SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 2
Downloaden Sie, um offline zu lesen
50
I S B W O P L E I D I N G & T R A I N I N G 2 0 1 1
| BEDRIJFSKUNDE
BEDRIJFSKUNDE
Management anarchie
Binnen bedrijven en organisaties heersen ontelbare ideeën. Door
verouderde leiderschap schatten veel bedrijven deze ideeën
vaak niet op de juiste waarde. Het is de hoogste tijd om mede-
werkers meer verantwoordelijkheid te geven en te betrekken bij
het oplossen van problemen, het beter en effectiever maken van
organisatie en te innoveren van onderop zoals Den Breejen zegt:
power to the people.
‘Je ziet al dat sommige bedrijven via crowdsourcing hun klanten
laten meedenken in productontwikkeling maar bedrijven benut-
ten nog te weinig het potentieel van medewerkers als het gaat
om beleid en product- of procesinnovatie. Het loont aantoon-
baar om mensen meer vrijheid geven door bijvoorbeeld zelfstu-
rende teams of ‘team brain’ bijeenkomsten in te zetten waarbij
mensen worden losgelaten. Veel klassieke managers vinden an-
dersom managen eng. Ze zijn bang dat de creativiteit van hun
ondergeschikten hun eigen gezag ondermijnt, zo blijkt uit recent
onderzoek. Terwijl je mensen meer vrijheid kunt geven maar te-
gelijkertijd ook harde afspraken kunt maken over doelstellingen
targets.’ Het is heel belangrijk dat managers ‘afgerekend’ worden
op de ontwikkeling van hun medewerkers. De ING doet dat en
het rendement van het leren is enorm toegenomen.
De vitale en betrokken medewerker
Volgens Den Breejen zorgt meer ruimte voor creativiteit voor vi-
talere medewerkers. ‘Niets is mooier dan dat je in je dagelijks
werk uit je routine wordt gehaald en mee mag denken om je
Het klassieke top-down management werkt niet meer. De snelheid waarmee de wereld verandert en de
toegenomen concurrentie, maakt dat het klassieke management ervoor zorgt dat bedrijven en organisaties te
traag reageren op ontwikkelingen van buitenaf.Volgens managementauteur Jan den Breejen is het tijd voor
andersom managen.
51
I S B W O P L E I D I N G & T R A I N I N G 2 0 1 1
isbw.nl0418-688 588 BEDRIJFSKUNDE |
werk beter of anders te doen. Het feit dat mensen ruimte krijgen
om ideeën naar voren te schuiven en dat ze gehoord worden
geeft ze 88% meer zelfvertrouwen en werkplezier, zo blijkt uit
een onderzoek dat hij heeft verricht.
Deze trend noemt men sociale innovatie, Kaizen of Lean. Al
doende leren experimenteren waar bedrijven als Nissan, ING en
Nedtrain al concreet meer aan de slag zijn gegaan en harde re-
sultaten boeken. En denk nu niet dat het medewerkers ontslaat
van hun verantwoordelijkheid en dat ze de hele dag lopen te
dagdromen om wat leuke dingen te bedenken, het stelt hogere
eisen aan de werknemer, ze komen uit hun comfort-zone.’
Den Breejen ziet het ontwikkelen van ‘high performance werkne-
mers’ als zijn missie in zijn functie als programmanager bij het
ISBW. Hij heeft hier in 1995 de Personal Performance Methode ont-
wikkeld waarbij leren en werken hand in hand gaan. ‘Mensen die
daarmee een opleiding volgen, worden getoetst aan de hand van
een business case. In het bedenken en maken van die case gaan ze
met de theorie een concreet verbeterproject maken voor een pro-
bleem of kans binnen hun organisatie. Dat kan van toepassing zijn
op de eigen afdeling maar dat kan ook een bedrijfsbreed werkpro-
ces zijn. 88% van alle businesscases wordt ook echt in- of uitge-
voerd. De gemiddelde winst is € 25.580,- en 11% levert meer dan
een ton op. Je ziet dat de cursisten persoonlijk gegroeid zijn en
meer passie voor het werk hebben gekregen. Moet ik nog meer
zeggen dat andersom managen werkt?’
Creativiteit en zelfsturing vereist leiderschap
Andersom managen begint volgens Den Breejen met de vraag
vanuit het management aan medewerkers: wat zou jij willen en
kunnen bijdragen aan de organisatiedoelen en wat heb je daar-
voor nodig? Vraag aan medewerkers een duidelijk plan met een
duidelijke visie en daag ze uit een analyse te maken en om hun
voorstel te beargumenteren. Probeer resultaatafspraken anders
te maken. Kijk niet alleen naar targets maar ook naar zaken als
mate van klanttevredenheid en persoonlijke groei. Maak voor lei-
dinggevende afspraken over de mate van bevlogenheid en groei
van medewerkers.‘Ik merk dat managers steeds beter in staat zijn
om ook de meer sociaal-emotionele ontwikkeling van medewer-
kers te faciliteren. Dat is voor mij de basis om mensen een gro-
Drs. Jan D. den Breejen CM, CT (1963) is managementauteur en partner bij Personae en
Securex HR Research. Hij werkt part time als programmamanager bij het ISBW. Daarnaast is
hij lector bij de Schouten & Nelissen University en verbonden aan de Speakers Academy.
Zijn boek ‘De High Performance Organisatie: een integrale benadering’ (Kluwer 2009) werd in
2010 het nr.1 managementboek in de categorieën Lerende Organisatie, Performance
Management en Slow Management.
WIE IS
JAN
DEN BREEJEN
tere bijdrage te laten leveren aan bedrijfsdoelstellingen. Ik denk
dat we nu in een tijdperk terecht komen dat we een grotere be-
hoefte krijgen aan zingeving, inspiratie en de meer ‘zachte’ kant
van werk. Vooral op het hogere management niveau hebben we
gemerkt dat grote ego’s en het blind nastreven van snel financi-
eel gewin desastreuze gevolgen kunnen hebben. Dat is een ver-
keerd signaal is geweest naar de mensen op de vloer. Faciliterend
leiderschap is de sleutel om een high performance organisatie te
worden’.
‘Het is de
hoogste tijd om
medewerkers
meer verant-
woordelijkheid
te geven en te
betrekken bij
het oplossen
van problemen.’

