Competing For The Future 競爭大未來 Chap1 4 20060420 Jason Lai Pmp
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Competing For The Future 競爭大未來 Chap1 4 20060420 Jason Lai Pmp
- 1. Competing For The Future 競爭大未來 Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow 掌控產業、創造未來的突破策略 Digested by Jason Lai, PMP (muxaul@gmail.com)
- 2. Chap. 1 掌握未來 ‧ 台灣的企業應如何抓住各種機會，以建立全球市場利 基，缺乏整體計畫與方向。 ‧ 多數企業所憑藉的，只是傳統的苦幹精神和大膽摸索 常識。 ‧ 台灣的企業家努力於吸收管理新知，對各種理論趨之 若鶩，企圖由理論面尋找現實經營管理秘方。 ‧ 許多企業一直在試驗管理秘方，一直在藉管理新知與 秘方肯定自己。 ‧ 未來不是過去的延續。只求穩定、短視、心胸狹窄、 故步自封、志得意滿的企業將無法生存於未來。
- 3. Chap. 1 掌握未來 ‧ 未來的市場佔有率之爭的前哨戰，將是核心專長之 爭，因此企業要注重核心專長的發展、取得與部署。 ‧ 企業的應變能力是建立在速度優勢上，速度則有賴管 理與供應方面的優勢。 ‧ 公司在改進工作方面所做的努力(改良品質、精簡時 間、改善顧客服務等)，有多少百分比是著重於創造本 行業的新競爭優勢，而有百分之幾僅用於追趕同業競 爭對手。 ‧ 在向外和向前看時，有多少時間用於和同事磋商，以 建立深植人心且經得起考驗的遠景上，而非花費在鞏 固個人的偏見上？
- 4. Chap. 1 掌握未來 ‧ 最高經營階層若想對未來建立獨到的看法，就必須願 意連續數個月，投入20%~50%的時間建立集體共識，並 且在未來逐漸開展之際，不斷檢討闡釋並做調整。 ‧ 沒有人願意回答對於企業未來發展方向看法的主管， 是因為不願對自己或員工承認，他們無法完全掌控公 司的未來。 ‧ 結果導致緊急事件佔去了優先要務的時間，主管對未 來多半不曾深思熟慮，行動力而非思考力與想像力變 成衡量領導力的唯一標準。 ‧ 重組及改造無法取代想像集創造未來，也無法保證不 重新訂定核心策略公司仍能維持往日榮景。
- 5. Chap. 1 掌握未來 ‧ 產業大勢變換的速度快於高階管理階層調整基本理念 及應變的速度，以致往日成功的基礎動搖或破碎。 ‧ 事實上美國大企業減少雇用員工最主要原因，不是來 自企圖「搶走美國工作機會」的遙遠外國競爭者，反 而是來自未能掌握變局的美國企業高階主管。 ‧ 假設公司有位高階主管，深知自己若無法有效運用公 司的各項資源，別人就會取他而代之。 ‧ 投資報酬率由兩個數字而來：淨收入是分子，分母是 投資、淨資產或可運用資金，增加營業收入可能比削 減資產及員工人數來得困難。因此，主管轉向最迅速 且最有把握改進投資報酬率的途徑，即縮小分母。
- 6. Chap. 1 掌握未來 ‧ 分母管理雖是會計式提高生產力的捷徑，在營收不增 的情況下大刪分母，其實只是以市場佔有率換取利 潤，市場策略專家稱此為「收成策略」(harvest strategy)。 ‧ 公司告訴員工，他們是公司最珍貴的資產，但員工實 際感覺是，他們是第一個被放棄的資產。 ‧ 從未有一座陵墓是在法老王在世時便完成的，也無怪 乎組織中處於相同階層的最基層與中級員工，很少會 對企業重組全心全力投入的。 ‧ 經過三年的整頓後，這幾家公司的股價平均落後指數 成長率的差距，比重組開始前還大。 ‧ 縮減規模只是不合時宜地設法糾正過去的錯誤，不是 創造未來的市場。
