências, já que houve primeiro a sensibilização dos gestores que repassaram sua aceitação para os seus subordinados. Outras ferramentas de comunicação também foram utilizadas como: o informativo semanal (que circula toda segunda-feira), o jornal mural (que é trocado toda semana), a intranet (onde acontecem enquetes e os funcionários enviam depoimentos e mensagens), abordagens feitas no restaurante e a tela de descanso
  38. 38. 37 (onde são colocadas mensagens do prazo para o gestor fazer o feedback e o link para a tela de avaliação). No segundo ciclo a empresa trouxe o foco para as orientações de auto- desenvolvimento, que traz um formato onde o próprio empregado é responsável por seu desenvolvimento; para tanto houve a distribuição para todos os funcionários de cartilhas (ou manuais), específicos para cada eixo de carreira, que contêm as competências requeridas para o eixo em que o profissional atua, e dentro de cada uma destas há sugestões de filmes, dicas de leitura e outras atividades que podem ser desenvolvidas pelos funcionários para sua evolução naquela competência específica. Para fixar o momento da entrega das cartilhas, o gerente geral de recursos humanos e a gerente de desenvolvimento de pessoas, escreveram uma carta para cada eixo de carreira, que foi enviada para os funcionários junto com sua respectiva cartilha dentro de envelopes em cores. Os gestores receberam as cartilhas de todos os eixos, para ter informações sobre as competências requeridas de seus subordinados pela empresa. Outra forma de comunicação que foi utilizada neste segundo ciclo foi uma intervenção teatral como forma de sensibilização sobre o auto-desenvolvimento, que percorreu todas as áreas da empresa. Esta, entende que o lúdico é uma boa forma de fixação, e por isto foi usado uma apresentação teatral onde os funcionários participavam de um jogo de argolas, que demonstrava que pode-se fazer a mesma coisa de maneiras diferentes, além de haver também vários espelhos para os funcionários se verem com molduras de cores e formatos diferentes, evidenciando que nem todos têm a mesma percepção dos acontecimentos. No final de cada ciclo é veiculada uma comunicação informando aos gestores como foi o processo, quantas avaliações foram feitas e quantos empregados receberam o feedback até aquele momento. Para uma melhor compreensão das características e das considerações acerca do modelo adotado pela empresa, faz-se a seguir, ponderações sobre os aspectos mais relevantes do Modelo de Gestão por Competências da Empresa Sigma para este trabalho.
  39. 39. 38 4.3 CONSIDERAÇÕES ACERCA O MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA EMPRESA A Empresa Sigma utiliza como conceito de competência o descrito por Maria Tereza Fleury (2000), sendo o “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. (DOCUMENTO 1) Junto com a Gestão por Competências surgiu na empresa o conceito de ‘eixo de carreira’, em substituição ao antes usado de ‘cargos’. Esta mudança veio para trazer ao profissional que ocupa espaços organizacionais que vão além do seu cargo – e que com isso assume mais responsabilidades, traz mais respostas e atende a mais necessidades organizacionais – a possibilidade de ter medido o seu desenvolvimento e evoluir para o estágio seguinte do espaço ocupado. A falta de clareza dos critérios de avaliação do GIRH não acontece no Modelo de Competências, pois segundo os entrevistados do RH, a evolução nos eixos de carreira fica condicionada a avaliação de atribuições, responsabilidades e requisitos, logo, ao contrário do que acontecia no modelo anterior, há transparência, facilidade de entendimento do cálculo e ampla divulgação interna. Com essa possibilidade de crescimento dentro do eixo de carreira, o profissional passa de um nível de atuação operacional – com abrangência de atuação local e com atividades de alto nível de padronização, estruturação e rotina – e pode ir galgando espaços até a chegada no nível estratégico – onde terá uma abrangência de atuação internacional, com atividades de baixo nível de padronização e alto nível de autonomia. Para que ocorra essa caminhada do profissional dentro do eixo de carreira, a empresa entende que este precisa ter os inputs necessários (que seriam as capacidades) pra trazer para a organização os outputs esperados (que seriam as competências) para o nível de complexidade que o empregado se encontra. A empresa define, portanto, como capacidades “o conjunto de conhecimentos mínimos exigidos para as atribuições e responsabilidades esperadas em cada um
