9. El principal medio de producción es pequeño, gris y pesa alrededor de 1.350 gramos. Es el cerebro humano .
10. “ La innovación es una actitud, una predisposición”. Joan Ribot (Premio FAD de fotografía ) “ Innovar es luchar contra la inercia, contra los dogmas empresariales obsoletos, contra la ausencia de reflexión. Innovar es aprovechar las personas, las nuevas ideas. Innovar implica crear equipos, investigar, aceptar críticas y superarlas. Innovar es un espíritu”. Josep Ignasi Latorre (Físico ) Que es innovación ?
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13. Fuente: Modified from Sheth and Ram (1987). Drivers que impulsan la necesidad de innovar la necesidad de innovación cambios en el entorno de las empresas intensificación de la competencia ventajas tecnlógicas cambios de las necesidades de los clientes
14. Aumentan las posibilidades para nuevos entrantes Proceso Producto / Servicio Concepto de negocio Incremental Radical Distributiva Grado de innovación Re-escribe las reglas del juego competitivo, puede crear un nuevo mercado Continuo movimiento de la frontera de costo/performance Ofrece un producto/servicio altamente novedoso o único, premium pricing Tipo de innovación
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21. de Producto a Cliente EMPRESA PROFESIONALES De trabajo a Resultados CAMBIO DE ORIENTACIÓN
23. Valor para el Cliente POR QUÉ NOS COMPRAN? = Producto + Gama + Calidad + Innovación + Servicio + Atención + Documentación + Detalles + Cumplimento + Requerimientos + ... Precio + ... Que me das Que pago
24. - Producto - Solución global - Coste excelencia de producto excelencia en la relación con el cliente excelencia operativa Modelos de innovación, creación de valor Orientación nuevo modelo de negocio
25. Ejemplos de los modelos de innovación nuevo modelo de negocio excelencia operativa excelencia de producto estrecha relación con el cliente Hotel F1 Toyota Walmart RACC El Corte Inglés Sony Mercedes / BMW Bang & Olufsen IKEA Inditex Amazon Easyjet
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27. STARBUCKS STARBUCKS EN NÚMEROS: * Fundada el año 1971 * Seattle (USA) * 145.000 trabajadores * 13.000 locales en 40 países.
28. STARBUCKS CONCEPTOS ESTRATÉGICOS: * Compromiso total con sus clientes. * Vivir una experiencia única en cada visita * Aroma del café * Sofás cómodos * Conexión a Internet sin cables * Bajar música a reproductores portátiles * Productos originales * Alianzas estratégicas * Compromiso con la comunidad y el medio ambiente * Personal muy preparado STARBUCKS es mucho más que un buen café
42. Caso “formule 1” – “Elementos” de un Hotel servicios salas pasillos ascensor hall recepción seguridad servicio habitaciones comedor sistema tarifas higiene comodidad habitación Habitación doble/simple Controles horarios estética baño
43. Curva media del valor de un hotel de dos estrellas Curva media del valor de un hotel de una estrella Bajo Alto Nivel relativo Elementos del producto o servicio (en vertical) Instalaciones de restaurante Estética arquitectónica Salas de estar Tamaño de la habitación Presencia de recepcionistas Mobiliario y comodidades en las habitaciones Calidad de la cama Higiene Aislamiento acústico de la habitación Precio Caso “formule 1” – curva de valor Curva de valor de Formule 1
44. SCORPIA Curva media del valor de un hotel de dos estrellas Curva de valor de Formule 1 Curva media del valor de un hotel de una estrella Bajo Alto Nivel relativo Elementos del producto o servicio (en vertical) Instalaciones de restaurante Estética arquitectónica Salas de estar Tamaño de la habitación Presencia de recepcionistas Mobiliario y comodidades en las habitaciones Calidad de la cama Higiene Aislamiento acústico de la habitación Precio Curva de valor de Formule 1 Caso “formule 1” – curva de valor Formule 1 ofrece un valor sin precedentes para la gran masa de clientes franceses de hotel barato: les da mucho más de lo que realmente necesitan y mucho menos de lo superfluo, de lo que están dispuestos a prescindir
47. Alto Cuadro estratégico de la industria Vinícola de EUA finales década de los 90 Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne Bajo Uso de terminología enológica y características distintivas de la comunicación vinícola Precio Marketing por encima de los niveles normales Calidad del añejamiento Prestigio y legado del viñedo Complejidad del vino Gama de vinos
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49. Alto Cuadro estratégico de Yellow Tail Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne Bajo Uso de terminología enológica y características distintivas de la comunicación vinícola Calidad del añejamiento Prestigio y legado del viñedo Complejidad del vino Facilidad para beber Diversión y aventura Vinos de prestigio Vinos económicos Yellow Tail Precio Marketing por encima de los niveles normales Gama de vinos Facilidad para elegir
