Proguide

ProGuide >> Webversionen
ProGuide >> Webversionen >> Danmark's første interaktive guide til
Ledelse- & organisationslære Af Frank Skibby Jensen År 2000 - Copyright 2011

ProGuide >> En guide til...
Ledelses- & Organisationslære >> Kommunikation >> Styring >> Modeller >> Af Frank Skibby Jensen
- Som ny-uddannet projektleder fra Kaospiloterne Hold 1
syntes jeg det kunne være en god ide med en online værktøjskasse
med redskaber og værktøjer.
- Så jeg udarbejdede i år 1998-2000 en webbaseret udgave af "ProGuide":
- "En guide til ledelses- og organisationslære, kommunikation, styring o.l. for almindelige
mennesker".
Ide & Grafik:
Frank Skibby Jensen. Første udgave html/web: 1998/000.
- Her er ProGuide i Google Dokument >> Præsentation 2010 udgave.
Indholdet er om:
Ledelses- & Organisationslære, Kommunikation, Teambuilding, Modeller m.m.
"ProGuide - den første interaktiv guide til
ledelses- & organisationslære i Danmark"

ProGuide >> Versioner & forord
ProGuide >> En guide til ledelses- & organisationslære >> Forord & links >> Af Frank Skibby Jensen
Her er ProGuide i Google Dokument >>
Præsentation 2010 udgave
ProGuide Webversion
ProGuide PDF-version
Ide & Grafik: Frank Skibby Jensen
Første udgave html/web: 1998/2000.
Det er mit håb at privatpersoner:
● Studerende, interesserede,grupper, enkeltpersoner,
ledige, projektorganisationer m.fl. kan bruge ProGuide.
● Respons modtages...
,

ProGuide >> Formål
ProGuide >> Formål >> Af Projektleder & IT-formidler Frank Skibby Jensen
● Demokratisering af viden/Videns-deling
● At give almindelige mennesker
mulighed for at erhverve kundskaber
indenfor ledelses- og organisationslære
● At stille redskaber & værktøjer til
rådighed for alle på Internettet
● At anvende det dengang forholdsvis
nye medie Internettet til videns-deling
● Som nyuddannet projektleder at have
en Online værktøjskasse i webudgave

ATTENSION
- Angiver de reklamer vi ser og bliver opmærksom på.
INTERREST
- Angiver om vi fatter interesse for reklamer og afhænger blandt andet
af hvad reklamen tilbyder af behovstilfredsstillelse.
DESIRE
- Skal skabe præference for et bestemt produkt/mærke. Produktet skal derfor
positioneres så forbrugerne har et argument for at foretrække netop dette
fremfor andre mærker. "Fordi jeg fortjener det.."
ACTION
- Angiver selve købshandlingen eller andre reaktioner på reklamen, f.eks
indhentning af tilbyd.
Reklamen skal derfor gøre produktet let tilgængeligt for
forbrugerne, ved f.eks at angive kontaktoplysninger...
ProGuide >> AIDA Modellen
ProGuide >> AIDA Modellen >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen

ProGuide >> AIDA Modellen
ProGuide >> AIDA Modellen >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen

ProGuide >> Adizes Model
Ichak Adizes - Har defineret 4 roller som efter hans opfattelse
skal til for at sikre en god og helstøbt ledelse.
Producenten (P):
Lederen skal skabe resultater. Han/hun må være den fornødne drivkraft og
må kende sit virkefelt og dets teknologi.
Administratoren (A):
Lederen skal sørge for at hans/k organisation og system frembringer resultater.
Han skal planlægge, koordinere, formulere normer og regler, skabe procedurer
og følge op.
Entrepreneuren (E):
Lederen skal være en selvstarter, kunne se handlingsmuligheder, lægge
slagplan op og kunne fungere med usikkerhed og ricisi.
Integratoren (I):
Lederen skal kunne få sin gruppe til at fungere og også få andre med, kunne
skabe samling om mål og planer.
ProGuide >> Adizes Modellen >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen

Hvis en leder kun behersker en (eller ingen ) af disse egenskaber, anser Adizes det for helt
utilstrækkelig ledelse. Lederen skal kunne spille alle 4 roller, men der findes næppe den person
som behersker dem alle til fuldkommenhed. - Vi mennesker er jo heldigvis forskellige…
TEAMBUILDING
Derfor bør man snarere søge at sammensætte et lederteam af personer, som supplerer
hinanden godt- f.eks PaeI + pAei+ paEI.
(Bogstavstørrelsen angiver graden af beherskelsen af rollen.
Stort bogstav betyder at det er den rolle som varetages).
Man kan også anvende Adizes model til sammensætningen af
projektteams.
p a e I: Integratoren som skaber samvirket.
P a E i: Medlemmet som sikrer Produkter til tiden samt implementering af resultaterne.
p A e i: Administratoren som tager sig af praktiske administrative forhold.
p a E I: Gruppens kritiker og procesobservatør.
p A E i: Gruppens rapportør udadtil/indadtil.
P a E i: Ressourcepersoner i gruppen.
Kilde: -Lederens faldgruber af Ichak Adizes