  40. 40. 39 dos níveis de complexidade” e “têm caráter cumulativo. E como competência as “realizações da pessoa, àquilo que ela produz e agrega aos processos e produtos da empresa” somado “ao conjunto de conhecimentos e habilidades necessárias para que o empregado desenvolva suas atribuições e responsabilidades”. (DOCUMENTO 1) Na avaliação feita dentro do Modelo de Competências, o empregado realiza sua auto-avaliação e o seu gestor em separado também a realiza. No momento denominado feedback, o gestor chama seu subordinado para uma conversa sobre a avaliação que fez e em qual quadrante (ver quadro 4) o funcionário se enquadra. Todo o processo de avaliação de competências tem a duração de cinco meses – que são definidos pelo RH – e devem ocorrer anualmente. Supera Atende Em desenvolvimento Quadro 4 – Estágios de atendimento as competências requeridas. Não Atende Fonte: Elaboração a partir de investigação documental. Dentro do modelo existem cinco eixos de carreira no qual o funcionário pode estar alocado, sendo eles: o eixo operacional, relativo a atividades operacionais e de apoio; o eixo técnico, que desenvolve e aprimora as tecnologias utilizadas; o eixo mercadológico, ligado a comercialização, relacionamentos com clientes e análise de novos mercados; o eixo de suporte ao negócio, voltado aos processos administrativos e a gestão da informação; e o eixo gerencial, relativo a gestão de pessoas e recursos. A Empresa Sigma trabalha ao todo com doze (ver quadro 5) competências, mas cada eixo tem o seu conjunto de competências apropriado, e apenas duas competências se encontram em todos os eixos, que são a Orientação para Resultados e o Trabalho em Equipe.
  41. 41. 40 Competências requeridas pela Empresa Sigma Orientação para Mercado Orientação para Resultados Orientação Estratégica Gestão de Pessoas Aprendizagem Organizacional Articulação de Relacionamentos Trabalho em Equipe Negociação Aprimoramentos de Processos/Inovação Antecipação e Adaptação a Mudança Planejamento e Organização Visão Sistêmica Quadro 5 – Competências requeridas Fonte: Elaboração a partir de investigação documental. Além das competências são requeridos dos profissionais da Empresa Sigma um conjunto de conhecimentos e habilidades que se encontram dentro de dois grupos, que são os conhecimentos institucionais e os conhecimentos específicos da área ou processo de atuação deste. A empresa, segundo os entrevistados do RH, valoriza também o processo de aprendizagem, que pode ser feito através de treinamentos oferecidos pela empresa ou pelas ações de auto-desenvolvimento. Há por exemplo, um programa para o desenvolvimentos dos gestores, que é constituído de vários módulos como o de comunicação, o de feedback e o de gestão de negócios, já que aprimorando os gestores a empresa acredita estar fornecendo subsídio para este melhorar sua equipe. O modelo oferece também parâmetros para o recrutamento e a seleção de novos funcionários ou de funcionários internos a novos postos. Há uma política de aproveitamento de candidatos internos que estejam aptos aos novos desafios antes que seja feita uma busca ao mercado de trabalho, e para facilitar este processo há um banco de dados com estes profissionais que estão preparados para uma promoção. Depois de realizada a seleção para o novo posto, todos os candidatos que participaram do processo, sejam eles internos ou externos, recebem um feedback. O papel dos profissionais do eixo gerencial nestes processos é identificar
  42. 42. 41 as demandas para sua área, realizar o contato com o RH para que seja aberta a seleção, participar das entrevistas finais e escolher o profissional que melhor se adéqua as necessidades da sua equipe. Para fins de remuneração é utilizada a metodologia da Hay, que considera o know- how exigido para o cargo, o processo mental (a complexidade e intensidade das decisões a serem tomadas) e a responsabilidade por resultados (o quanto aquele cargo afeta nos resultados finais da empresa). Para promoção é sempre requerido o resultado ‘supera’ na avaliação de competências – ou ‘atende’ em alguns casos –, mas esta não é condição única, são requeridos também, por exemplo, formação e experiência. Tendo sido feitos os apontamentos em relação as características do modelo adotado, a seguir define-se a estrutura do eixo gerencial e suas competências para melhor entendimento das análises realizadas no capítulo seguinte. 4.4 ESTRUTURA DO EIXO GERENCIAL E SUAS COMPETÊNCIAS REQUERIDAS O eixo gerencial é composto por quatro níveis, dispostos em ordem hierárquica no quadro a seguir. Gerente-geral Gerente Chefe de departamento Quadro 6 – Eixo Gerencial Chefe de equipe Fonte: Elaboração a partir de investigação documental. Para cada nível deste eixo de carreira temos as mesmas competências, porém com níveis de complexidade diferentes. As competências requeridas são: – Orientação para Resultados: que visa aumentar a geração de valor agregado, considerando-se recursos, prazos, qualidade e busca de alternativas;
  43. 43. 42 – Visão Sistêmica: é o entendimento da função do funcionário dentro do processo geral da empresa e sua interação com os fatores organizacionais ou de mercado; – Orientação Estratégica: envolve a definição de ações estratégicas e a relação com os valores, a missão e a visão organizacional; – Gestão de Pessoas: responsável pela motivação e acompanhamento dos subordinados para o alcance de metas, além de estimular e orientar o desenvolvimento dos componentes da equipe; – Articulação de Relacionamentos: visando manter e aumentar a imagem positiva da empresa, além de cultivar atuais e novas parcerias; – Antecipação e Adaptação à Mudanças: que possam vir do mercado ou internas, contribuindo para a obtenção de resultados; – Trabalho em Equipe: buscando boa interação com as equipes, estabelecendo os papéis de cada um e efetivando uma comunicação coesa. Assim, descritos os pontos relevantes sobre o Modelo de Competências implantado na Empresa Sigma, encontra-se no capítulo a seguir, a apresentação da análise dos dados obtidos através das entrevistas com os gestores.
