El documento presenta un marco metodológico integral para la gestión estratégica y operacional de una organización. Incluye metodologías para la formulación de la estrategia, despliegue de objetivos, diseño de indicadores, gestión de procesos e incentivos. El enfoque busca alinear a las personas con los objetivos institucionales a través de la definición de roles, funciones, metas y sistemas de remuneración.

1. Evaluación del Desempeño por Indicadores de Gestión - Definiendo y Premiando el Éxito -

2. Algunos estándares para los slides Recuadros en Celeste: Conceptos de detalle. Sirven como lectura complementaria a lo desarrollados por el expositor. Usualmente precisan las prescripciones de la Metodologías que están siendo presentadas. Ovalos en Amarillo: Temas de reflexión. Pueden o no ser desarrollados por el expositor. Permiten la interacción con los participantes y el análisis grupal. Estrellas en Rojo: Ejemplos. Resaltan los textos que aclaran los conceptos del slide o de slides anteriores.

3. Contenido 1.0 Objetivos y Metas Institucionales 3.0 Definición de Roles y Puestos 6.0 Incentivos no Económicos 7.0 Remuneración Variable 2.0 Definición de Funciones y Procesos 5.0 Metas y Medición del Desempeño 4.0 Definición de Indicadores por Puesto

4. Contenido 1.0 Objetivos y Metas Institucionales 3.0 Definición de Roles y Puestos 6.0 Incentivos no Económicos 7.0 Remuneración Variable 2.0 Definición de Funciones y Procesos 5.0 Metas y Medición del Desempeño 4.0 Definición de Indicadores por Puesto

5. El Ideal: Alineamiento de las Personas con los Objetivos y Metas Institucionales Objectivos Individuales Objectivos Departmen-tales Logística Desarrollo Marketing Service Ventas Producción Objectivos Institucio-nales La Organización XYZ Objectivos Divisionales Productos de Consumo Productos Industriales O bjetivos Grupal es

6. Un Modelo: Marco Metodológico Integral para Gestión Estratégica y Operacional (GEO) Formulación Estratégica Creación Estratégica Diseño Operacional Metodología para Control de Gestión (CGE) Metodología para Despliegue Estratégico (DES) Metodología para Diseño y Evaluación de Indicadores (DEI) Metodología para Innovación y Rediseño de Procesos (IRP) Metodología para Creación de la Estrategia Básica (CEB) Productos y Componentes Metodológicos de M+S Metodología para Formulación Estratégica con Balanced Scorecard (BSC) Metodología para Gestión de Proyectos de Cambio (MGP-C) Metodología para Optimización de Estructuras Organizativas (OEO) Metodología para Sistemas de Incentivos y Remuneración Variable (IRV) Metodología para Priorización y Asignación Presupuestal (API) Marco Metodológico para Desarrollo de Proyectos de Cambio (IDEA-C) Programa para Consultoría con Desarrollo de Competencias (PCDC) Software Especializado: Balanced Scorecard Extendido (BSC-E) Metodología para Definición y Rediseño de Puestos (DRP) Metodología para Mapeo de Procesos Corporativo (MPC) Análisis Estratégico (AES) Hojas Electrónicas: Cuadro de Mando Integral (CMI) Temas Perspectivas Objetivos Indicadores Iniciativas Visión Misión Valores Síntesis Estratégica Unidades Procesos Puestos Indicadores Iniciativas