ProGuide >> Adizes Modellen >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen

Rationelle Politiske Anarkiske
ProGuide >> Beslutningsmodeller
ProGuide >> Beslutningsmodeller >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen

ProGuide >> Boston Modellen
Modellen kaldes BOSTON-Modellen - Udviklet af The Boston Consulting Group
Modellen beskriver virksomhedens strategiske situation ved to
forhold:
1. Virksomhedens relative markedsandel
2. Totalmarkedets vækstrate
Den relative markedsandel
Er et udtryk for virksomhedens effektivitet på delområdet, målt i forhold til
konkurrenten.
Størrelsen angives som :
Egen markedsandel divideret med markedsandelen for den største af
konkurrenterne.
- Jo større denne faktor er,- detsto stærkere vil virksomheden være
placeret på området.
ProGuide >> Boston Modellen >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen

STARS/STJERNER
- Har en stor markedsandel og høj vækst.
Det er produkter på vækststadiet.
Der kræves investeringer for at kunne fastholde markedsandel på det stigende
marked. Meget likviditetsforbrugende indtil overgangen til et "markeds-
mætningsstadie", men kan derefter blive givtige "malkekøer".
DOGS/HUNDE
- Har en lille markedsandel og lav vækst. Det er produkter i et stagnerende
markeds, der ikke er særligt attraktive som investeringsobjekter.
Likviditetsmæssigt er de rundt regnet selvforsynende.
QUESTION MARKS/SPØRGSMÅLS-TEGN
- Har en lille markedsandel på et område med en høj vækst.
Produkterne er nylancerede og har derfor ikke endnu kunne opnå
omsætningsandel af betydning. De er likviditetsforbrugende, da det kræver
investeringer bare at fastholde den lille markedsandel.

ProGuide >> Ledelsesgitteret
Jay Hall har sammen med Vincent O`Leary & Martha Williams beskrevet
gruppe-effektiviteten som en funktion af beslutningstagerens
interesse for beslutningens kvalitet, og hans/hendes interesse
for de øvriges følelse af medansvarlighed.
Denne blanding af gruppelederens interesser plottes ind i et koordinatsystem
som på den ene skala viser den vægt han lægger
på medansvarlighedsfølelsen og den vægt han lægger på beslutningens
kvalitet på den anden skala.
Den traditionelle måde at træffe beslutninger på forudsætter ofte, at
en høj følelse af medansvarlighed hos flere personer er uforenelig med
en høj kvalitet af de trufne beslutninger, og forudsætter således både
tovtrækkeri og kompromis.
ProGuide >> Ledelsesgitteret >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen

1.9 lederen tilsidesætter organisatoriske mål for hensynet til de
menneskelige behov, mens 9.1 lederen stræber efter opnåelse af
organisationens mål på bekostning af de menneskelige ressourcer.
5.5 lederen søger et kompromis ved at afbalancere de indbyrdes
modstridende og skiftende krav, som hensyn til medarbejderne og
kravet fra autoriteten.
Kapitulation kan tage form af den traditionelle 5.5
majoritetsafgørelse, en 1.9 "lad os nu være gode venner- afgørelse".
9.1 "Lederen ved det bedst afgørelse" eller når det er værst en 1.1
"samtykke ved udeblivelse- afgørelse".
Den ideelle 9.9 beslutningstager mener, at de bedste beslutninger
kan træffes hvis alle de ressourcer, som er tilstede i gruppe, udnyttes,
og søger at opnå både en stærk medansvarligheds-følelse og høj
kvalitet af beslutningen.

ProGuide >> Blake & Mouton - Ledelsesgitteret

Et system defineres som: - En helhed bestående af elementer mellem hvilke,
der findes en eller anden sammenhæng.
Den generelle systemteori er udviklet af biologen Ludwig Von
Bertalanffy.
Alle systemer betragtes som åbne systemer,
d.v.s at de påvirkes udefra...
En organisation opfattes som bestående af 3 delsystemer:
1. Det sociale delsystem:
- Regler og normer. Kultur & Værdier.
2. Det tekniske delsystem:
- Bygninger og maskiner. Inventar og værktøj.
3. Det administrative delsystem:
PR, økonomi, styring og administration.
ProGuide >> Systemer + del...
ProGuide >> Systemer >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen

En organisation opfattes som
bestående af 3 delsystemer:
1.Det sociale delsystem:
- Regler og normer. Kultur & Værdier.
2.Det tekniske delsystem:
- Bygninger og maskiner. Inventar og værktøj.
3.Det administrative delsystem:
PR, økonomi, styring og administration.
ProGuide >> 3 delsystemer...
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Delsystemer

ProGuide >> 3 delsystemer...
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Delsystemer

ProGuide >> Effektiv forandring
- Succesrig forandring er afhængig af at 4 faktorer er opfyldt...
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Effektiv Forandring

ProGuide >> Fremgangsfaktorer
● En ledelse der tager del i det
daglige arbejde
● Kvalitet og kvalitetskontrol
● Respekt for Viden
● Kombination af
Erhvervsduelighed og
entreprenørskab
● En stærk veldefineret kultur
● Koncentration om et
vidensområde
● Systemer til at beholde viden
● Satser på udvikling af de
ansatte
● Program for udskiftning af
nøglepersoner
● Faste strukturer
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Fremgangsfaktorer

ProGuide >> Gruppeudvikling
Man kan beskrive en gruppes udvikling ved
hjælp af følgende 7 udviklingsstadier :
● 1. Indledningsfasen.
● 2. Hvedebrødsdagene.
● 3. VI-gruppen.
● 4. Konflikter.
● 5. Plateauet.
● 6. Den effektive gruppe.
● 7. Afsked.
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Gruppeudvikling

ProGuide >> Gruppeudvikling
Indledningsfasen:
Denne fase er præget af usikre normer og uklare roller, magtkamp, overfladisk
kommunikation, skuffelser og aggressioner. Hvedebrødsdagene:
Her ses rigelig kommunikation, stor tilfredshed, energi og storsindethed.
I denne fase undgår man konflikter.
VI-gruppen:
Nu udkrystalliserer rollerne sig, og der dannes undergrupper.
Kommunikationen forbedres yderlige, og der udvikles en udpræget
VI -følelse, hvilket vil sige at gruppen bliver medlemmernes referencegruppe.
Konflikter:
Hvedebrødsdagenes undgåelse af konflikter, der fortsattes i VI-gruppen,
afløses her af bevidste forsøg på at behandle og løse konflikter.
Platauet:
Denne fase kan være en følge af konfliktfasen, men kan sikkert også optræde
efter de øvrige faser, og er udtryk for en følelse af resignation og træthed hos
gruppe-medlemmerne. Nogle ønsker en pause, andre ønsker at udtræde af
gruppen.
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Gruppeudvikling

ProGuide >> Den effektive gruppe
Medlemmerne af en effektiv gruppe:
1. Nærer tillid til hinanden.
2. Er loyale overfor hinanden.
3. Respekterer hinandens synspunkter.
4. Kommunikerer åbent.
Afsked:
Denne fase omfatter såvel gruppens opløsning, som et enkelt medlems udtræden og
er præget af følelser som aggressivitet eller lettelse, afhængigt af årsagen til at
afskedens time er inde.
Det er ikke alle grupper som gennemlever disse 7 faser.
Nogle gruppers udvikling går i stå på et eller andet udviklingstrin- andre springer måske en
eller flere faser/trin over og der er også grupper som opløses, før de 7 faser er gennemlevet.
Alligevel er det vigtigt at gøre sig klart, at en gruppes reaktionsmønstre bl.a. afhænger af, på
hvilket udviklingstrin den befinder sig, og at man/k har mulighed for at forudse, i hvilken
retning disse reaktionsmønstre udvikler sig, hvis man har kendskab til gruppens ydre
betingelser.
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Fremgangsfaktorer
Kilde: Barbro Lenneer-Axelson &
Ingela Thylefors ”
Arbejdsgruppens psykologi”.

Den Inaktive holdning :
Reagere på begivenheder når de opstår.
" Her står man og venter på at bolden kommer forbi, og det bliver man/k ved med "
Den Reaktive holdning:
Hvis man ingenting gør skaber man også en fremtid, men er den attraktiv ? Hvis
bolden skulle komme forbi slår vi til den "
Den Præaktive holdning:
Vi Handler efter den fastlagte plan...
" Her har vi en plan for hvordan vi vil returnere bolden ".
Den Proaktive holdning:
En stærk vision, et klart mål. Trækker som en magnet aktivitet i
den rigtige retning. " Her spilles bolden ud, og målet er at spille i Første Division !".
ProGuide >> Holdninger >> Proaktiv
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Proaktiv/holdninger

Den Inaktive (passive)holdning:
"Hvis jeg lader som ingenting, går det hele nok over, og det
gode gamle system vender tilbage ".
Eksempler: Autoritære administrative (Politisk) topstyrede hierakiske systemer.
Den Reaktive holdning:
"Hvis noget går i stykker, ordner vi det når det er gået i stykker ".
Eksempler: Hospitals- og bilbranchen. FN, Nato.
Offentlige IT-projekter.
Den Præaktive holdning:
"Vi kan forudse noget af det der vil indtræffe i fremtiden, og vi
kan lægge planer for at imødegå det der sandsynligvis vil ske ".
Eksempel: Medie- og krisestyring.