  44. 44. 43 5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 5.1 CARACTERÍZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS Para uma melhor compreensão de quem são os oito entrevistados desta pesquisa, apresenta-se neste item algumas características dos mesmos, dispostos de maneira que não possibilite a identificação destes. Pelo tempo de empresa dos entrevistados ser em sua maioria maior que cinco anos (ver quadro 7), pode-se confirmar a informação obtida de que há uma preferência pelo aproveitamento de pessoal interno quando do surgimento de novas vagas (documento corporativo nº 7), para o estabelecimento de uma carreira interna. Convergindo também com a teoria apresentada por Dutra (2008), para o modelo de competências, sobre a formação de uma carreira dentro da organização, vinculado a complexidade e ao espaço ocupacional. Quadro 7 – Tempo de empresa dos entrevistados Fonte: Elaboração a partir de entrevistas. Outra característica que apresenta-se como relevante é a formação de todos os entrevistados nos cursos superiores de Administração ou de Engenharia (ver quadro 8), formação esta que, segundo o Entrevistado 7, é condição para a admissão no eixo gerencial da Empresa Sigma. Quadro 8 – Curso superior realizado pelos entrevistados Fonte: Elaboração a partir de entrevistas. Número de entrevistados Tempo de Empresa Até 05 anos 2 Até 15 anos 5 Mais de 15 anos 1 Formação Especificação da Formação Número de Entrevistados Administração 2 Superior Completo Engenharia 6
  45. 45. 44 Mas, que nem sempre esta especificação é respeitada, já que há casos de gestores que tem o curso superior em Letras: “[...]pra ser promovido na Empresa Sigma precisa ser engenheiro ou administrador [...] mas acontece que foi um cara [...] promovido a chefe de departamento na outra unidade aqui da Empresa Sigma, que tem Letras, que nem faz parte da especificação, então, você fala poxa, né, então ainda tem muitas coisas a serem acertadas.” [sic] (Entrevistado 7) A última característica dos entrevistados, aqui apresentada, é o nível ocupado por cada uma deles no eixo gerencial (ver quadro 9). Esta relação traz uma relativa equiparidade entre o número de entrevistados em cada nível. Nível ocupado no eixo gerencial Número de entrevistados Gerente-geral 2 Gerente 1 Chefe de departamento 2 Chefe de equipe Quadro 9 – Número de entrevistados por nível ocupado no eixo gerencial 3 Fonte: Elaboração a partir de entrevistas. Os cinco itens restantes deste capítulo, que se seguem, foram distribuídos de forma que cada item contemplasse a análise de uma categoria. Ficando dispostas para análise na seguinte ordem: Mudança Cultural, Reconhecimento das Competências, Material de Divulgação, Remuneração/Promoção e Avaliação Anual. 5.2 INTERFACES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS X MUDANÇA CULTURAL Na fase inicial da implantação do Modelo de Gestão por Competências, onde são levantadas as necessidades da empresa, segundo Leibowitz (apud Dutra 2008, p. 94) é preciso além de definir grupos de trabalho e analisar o modelo de gestão vigente (anteriormente abordados neste trabalho no capítulo 4), analisar também a cultura organizacional da empresa.