- 7. Chap. 1 掌握未來 ‧縮小不足以解決問題，它有如讓企業去節食， 節食固然能讓企業變瘦，卻不見得會使企業更 健康。 ‧改造工程表面上標榜的是，自滿足顧客的每一 個細節著手，但說服企業高層願意大肆進行改 造的，十之八九都是因為它號稱可降低成本， 而非提升顧客滿意度。 ‧品質將僅是進入市場的基本條件，而不再是決 定勝負的關鍵。 ‧明日的競爭優勢必定不同於以往。
- 8. Chap. 1 掌握未來 ‧ 經理人常想把模仿說成是美德，以「適應力」強的時 髦論調來為自己的作風粉飾；其實他們所「適應」 的，往往僅是更具想像力的對手所採取的制敵機先的 策略。 ‧ 縮小規模先於改善營運的公司，等於放棄了眼前的事 業；重視營運改善卻不致力於別出心裁，則是放棄了 明天的事業。 ‧ 能想出這些新的解決方法，不是因為挑戰者比守成者 更有效率一些，而是因為挑戰者太不遵守傳統。他們 肯突破舊有的界線，向遠處看，因而能有新的發現。 ‧ 大部分公司所面對的組織轉型，其所改變幅度是由大 改產業遊戲規則的後起之秀所決定，而不是取決於這 些公司本身的先見之明。 ‧ 大多數企業組織轉型的出發點是消極應變而非主動出 擊。
- 9. Chap. 1 掌握未來 ‧最具才華的人才因預見到一場血腥屠殺，連忙 逃命出走(最先跳下船的老鼠都是最善泳的) ‧企業不應拿競爭對手的產品及流程為標竿，不 應以模仿對手為滿足，必須要能對明日的商機 及如何善用這些商機，建立自己一套獨特的看 法。 ‧公司不只需要年年有成長的年度計畫，更少不 了主宰未來市場應建立哪些專長的藍圖，即 「策略架構」(strategic architecture)。 ‧領先與落後，偉大與平庸之間的差別，就在於 是否具有自成一格的想像未來的能力。
- 10. Chap. 2 商機之爭 ‧想取得領先地位的公司，勢必與最先進的顧 客、新技術開發者及供應商合作無間，向他們 學習，而且不能有地域之見。 ‧無法想像未來便難以創造未來，難以獲取未來 的利益。 ‧企業競爭未來的目標不是市場而是商機佔有 率。 ‧未來的競爭不是產品與產品或是事業單位與單 位之間的角力，而是公司對公司的競爭。 ‧企業的最高主管一定要把公司當作是專長的組 合(a portfolio of competencies)。
- 11. Chap. 2 商機之爭 ‧在屬於新興產業的領域中要取得領先地位，投 入十年或十五年的功夫不足為奇。 ‧決勝未來耐力的重要性可能不下於速度。 ‧在未來競爭的早期開發階段，資金的投入應該 相當有節制。不過投資的金額雖少，但精神及 腦力的投入卻需要幾近百分之百。 ‧欲創造未來的公司應如此自勉：「既然對顧客 能有如此大的潛在好處，那其間必然存在著有 利可圖的商機。」
- 12. Chap. 2 商機之爭 ‧無法在精神上及腦力上完全投入於開發未來的 公司，即使在財務上無懈可擊，到頭來多半也 只能做個追隨者。 ‧傳統產業結構分析，指教科書中所教的那一 種，對於在無結構產業中競爭的主管幫助甚 小。 ‧把策略看做主要定位的公司，就只能追隨別人 訂下的規則，不能成為開創新局的公司。
- 13. Chap. 2 商機之爭 ‧ 需要克服的第一重障礙，便是全力投入於開發商機。 ‧ 第二重挑戰是，取得決勝未來及獲利於未來的必要專 長。 ‧ 第三重挑戰是，發掘打開大眾化市場所必要的價格、 尺寸、性能及軟體。 ‧ 解決這些問題唯一的方法便是一而再、再而三地進入市場上 市，一次次地改良產品，一步步地接近消費者的需要。 ‧ 第四重挑戰是將本身的技術變成整個產業的標準。 ‧ 最後一重挑戰是設法提高市場佔有率。 ‧ 快速改良產品 ‧ 降低成本
