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Gestión Del Talento En Las Organizaciones

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Gestión Del Talento En Las Organizaciones

  1. 1. Gestión del Talento en las Organizaciones MBA Patricia Kamisato Gushi
  2. 2. Organizaciones que aprenden Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimientos. David A. Garvin Harvard Business Review-July-August 1993
  3. 3. La organización que aprende es experta en cinco actividades principales:   1. Resolución sistemática de problemas   2. Experimentación de nuevos enfoques   3. Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender   4. Aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras organizaciones   5. T ransmitir rápida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la organización  
  4. 4. Una gran organización no sólo debe adaptarse al hecho de que cada colaborador es diferente, sino que debe aprovechar esas diferencias.
  5. 5. Según Gallup existen premisas equivocadas respecto de las personas <ul><li>Cada persona puede aprender a ser competente prácticamente en cualquier cosa. </li></ul><ul><li>2. El mayor espacio que tiene una persona para crecer ese en aquellos campos donde es más débil. </li></ul>
  6. 6. Premisas sobre las que se basan las organizaciones que aprenden <ul><li>Los talentos de cada persona son permanentes y únicos. </li></ul><ul><li>2. El mayor potencial que tiene una persona para crecer está en aquellos campos donde sus fortalezas son mayores. </li></ul>
  7. 7. Puesto que los talentos de cada persona son permanentes, usted debe invertir mucho tiempo y dinero en seleccionar apropiadamente a las personas desde un principio.
  8. 8. Puesto que los talentos de cada persona son únicos, usted debe centrarse en el desempeño estableciendo normas sobre resultados en lugar de obligar a cada persona a encajar dentro de un estilo determinado.
  9. 9. Puesto que una persona tiene mayor potencial para crecer en las áreas donde son mayores sus fortalezas, usted debe concentrar el tiempo y el dinero destinados a la capacitación en educar a la persona sobre sus fortalezas y en buscar formas de construir sobre dichas fortalezas, en lugar de tratar de ofrecerle cursos remediales para mejorar sus destrezas.
  10. 10. Puesto que una persona tiene el mayor potencial para crecer en las áreas de mayor fortaleza, usted debe diseñar formas de ayudar a cada persona a progresar en su carrera sin ascenderla necesariamente por la escala corporativa y sin sacarla de sus campos más fuertes. En esta clase de organización, “ascenso” significará buscar formas de conceder respeto, prestigio y retribuciones económicas.
  11. 11. “ Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”. Peter Senge Se requiere aprendizaje individual
  12. 12. Debemos entonces lograr que cada persona el la organización APRENDA a El Coaching es una estrategia para el desarrollo de la organización ...Evaluar las condiciones cambiantes ...adaptarse con rapidez ...recuperarse rápidamente de los errores. ...Innovar para el futuro
  13. 13. ESCALERA DEL CONOCIMIENTO Fuente: Bandler & Grinder Competencia inconsciente Competencia consciente Incompetencia consciente Incompetencia inconsciente DESAPRENDER APRENDER
  14. 14. La organización que cobrará relevancia en el futuro será la que descubra como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de las personas”. Alvin Toftler Las personas son la clave
  15. 15. GESTION POR COMPETENCIAS Capacitación y Entrenamiento Evaluación de Desempeño Reclutamiento y Selección Políticas de Remuneraciones Desarrollo y Planes de Sucesión Análisis y Descripción de Puestos GESTIÓN POR COMPETENCIAS Fuente: Martha Alles Martha Alles
  16. 16. “ Un esquema global por competencias se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos.” Martha Alles
  17. 17. PARADIGMAS DE RR.HH. <ul><li>Socio del negocio. </li></ul><ul><li>Contribución en la </li></ul><ul><li>generación de valor. </li></ul><ul><li>Trabajo innovador, guiado </li></ul><ul><li>por valores y orientado a </li></ul><ul><li>resultados. </li></ul><ul><li>Rol regulador y </li></ul><ul><li>vigilante de políticas </li></ul><ul><li>y operador de </li></ul><ul><li>procesos. </li></ul><ul><li>Trabajo rutinario. </li></ul>NUEVO PARADIGMA PARADIGMA TRADICIONAL Dave Ulrich
  18. 18. ROLES DEL PROFESIONAL DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Paladín de los empleados Experto administrador Agente de cambio Socio estratégico Enfoque estratégico – a futuro Enfoque operacional – día a día Orientación a los procesos Orientación a las personas
  19. 19. COMPETENCIA [ l. Competere ] <ul><li>competer , pertenecer a, incumbir </li></ul><ul><li>2. competir , pugnar con, rivalizar con </li></ul>
  20. 20. COMPETENCIA Competer <ul><li>Competencia </li></ul><ul><li>Competente </li></ul>Competir <ul><li>Competencia </li></ul><ul><li>Competidor </li></ul><ul><li>Competitividad </li></ul><ul><li>Competitivo </li></ul>
  21. 21. <ul><li>Las competencias son comporta- mientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. </li></ul>COMPETENCIA Pablo Cardona
  22. 22. Técnicas TIPOS DE COMPETENCIA – Pablo Cardona Directivas COMPETENCIAS Empresariales Eficacia Personal Estratégicas Intratégicas
  23. 23. Fuente: Pablo Cardona Técnicas Atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado Directivas Comportamientos observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su función directiva COMPETENCIAS
  24. 24. COMPETENCIAS DIRECTIVAS Fuente: Pablo Cardona Empresariales Competencias que hacen referencia al perfil directivo en sentido estricto Eficacia personal <ul><li>Hábitos que facilitan una relación de la persona con su entorno. </li></ul><ul><li>Proactividad </li></ul><ul><li>Autogobierno </li></ul><ul><li>Gestión personal </li></ul><ul><li>Desarrollo personal </li></ul>
  25. 25. <ul><li>Competencias orientadas a la obtención de resultados económicos </li></ul><ul><li>Visión de negocio </li></ul><ul><li>Resolución de </li></ul><ul><li>problemas </li></ul><ul><li>Gestión de recursos </li></ul><ul><li>Orientación al cliente </li></ul><ul><li>Competencias orientadas a fomentar el desarrollo de los colaboradores e incrementar su compromiso con la empresa </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Empatía </li></ul><ul><li>Coaching </li></ul>Estratégicas Fuente: Pablo Cardona Intratégicas COMPETENCIAS EMPRESARIALES
  26. 26. RELACIÓN ENTRE COMPETENCIAS Y RESULTADOS Fuente: Scott B. Parry (combinación de conocimientos, habilidades y actitudes) La gente tiene y adquiere Competencias (acciones, pensamientos, sentimientos) Las aplica en la forma de Conducta (y/o servicios) Nuestra conducta genera Productos (criterio para manejar las 3 primeras etapas) La forma en que se hace genera Resultados
  27. 27. ¡Muchas gracias! MBA Patricia Kamisato Gushi [email_address]

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