  46. 46. 45 Ao realizar esta análise, segundo os entrevistados, a empresa percebeu alguns pontos que deveriam ser alterados para que pudessem coexistir harmonicamente com o novo modelo que seria implantado. Na visão dos gestores alguns pontos desta mudança foram fundamentais para permitir a utilização da Gestão por Competências na empresa e a realização da avaliação anual. Os gestores consideram que há um alinhamento entre a mudança cultural, as competências, os novos valores estabelecidos e a visão da Empresa Sigma, como dito pelo Entrevistado 1: “Então tá havendo uma adaptação desse ciclo de cultura, com o crescimento da empresa, com a mudança de estratégia, junto com a mudança, a adaptação da gestão por competência.” [sic] A noção de cultura, descrita por ROBBINS (2004, p. 241-242), é como um “sistema compartilhado de valores” e, portanto, a organização que consegue torná-la forte, tem os valores aprovados e compartilhados por todos. Conceito este que, se apresenta em consonância com o que é percebido pelos gestores como o ideal. Porém, a pesquisa parece mostrar que a Empresa Sigma ainda não conseguiu alinhar os valores com a mesma intensidade em todos os níveis da organização, como dito pelo Entrevistado 6: “Ter um padrão único de atuação com relação a esses valores, é um ponto que a gente tem que avaliar, tem que avançar ainda [pausa] o quanto realmente a gente tá conseguindo mudar o comportamento das pessoas porque é uma imposição da empresa e o quanto a gente tá conseguindo que a pessoa se aproprie daquele valor e que passe a usar” [sic] Alguns pontos da mudança ganharam um enfoque maior dentro das discussões, por serem tidos como os pontos mais críticos, e que, portanto, deveriam mudar. O primeiro deles que se destaca aqui é o senso de justiça. Este valor é agora comunicado como princípios de justiça e está atrelado a competência Gestão de Pessoas. Segundo os entrevistados, este valor não tinha uma efetiva prática dada a proximidade pessoal entre os funcionários, o que não deixava espaço para uma avaliação isenta de julgamentos e rótulos. Havia o beneficiamento de alguns em detrimento de outros, como foi percebido na fala de todos os entrevistados e destaca-se em uma delas:
  47. 47. 46 “O cara que é padrinho do filho do outro, como é que eu vou avaliar esse cara mal, e depois lá na minha rua, a cervejinha que eu tomo com ele, como é que eu vou na casa dele, semana que vem é a festa da minha afilhada, raramente eu vou dizer que no passado, o cara por pior que fosse, não seria mal avaliado. Hoje não.” [sic] (Entrevistado 3) Entende-se que esta mudança está intimamente ligada ao processo de avaliação anual, como enfatizado pelo Entrevistado 2: “Avaliação por competências, tá sendo muito melhor pra quem trabalha, pra quem é avaliado, porque eu tô sendo avaliado com justiça...e se eu melhorar eu serei melhor avaliado, depende de mim, não depende da minha relação de amizade.” [sic] Outro ponto muito lembrado foi a tolerância ao baixo desempenho. Houve consenso entre os entrevistados que na Empresa Sigma essa prática era comum, e segundo os mesmos, ela está em processo de mudança. O desempenho esta relacionado a competência Orientação para Resultado (presente em todos os eixos) e a Planejamento e Organização (requerida apenas do eixo operacional). E está presente nas contribuições teóricas vistas em Fleury e Fleury (2001) e já apresentadas neste trabalho. Alguns funcionários mais antigos na empresa que tinham esta prática foram desligados do quadro de funcionários, já que hoje vê-se com crítica o gestor que mantém o funcionário que não “entrega” como os demais. Há, portanto a tentativa de perenizar a prática de intolerância ao baixo desempenho: “Se o baixo desempenho que a gente vai observar esse ano, realmente for intolerado, e tiver pontuação e tal, aí a gente vai tá fazendo um bem pra perenização do valor, pra concretização do valor.” [sic] (Entrevistado 4) Um último destaque citado pelos entrevistados, foi a valorização da vida. Este valor está relacionado a competência Gestão de Pessoas e está bem disseminado. Porém dada a crise mundial atual, a aplicação deste valor pode sofrer interferência do fator custo, como foi lembrado pelo entrevistado 4: “Porque valorização da vida puxa muito custo pra dentro do processo das pessoas e tal, você pode ser muito pressionado numa hora dessas.” [sic] Percebe-se que a cultura ainda caminha na direção de ser internalizada, porém existe a clara noção de que os pontos falhos encontrados na antiga cultura não se adéquam ao Modelo de Competências implantado. Havendo assim a percepção, por