- 14. Chap. 2 商機之爭 ‧若把第一階段競爭比做是幻想未來商機，那第 二階段的競爭便是以對自己有利的方式，積極 爭取影響未來產業結構的形成。 ‧此時的創新著重於產品線的延伸、效率的增進 及邊際收益通常不大的產品服務差異化。 ‧主管多半耗費不成比例的時間在產房裡，等待 著生命的奇蹟。
- 15. Chap. 3 學會遺忘 ‧被成功沖昏頭的後浪常忘記企業永續經營的基 本法則，創業時只要挑戰既有業者所公認的正 統思想即可，但要守成，企業便需有挑戰本身 信念的雅量。 ‧員工手冊、程序規範或訓練資料中所記錄的規 矩，往往在當初形成他們的產業環境已經改變 後，仍被奉為定理。 ‧缺乏基因多樣性所造成的觀念障礙，往往在權 位最高的經理人身上最牢不可破。 ‧少用過去的經驗訓練明日的員工，提高雇用或 提拔跟我們「不一樣」人的意願。
- 16. Chap. 3 學會遺忘 ‧擴大管理框架最不可或缺的是求知慾及謙虛的 態度，唯有這兩種美德使高階主管能夠容忍認 為上司落伍的第一線員工，能夠具備耐心克服 下情無法上達的層級障礙。 ‧挑戰者不會比被他們所取代的前輩，更有把握 延續優勝的地位。 ‧高級主管向來對自己往日的成就有太多的感情 牽繫。 ‧遺忘過去=>重新思考=>謙遜為懷=>追求進步 ‧獲利引擎不同於價值鏈，它包含著公司最深層 的信念。
- 17. Chap. 3 學會遺忘 ‧在全球競爭中，唯一的防禦便是積極進攻。 ‧一個組織必須要先感覺到不安，才能放棄光榮 的過去。 ‧向前進時總看著後視鏡的公司遲早會撞上牆。 ‧焦慮來自於無力感，是大家覺得公司作得太少 太遲，重大事故已不可免時，才會有的感覺； ‧憂患意識是人人知道前面有堵牆，但仍有足夠 的距離讓我們及時轉向以免撞車。
- 18. Chap. 3 學會遺忘 ‧任何公司如果過去或現在的利益大於存 在於未來的利益，就很可能成為落伍 者。
- 19. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧ 高階經理人的主要職責正是在發掘和利用整個組織內 的各種高見。他們必須負責讓公司建立產業先見，但 不是由他們一手包辦。 ‧ 今天的成就並不保證明天一定成功，然而觀其行為， 又會覺得，高階經理人內心似乎以為未來多少會重演 過去的歷史。 ‧ 雖然經理人常對我們表示，經營企業這一行跟十年前 相比有多麼大的改變，卻很少人對十年後可能有同樣 大的變化有所警惕。 ‧ 對於不肯動腦筋為企業「核心」事業(core business) 的未來細心籌畫及缺乏想像力為既有專長發掘新出路 的高階主管而言，購併卻是最簡單的解決方法。 ‧ 束縛創新的罪魁禍首是官僚系統、層層節制及缺乏個 人自由。
- 20. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧創意中心或內部創業小組固然可使少部分人衝 破主流管理框架的牢籠，但他們常需為自由付 出的代價是，無法充分利用企業既有的專長， 且受制於不願大膽冒險開拓的經理人。 ‧企業欲開創未來，就必須全公司都具有產業先 見。 ‧最高管理階層對發展、釐清及取得公司全體對 外來的共識，責無旁貸。 ‧硬碟外接盒外殼使用新生藝術家設計圖像，創 造個人化名牌。