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Presentatie Janssen Pharmaceutica Workshop 3
Presentatie Janssen Pharmaceutica Workshop 3Presentatie Janssen Pharmaceutica Workshop 3
Presentatie Janssen Pharmaceutica Workshop 3VOV lerend netwerk
 
Masterclass Strategisch hrm
Masterclass Strategisch hrmMasterclass Strategisch hrm
Masterclass Strategisch hrmPeter Lamerigts
 
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11HR_Square
 
Duurzame Inzetbaarheid: betrokken en tevreden werknemers presteren beter
Duurzame Inzetbaarheid: betrokken en tevreden werknemers presteren beterDuurzame Inzetbaarheid: betrokken en tevreden werknemers presteren beter
Duurzame Inzetbaarheid: betrokken en tevreden werknemers presteren beterKarlien De Haes
 
Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011
Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011
Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011Groenewoud
 
Hrs 111 31
Hrs 111 31Hrs 111 31
Hrs 111 31Otolith
 
Het Nieuwe Presteren - Onze Toekomst
Het Nieuwe Presteren - Onze ToekomstHet Nieuwe Presteren - Onze Toekomst
Het Nieuwe Presteren - Onze ToekomstWiro Kuipers
 
7 waarheden als een koe Over Het Nieuwe Werken
7 waarheden als een koe Over Het Nieuwe Werken7 waarheden als een koe Over Het Nieuwe Werken
7 waarheden als een koe Over Het Nieuwe WerkenIsabel De Clercq
 
Het grote kleine inspiratieboekje voor HR & Nieuw organiseren
Het grote kleine inspiratieboekje voor HR & Nieuw organiserenHet grote kleine inspiratieboekje voor HR & Nieuw organiseren
Het grote kleine inspiratieboekje voor HR & Nieuw organiserenInge Beckers
 
White (GREEN;-) Paper AAA (Triple A) Juli 2015
White (GREEN;-) Paper AAA (Triple A) Juli 2015White (GREEN;-) Paper AAA (Triple A) Juli 2015
White (GREEN;-) Paper AAA (Triple A) Juli 2015Koos Groenewoud
 