  48. 48. 47 parte dos entrevistados, de que é necessário mudar inclusive porque estão sendo avaliados por esta ação, como enfatizado pelo Entrevistado 8: “[...] que a gente é medido também por esse desempenho que é exigido da gente de mudar a cultura, de levar a cultura, de trabalhar nesses pontos.” [sic] Tendo assim, sido feitas as considerações da categoria Mudança Cultural, expõe-se a seguir, as análises de conteúdo realizadas na categoria Reconhecimento das Competências. 5.3 RECONHECIMENTO DAS COMPETÊNCIAS NO DIA-A-DIA DO TRABALHO Neste tópico procura-se identificar as competências que os gestores entrevistados reconhecem mobilizar em seu cotidiano de trabalho e qual a relação destas com as prescritas pela Empresa Sigma. Através da análise de todo o conteúdo das entrevistas, elaborou-se o quadro 10, onde é possível observar o conjunto de competências que cada entrevistado reconhece mobilizar no dia-a-dia de seu trabalho na organização. Entrev. 1 Entrev. 2 Entrev. 3 Entrev. 4 Entrev. 5 Entrev. 6 Entrev. 7 Entrev. 8 Orientação para Resultados Visão Sistêmica Orientação Estratégica Gestão de Pessoas Articulação de Relacionamentos Antecipação e Adaptação à Mudança Trabalho em Equipe Legenda: Competência reconhecida/mobilizada Competência não reconhecida/ não mobilizada Quadro 10 – Competências reconhecidas pelos gestores Fonte: Elaboração a partir de entrevistas.
  49. 49. 48 É possível perceber que algumas competências encontraram-se mais mobilizadas pelos gestores, como a Orientação para Resultados, a Visão Sistêmica e o Trabalho em Equipe. Estas foram recorrentes em vários momentos das entrevistas e pode-se entender que estão mais facilmente relacionadas às entregas feitas. Vale ressaltar que como apresentado no capítulo 4, a Orientação para Resultados e o Trabalho em Equipe, são as duas competências que aparecem listadas em todos os eixos da Empresa Sigma, e podem por este motivo, ter uma melhor comunicação dentro da empresa, uma maior “visibilidade” e por isso uma maior aderência ao conceito, ocorrendo uma busca por apreendê-la e mobilizá-la. A Orientação para Resultados está ligada intimamente aos processos mais rotineiros do eixo, como: a utilização adequada de recursos, prazos e condições operacionais; coordenação para comprometimento da equipe com as metas; definição de metas a partir dos objetivos estratégicos; ponderação de impactos dos processos a curto, médio e longo prazo; apuração e análise de resultados. E por este motivo mostraram consenso quanto ao seu reconhecimento, já que praticavam e respondiam pela mobilização destas várias vezes ao dia, em reuniões – com pares, superiores ou subordinados –, em relatórios e em avaliações. E o Trabalho em Equipe, é no eixo gerencial, uma prerrogativa para que se efetive a Orientação para Resultados, já que essa competência reside em ações como: atribuições de papéis aos componentes da equipe para o alcance dos objetivos estabelecidos; alinhamento e coesão da equipe para os objetivos comuns; relacionamento com as demais áreas para busca de soluções e melhorias; alinhamento tático-estratégico das diversas áreas. A Orientação Estratégica é a competência menos reconhecida. Os Gerentes-gerais, são os que mais a reconhecem em suas mobilizações no cotidiano de trabalho, entende-se que isto ocorra pelo fato de serem mais correntemente cobrados pela entrega da mesma. Este mapeamento foi realizado não apenas considerando as respostas a perguntas como (número 8 do roteiro utilizado) “O que significa ser competente em sua atividade de trabalho” e “Que competências você usa no dia-a-dia do seu trabalho”
  50. 50. 49 (número 9 do roteiro utilizado), e sim fazendo uma análise de todas as respostas contidas nas transcrições feitas. No item seguinte, faz-se as considerações da categoria Material de Divulgação, a partir a percepção dos entrevistados sobre o material entregue a eles explicando o Modelo de Gestão por Competências implantado na empresa e propondo ações de auto-desenvolvimento. 