54. Esquema de las cuatro acciones de Cirque du Soleil Eliminar Las estrellas Los números con animales Las concesiones en los pasillos Múltiples pistas Incrementar Un solo escenario Reducir La diversión y el humor El suspense y el peligro Crear Un tema Ambiente refinado Múltiples producciones Música y danza artística Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne
55. Alto Cuadro estratégico de Cirque du Soleil Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne Bajo Estrellas Espectáculos con animales Concesiones en los pasillos Múltiples pistas Diversión y humor Escenario único Ambiente refinado Curva de valor de Ringling Bros. and Barnum & Baley Música y danza artísticas Curva de valor de Cirque Du Soleil Circos regionales menores Precio Suspense y peligro Tema Múltiples producciones
58. 5 Posicionament de JUBERT & PARTNERS Marca altres empreses consultoria Jubert & Partners 4 3 2 1 0 Especialització Projectes qualitat Capacitat formació Sempre mateix interlocutor Experiència Executiva Compromís Executiu Segmentació dels Grups de Consultoria: Consultories amb visió Mundial - Consultories amb organització Nacional - Consultories molt especialitzades – Consultories generalistes àmbit regional, incloent sector Professors d’Escoles de Negocis - Consultories / Gestories àmbit local Anys d’experiència Equip Multidisciplinar Clients referent Capacitat innovació Accés al Sènior Visió global consultor Capacitat alinear E.D. DGTP
62. Una nueva curva de valor Esquema de las cuatro acciones Incrementar ¿Que variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Reducir ¿Que variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Eliminar ¿Qué variables que la industria da por supuestas se deben eliminar? Crear ¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne
63. Los tres niveles de NO clientes Su mercado Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne
64. Barrera de la Percepción Una organización casada con el statu quo Las cuatro barreras organizativas Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne Barrera de los recursos Recursos limitados Barrera de la motivación Personal desmotivado Barrera Política Oposición de los poderosos intereses creados
65. Proceso equitativo Participación Explicación Claridad en las expectativas El proceso equitativo Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne Supera las expectativas Iniciativa propia Cooperación voluntaria “ Haré mucho más de lo que me corresponde” Confianza y compromiso “ Siento que mis opiniones cuentan” Proceso de formulación de la estrategia Actitudes Comportamiento Ejecución de la estrategia
66. Proceso equitativo El proceso equitativo y la estrategia del océano azul Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne Reconocimiento intelectual y emocional Confianza y compromiso Cooperación voluntaria con la ejecución de la estrategia Valoración del proceso equitativo Indignación intelectual y emocional Desconfianza y resentimiento Negativa a ejecutar la estrategia
68. Mito 2- Depende de la Personalidad. Mito 3- Depende del puesto de trabajo. Mito 1- Es un Don Divino La creatividad y sus mitos
69. Mito 4- Depende del azar. La creatividad y sus mitos Mito 5- Hay que asumir riegos “ Innovación es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración”. T. Edisson “ ... chance favours only the prepared mind”. L. Pasteur
76. No es el dinero el combustible que se necesita para el viaje al futuro, sino la energía emocional e intelectual de todos y cada uno de los empleados. Hamel Prahalad (1995) Organización para innovar
77. SCORPIA - Simple. - Fácil comprensión de los Roles. - Jerarquía clara. - Continuista. - Eficiente en entornos estables. Características de la organización funcional
78. SCORPIA - Visión departamental - Fracciona los procesos - Comunicación vertical - La dirección es la “visión global” - Lentitud - Cada función llega a desarrollar su “propia cultura” - Sistema de dirección de control - No facilita la iniciativa y compromiso individual Limitaciones de la organización funcional
79. Modelo de organización por procesos Planificación Estratégica Marketing/ Comunicación Voz de los clientes Voz de los empleados Control de Gestión PROCESOS ESTRATEGICOS INNOVACION PROCESOS CLAVE Ventas / Contratación Programación/ Fabricación Expediciones/ Logística Facturación / Cobros Servicio post Venta/devoluciones Gestión satisfacción clientes PROCESOS DE SOPORTE Mantenimiento/ Servicios Grales. Sistema de información Compras / Logística Contabilidad / Fiscalidad Gestión Personal Asegurar la calidad
82. La creatividad se puede aprender CONCEPTOS: Dividir un cuadrado en 4 partes de igual tamaño, forma y área. ( Proponer todas las alternativas posibles )
83. La creatividad se puede aprender Con cuatro líneas rectas, toca todos los puntos sin que pasen por el mismo sitio. • • • • • • • • •
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87. Mapas Mentales Que es y para que sirve? Es una técnica creada por Tony Buzan presidente de Brain Foundation e Investigador en el Campo de la inteligencia.