7. Gestión Estratégica y Operacional – Marco Metodológico como secuencia en el tiempo Planificar Controlar Implementar Realizar el Análisis Estratégico (AES) Proyectos Contingenciales Formular el Plan Estraté-gico (BSC) Proyecto Anual Desplegar el Plan Estratégico (DES) Proyectos Anuales / Contingenciales No es viable implementar todas las prescripciones metodológicas en un plazo breve. Es más realista empezar por los temas que se encuentren con menor nivel de madurez o aquellos que aporten mayor valor. P.e La Formulación del Plan Estratégico (BSC) y el Control de Gestión (CGE), pueden aportar aún sin optimizar la Visión y Misión (CEB) , o sin Desplegar el Plan Estratégico a nivel de Unidades, Procesos y Puestos (DES) , o sin modificar la Estructura Organizativa (OEO) . Proceso Continuo Aplicar Indicadoresde Gestión, Control de Gestión, Gestión del Conocimi-ento (DEI, CGE, KMA..) BSC por Areas, Procesos, Roles (OEO, IRP, DEI..) Presu-puesto, Incenti-vos (API, IRV ..) Ejecutar el Plan Estraté-gico (OEO, IRP, IRV, DEI…) Proceso Continuo Crear la Estrategia Organizati-va (CEB) Proyectos para Diseñar o Re Diseñar, e Institucionalizar

10. Un Modelo: Niveles de Intencionalidad Visión Misión y Valores Síntesis Estratégica En BSC emplea 3 niveles de abstracción para expresar la intencionalidad. Otros enfoques aplican 4 o más niveles: P.e. Objetivos, Estrategias, Programas, Proyectos. La simplificación que aplica el BSC es imperfecta aunque suficientemente buena para propiciar que: 1) El Plan Estratégico sea más fácil de comunicar y entender, y 2) Se facilite el Control de Avance de dicho Plan. P.e “...Ser una Empresa Global... Mercado Hispano Americano... ...Familia de Métodologias y Software...” P.e “Desarrollar Eficiencia Operacional” P.e “Implementar Six Sigma - Etapa 1: Facturación y Cobranzas” P.e. “Reducir Costos Fijos” ... Próximo año al “50%” de los actuales ¿En que nivel se ubicaría el Enunciado de intención: “Designar Black Belt“ Temas Estratégicos Iniciativas Objetivos e Indicadores Formulación Estratégica con Balanced Scorecard (BSC) Creación de la Estrategia Básica (CEB)

11. ¿Cómo alinear a las personas con Enunciados de Intención tan generales? Visión Prestigiosa y rentable organización internacional Qué Cómo Quién Misión Satisfacer necesidades de mejoramiento en procesos claves de las organizaciones. Proporcionar de manera simple y práctica , productos metodológicos y tecnológicos que sinteticen conocimiento profundo, de comprobada validez y de utilidad inmediata. Estructurar, sintetizar y perfeccionar continuamente el conocimiento adquirido mediante experiencias prácticas y la investigación aplicada generando de esta manera componentes metodológicos y tecnológicos con alto grado de reuso. Los CLIENTES O USUARIOS , representados por los tipos de NECESIDADES A CUBRIR por la organización Los PRODUCTOS , representados por la PROPUESTA DE VALOR que cubrirá las Necesidades de los clientes o usuarios. Los MEDIOS representados por el MODELO OPERATIVO básico que permite generar la Propuesta de Valor . META INSPIRADORA Y UNICA, expresada de modo sintético.

12. ¿Cómo alinear a las personas con Enunciados de Intención tan generales? Eficacia CREENCIAS que actúan como un sistema de AUTOCONTROL PERSONAL que encausan hacia el cumplimiento de la Visión y la Misión . Son la base principal de la CULTURA ORGANIZATIVA, es decir la personalidad colectiva, de los USOS y COSTUMBRES más arraigados. Superar las expectativas. Orientarse a resultados. No generar sorpresas en temas a nuestro cargo. C olaboración Mostrar actitud de servicio. Ante clientes y compañeros. No limitarse a cubrir objetivos personales. Seriedad Mantener la palabra empeñada. Ser transparente y honesto. No omitir información por auto protección. Perfeccionismo Mejorar todo, todo el tiempo, dentro de lo sensato. Revisar. No dejar de lado imperfecciones. Buscar simetría y estética. Productividad Emplear la menor cantidad de tiempo y recursos. Ser rápido. No incurrir en gastos que puedan evitarse. Reusar. Estructuración Dar forma simple y práctica a nuestro conocimiento e ideas. No resignarse a la vaguedad o a la complejidad. Generalizar. Externos Internos Esta tipificación (externo / interno) es opcional

