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Ti Ventaja Competitiva

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Tecnologías de Información como una Ventaja Competitiva en la empresa

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Ti Ventaja Competitiva

  1. 1. Tecnologia de la Informacion, Operaciones y Ventaja Competitiva David Upton Harvard Business School
  2. 2. © David Upton 2008 Estrategia Corporativa Estrategia De negocios En que tipo de Negocio deberiamos Estar? Como debemos Competir? Como deberia ser Nuestra red de IT? La Jerarquia de la Estrategia Ejemplos de preguntas Estrategia de Negocios Estrategia Funcional Estrategia Funcional Estrategia Funcional
  3. 3. Algunas lecciones de Historia <ul><li>Competencia Asiatica, basada primordialmente en operaciones </li></ul><ul><li>Ponga la casa en Orden </li></ul><ul><ul><li>Reduzca Costos </li></ul></ul><ul><ul><li>Elimine Desperdicio </li></ul></ul><ul><ul><li>A Tiempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumente Productividad </li></ul></ul><ul><li>Pongase al Dia! </li></ul>© David Upton 2008
  4. 4. En los años 2000 <ul><li>Tecnologia de la Informacion y operaciones físicas asociadas son una parte crítica de la estrategia (ej. Schwab, Cisco, Dell) </li></ul><ul><li>La Principal Arma Competitiva </li></ul><ul><ul><li>Por que? </li></ul></ul>© David Upton 2008
  5. 5. Qué Ventaja Competitiva está usted buscando? <ul><li>El precio/costo más bajo </li></ul><ul><li>La más alta calidad </li></ul><ul><ul><li>desempeño del producto/servicio, tolerancias, pureza </li></ul></ul><ul><ul><li>Servicio al cliente </li></ul></ul><ul><li>La más confiable </li></ul><ul><ul><li>Producto ó servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrega ó disponibilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Servicio al cliente/reparaciones </li></ul></ul>© David Upton 2008
  6. 6. Qué Ventaja Competitiva está usted buscando? <ul><li>La más flexible </li></ul><ul><ul><li>Amplia gama de productos </li></ul></ul><ul><ul><li>Productos especializados </li></ul></ul><ul><ul><li>Respuesta rápida/ tiempos de entrega </li></ul></ul><ul><li>La más innovativa </li></ul><ul><ul><li>Nuevos productos </li></ul></ul><ul><ul><li>Lo último en tecnología </li></ul></ul>© David Upton 2008
  7. 7. La pregunta para el Presidente… <ul><li>El precio más bajo </li></ul><ul><li>La más alta calidad </li></ul><ul><ul><li>producto/servicio desempeño, tolerancia, pureza </li></ul></ul><ul><ul><li>Servicio al cliente </li></ul></ul><ul><li>La más confiable </li></ul><ul><ul><li>producto o servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrega ó disponibilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Servicio al cliente/reparaciones </li></ul></ul><ul><li>La más flexible </li></ul><ul><ul><li>Amplia gama de productos </li></ul></ul><ul><ul><li>Productos especializados </li></ul></ul><ul><ul><li>Rapida respuesta/tiempos de entrega </li></ul></ul><ul><li>La más innovativa </li></ul><ul><ul><li>Nuevos productos </li></ul></ul><ul><ul><li>Última tecnología </li></ul></ul>© David Upton 2008
  8. 8. Los Peligros de “World Class” <ul><li>La idea de “World Class” nos da una guía de prácticas y desempeño para operaciones como A </li></ul>© David Upton 2008 Dimensión Competitiva 1 Dimensión Competitiva 2 La Frontera de Desempeño <ul><li>Peligroso para operaciones como C: no piensan en estrategias. </li></ul><ul><li>No sirve para operaciones como B: crea una frontera que se mueve </li></ul>A B C ?