(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodel
(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodel(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodel
(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodelJeroen De Flander
 
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitieHaardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitieRutger van der Zande
 
Nyenrode, Hoe strategisch is hr wel (of) niet 25/03/2013
Nyenrode, Hoe strategisch is hr wel (of) niet 25/03/2013Nyenrode, Hoe strategisch is hr wel (of) niet 25/03/2013
Nyenrode, Hoe strategisch is hr wel (of) niet 25/03/2013Flevum
 

Was ist angesagt? (16)

Presentatie Janssen Pharmaceutica Workshop 3
Presentatie Janssen Pharmaceutica Workshop 3Presentatie Janssen Pharmaceutica Workshop 3
Presentatie Janssen Pharmaceutica Workshop 3
 
Leiderschap
LeiderschapLeiderschap
Leiderschap
 
Masterclass Strategisch hrm
Masterclass Strategisch hrmMasterclass Strategisch hrm
Masterclass Strategisch hrm
 
Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11Leiderschapsontwikk07 11
Leiderschapsontwikk07 11
 
Duurzame Inzetbaarheid: betrokken en tevreden werknemers presteren beter
Duurzame Inzetbaarheid: betrokken en tevreden werknemers presteren beterDuurzame Inzetbaarheid: betrokken en tevreden werknemers presteren beter
Duurzame Inzetbaarheid: betrokken en tevreden werknemers presteren beter
 
Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011
Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011
Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011
 
Hrs 111 31
Hrs 111 31Hrs 111 31
Hrs 111 31
 
factsheet def dg&k
factsheet def dg&kfactsheet def dg&k
factsheet def dg&k
 
Het Nieuwe Presteren - Onze Toekomst
Het Nieuwe Presteren - Onze ToekomstHet Nieuwe Presteren - Onze Toekomst
Het Nieuwe Presteren - Onze Toekomst
 
7 waarheden als een koe Over Het Nieuwe Werken
7 waarheden als een koe Over Het Nieuwe Werken7 waarheden als een koe Over Het Nieuwe Werken
7 waarheden als een koe Over Het Nieuwe Werken
 
Het grote kleine inspiratieboekje voor HR & Nieuw organiseren
Het grote kleine inspiratieboekje voor HR & Nieuw organiserenHet grote kleine inspiratieboekje voor HR & Nieuw organiseren
Het grote kleine inspiratieboekje voor HR & Nieuw organiseren
 
White (GREEN;-) Paper AAA (Triple A) Juli 2015
White (GREEN;-) Paper AAA (Triple A) Juli 2015White (GREEN;-) Paper AAA (Triple A) Juli 2015
White (GREEN;-) Paper AAA (Triple A) Juli 2015
 
Cmg story
Cmg storyCmg story
Cmg story
 
(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodel
(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodel(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodel
(DUTCH) GROW: inzicht in het meest gebruikte coachingmodel
 
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitieHaardvuursessie 2 leiderschap in transitie
Haardvuursessie 2 leiderschap in transitie
 
Nyenrode, Hoe strategisch is hr wel (of) niet 25/03/2013
Nyenrode, Hoe strategisch is hr wel (of) niet 25/03/2013Nyenrode, Hoe strategisch is hr wel (of) niet 25/03/2013
Nyenrode, Hoe strategisch is hr wel (of) niet 25/03/2013
 

Ähnlich wie Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom

091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den Breejen
091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den Breejen091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den Breejen
091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den BreejenJan-Dirk den Breejen ∴
 
Brochure Start Connecting
Brochure Start ConnectingBrochure Start Connecting
Brochure Start ConnectingErik Janssen
 
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeWerken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeangela van de Loo
 
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeWerken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeAngela van de Loo
 
2012 - Schouten en Nelissen - Het nieuwe leren (Mens@org)
2012 - Schouten en Nelissen - Het nieuwe leren (Mens@org)2012 - Schouten en Nelissen - Het nieuwe leren (Mens@org)
2012 - Schouten en Nelissen - Het nieuwe leren (Mens@org)AnnemarieTop
 
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleTalentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleElise van den End
 
AO_Gemeenten_Magazine_53_v2
AO_Gemeenten_Magazine_53_v2AO_Gemeenten_Magazine_53_v2
AO_Gemeenten_Magazine_53_v2Lieke Zunderdorp
 