- 21. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧ 景象建立與技術預測通常是根據現在推斷未來可能的 發展。 ‧ 產業先見則事先設想可能發生什麼結果，然後回過頭 來設想必須如何配合，才能使這個結果實現。 ‧ 要開創未來，企業就必須對想像中的未來，以極具說 服力的視覺及語言工具表達出來->想像工程 (Imagineering) ‧ 先見是一種綜合性產物，是自由運用聯想力和比喻， 是天生喜歡唱反調，是超越以顧客為導向，是真正能 夠體會人類需要，這些特性的綜合體。 ‧ 企業要贏得未來，勢必要能夠擴大其商機視野 (opportunity horizon)。
- 22. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧ 擴大眼界需要最高管理人員把公司當作是核心專長的 結合，而不是個別事業單位的結合。 ‧ 事業單位一般都是以特定的產品市場來劃分，核心專 長卻涵蓋廣泛的顧客利益。 ‧ 未來的商機不太可能完全符合當前的狀況，若不經過 明顯的程序來衡量逐漸萌芽的商機，很可能造成事業 單位主管誤以為根據產品市場劃分的界線，就是未來 商機的盡頭。 ‧ 高層管理人員應自問：「如果能以目前價格水準的五 折甚至一折，提供與目前相去不遠的功能，市場的大 小範圍會有怎樣的變化？ 」 ‧ 豐田設計汽車，先訂定價格上限，以動搖德國豪華轎 車的價格為目標，然後回過頭來為豪華轎車建立新定 義。
- 23. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧真心相信「事情就是這樣」，不肯花心思去想 「為什麼一定要這樣」的人，永遠看不到未 來。 ‧創造力會隨著年齡衰退；創造力衰弱，一成不 變的思想就興起。 ‧好奇心被戕害最嚴重的時刻就是孩子剛入學 後。 ‧Swatch匠心獨運的製造過程使勞動成本降至製 造成本的1/10以下，更只及零售價的1/100。 總裁海耶克曾誇口，即使日本競爭者的工人願 意免費做工，Swatch仍能在市場上存活並賺得 相當的利潤。
- 24. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧ 一般常見的花個一天、半天開會討論未來，根本不足 以產生比競爭對手更有根據、更具洞察力的未來觀。 ‧ 要討論「產業中已存在哪些將來會大大改變產業結構 的力量」，必須自問： ‧ 對於此趨勢對公司及產業可能產生哪些影響，是否能夠持續 討論達一天？ ‧ 是否知道此趨勢在世界各地的市場逐漸形成的速度是快是 慢？ ‧ 推動此趨勢的是哪些科技？ ‧ 競爭對手在科技上做了哪些選擇？ ‧ 哪家公司是目前領先對手？ ‧ 誰可能是未來最大的贏家和輸家？ ‧ 競爭對手針對此一趨勢採取什麼投資策略？ ‧ 此趨勢對於顧客需求及需要會有哪些不同影響？ ‧ 大多數主管必須承認，對於這麼重要的趨勢瞭解並不 夠透徹而無法回答以上問題。
- 25. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧主管每天忙著日常事務，並未實際掌握公司命 運，卻把它交給願意花費時間、腦力於認識與 影響產業未來的競爭對手。 ‧好奇心的深與廣，對洞悉未來是同等的重要。 ‧最高管理者要建立先見，另一向條件是必須放 開腳步，肯接觸自身並不專長的領域。 ‧肯承認自己最瞭解的只是過去的種種。 ‧肯放下身段以平等的身份而非以全能的裁判， 參與有關未來的辯論。