Den Proaktive holdning:
"Vi er selv skabere af fremtiden"
Når vi har sat vores mål, er sandsynligheden for at vi når
det, vi ønsker, (og arbejder aktivt for at opnå..) meget
større end hvis vi lader os styre af noget andet ".
Projekt og teambaserede organisationer hvor der er fokus på
deltagernes (interessenternes) oprigtige aktive inddragelse i
udviklingsprocesser o.a.
Her arbejdes bevidst med teambuilding.
Formuleringen af en fælles vision trækker
handlingerne i retning hen imod visionen/delmål.
Nationale Eksempler:
Lego, Oticon. Jubii. Kaospiloterne. Mouse House "Space-Invaders".

ProGuide >> Proaktiv
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Proaktiv/holdninger

ProGuide >> Innovationstyper
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Innovationstyper
Henderson og Clarks model af forskellige typer innovation har
to dimensioner, der undersøger spørgsmålene:
1. Er de grundlæggende ideer/designkonceptet ved
innovationen ændrede eller ej. ?
2. Er relationerne mellem ideer eller komponenter ændrede. ?
Henderson og Clark bruger ordet koncept i betydningen designkonceptet
som et samlet koncept for de funktioner, teknologien skal have.
Begrebet komponenter anvendes om selve den faktiske udførelse af
designkonceptet i produkt med komponenter og dele.
Det kan være en del af designkonceptet, at der skal ydes en given kraft, mens det at
vælge en elektromotor til at yde denne kraft er den faktiske udførelses af
designkonceptet.
Hvis de grundlæggende ideer ved teknologien forstærkes eller forbliver de samme, er
der tale om inkrementel innovation.
Et eksempel er de mange generationer af kopimaskiner, som udenpå ikke har
forandret sig meget, selvom funktionerne har.

ProGuide >> Clarke & Henderson
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Clarke & Henderson

ProGuide >> Innovationstyper
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Proaktiv/holdninger
Hvis ideen med teknologien forandres, er der tale om modular
innovation, f.eks når en kendt teknologi finder anvendelse et andet sted,
end den "normalt" har været anvendt.
Hvis selve ideen/konceptet forstærkes, mens komponenterne ændres, er
der tale om en arkitektural innovation:
- Man/k beholder designkonceptet, men finder bedre eller billigere
komponenter til at implementere det.
Det kunne f.eks være anvendelse af nye materialer eller motortyper.
Den sidste Radikale Innovation, er nok den man/k typisk tænker på,
når der tales om kreativ destruktion, hvor både designkonceptet og
komponenterne forandres.
Et eksempel kunne være opfindelse af smartphone/Ipad…
Pc-en..skrivemaskinen… tryk-pressen…

ProGuide >> Konflikter
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Konflikter
Konflikter kan have
udgangspunkt i
forskelle/modsætninger:
● Politiske
● Race
● Religiøse
● Personlige
● System
● Rolle
● Sag
● Mål
● Middel
● Saglige
● Faglige
● Ressourcebaseret
● Fordelings-

ProGuide >> Kropssprog & Matching
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Kropssprog & Matching

ProGuide >> Leavitts Diamant
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Leavitts Diamant

Modellen kaldes "Leavitt's diamond" og fungerer som middel til at nå et
strategisk mål. Modellen indeholder fire planlægningselementer, der
sørger for, at planlægningen omfatter de fire tilsvarende områder.
OPGAVER
"Hvilke opgaver det er nødvendigt at gennmføre for at nå målet.
AKTØRER
Hvilke typer af medarbejdere der skal involveres
for at løse opgaverne.
ORGANISATION
Hvilke indbyrdes relationer der skal etableres mellem aktørene.
TEKNOLOGI
Hvilken teknologi der er hensigtsmæssig. Dette punkt omfatter både værktøjer i en
praktisk betydning i form af produkter, men også teknologi i form af
udviklingsmodeller og udviklingsteknikker.

Udviklingsmodellen beskriver nogle rammer og aktiviteter,- men
fremgangsmåden fastlægges i strategien. Leavitts model bruges til
at opstille hovedelementerne i planlægningen.
Til besvarelsen af de fire spørgsmål er der som regel flere svarmuligheder, og
i valget af den taktiske løsning får planen det specifikke præg der passer til det givne
projektforløb.
Ovenstående understøtter at "projektarbejde og -ledelse" ofte er situationsbestemt”.
STRATEGI: E
n STRATEGI fastlægger et eller flere mål, det "strategiske mål" og
beskriver nogle midler;
De taktiske tiltag der sikrer at målet nås.
De strategiske mål er ofte langsigtede, det vil sige at tidsrammen er for
eksempel 2-4 År.
TAKTIK:
En TAKTIK beskriver "Hvem" der skal involveres,
- hvilken organisation, der skal benyttes, -hvilke opgaver der skal gennemføres,
og hvilken teknologi der skal tages i anvendelse for at opnå et (eller flere) mål.