Het Nieuwe Werken in 25 slides door Alexander Crepin
Het Nieuwe Werken in 25 slides door Alexander CrepinHet Nieuwe Werken in 25 slides door Alexander Crepin
Het Nieuwe Werken in 25 slides door Alexander CrepinAlexander Crépin
 
Scriptie het nieuwe werken en leiderschap
Scriptie het nieuwe werken en leiderschapScriptie het nieuwe werken en leiderschap
Scriptie het nieuwe werken en leiderschapSleijser
 
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRMDuurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRMPeter Lamerigts
 
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2Jos van de Werken
 
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspreadWhitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspreadTallien Rintjema
 
Leadership artikelpassie
Leadership artikelpassieLeadership artikelpassie
Leadership artikelpassieKoos Groenewoud
 
Slimmer werken praktijkcase_draagvlak_single_lr
Slimmer werken praktijkcase_draagvlak_single_lrSlimmer werken praktijkcase_draagvlak_single_lr
Slimmer werken praktijkcase_draagvlak_single_lrmijnbedrijf20
 

Ähnlich wie Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom (20)

091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den Breejen
091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den Breejen091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den Breejen
091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den Breejen
 
Brochure Start Connecting
Brochure Start ConnectingBrochure Start Connecting
Brochure Start Connecting
 
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeWerken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
 
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeWerken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
 
Management
ManagementManagement
Management
 
2012 - Schouten en Nelissen - Het nieuwe leren (Mens@org)
2012 - Schouten en Nelissen - Het nieuwe leren (Mens@org)2012 - Schouten en Nelissen - Het nieuwe leren (Mens@org)
2012 - Schouten en Nelissen - Het nieuwe leren (Mens@org)
 
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleTalentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
 
Talent met een knipoog
Talent met een knipoogTalent met een knipoog
Talent met een knipoog
 
Pocket Motivatie 3.0
Pocket Motivatie 3.0Pocket Motivatie 3.0
Pocket Motivatie 3.0
 
AO_Gemeenten_Magazine_53_v2
AO_Gemeenten_Magazine_53_v2AO_Gemeenten_Magazine_53_v2
AO_Gemeenten_Magazine_53_v2
 
Het Nieuwe Werken in 25 slides door Alexander Crepin
Het Nieuwe Werken in 25 slides door Alexander CrepinHet Nieuwe Werken in 25 slides door Alexander Crepin
Het Nieuwe Werken in 25 slides door Alexander Crepin
 
Scriptie het nieuwe werken en leiderschap
Scriptie het nieuwe werken en leiderschapScriptie het nieuwe werken en leiderschap
Scriptie het nieuwe werken en leiderschap
 
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRMDuurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
 
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
 
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspreadWhitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread
 
Leiderschap 4.0.
Leiderschap 4.0.Leiderschap 4.0.
Leiderschap 4.0.
 
Leadership artikelpassie
Leadership artikelpassieLeadership artikelpassie
Leadership artikelpassie
 
Lean vs. Leren_ mens of systeem
Lean vs. Leren_ mens of systeemLean vs. Leren_ mens of systeem
Lean vs. Leren_ mens of systeem
 
Slimmer werken praktijkcase_draagvlak_single_lr
Slimmer werken praktijkcase_draagvlak_single_lrSlimmer werken praktijkcase_draagvlak_single_lr
Slimmer werken praktijkcase_draagvlak_single_lr
 
Investors in People presentatie 070312
Investors in People presentatie 070312Investors in People presentatie 070312
Investors in People presentatie 070312
 

Mehr von Jan-Dirk den Breejen ∴ (16)

Visie op Leiderschap van Schouten & Nelissen
Visie op Leiderschap van Schouten & NelissenVisie op Leiderschap van Schouten & Nelissen
Visie op Leiderschap van Schouten & Nelissen
 
Summary of my book The High Performance Organisation (2017 edition)
Summary of my book The High Performance Organisation (2017 edition)Summary of my book The High Performance Organisation (2017 edition)
Summary of my book The High Performance Organisation (2017 edition)
 
Summary of my new book The High Performance Organization
Summary of my new book The High Performance OrganizationSummary of my new book The High Performance Organization
Summary of my new book The High Performance Organization
 