- 26. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧ 主管必須願意傾聽公司內不合傳統、較無「經驗」及 提出沒有現成答案的問題等聲音。 ‧ 缺乏耐心且「講究成果」的高階主管，必須一而再、 再而三地鑽研複雜且似乎不會有答案的問題，對於無 法立即獲得結論或產生決定的漫無目的的討論要能夠 容忍。 ‧ 高階主管需能體認，對建立產業先見而言，發掘問題 與解答問題具有同樣的重要性。 ‧ 如果公司內部有共識針對某一產業或非產業之相關技 術需有更多認識以輔助公司構思新核心技術，可由最 高主管設立內部追蹤小組，定時負責向所有成員報告 該計數之最新發展，並建議各種應用此種技術的新途 徑。
- 27. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧創造未來的企業都是叛徒、顛覆份子，勇於打 破成規。 ‧先見不見得出於較會預測未來的人，但卻常來 自不肯循規蹈矩的人。Body Shop的羅迪克就 是如此，她不同意化妝品業普遍的看法，而認 為引誘婦女購買過度包裝、宣傳且價格過高的 化妝品，是對女性智力的侮辱。 ‧愛唱反調的人努力發掘成見，用它們做為武 器，來對付死守正規觀念不放的對手。 ‧如果你的目標不只是保持現有市場佔有率，還 想在未來領先競爭對手那就不能以「顧客至 上」為滿足。
- 28. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧顧客向來是缺乏先見的，Sony盛田昭夫說： 「我們計畫引導大眾接受新產品，而不是徵詢 他們需要什麼產品。我們不大張旗鼓做市場調 查，取而代之，我們把對產品概念及用途的想 法不斷改善，然後設法教育大眾，與他們溝 通，好為這個產品創造市場。」 ‧企業可分為三類： ‧企圖引導顧客向他們不願意去的方向走(這些公司 會以為顧客至上是了不起的觀念) ‧聽從顧客並滿足其需要(這類公司自以為的顧客需 要或許已有更具遠見的競爭對手予以滿足) ‧引導顧客朝他們願意卻尚不自知的方向走(創造未 來的企業不止滿足顧客需要，更經常帶給顧客驚喜)
- 29. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧ 市場調查在針對特定階層顧客的需要，改良現有的產 品上的確很有用，但很少能刺激嶄新的產品觀念。 ‧ 發掘新產品的途徑有很多，但沒有一個存在於傳統的 市調模式中。 ‧ 若要打破現有產品觀念的界線，就必須盡可能把最先 進的技術直接提供給世上最精明、最講究的顧客，不 要劃地自限，作了井底之蛙。 ‧ 不論對現有顧客的已知需要服務多麼周到，如果對他 們尚未被發掘的潛在需求不甚瞭解，對公司來說將相 當危險。 ‧ 能夠創造未來的公司總是致力於改善人類的生活。
- 30. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧如果不能體諒「尋常」顧客的需要，就無法搶 在競爭者前面設法滿足這些需要。 ‧最了不起的先見之明往往來自對顧客最透徹的 瞭解，這種瞭解得自直接與顧客的接觸，而非 二手的市場調查。 ‧發展產品除功能面外，應考量到顧客心理需 求，如推出同樣機種不同顏色版本，贏何不同 需要及顧客品味。
- 31. Chap. 4 比賽誰看得遠 ‧唯有改變檢視企業本身的鏡頭(由策略事業單 位轉向核心專長)及檢視市場的鏡頭(由產品轉 向功能)，擴大鏡頭的廣度(向其他產業借 鏡)，清除鏡頭上累積的霧氣(用兒童的眼光看 事情)，透過多種鏡頭觀察(多樣化的整合)， 偶爾不要西相信眼睛看到的東西(質疑價格與 品質的傳統觀念，做個唱反調的人)，唯有如 此，我們才能企盼未來。 ‧追求產業遠見即設法將尚不存在的事物具體 化。其出發點不是現有的市場，而是Motorola 前董事長Bob Galvin常說的「完全想像的市 場」。