ProGuide >> Marketingsmix
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Marketingsmix

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Mål med maksimal motivationsværdi
Karakteristisk for mål med maksimal
motivationsværdi er :
● De er mulige at påvirke for den/dem som sætter sig
målet
● De er synlige
● De er ønskelige
● De er udfordrende
● De er opnåelige
● Er ikke indbyrdes modstridende
Sådanne mål tilfredsstiller følgende behov :
● Behov for personlig vækst.
● Behov for præstation.
● Behov for anerkendelse.
● Behov for tryghed.
ProGuide >> Mål med maksimal motivationsværdig
Virksomhedens/projektet
s vækst kan kun blive
et mål af denne art, hvis
det opleves som
meningsfuldt for
hver af de ansatte.
Kilde:Ledelse og
motivation.
M Scott Myers

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Forandringsmodstand
10 årsager til at mennesker yder modstand mod
forandring. - Find eventuelt selv på flere...
En reel trussel (F.eks Fagligt, løn, status, magt,
faggrupper)
Den økonomiske og materielle situation forringes.
Jobsikkerheden reduceres eller fjernes.
Priviligier og goder reduceres
"Mister jeg så min parkeringsplads" ?
- Den sociale status og anseelse reduceres, og
bevægelsesfriheden mindskes.
ProGuide >> Forandringsmodstand

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Mål med maksimal motivationsværdi
Taber indflydelse
- Indflydelse, autoritet og handlefrihed reduceres.
"Det betyder mere arbejde" !
- Forandringen øger arbejdsbelastningen.
"Kan jeg gøre det" ?
- Forandringen kræver ny viden og kunnen.
"Det ved jeg ikke lige om jeg kan klare"!
- Forandringen er omfattende og vanskelig at overskue.
- Forandringen skaber uro og negative følelser.

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Forandringsmodstand
"Sådan har jeg aldrig fået den før" !
- Forandringen kommer overraskende, måske ligefrem bagfra.
"Sådan plejer vi ikke at gøre" ?
- Nej og hvorfor så starte på det nu.
- Rutine og vaner må ændres:
"Hvad kommer det til at koste" ?
- Forandringen afbryder/ændrer personlige planer/tiltag.
"Omorganisering igen". …??
- Det har vi prøvet - Det gik rigtig skidt"!
- Erfaringerne fra tidligere forandringer er måske dårlige.
Kvalitetsmål "Hvad,- Skal vi nu til at kunne måles på de resultater (
eller mangel på samme ) vi opnår" ?. Af princip farligt!

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Maslov's behovspyramide
ProGuide >> Maslov's behovspyramide

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Mind Map
ProGuide >> Mind Map

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Mind Map
ProGuide >> Mind Map
MIND MAP - metoden er udviklet af englænderen Tony Buzan
for ca 30 år siden.
Metoden tager udgangspunkt i, at virkeligheden ikke udelukkende kan opfattes
og beskrives linært, og den bygger på princippet om at aktivere begge
hjernehalvdele, så de fungerer samtidigt og stimulerer hinanden.
Metoden er meget enkel:
- Placer hovedtemaet f.eks projektet P i centrum, og arbejd så med
de tilhørende temaer og undertemaer- hele tiden ud fra centrum.
Herefter trækker du sidegrene ud fra centrum og skriver et nøgleord, og ud fra
dette nøgleord trækker du så nye sidegrene som udgør en underkategori til ordet
i "hovedstammen".
Brugen af MindMap kræver måske lidt øvelse, men prøv metoden nogle gange-
øvelse gør mester.

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Mål & målsætninger
ProGuide >> Mål
MÅL
Formålet med et Mål er at beskrive et ønsket resultat- en
tilstand som virksomheden/organisationen skal styres
henimod. En beskrivelse af en ønsket "forandringstilstand"
(ikke stilstand. Red).
Målet er således virksomhedens styringsgrundlag.
Der findes flere niveauer af mål:
Visionære/strategiske målformuleringer dvs overordnede
mål
Eksempel: "Vi vil være blandt de førende internationale virksomheder
indenfor miljø/økologiområdet", eller "Jobnet.dk og Arbejdsformidlingen
fungerer".
Hvilket udover at være en hensigtserklæring er et kvalitativt mål.
- Kvalitative mål er ofte langsigtede og strategiske og ændres derfor sjældent