5.4 CONTRIBUIÇÃO PERCEBIDA DO MATERIAL DE DIVULGAÇÃO FORNECIDO A Empresa Sigma forneceu – com dito no capítulo 4 – um material de divulgação interna relacionado a Gestão por Competências para todos os empregados. Aos gestores foi entregue um kit, o qual continha um manual explicando o modelo e suas interfaces com a avaliação, treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção e remuneração, além de uma cartilha com sugestões de ações para o auto- desenvolvimento para os gestores e as cartilhas com o mesmo propósito entregue aos demais eixos. Como percepção geral, entende-se que na visão dos gestores o material tinha boa qualidade e era útil no sentido de explicar o Modelo e suas delimitações, como citado pelo Entrevistado 1. Este enfatiza que: “[...] o cara que lê aquilo ali entende tranquilamente tudo que o processo de gestão por competências está estabelecendo, inclusive no relacionamento com outras matérias”. [sic] Percebe-se ainda que o material teve apenas uma leitura superficial por parte da grande maioria dos gestores, que estavam recorrendo a este somente durante a época de avaliação anual, servindo portanto, como base para as ponderações a serem feitas durante o feedback. Quanto às cartilhas com ações de auto-desenvolvimento, todos salientaram não ser o recurso mais apropriado para o eixo gerencial, já que devido ao grau de formação dos gestores e a grande carga de cursos e leitura realizada pelos mesmos, não
  51. 51. 50 trazia ‘alavancadores’ para o desenvolvimento dos mesmos. Eles entendem que estas poderiam ser ações um pouco mais úteis para alguns chefes de equipe e o eixo operacional. Conclusões estas que podemos ilustrar com a fala do Entrevistado 5, ressaltando que: “o nível de gestão, o nível alto da empresa, cê fica falando o que que o cara tem que fazer é muito difícil né, o cara sabe o que que ele tem que fazer”. [sic] Na visão dos mesmos, ações como o feedback trazem mais respostas e diretrizes não só para o eixo gerencial, como também para os demais, pois é personalizado às características e necessidades de desenvolvimento de cada um. Para alguns, ações onde treinamento e desenvolvimento de pessoal são massificados, podem trazer efeitos negativos, no sentido de má utilização de recursos organizacionais, como expresso pelo Entrevistado 6: “Não achar que o excesso é sempre benéfico, pode não ser benéfico, não acho que seja maléfico, de forma nenhuma, mas acho que é um desperdício de tempo e dinheiro, acho que no final da história é isso.” [sic] Assim, tendo-se feito as considerações relevantes nesta categoria, apresenta-se na categoria Remuneração/Promoção exposta a seguir, a visão dos gestores sobre a relação existente entre o modelo de competências e a remuneração e promoção realizada na empresa. 5.5 INTERFACES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS X REMUNERAÇÃO E PROMOÇÃO O plano de cargos e salários da empresa é visto como justo e adequado. Ao falar de remuneração, a maioria dos entrevistados citam a metodologia da Hay e sabem que uma pesquisa anual é feita para comparar os salários da Empresa Sigma com os concorrentes; o programa de benefícios e a bonificação também são considerados significativos. Já as promoções são tidas como boas, porém não são adequadas as demandas; para os entrevistados por a empresa incentivar que seus funcionários estudem, a maioria encontra-se com uma graduação maior que a exigida para o
  52. 52. 51 nível e conseqüentemente recebendo salários menores do que poderiam alcançar, o que pode abrir precedente para que outras empresas os recrutem. O discurso de auto-desenvolvimento encontra-se presente também quando relacionado as promoções. Segundo os entrevistados, esta só depende da própria pessoa, que deve buscar o seu aprimoramento nas competências requeridas. Como ainda visto na fala o Entrevistado 3, reforçando, “mesmo porque você se auto- desenvolve, se você busca conhecimento e consegue adquirir novos conhecimentos, você tem oportunidade aqui” [sic]. Percebe-se que há um entendimento geral de que a remuneração não está atrelada esta avaliação, e mais especificamente, não está atrelada ao momento de feedback. Sabe-se que este momento é para uma avaliação do desenvolvimento pessoal e das ações a serem tomadas para que ocorra um aprimoramento das competências. Tal desvinculação se deu de forma pensada, pois, como podemos perceber na fala do Entrevistado 6, se houvesse a ligação do feedback com a remuneração, “o cara não entra ali pra defender se ele tá melhor ou pior numa coisa...ele entra pra defender o bolso dele” [sic]. Mas também é consenso que de maneira indireta a avaliação reflete na remuneração, como vê-se na fala do Entrevistado 3: “Se eu...as minhas competências tão sendo bem trabalhadas, tô melhorando cada vez mais minha competência, isso tá me gerando uma oportunidade de galgar uma promoção, conseqüentemente, se houver uma promoção a remuneração vem junto.” [sic] Assim, tendo sido feitas as considerações nas quatro primeiras categorias, apresenta-se a seguir, a exposição do conteúdo abrangido pela categoria Avaliação Anual, onde tem-se mais algumas análises das competências requeridas pela organização e o estágio de atendimento a elas pelo eixo gerencial, segundo o último ciclo de avaliação.