  9. 9. Comprometiéndose a la Excelencia? © David Upton 2008 Esta compañía tendrá alta calidad a bajo costo, proveyendo excelente flexibilidad y servicio al cliente. Nos comprome- temos a generar los servicios más innovativos con lo último en tecnología. Nos orgullecemos nuestra seguridad y cuida- do del ambiente. Nos esforzamos en ser “world-class” en todas las dimensiones. El equipo de Planeación Estratégica: por favor distribuir Nuestra Misión
  10. 10. Dimensiones “Ganadoras” vs. “Calificadoras” <ul><li>Algunas más imortantes que otras* </li></ul><ul><li>Calificadora- un tiquete de entrada </li></ul><ul><li>Ganadora – el atributo mas importante para el cliente </li></ul>© David Upton 2008 * Esta idea vino de Terry Hill del “London Business School”
  11. 11. Por Qué la diferencia? <ul><li>Como en cualquier sistema, una estrategia de Operaciones y de IT no puede hacer todo perfectamente bien </li></ul><ul><li>Deben concentrarse en hacer una ó dos cosas importantes, perfectamente bien </li></ul><ul><li>Cada operación necesita un ENFOQUE dominante </li></ul><ul><li>Evidencia Empírica </li></ul>© David Upton 2008
  12. 12. Que Hacer. <ul><li>Crear estrategias que </li></ul><ul><ul><li>Alcanzan las calificadoras </li></ul></ul><ul><ul><li>Sobrepasan las ganadoras </li></ul></ul><ul><li>Pero… hay un problema….. </li></ul>© David Upton 2008
  13. 13. Que Cambian! <ul><li>Ganadoras y Calificadoras cambian de posición con el tiempo </li></ul><ul><li>Consideren la industria automotora en USA a finales de los años 50. </li></ul><ul><ul><li>Ganadora: precio (…el largo). Pequeña gama de autos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Progresivamente, importaciones de autos japoneses compitieron primero por lo más bajo y luego compitieron en calidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>La calidad se convirtió en “ganadora” </li></ul></ul>© David Upton 2008
  14. 14. Industria Automotora..continuación <ul><li>Gran revuelta para alcanzar el nivel! </li></ul><ul><ul><li>Mejora con acrónimos de 3 letras:TLA (TQM, SPC, MRP etc. etc) </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad es lo primero </li></ul></ul><ul><li>Ahora, después de muchos años…las compañías automotoras norteamericanas y europeas tienen más ó menos el mismo nivel de calidad que los competidores japoneses. </li></ul><ul><ul><li>Entonces, acabamos con ellos, verdad? </li></ul></ul><ul><ul><li>Una vez que alcanzan al mismo nivel, un ganador se convierte en….. </li></ul></ul>© David Upton 2008
  15. 15. EJEMPLO <ul><li>… ..un “Calificador” </li></ul><ul><li>Entonces, cuál es el próximo ganador? (preguntar a la clase) </li></ul><ul><li>-Carácterísticas, Híbrido, seguridad, etc. </li></ul><ul><li>-Nnguna de éstas es particularmente difícil de imitar </li></ul><ul><li>Yo no sé cuál será.. PERO </li></ul><ul><li>Toyota puede ahora producir un auto hecho a la medidad en Japón, en la planta, en cinco días.(Vs. 12 semanas en EEUU/Europa) </li></ul><ul><ul><li>Podría ser éste el próximo ganador para todo el país? </li></ul></ul><ul><ul><li>Muy difícil de imitar y le dá mucho valor al cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Operaciones como ésta son *DIFICILES*- en consecuencia, pueden ser una gran fuente de ventaja sostenida </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología de Información es crítica en la creación de dicha ventaja competitiva </li></ul></ul>© David Upton 2008
  16. 16. Configurando el Sistema para Dar en las Dimensiones Ganadoras <ul><li>Tienen que decidir entre 8 dimensiones </li></ul><ul><li>Por qué 8? 7 son muy pocas y 9 son muchas… </li></ul><ul><ul><li>Pero éstas 8 son un buen comienzo cuando caracterizamos la estrategia de operaciones de una compañía </li></ul></ul><ul><li>Grandes diferencias entre Decisiones Estructurales e Infraestructurales </li></ul>© David Upton 2008
  17. 17. Elecciones de Operaciones <ul><li>Estructural </li></ul><ul><ul><li>1. Capacidad </li></ul></ul><ul><ul><li>2. Oficinas y Edificios </li></ul></ul><ul><ul><li>3. Tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>4. Recursos </li></ul></ul>© David Upton 2008 <ul><li>Infraestructural </li></ul><ul><ul><li>5. Fuerza de Trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>6. Calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>7. Control de trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>8. Organización </li></ul></ul>
