La escuela cuantitativa consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas para estudiar y resolver problemas de manera científica mediante el uso de herramientas cuantitativas. La escuela estructuralista se enfoca en el análisis de la estructura organizacional, especialmente los procesos de autoridad, comunicación y conflicto. Finalmente, las organizaciones son entes sociales creados intencionalmente para alcanzar objetivos mediante el trabajo coordinado de individuos y el uso de recursos.

1. ESCUELA CUANTITATIVA “ Consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución de un problema”

2. UNIR VARIAS DISCIPLINAS PROBLEMA Manejo de los Inventarios de la Organización Matemático Científico Economista Ingeniero Es un método científico que utiliza todas las herramientas científicas que proveen un base cuantitativa para las decisiones administrativas

3. ENFOQUE A LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 1 Formular el Problema 2 Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio 3 Derivar una solución del modelo 4 Probar el modelo y la solución resultante 5 Establecer controles sobre la solución 6 Poner la solución en operación SOLUCIÓN DE PROBLEMA

4. ESCUELA ESTRUCTURALISTA Análisis de la estructura de la organización “ Pone especial atención en los procesos de autoridad, comunicación y conflicto”

5. PENSAMIENTO “ Una empresa es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos (el capital intelectual), la EMPRESA no subsistirá en el largo plazo”.

7. ORGANIZACIONES Crean intencionalmente Se recrean Se reconstruyen COMPLEJIDADES CAMBIOS INCERTIDUMBRE Mercados Consumidores Economía Negocios Política

8. LAS ORGANIZACIONES SON DINÁMICA El cambio, la transformación y el movimiento son por naturaleza propios de su esencia Enfrentan fuerzas proequilibrio y procambio Enfrentan ciclos de expansión y recesión Tienen su propio proceso de desarrollo

9. LAS ORGANIZACIONES SON Articulados en estructuras Sistemas Abiertos Política Economía Sociales Culturales

10. LAS ORGANIZACIONES SON CONFLICTIVAS El conflicto es consustancial a la organización. El establecimiento y búsqueda de sus objetivos implica: Oposición Negociación de interesés Habilidad Política Imposición entre los intereses de sus diversos estamentos (obreros, jefe, presidente, etc)

11. COMPLEJAS LAS ORGANIZACIONES SON Crecimiento Relaciones Recursos Humanos

17. RESUMEN LAS ORGANIZACIONES ENTE SOCIAL: creación humana CREADO INTENCIONALMENTE ORIENTADO HACIA OBJETIVOS MEDIANTE TRABAJO HUMANO Y RECURSOS MATERIALES

18. ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS

19. ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS MAX WEBER Weber se dio cuenta de que las grandes organizaciones gubernamentales tenían características especiales, donde la estructura del poder estaba definida estrictamente y que esto era fundamental para el buen funcionamiento de la organización ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS PODER INTERNALIZACIÓN QUE EL SUBORDINADO DE LAS REGLAS DE LA ORGANIZACIÓN

21. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA AUTORIDAD ACEPTACIÓN DEL MANDO Aspecto subjetivo Que se entienda la comunicación de la orden Que el subordinado crea que la orden es compatible con su interés personal Que el subordinado considere que la orden no es incongruente con el objetivo de la organización Que se tenga capacidad mental y física para acatar la orden

23. JERARQUÍA CARACTERÍSTICAS DE LA AUTORIDAD LA AUTORIDAD DESCANSA EN LOS CARGOS DE LA ORGANIZACIÓN, NO EN LAS PERSONAS LA AUTORIDAD ACEPTADA POR LOS SUBORDINADOS LA AUTORIDAD FLUYE HACIA ABAJO DE LA JERARQUÍA VERTICAL

24. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD SUPERIOR OCUPANTE DEL CARGO SUBORDINADO Responsabilidad Autoridad Significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona Es el fundamento de la responsabilidad

25. TÉCNICA DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD DELEGAR AUTORIDAD Delegar la tarea completa Mantener retroalimentación Evaluar y recompensar el desempeño Delegar en la perspectiva adecuada Proporcionar información adecuada