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91. Relaciones Forzadas Que es y para que sirve? Método desarrollado por Charles S. Whiting en 1958. El principal objetivo es combinar lo conocido con lo desconocido a partir de las conexiones entre un problema y los conceptos que sugiere una palabra o un objetivo cualquiera. También se utiliza la descomposición forzosa como un potencial creativo.
92. PALABRAS AL AZAR jabón carbón águila ratón camello taxi nube diario sopa pelo abogado prisión 05 helado 25 cigarrillo 45 tiburón cohete juguete diamante impuesto nieve pistola cama paracaídas tren rueda puerta foto 10 rana 30 tubo 50 cerveza finca huracán cocina computadora reloj nariz jazz globo elefante sombrero fiesta vino 15 tarjeta de crédito 35 zapato 55 rosa iglesia raíz sierra tienda cuchillo hospital hamburguesa humo cámara libro presidente banano 20 balanza 40 botón 60 caracol
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94. SCAMPER Conceptos S – Sustituir Lugares, ideas, procesos, personas, etc. ¿qué pasaría si...? C – Combinar Materiales, ideas, conceptos, sentimientos, experiencias... A – Adaptar Conceptos, ideas, soluciones... de otros contextos, negocios, culturas M – Modificar Añadir, quitar, transformar... P – Posibilidades Utilizarlo para otros usos. E – Eliminar Eliminar partes, elementos, conceptos R – Reordenar Invertir elementos, procesos, cambiarlos de lugar...
95. IDEART Es una técnica de generación de ideas que utiliza estímulos visuales y fue creada por Franc Ponti en el 2000.
96. MÉTODO 635 Creado por Warfield, tiene un parecido con el Brainstorming. El objetivo es conseguir MUCHAS IDEAS y visiones sobre un mismo enfoque. 6 personas 3 ideas 5 minutos
110. Solucionando problemas: Seis sombreros para pensar (six thinking hats) Cómo usar los sombreros Busca información disponible Genera posibles soluciones Define el problema Verifica la factibilidad de cada situación Valora los aspectos débiles de cada situación Compara las soluciones contra la información. ¿Son factibles las soluciones basadas en la información que tenemos? Selección de la solución final y determinación de los pasos siguientes.
Notas del editor
Tot sorgeix del cervell, el que sentim, el que percebem, fem i creiem. El cervell té dos hemisferis: Dret Implicat en activitats “creatives, el pensament analògic, metàforic, holístic i de sintesi Esquerra Especialitzat en les aspectes « acadèmics « del aprenentatge, el pensament lògic, seqüencial i anàlitic Les persones tenim diferents estils de l’aprenentatge, encara que depen del què i del moment, del context en una paraula: Dret Preferiex tenir en primer lloc una visió del conjunt Esquerra Segurament preferirà rebre la informació esmicolada i pas a pas Neurones: La complexitat cerebral rau en els diversos tipus de neurones a les quals Ramon i Cajal va descriure com: “ Las misteriosas mariposas del alma cuyo batir de alas quièn sabe si esclarecerá algún dia el secreto de la vida mental” Tenim més de MIL MILIONS DE NEURONES... un potencial immens Per tant, del cervell sorgeixen el dos valors fonamental: APTITUD ( de base, més orientat a la lògica o a la creativa...) ACTITUD (voluntat de aconseguir quelcom..) De totes maneres, encara que estem molt preparats des de el punt de vista creatiu, els resultats sempre son conseqüència de: 1% d’Inspiració 99% de transpiració
Explicar breument quatre coses sobre el pare de la criatura: Edward de Bono (malta) S’ha de comunicar que més enllà d’una tècnica, pretén trencar el paradigma del model de discussió TRADICIONAL que es basa en: Argumentació Anàlisis Veritat (Conclusió) Tot això es basa en el concepte que hi ha algú que té la RAO i per tant l’altre està EQUIVOCAT i en definitiva promou l’ENFRONTAMENT Els pares d’aquest pensament son: Socrates (cal buscar alguna informació Platón Aristóteles Què aporta bàsicament els Sis barrets: Concepte bàsic: ES UN ROL – NO CONFLICTE Simplicitat Allibera la nostra manera d’argumentar Ajuda a gaudir de tots els punts de vista Obtenir beneficis de les diferents aportacions No busca la “veritat” sino una bona “solució” Els barrets es posen i treuen fàcilment Tothom accepta el “rol” Es minimitza el “conflicte” Explicar les avantatges del temps ¾ minuts per barret Idealment màxim de 6/7 persones per grup S’ha de fer una gestió del ordre dels barrets (explicar al final..) Conclusions de les reunions, es que com a mínim es poden fer en menys temps... Breu explicació del sentit de cada barret “rol”: Blanc – Informació Vermell – Sentiments Negre – Cautela Verd – Alternatives Groc – Oportunitats Blau – Direcció TOTHOM S’HA DE POSAR TOTS ELS BARRETS Tema cabdal.... l’ENFOCAMENT Es un tema molt important que cal deixar ben clar, fent un esforç per concretar l’objectiu del tema a resoldre: Quan el objecte de la reunió està ben enfocat, el problema està resolt en un 50% Explicar com una cosa simpàtica l’acudit del “ocellet” per reforçar l’importancia del enfocament: Un cura ha perdut l’ocellet Qui ha vist un ocellet? - tothom dret Canvi d’estratègia Qui té un ocellet? - tots els homes s’aixequen Canvi d’estratègia Qui ha vist el meu ocelllet? – totes les dones s’aixequen
Recomanacions d’us dels barrets: Breu ¾ minuts per barret (excepte el vermell) El “Blau” sempre fa la Introducció i el Final (Conclusions i responsabilitats) Lo positiu sempre abans del negatiu (Groc sempre abans del Negre) L’objectiu no es seguir un ordre de barrets sinó arribar a conclusions sobre el “focus” de la reunió Els barrets es poden utilitzar en la vida diària per demanar una opinió sobre quelcom sense que sigui la base d’una reunió
Recomanacions d’us dels barrets: Breu ¾ minuts per barret (excepte el vermell) El “Blau” sempre fa la Introducció i el Final (Conclusions i responsabilitats) Lo positiu sempre abans del negatiu (Groc sempre abans del Negre) L’objectiu no es seguir un ordre de barrets sinó arribar a conclusions sobre el “focus” de la reunió Els barrets es poden utilitzar en la vida diària per demanar una opinió sobre quelcom sense que sigui la base d’una reunió
Ens ajuda a disposar de tots els punts de vista Enriquiment de les alternatives a partir de les idees prèvies Explicar el concepte del MODEL DEL CERVELL i la seva manera d’operar => davant la mateixa informació cada persona és capaç d’aportar matisos singulars Som el que pensem, i pensem en funció de les entrades d’informació i experiències al nostre cervell, i tot això configura un model que a la seva vegada genera un marc de referència per Poder prendre decisions amb més facilitat (semblant al tema dels cercadors de Internet ) No hi ha domini del especialista Permet enfocar els “conceptes” separadament: Riscos Beneficis Sentiments Alternatives Etc. Forma amable de motivar (tema molt important: implica “participació”)
Reforçar el tema de la Informació “plana” sense “especulacions” i “opinions”, en definitiva, sols “fets i dades” Separar la informació fora de context En tots els casos cal tenir la informació complerta inclòs sobre els que pensem son prou clars Sobre la informació “tothom” hi ha de participar seguin les regles establertes Exercicis: Demanar als assistents que donin exemples de barret blanc Posar exemples de reunions a les empreses: Amb venedors El mercat està molt malament.... El competidor “x” està aconseguint entrar al mercat Amb la gent de producció El nivell de qualitat es pràcticament el mateix La producció es molt semblant A una botiga Està entrant menys gent que l’any passat La gent gasta menys diners per compra Volem contractar un Venedor Exclusiu Concretar les informacions que s’haurien de portar a la reunió Zona de treball Numero de Clients , Volum actual de negoci Tipus de retribució Característiques de les persones.., Etc. Es important que el concepte quedi clar Demanem als assistents idees amb el rol de barret Blanc: => sobre la idea de contractar un Venedor Exclusiu => negoci de reduida dimensió => creixement important darrers anys => venen productes informàtica => ho venen principalment a Catalunya => representants multicartera Dades necessàries per avaluar projecte: cartera de clients actual, volum de negoci actual, zona que hauria de treballar, volum necessari per pagar-se despeses, cost venedor, com se l’hauria de retribuir... Proposta setmana laboral de 35 hores => aplicació en altres països, com afecta, necessitem més o menys gent, augment de costos, etc.