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Mål & målsætninger
ProGuide >> Mål & målsætninger
De kvalitative mål alene giver desuden ikke meget vejledning i
hvordan virksomheden, eller organisationen skal styre for at nå
sine mål.
Det vil sige at de er et relativt dårligt styringsredskab. ..
"Kommunen vil yde en god service til borgerne"....
Øøøhhh- Lækkert nok ! Men hvad betyder det så ..?
De kvalitative mål må derfor omformuleres
til nogle målbare kvantitative mål….
Kvalitative mål "Operationelt mål"
Det handler om at udtrykke noget konkret, som skal opnås
indenfor et givet tidsrum.
EKSEMPEL "80 % af de udspurgte borgere skal være meget tilfredse med den service de
har modtaget".
Målet skal opnås januar år 2001. - Sådan spørger vi
brugerne/borgerne/omfang/metodik/statistik

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> SMART Mål
ProGuide >> Operationelle Målsætninger
Målkravene til operationelle målsætninger er følgende:
Målene skal være:
(S)Specifikke - altså klart beskrevet/formuleret
(M)Målbare: - Målet skal kunne måles
(A)Opnåelige: - Målet skal være opnåeligt
Derfor kan målbeskrivelsen godt være visionær. En visionær målformulering
kan virke som en magnet som trækker handlingerne i den rigtige retning.
Under pres vil nogle yde mere, end hvis der bare er tale om at opnå et mål som
er opnået med venstrehåndsarbejde. Det er ingen udfordring i at gentage
tidligere udførte standardoperationer, sån a la "Flyv ikke højere end vingerne
bær".
(R) Realistiske: - Målet skal være realistisk
(T) Tidsbestemte: - Målet skal være tidsbestemt f.eks 1/6 2014
Kunne prioteres & ikke være indbyrdes modstridende.

ProGuide >> SMART MÅL
For at et mål kan anvendes som et praktisk styringsredskab
kan der stilles følgende krav til målformuleringen;
Specifikt
Målformuleringen skal være specifik og dermed afgrænset.
Det overordnede formål/visionen kan beskrives rummeligt, men det er
vigtigt at delmål beskrives afgrænset.
Målbart
Målet skal formuleres så det bliver målbart.
Hvis der er tale om en kvalitativ målsætning f.eks " Plads til alle" skal målet tranformeres til en
(eller flere) kvalitativ størrelse som er målbar (og det kan være ret udfordrende..).
Opnåeligt
At målet skal være opnåeligt er ikke ensbetydende med at målet ikke skal/kan være visionært.
Det er vel ikke så svært at opnå et mål som er opnået før, sådan på "det jævne".
Resultaltorienteret
Målformuleringen/beskrivelsen skal beskrive hvilket resultat/er (tilstand..) vi ønsker at opnå
med projektet/arbejdsindsatsen.
Tidsorienteret
Vi ønsker at beskrive indenfor hvilken tidsramme de forskellige resultater/mål skal opnås.
Værktøjet er en tids og handlingsplan som viser sammenhænge mellem aktiviteter.

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Klassisk Organisationslære
ProGuide >> Klassisk Organisationslære

ProGuide >> Situationsbestemt ledelse
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Situationsbestemt ledelse

ProGuide >> Situationsbestemt ledelse
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Situationsbestemt ledelse
Model: Hersey og Blanchard 1977
DIRIGERENDE ADFÆRD
Leder definerer opgaverne og hvem, hvor og hvordan.
SÆLGENDE ADFÆRD
Leder søger at engagere medarbejderne ved at
sælge dem projektets ideer, og formidle en opfattelse
af opgaven som værende fælles.
KONSULTERENDE ADFÆRD
Medarbejderne har i høj grad selv viden og kunnen.
- Leder understøtter.
DELEGERENDE ADFÆRD
Medarbejderne har høj grad af selvstændighed, og er
villige til at tage ansvar. Leder understøtter.

ProGuide >> Strategihjulet
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Strategihjulet

ProGuide >> Strategisk Profil
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Strategisk profil

ProGuide >> 3 Styringniveauer
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> 3 Styringsniveauer

ProGuide >> 3 Styringsniveauer
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> 3 Styringsniveauer
Styringen af organisationen foregår normalt på
3 niveauer :
1. Det strategiske niveau:
Langsigtede, overordnede planlægning og styring. Visioner.
2. Det taktiske niveau:
- Styrer først og fremmestanvendelsen af de eksisterende
ressourcer i forhold til organisationens mål.
3. Det operative/udførende niveau:
- Her udføres den konkret opgave eller arbejdsfunktion.
Opgaver der udføres er rutinemæssig styring af
organisationen gennem regler, instrukser, forretningsgange
m.v.