  53. 53. 52 5.6 AVALIAÇÃO ANUAL Com o último ciclo de avaliações pôde-se realizar um mapeamento do nível de atendimento as competências requeridas pela empresa pelo eixo gerencial. Estas informações foram expostas no documento organizacional nº 5, analisado nesta pesquisa. No quadro abaixo (ver quadro 11, que refere-se a avaliação feita pelos gestores de seus subordinados) pode-se observar que a maior aderência as avaliações está no nível dos Chefes de Departamento e dos Chefes de Equipe. Esta informação leva a uma reflexão da afirmação feita por alguns entrevistados de que a aderência ao novo modelo tenha vindo da cúpula para os demais níveis. Entende-se que, pode ter havido uma comunicação ineficiente quando voltada a sensibilização do nível de Gerentes Gerais quanto a importância da avaliação, ou uma descrença deste nível quanto a efetividade da avaliação para o seu desenvolvimento, já que estão em um nível bastante elevado dentro da organização. Quadro 11 – Status das avaliações Fonte: Elaboração a partir de pesquisa documental. Com a análise do resultado da avaliação das competências mobilizadas por todo o eixo gerencial, percebeu-se que este “supera e atende” em 97,5% as competências requeridas pela organização. No quadro 12, pode-se observar que algumas competências estão sendo mais mobilizadas do que outras, assim como notou-se no quadro 10. Status da última avaliação dos respectivos subordinados Nível ocupado no eixo gerencial Gerente-geral 85 % não iniciada Gerente 77% encerrada Chefe de departamento 100 % encerrada Chefe de equipe 89% encerrada
  54. 54. 53 Quadro 12 – Estágio de atendimento as competências pelo eixo gerencial Fonte: Elaboração a partir de pesquisa documental. Porém o estágio de atendimento as estas competências não se dá da mesma forma para todos os níveis do eixo. Para então compreendermos em qual estágio de atendimento as competências, os níveis de Gerente Geral, Gerente, Chefe de Departamento e Chefe de Equipe apresentam em separado, elaborou-se os quatro quadros que se seguem. (ver quadros 13,14,15 e 16) No quadro 13, podemos perceber que excetuando a competência Gestão de Pessoas – a qual teve 100% de superação – todas as outras seis competências tiveram 100% de atendimento, fato ocorrido somente no nível de Gerente Geral. Quadro 13 – Estágio de atendimento as competências pelos gerentes gerais. Fonte: Elaboração a partir de pesquisa documental. No quadro 14 podemos observar duas discrepâncias em relação ao atendimento das competências por parte dos Gerentes. A primeira é que, enquanto 30% dos gerentes superam na mobilização da competência Trabalho em Equipe, 20% encontram-se em desenvolvimento nesta competência, não chegando nem a atender. E a segunda discrepância é em relação a competência Visão Sistêmica, que tem o nível de atendimento de 70%, enquanto 20% estão em desenvolvimento. Estágio de Atendimento do eixo gerencial como um todo Competências Requeridas Orientação para Resultados 40% supera Articulação de Relacionamentos 30% supera Trabalho em Equipe 25% supera Visão Sistêmica 80% atende Orientação Estratégica 80% atende Antecipação e Adaptação à Mudança 80% atende Nível Competências Requeridas Estágio de Atendimento as competências Gestão de Pessoas 100% supera Gerente Geral Demais 100% atende
  55. 55. 54 Estágio de Atendimento as competências Nível Competências Requeridas Orientação para Resultados 50% supera Articulação de Relacionamentos 40% supera Trabalho em Equipe 30% supera Gestão de Pessoas 70% atende Visão Sistêmica 70% atende Orientação Estratégica Quadro 14 – Estágio de atendimento as competências pelos gerentes Fonte: Elaboração a partir de pesquisa documental. No quadro 15 podemos destacar o estágio de atendimento a três competências: a Orientação para Resultados, que teve a maior porcentagem de superação no nível. Fato este que pode ocorrer pela necessidade de entrega diária de resultados dos processos que coordena e que muitas vezes pode depender da eficiente mobilização da competência Articulação de Relacionamentos – que teve a terceira maior porcentagem de superação no nível –, quando da necessidade de negociar com os processos correlatos ao seu. E os 20% de chefes de departamento que ainda encontram-se em desenvolvimento na competência Gestão de Pessoas (em contrapartida ao resultado dos Gerentes Gerais que superam em 100% e dos 70% de Gerentes que atendem), fato este que pode ser explicado por ter-se neste nível uma maior preocupação com a entrega de resultados do que com a gestão da equipe que coordena. 65% atende Visão Sistêmica 20% em desenvolvimento Gerente Trabalho em Equipe 20% em desenvolvimento