Reforçar el tema del “Sentiment” (sense necessitat de donar explicació) Ningú s’ha de sentir ofès Es una manera transparent i fàcil per conèixer on som respecte de quelcom Insistir en aquest tema doncs es innovador, es un espai de llibertat i autonomia per expressar el que penses sense tenir que explicar el per què... Exercici: Demanar als assistents que es posin el “Barret vermell” i expressin com senten el que l’Ajuntament hagi organitzat el Taller d’Innovació Deixar que tots diguin la seva i després fer comentaris sobre el que hagi dit cadascú... Demanar l’opinió dels assistents sobre la idea de contractar un Venedor Exclusiu
Reforçar la idea de que generar OPORTUNITATS es el més difícil en el mon dels negocis i per tant, s’ha de potenciar al màxim fins al punt de que si hi ha una idea que no ha tingut cap suport cal fer el necessari per veure si se’n en pot treure valor.... Cal treure valor de les idees Cercar els beneficis El groc sempre abans del Negre (Abans de veure els riscos ens hem d’il·lusionar...) Es una Lògica optimista S’ha de raonar... Exercici: Demanar els beneficis de la contractació del Venedor Exclusiu : possibilitat de creixement i expansió, accedir a nous mercats i clients, ell mateix s’hauria de finançar (cap cost empresa), etc. Idees sobre una noticia sobre el fet de que les “Revistes hauran d’indemnitzar” : menys programes del cors per la tele, etc.
NOTES – Barret NEGRE Important reforçar els següents conceptes: Es el més habitual Encara que té una visió negativa es absolutament necessari Ens dona: Prudència Valora els riscos Extrapolació històrica Opina a partir del coneixement establert No assumeix riscos... No es poden acceptar les crítiques sense argumentació No es pot utilitzar amb exageració (seria negatiu) Es convenient que surti després dels aspectes positius Al final també pot repetir per “avaluar” les alternatives i / o millores propostes El barret negre no es una crítica per què sí. Es una crítica raonada que pretén detectar possibles errors, posar en rellevància determinats aspectes... per millorar. Exercici: Demanem als assistents idees amb el rol de barret Negre sobre la idea de contractar un Venedor Exclusiu: elevats costos, poca “fidelitat” dels venedors formats, etc Proposta setmana laboral de 35 hores Proposta de partir les Vacances en tres trams al llarg del any
Es la Caixa de les Idees..., de la creativitat En aquest punt s’han d’utilitzar totes les eines possibles per generar idees: Brain Storming (oral i / o escrit) Paraula al atzar 635 SCAMPER Etc... Pensament lateral (Edward de Bono) Provocacions Explicar mínimament el tema amb l’exemple següent: “ Els semàfors controlen el tràfic vs el tràfic controla els semàfors” => unes maneres de buscar alternatives són: el que utilitzem a diari a través de l’eliminació (un cotxes sense rodes, una botiga sense taulell => avui é quelecom normal però en el seu dia va ser innovador) la reversió (el professor ensenya a l’alumne o l’alumne ensenya al professor) Es una manera de qüestionar els fets assumits revertint el que entenem com convencional. Això no vol dir de cap manera que sempre sigui la base d’una Idea innovadora però pot ser el camí d’inici d’un nou projecte.. Exercicis: Cercar alternatives a la Contractació del venedor exclusiu: augmentar venedor multicartera, fer zones més petites, Subcontractar xarxa de vendes, accions de telemarketing, intenet, etc Demanar als assistents una llista de “coses” que creuen innovadores... Demanar als assistents una llista d’innovacions a partir de la utilització del concepte “ELIMINAR”
Es el líder del grup El que ha convocat la reunió i defineix el marc de la reunió Ha de garantir que tothom porti el mateix barret S’assegura que tothom participi Manté l’enfocament previst Vigila i controla el temps Es responsabilitza i dirigeix els canvis de rol Sap escoltar i arribar a conclusions Es responsabilitza de la síntesi i la comunicació Fixa responsabilitats dels acords
Fer exercici final: Objectiu de la reunió: decidir si s’implanta el tema dels sis barrets a l’empresa . Decidir un barret blau que exerceixi de líder i moderador. Ordre dels barrets: Blau (introducció s/el que es debat i l’objectiu de la reunió) Blanc : comentar que en aquest cas no és necessari pq no hi ha fets ni dades objectives a comentar (ja s’ha explicat durant el taller) Vermell : si d’entrada els sembla bé, malament, es senten o no còmodes amb la tècnica... Groc : (avantatge i oportunitats de la tècnica) => àgil, s’arriba a conclusions, temps de la reunió, participació, evitar l’enfrontament, estar tots alineats amb l’objectiu, etc. Barret negre : possibles problemes i riscos de implantació Barret verd : alternatives => seguir fent reunions “tradicionals”, eliminar algun barret... Barret blau : conclusions i resum de les decisions adoptades