16. Perspectivas y secuencia de influencia Los resultados en Personal, determinan mejoras en Interna . Las mejoras en Interna generan resultados apreciables por los Clientes . Las mejor posición ante los Clientes se refleja en las Finanzas. Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes. En algunas empresas emplean nombres alternativos para las 3 primeras perspectivas: Personal = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovación y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Personal Interna Clientes Finanzas

17. 1) El Mapa Estratégico “narra” la Estrategia (el gran cambio) para lograr la Visión CLIENTES INTERNA PERSONAL FINANZAS F1. Incrementar la Rentabilidad (....................) C2. Penetrar en segmento PYMES (H.Kuang) C1. Posicionar “Calidad a precio justo” (J.Pérez) I2. Reducir el Costo Unitario (L.Smith) I1. Optimizar Procesos Claves (...............) P2. Realizar Cambio Cultural (C.Palomino) P1. Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado (C.Palomino) Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas . Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto. Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis . Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión ( Control ). Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC. Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa , enfatiza: a) La importancia del Control y b) La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles) ¿Que ventajas tiene este tipo de modelo? I3. Establecer nueva red de distribución (H.Kuang)

18. 2) El Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control General Tablero de Control - Unidad Es el medio para verificar que los Objetivos estén en camino de cumplirse o se hayan cumplido. El diseño puede contener mayor cantidad de datos e incluir gráficos complementarios , dependiendo del software a emplear. Para empezar, no resulta crítico contar con software especializado. Si se tiene pocos datos, una hoja electrónica puede permitir iniciar el cambio cultural necesario.

19. Enlazando dos niveles de abstracción Por definición, la Visión y Misión contienen “Enunciados de Intención” de alta importancia y por ello puede servir como base para Temas, Objetivos e Iniciativas en el BSC. El FODA es la herramienta más importante de varias que brinda un apoyo similar pues permite generar “Enunciados de Intención” que abordan aspectos claves (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Intuición y Creatividad son herramientas imprescindibles (!)

20. Como todo Proceso Creativo, la secuencia no es lineal sino Iterativa e Incremental En todo proceso creativo resulta usual regresar sobre definiciones previas para optimizarlas. También es usual saltearse niveles . Todo este discurrir es útil a la vez que inevitable. Por ello, es recomendable revisar totalmente y en varias ocasiones la Formulación Estratégica luego de haber completado las definiciones buscando mejorar la coherencia global. No sería extraño tener que regresar inclusive a corregir aspectos de la Vision y Misión. 1. Objetivos 2. Indicadores 3. Iniciativas Visión Misión y Valores Síntesis Estratégica 2. Esto permite definir los TEMAS por agrupación de lo Objetivos (Opcional). 3. Las INICIATIVAS se definen por desagregación de los Objetivos Temas Estratégicos Iniciativas Objetivos e Indicadores La Triada Esencial 3 1 5 7 1. Nuestra técnica: Empezar por los OBJETIVOS. 6 4 2

21. Formato: Mapa Estratégico CLIENTES INTERNA PERSONAL FINANZAS F1. Incrementar la Rentabilidad (..............) C2. Penetrar en segmento PYMES (H.Kuang) C1. Posicionar “Calidad a precio justo” (J.Pérez) I2. Reducir el Costo Unitario (L.Smith) I1. Optimizar Procesos Claves (..............) P2. Realizar Cambio Cultural (C.Palomino) P1. Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado (C.Palomino) I3. Establecer nueva red de distribución (H.Kuang)

22. Dinámica: Mapa Estratégico CLIENTES INTERNA PERSONAL FINANZAS

23. Formato: Matriz Estratégica - Visión global de “La Triada Esencial” I2 C1

24. Dinámica: Matriz Estratégica