ProGuide >> Styreprocessen
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Styreprocessen
Ved Styring forstås :
"Påvirkning af og kontrol
med handlinger, der skal
føre til opfyldelse af
organisationens mål"
- også kaldet styreprocessen,
som består af følgende
processer/elementer:
● En Planlægningsproces.
● En Beslutningsproces.
● En Kontrolproces.
● En Informationsproces.

ProGuide >> Styreformer
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Styreformer
Man/k skelner mellem 2 former for organisatoriske
styreformer : -Direkte & indirekte styring
- Direkte styring har form af ordrer og direktiver, der næsten ingen
handlefrihed giver til den der modtager ordren:
"Nu gør det det, og så gør du det"! Forstået ?
- Den traditionelle direkte styring kan kaldes Ordrestyring.
Chefen overvåger.
- Direkte styreformer:
- Programstyring. Kontrolstyring.
Ramme og målstyring (MBO - Management By Objectives).
- Indirekte styring:
- Bevillingsstyrelse. Informationsstyring. Rekrutteringsstyring.
Form-styring.

ProGuide >> Styreformer >> Model
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Styreformer

ProGuide >> SMIL Modellen
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> SMIL
SERVICEKONCEPT
- Udtrykker en servicevirksomheds ide. Servicekonceptet
illusteres som en helhed; Den såkaldte SMIL-Model
SERVICEPAKKE
- Denne indeholder selve tilbuddet til kunden og kan
splittes op i 2 dele ;
Grundydelse
Grundydelser er selve den tilbudete serviceydelse og
er typisk klart defineret. Benævnes også "Kerneydelse"
Periferydelser
Er en slags service, der tilbydes kunderne i form af ekstraydelser,
som skal højne kundernes kvalitetsopfattelse.
Periferydelser er sjældent klart defineret, og det er på disse
periferydelser at en servicevirksomhed differentierer sig fra sin
konkurrenter,- da selve grundydelsen ofte er let at efterligne.

MARKEDSSEGMENT
Angiver den gruppe af personer, som den konkrete servicepakke
er rettet mod
IMAGE
Angiver servicevirksomhedens image og påvirker
kundens forventninger og tillid til serviceydelsen.
LEVERANCESYSTEM
Udtrykker den del af en servicevirksomhed
som står for produktionen og leverance af serviceydelser.
Leverancesystemet består af 3 dele :
● Back-up systemet
● Personalet
● Kunderne
SERVICEKONCEPTET
Er den overordnede referenceramme bag
"Servicemanagement- teorierne".

ProGuide >> Model >> SWOT
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> SWOT

ProGuide >> Model >> SWOT
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> SWOT
● Styrker
● Svagheder
● Muligheder (o)
● Trusler
- Analyseres, og formuleres, for derefter at blive
plottet ind på et SWOT-analyse kort.
Et paradoks er at det der nu vurderes som en mulig
trussel, også rummer en mulighed, og at en eventuel
"svaghed" kan vendes til en fremtidig styrke.
- Men det kræver både bevidst handling og "held"
defineret som gode omstændigheder, lancering og
timeing.

ProGuide >> Model >> TOWS Matrix
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> TOWS Matrix
TOWS-Matrix er en model baseret på SWOT-analyse.
Anvendes som analyse i.f.b.m. vurdering af et bestemt
produkt/markedsområde. I en TOWS-matrix sammenholdes
virksomheden's interne situation direkte med den eksterne.

ProGuide >> Model >> Proaktiv Teambuilding
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Proaktiv Teambuilding

ProGuide >> Vi-følelse
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> VI-følelse
Vi-følelse : Et system der bygger på Vi-følelse, plejer at have nogle
typiske kendetegn:
● Hurtig & effektiv kommunikation
● Åben tovejs-kommunikation
● Social opbakning
● Engagement
● Kreativ problemløsning
● Harmoni mellem personlige mål og organisationens mål
● Gruppetilhørsforhold
● Fornøjelig personlighed & kultur
Kan du genkende din egen Virksomhed/Organisation ?
"Hvad er karakteristisk for kulturen i din organisation" ?
"Hvis dit firma var et menneske,hvordan vil du så beskrive "mennesket" ?
"Hvad er karakteristisk for kulturen i de Organisationer/Virksomheder som skiller sig ud fra
den grå masse"
Kilde: Først til fremtiden

ProGuide >> Teori X & Y
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Teori X & Y
Mc Gregors Teori X og Y
Mc Gregors klassiske teori går ud på at lederens
måde at lede på er et udtryk for hans/hendes
menneskesyn.
Teori X - Eller den hæmmende leder mener, at folk
behøver;
● Autoritet og tvang for at blive motiveret, og at en
tilfredsstillende indsats kun kan sikres gennem ordrer
og forbud. - Han antager at de fleste mennesker søger
at:
● Undgå arbejde.
● Skyer ansvar.
● Behøver en klar definition af deres arbejdsmål.
● Må underkastes nøje kontrol.
● Vil søge at misbruge deres frihed.
● De skal have belønning for vel udført arbejde og straffes
for deres fejltagelser.