  18. 18. 1. Capacidad <ul><li>Cuánta capacidad se debe proveer </li></ul><ul><ul><li>Más arriba, más abajo ó de acuerdo al presupuesto? </li></ul></ul><ul><li>Cómo debe proveerse? </li></ul><ul><ul><li>En bloques pequeños ó medianos? </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilizando tiempo extra? Turnos extra? </li></ul></ul><ul><ul><li>Expandiendo capacidad/oficinas? </li></ul></ul>© David Upton 2008
  19. 19. 2. Oficinas <ul><li>Unas pocas oficinas grandes vs. muchas pequeñas </li></ul><ul><li>Especializarse (ENFOQUE) por </li></ul><ul><ul><li>Producto/servicio? </li></ul></ul><ul><ul><li>Estado del proceso? </li></ul></ul><ul><ul><li>Características del producto/servicio? </li></ul></ul><ul><ul><li>Región Geográfica </li></ul></ul><ul><li>Ubicación </li></ul><ul><ul><li>Mercados cercanos? Materiales de bajo costo, obreros de bajo costo? Obreros calificados? </li></ul></ul>© David Upton 2008
  20. 20. 3. Tecnología del Proceso <ul><li>Trabajo Intensivo vs. Automatizado </li></ul><ul><ul><li>Normalmente, trabajo más flexible </li></ul></ul><ul><ul><li>Automatización: altos resultados, bajo costo </li></ul></ul><ul><li>Comprado vs. Hecho en Casa </li></ul><ul><ul><li>Tal vez no quieren compartir su propiedad de tecnología </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de habilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Si lo hacen-en-casa, cambiará su enfoque? </li></ul></ul><ul><li>Seguidor ó Líder en Tecnología del Proceso? </li></ul><ul><ul><li>Cuáles procesos? </li></ul></ul><ul><ul><li>Depedencia vs. Alianza? </li></ul></ul>© David Upton 2008
  21. 21. 4. Recursos <ul><li>Los haría ó los compraría? </li></ul><ul><ul><li>Costo </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de habilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Dependencia </li></ul></ul><ul><li>Independiente vs. Cautivo </li></ul><ul><ul><li>Qué porción de su negocio quiere ser? </li></ul></ul><ul><ul><li>Quiere controlarlos? </li></ul></ul><ul><ul><li>Estaría cerca ó formaría una sociedad con ellos? </li></ul></ul>© David Upton 2008
  22. 22. 5. Fuerza de Trabajp <ul><li>Selección y Capacidades </li></ul><ul><ul><li>Criterio de selección </li></ul></ul><ul><ul><li>Cómo y en qué entreanría a la gente? </li></ul></ul><ul><ul><li>Cómo contrataría a la gente? Como los conservaría? </li></ul></ul>© David Upton 2008
  23. 23. 6. Calidad <ul><li>Sistemas de Calidad </li></ul><ul><ul><li>Cómo aseguraría calidad? </li></ul></ul><ul><ul><li>La ensayaría? Enfatizar “Hágalo bien la primera vez” </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué sistemas usaría? Control de Procesos estadísticos </li></ul></ul><ul><ul><li>Cómo involucraría a la gente? </li></ul></ul><ul><li>Papeles y Responsabilidades </li></ul><ul><ul><li>Central, “Departamento” de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Concientización de calidad </li></ul></ul>© David Upton 2008
  24. 24. 7. Horario y Control de Trabajo <ul><li>Tipo de inventario (servicios también…) </li></ul><ul><ul><li>Materias primas </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabajo en proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>Producto Terminado </li></ul></ul><ul><li>Sistemas de “Halar (jalar) vs. “Empujar” </li></ul><ul><ul><li>Se pueden combinar </li></ul></ul><ul><ul><li>MRP como sistema de “Empuje” </li></ul></ul><ul><ul><li>Kanban como sistema de “Halar” </li></ul></ul><ul><ul><li>Ambos tratan de estar “”A Tiempo” </li></ul></ul>© David Upton 2008
  25. 25. 8. Organización <ul><li>Sistemas de Control y Estructura </li></ul><ul><ul><li>Cómo lo controlaría? </li></ul></ul><ul><li>Staff versus Obreros </li></ul><ul><ul><li>A qué nivel la gente se convierte en staff? </li></ul></ul><ul><li>Compensación y Políticas de Incentivos </li></ul><ul><ul><li>Acciones? Bonos? Por unidad terminada? </li></ul></ul><ul><ul><li>Pagar más a ciertos turnos? </li></ul></ul>© David Upton 2008