  56. 56. 55 Estágio de Atendimento as competências Nível Competências Requeridas Orientação para Resultados 45% supera Orientação estratégica 30% supera Articulação de Relacionamentos 20% supera Antecipação e Adaptação à Mudança 100% atende Visão Sistêmica Quadro 15 – Estágio de atendimento as competências pelos chefes de departamento Fonte: Elaboração a partir de pesquisa documental. Por último, no quadro 16, podemos perceber que a melhor mobilização se dá na competência Trabalho em Equipe, com 30% superando e 70% atendendo. Fato que pode ocorrer porque está alinhada com a principal atividade diária dos chefes de equipe, quando precisam compartilhar informações com os demais processos para o bom andamento da produção, além de delinear os papéis de cada integrante da sua equipe de forma que não ocorra o acumulo de funções nem falte pessoal para executar uma atividade. Competência está que está interligada a Orientação para Resultados que é muito forte neste nível, e que obteve o maior índice de superação. Quadro 16 – Estágio de atendimento as competências pelos chefes de equipe Fonte: Elaboração a partir de pesquisa documental. 80% atende Trabalho em Equipe 70% atende Chefe de Departamento Gestão de Pessoas 20% em desenvolvimento Nível Competências Requeridas Estágio de Atendimento as competências Orientação para Resultados 40% supera Articulação de Relacionamentos 30% supera Trabalho em Equipe 30% supera Orientação Estratégica 90% atende Visão Sistêmica 90% atende Trabalho em Equipe 70% atende Articulação de Relacionamentos 15% em desenvolvimento Chefe de Equipe Gestão de Pessoas 15% em desenvolvimento
  57. 57. 56 Como viu-se em Dutra et al. (2008), a subjetividade está sempre presente nas avaliações de competências, em maior ou menor grau, mas tomando-se por parâmetros de avaliação, há o entendimento claro das competências mobilizadas no dia-a-dia, como pode-se perceber na fala do Entrevistado 6: “as competências apesar de serem abstratas elas são muito, são de muito simples percepção no dia-a-dia, quando você convive com a pessoa e trabalha com a pessoa por um tempo, tem feedbacks pontuais e tal, quando cê senta pra fazer a avaliação, cê consegue claramente enxergar como é que o cara tá por dentro de cada uma delas” [sic] E esta subjetividade, segundo o entrevistado, é minimizada quando se traz para a ação diária do funcionário ou a ação em determinado projeto, a contextualização das competências apresentadas: “[...] Entendeu, se você é um bom articulador, ou se você é orientado para resultados, você tem que ter elementos para dizer esse tipo de coisa [...] orientação para resultado, claro vinculado a entrega, o quanto eu me esforço para garantir que aqueles resultados sejam obtidos, e o quanto eu consigo medir isso, porque o esforço sem o resultado obtido também não é nada, a boa intenção só não vale.” [sic] Há entre os entrevistados um consenso de que a avaliação é feita não somente pela percepção do gestor imediato, mas também pelo apanhado de percepções trazidas por outras pessoas, sobre o comportamento, as ações e os resultados tidos pelo avaliado em determinadas situações, como pode ser exemplificado pelas falas dos Entrevistados 3 e 4: “eu tenho esta impressão, eu nunca conversei abertamente com ninguém, mas eu tenho essa impressão de que o nível gerencial da Empresa Sigma conversa muito sobre as pessoas, comenta-se muito, não no sentido pejorativo, não fofoca, mas todo mundo está sempre avaliando todo mundo, ah fulano de tal fez isso hoje...” [sic] (Entrevistado 3) “a participação em projetos e tudo gera momentos de apreensão e avaliação, né, eu tenho chance de mostrar as minhas competências para avaliação dos outros [...] a gente tem essa impressão de rede né, essas impressões que todos tem a seu respeito elas se movimentam muito rapidamente e tal” [sic] (Entrevistado 4) Percebe-se também que há, além da avaliação anual, feedbacks diários, numa tentativa de alinhamento constante, possibilitada pela comunicação e interação diária entre gestores e subordinados, já que a partir da avaliação de ações pontuais torna-se mais fácil a percepção para os gestores das competências mobilizadas por seus subordinados:

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