ProGuide >> Teori X & Y
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Teori X & Y
Teori Y - Eller den udviklende leder
antager, at :
● De ansatte foretrækker at diciplinere sig selv
gennem selvstyre og selvkontrol.
● De ansatte reagerer mere positivt på
udfordring end på autoritet.
● At folk selv søger et ansvar, og at de under de
rette omstændigheder kan nyde at arbejde.
● Høje forventninger i forening med det, at sætte
sine egne mål når det indgår del af ens
arbejdspligter, resulterer i højere målsætning
og bedre resultater.
● Frihed til at udøve uafhængighed og til at lære
af fejltagelser er nødvendige betingelser for
ansvarlig adfærd og vækst.
Kilde: M.Scott Myers "Ledelse & Motivation".

ProGuide >> Værdisystemer >> Industrivirksomheden
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Værdisystemer >> Industrivirksomheden

● Omsætning/Varestrøm
● Maskine
● Kapital, fast ejendom
● Udvikling af produktionen
● Nyinvestering
● Afskrivning, salg
● Produktion
● Råvarer

ProGuide >> Værdisystemer >> Vidensvirksomheden
Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Værdisystemer >> Videns-virksomheden

● Vidensvirksomheden
● Information
● Menneske
● Viden
● Uddannelse
● Rekruttering
● Afgang
● Bearbejdning af Information
● Tid

ProGuide >> LITTERATURLISTE

Litteratur og inspirationskilder om
organisationsudvikling og ledelseslære
● "Powershift" Magtskifte - Viden, velstand og vold på
tærsklen til det 21. århundrede. Af Heidi og Alvin Toffler.
Forlaget Holkenfeldt 1990. En del af en triologi:
Fremtidschock, Den trejde bølge (1980) og Magtskifte.
● Grundbog i projektledelse. Indeholder mange gode
modeller, cases og læringsstof.
● Træf de rigtige beslutninger. 1998 af Des Dearlove.
"Teknikker og praktiske råde der ruster dig til at blive en god
og effektiv beslutningstager".
● Den Innovative Virksomhed. Anders Drejer. Forlaget Børsen
2001.
● Virksomhedsledelse-principper og praksis. Peter F.
Drucker. Managementserien-Gyldendal 1975.
● Projektstyringens problemer og værktøjer- Fra kaos til
resultat. Jurist- og Økonomforbundets Forlag 1990.
● Projektledelse af Systemudvikling. Teknisk Forlag 1987.
● Det globale paradoks. John Naisbitt. Forlaget Schønberg
1994.
● Informationsalderen og arbejdspladsen. John Naisbitt og
Patrica Aburdene
● Metatrends 2000, John Naisbitt.

ProGuide >> LITTERATURLISTE
Litteratur og inspirationskilder om
organisationsudvikling og ledelseslære >>
● "Fremtidens leder- nye vilkår, nye ledelsesstrategier"
Roger Hayes og Reginal Watts. Børsens Forlag.
● "Hvorfor ændre synsvinkel". Erik Christensen.
● Opbrudskultur. Af Jørgen Gleerup. Odense
universitetsforlag.
● Virksomhedsfilosofi- Ledelsesfilosofi. Fra metode til
forståelse. Ole Ravn Jørgensen. Forlaget Schultz.
● Ledelse og motivation - Vejen til meningsfyldt arbejde".
Af M. Scott Meyers. Managementserien. Gyldendal.
● Føl dig som leder. Lasse Nordberg.
● Først til fremtiden. Willi Railo.
● Tidsskrifter:Strategisk Ugebrev Mandag Morgen:
Dybde-analyser af erhversliv, lederskab, politik m.m.
Tidligere bedømt som en af de mest troværdige danske
kilder.- Ofte citeret i medierne, og med til at "sætte den
politiske dagsorden".
Kan læses gratis på de fleste større biblioteker.

Slutord >>
Al grafik er udarbejdet af Frank Skibby Jensen
- Ved brug af materiale fra ProGuide bør kildehenvisning
angives.
Jeg håber at du/I kunne bruge indholdet i min
“ProGuide”
Denne version er opdateret Sept.2013
Kaospilot
Frank Skibby Jensen Hold 1
3Wave Digital Formidling & Onlinekurser www.3Wave.dk
Ide & Grafik Projektleder & IT-Formidler Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Copyright 2011 >>

Proguide

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Proguide

Ähnlich wie Proguide (20)

Proguide