  26. 26. Características clave para una Buena Estrategia de Operaciones-una lista <ul><li>(a) Estrategia competitiva consistente </li></ul><ul><ul><li>Sobrepasando las ventajas “ganadoras”-alcanzando las “calificadoras” </li></ul></ul><ul><li>(b) Consistencia Externa </li></ul><ul><ul><li>Encaja con la forma en la cual usted quiere competir </li></ul></ul><ul><li>(c) Consistencia Interna </li></ul><ul><ul><li>Todas las piezas encajan </li></ul></ul><ul><ul><li>Ejemplo: calidad y fuerza de trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología de procesos y capacidad </li></ul></ul>© David Upton 2008
  27. 27. Miremos a McDonald’s <ul><li>Dimensión competitiva primordial: consistencia </li></ul><ul><li>Las decisiones que han tomado van de acuerdo con ésto? </li></ul><ul><ul><li>Si. Las papas fritas miden exactamente 0.7 cm. En todas partes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Máquinas automatizadas </li></ul></ul><ul><li>Son consistentes internamente? </li></ul><ul><ul><li>Muaquinaria muy fácil de usar ( Tecnología de Procesos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Gente no entrenada ( fuerza de trabajo) 200% : empleados trabajan en las empresas un promedio de 6 meses. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pero… las dos cosas encajan juntas </li></ul></ul>© David Upton 2008
  28. 28. Razones para Estructuras de Operaciones inconsistentes (1) <ul><li>La misión estratégica de operaciones nunca fué explícita  se vuelve difícil de cambiar </li></ul><ul><li>Intentar reforzar debilidades- y accidentalmente comprometer las fortalezas </li></ul><ul><li>Los expertos apuntan para alcanzar sus objetivos , los cuales </li></ul><ul><ul><li>Son válidos y aceptados en sus profesiones, aunque </li></ul></ul><ul><ul><li>No son congruentes con la estrategia competitiva de la firma </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>ingenieros?/ IT, contadores para costos </li></ul></ul></ul>© David Upton 2008
  29. 29. Razones para Estructuras de Operaciones inconsistentes (2) <ul><li>Operaciones exitosas atraen trabajo! </li></ul><ul><li>Mas y más productos y procesos estan acumulados </li></ul><ul><ul><li>A menudo resulta en un infructuoso intento para alcanzar los requerimientos de operaciones de una variedad de mercados, tecnologías y estrategias competitivas </li></ul></ul><ul><ul><li>“ El éxito causa fallas” </li></ul></ul>© David Upton 2008
  30. 30. Razones para Estructuras de Operaciones Inconsistentes (3) <ul><li>Compañías exitosas desarrollan sistemas para soportar la “única forma correcta” </li></ul><ul><ul><li>Estructura (hardware) </li></ul></ul><ul><ul><li>Infraestructura ( software) </li></ul></ul><ul><li>Luego, el ambiente cambia </li></ul><ul><ul><li>Y tienen una fuerza devastadora yendo en la dirección equivocada </li></ul></ul><ul><ul><li>“ El éxito causa fallas” </li></ul></ul>© David Upton 2008
  31. 31. Opciones de IT para el Director Ejecutivo <ul><li>Tecnología de la Información </li></ul><ul><ul><li>Desarrollo propio vs. paquetes </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistema totalmente integrado vs. módulos independientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistema único a nivel mundial vs. sistemas múltiples con almacenamiento de datos global </li></ul></ul><ul><ul><li>Solidez and resiliencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Redundancia de hardware / centro de datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Nivel de servicio esperado (interno; externo) </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué servicios externalizar </li></ul></ul>© David Upton 2008
  32. 32. Externalización de servicios <ul><ul><li>Implicancias competitivas / estratégicas de largo plazo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trampas estratégicas – irreversibilidad - lockin </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Qué actividades considerar </li></ul></ul><ul><ul><li>Toda una actividad o sólo un porcentaje </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué implicancias re: costo, servicio, velocidad, capacidad de respuesta </li></ul></ul><ul><ul><li>Con quién contratar servicios externos </li></ul></ul><ul><ul><li>Cumplimiento de normas laborales y de seguridad </li></ul></ul><ul><ul><li>Cómo hacer monitoreo </li></ul></ul>© David Upton 2008

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