27. COMUNICACIÓN Y CONFLICTO

29. ESTRUCTURA DE LA COMUNICACIÓN Comunicación Vertical Comunicación Horizontal Intercambio de experiencias y opiniones Instrucciones, órdenes

30. EL CONFLICTO EL CONFLICTO SE ORIGINA El papel de una persona no se corresponde con sus expectativas Inadecuada ubicación del personal Cambio y crecimiento de la organización Intereses divergentes de subgrupos

31. SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTOS ORGANIZACIÓN ESPECIALIZADA: Ejemplo un hospital y la relación de los empleados administrativos y los médicos. ORGANIZACIÓN NO ESPECIALIZADA: Los especialistas están subordinados a la especialidad de los administrativos. ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS: Los especialistas reciben recursos e instrumentos para desarrollar su trabajo, pero no están bajo el control de la organización ni son empleados ORGANIZACIÓN SEMIPROFESIONALES: Están constituidas por gente que ha estudiado una profesión de corta duración. Enfermeras, Maestros de Primaria. Estos directivos demuestras menor dedicación a la profesión (enseñar o cuidar enfermos) poseen mayor actitud administrativa

32. MEDIOS DE CONTROL COERCITIVOS Éstos buscan obediencia por medio de amenazas o sanciones físicas, se imponen por fuerza y miedo a las consecuencias, la participación es negativa MATERIALES Se basan en recompensas como bienes, servicios o dinero, está basado en el interés y en incentivos económicos y materiales como bonos, o por el contrario, multas o disminución en la paga. SIMBÓLICOS Es un control moral y ético basado en la fe, en la creencia y la ideología.

33. TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES MEDIOS DE CONTROL COERCITIVAS, UTILITARIAS o NORMATIVAS PENETRACIÓN AMPLITUD Tendencia de manejar por completo un área de comportamiento Es la necesidad de controlar muchas áreas del comportamiento Las organizaciones coercitivas, buscan mayor amplitud

34. EL CONTROL CONLLEVA UN INTERÉS INTERÉS QUE PRODUCE ALIENACION El individuo no está psicológicamente interesado en participar, pero es coaccionado a obedecer a la organización INTERÉS CALCULADOR El individuo busca que sus esfuerzos tengan una compensación económica o ventajas inmediatas INTERÉS MORAL El individuo atribuye valor a la misión de la organización y a su trabajo, a cambio la organización le atribuye valor al individuo

35. ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL ADMINISTRACIÓN ORIENTAR DIRIGIR CONTROLAR Los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común TEORÍA NEOCLÁSICA

36. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS ORGANIZACIONES EN CUANTO A LOS OBJETIVOS Las organizaciones no viven para sí mismas, sólo son medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. El objetivo de la organización está fuera de ella, y es siempre una contribución específica para el individuo y la sociedad EN CUANTO A LA ADMINISTRACIÓN Todas las grandes organizaciones son diferentes en sus objetivos y propósitos, pero son esencialmente semejantes en el área administrativa EN CUANTO AL DESEMPEÑO INDIVIDUAL En este campo en donde hay menor diferencia entre las organizaciones. El desempeño individual indica la eficiencia del personal que trabaja dentro de las organizaciones

37. EFICIENCIA - EFICACIA EFICIENCIA EFICACIA Énfasis en los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Salvaguardar los recursos Cumplir tareas y obligaciones Entrenar a los subordinados Mantener las máquinas Jugar base ball Énfasis en los resultados Hacer las cosas correctas Alcanzar objetivos Optimizar el empleo de recursos Obtener resultados Proporcionar eficacia a los subordinados Máquinas disponibles Ganar el partido

38. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN DIVISIÓN DEL TRABAJO ESPECIALIZACIÓN JERARQUÍA DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD

39. DIVISION DEL TRABAJO PARA SER EFICIENTE LA PRODUCCIÓN DIVISIÓN DEL TRABAJO Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas Cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad, objetivo que sólo podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana, basado en la repetición constante de la misma tarea + Productividad + Especialización Mejor aprovechamiento

41. CENTRALIZACION VR. DESCENTRALIZACIÓN CENTRALIZACION DESCENTRALIZACION Significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización Incida que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización

42. VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN 1 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa 2 Quienes toman decisiones en las altas posiciones están generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores 3 Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales 4 Elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos operacionales 5 Ciertas funciones permiten mayor especialización y otras ventajas

43. DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN 1 Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cúpula y están lejos de los hechos y las circunstancias 2 Quien toman decisiones en la cúpula casi nunca tienen contacto con las personas 3 Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica ocasionan demoras y un mayor costo operacional 4 Involucra a muchas personas del nivel intermedio, es posible que hayan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones

44. CENTRALIZACION -DESCENTRALIZACION VENTAJAS DESCENTRALIZACION DESVENTAJAS DESCENTRALIZACION Los propios ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos involucrados Quienes toman la decisiones son los que tienen más información sobre la situación Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios Una mayor participación en el proceso decisorio ayuda a la motivación y mantiene alta la moral entre los administradores intermedios Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los empresarios Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios Las políticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos

45. Diseño Departamental

46. CARGOS Y TAREAS CONJUNTO DE CARGOS FORMAN UNA SECCIÓN CONJUNTO DE SECCIONES FORMAN UN DEPARTAMENTO CONJUNTO DE DEPARTMENTOS FORMAN UNA GERENCIA O UNA DIRECCIÓN

47. VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACÓN 1 Incorpora el mando en la organización 2 Estimula la colaboración 3 Facilita la normalización de resultados

48. DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION DIVERSIDAD DE OBJETIVOS Mientras el departamento de producción tiene por objetivo la EFICIENCIA El departamento de investigación tiene por objetivo la CREATIVIDAD CONFLICTO

49. DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS TEMPORALES Departamento de PRODUCCIÓN está pensando en CORTO PLAZO El departamento de PLANIFICACION se orienta en LARGO PLAZO CONFLICTO

50. DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION DISTINTOS GRADOS DE INTERACCIÓN PERSONAL En el Departamento de PRODUCCIÓN cada persona hace lo suyo El departamento de PUBLICIDAD la interacción de las personas es muy importante CONFLICTO

51. DISEÑO INSTRUMENTAL DEL DEPARTAMENTO DIRECTIVOS Potencialidad de crecimiento, capaces de aumentar su ámbito de control PERSONAS Debidamente seleccionadas, formadas, motivadas y adoctrinadas en la cultura de la organización PERCEPCIONES INDIVIDUALES OBJETIVOS DEPARTAMENTALES

52. CRITERIOS DE LA DEPARTAMENTALIZACÓN INTERDEPENDENCIA DE FLUJOS DE TRABAJO: Producción y Servicios INTERDEPENDENCIA DE LOS PROCESOS INTERDEPENDENCIA DE ESCALA INTERDEPENDENCIA SOCIALES

53. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

54. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA ENTRADAS O INSUMOS : OPERACIÓN O PROCESAMIENTO SALIDAS O RESULTADOS RETROALIMENTACION (FEEDBACK):

55. CONCEPTO DE SISTEMAS Para proveer información/energía/materia Conjunto de Elementos Dinámicamente Relacionados Formando una Actividad Para alcanzar un objetivo Operando sobre datos/energía/materia SISTEMA

56. PREMISAS BASICAS DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: SISTEMAS

58. TEORIAS Y SISTEMAS . TEORIA SISTEMAS Administración Científica Usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril. La teoría de las Relaciones Humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización La teoría Estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.

59. TEORIAS Y SISTEMAS . La teoría de colas TEORIA SISTEMAS Comportamiento Trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como Un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de La Empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional. Teoría Matemática Se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables. Teoría de Colas Fue profundizada y se formularon modelos para situaciones Típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.