044-046_PWG09_ART01_Breejen
044-046_PWG09_ART01_Breejen044-046_PWG09_ART01_Breejen
044-046_PWG09_ART01_Breejen
 
MITx 15.671
MITx 15.671MITx 15.671
MITx 15.671
 
Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom
Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersomJan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom
Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom
 
Leren en veranderen voor de 21e eeuw
Leren en veranderen voor de 21e eeuwLeren en veranderen voor de 21e eeuw
Leren en veranderen voor de 21e eeuw
 
Leren & veranderen in de 21e eeuw
Leren & veranderen in de 21e eeuwLeren & veranderen in de 21e eeuw
Leren & veranderen in de 21e eeuw
 
HPO-den-Breejen
HPO-den-BreejenHPO-den-Breejen
HPO-den-Breejen
 
Rendement van leren en veranderen
Rendement van leren en veranderenRendement van leren en veranderen
Rendement van leren en veranderen
 
verkeerd verbonden zw
verkeerd verbonden zwverkeerd verbonden zw
verkeerd verbonden zw
 
de reis naar jezelf
de reis naar jezelfde reis naar jezelf
de reis naar jezelf
 
ICPM high_performance_org
ICPM high_performance_orgICPM high_performance_org
ICPM high_performance_org
 
De systemische mindset
De systemische mindsetDe systemische mindset
De systemische mindset
 
Visgraatdiagram
VisgraatdiagramVisgraatdiagram
Visgraatdiagram
 
Haal medewerkers-uit-hun-comfortzone
Haal medewerkers-uit-hun-comfortzoneHaal medewerkers-uit-hun-comfortzone
Haal medewerkers-uit-hun-comfortzone
 

Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom

  • 1. 50 I S B W O P L E I D I N G & T R A I N I N G 2 0 1 1 | BEDRIJFSKUNDE BEDRIJFSKUNDE Management anarchie Binnen bedrijven en organisaties heersen ontelbare ideeën. Door verouderde leiderschap schatten veel bedrijven deze ideeën vaak niet op de juiste waarde. Het is de hoogste tijd om mede- werkers meer verantwoordelijkheid te geven en te betrekken bij het oplossen van problemen, het beter en effectiever maken van organisatie en te innoveren van onderop zoals Den Breejen zegt: power to the people. ‘Je ziet al dat sommige bedrijven via crowdsourcing hun klanten laten meedenken in productontwikkeling maar bedrijven benut- ten nog te weinig het potentieel van medewerkers als het gaat om beleid en product- of procesinnovatie. Het loont aantoon- baar om mensen meer vrijheid geven door bijvoorbeeld zelfstu- rende teams of ‘team brain’ bijeenkomsten in te zetten waarbij mensen worden losgelaten. Veel klassieke managers vinden an- dersom managen eng. Ze zijn bang dat de creativiteit van hun ondergeschikten hun eigen gezag ondermijnt, zo blijkt uit recent onderzoek. Terwijl je mensen meer vrijheid kunt geven maar te- gelijkertijd ook harde afspraken kunt maken over doelstellingen targets.’ Het is heel belangrijk dat managers ‘afgerekend’ worden op de ontwikkeling van hun medewerkers. De ING doet dat en het rendement van het leren is enorm toegenomen. De vitale en betrokken medewerker Volgens Den Breejen zorgt meer ruimte voor creativiteit voor vi- talere medewerkers. ‘Niets is mooier dan dat je in je dagelijks werk uit je routine wordt gehaald en mee mag denken om je Het klassieke top-down management werkt niet meer. De snelheid waarmee de wereld verandert en de toegenomen concurrentie, maakt dat het klassieke management ervoor zorgt dat bedrijven en organisaties te traag reageren op ontwikkelingen van buitenaf.Volgens managementauteur Jan den Breejen is het tijd voor andersom managen.
  • 2. 51 I S B W O P L E I D I N G & T R A I N I N G 2 0 1 1 isbw.nl0418-688 588 BEDRIJFSKUNDE | werk beter of anders te doen. Het feit dat mensen ruimte krijgen om ideeën naar voren te schuiven en dat ze gehoord worden geeft ze 88% meer zelfvertrouwen en werkplezier, zo blijkt uit een onderzoek dat hij heeft verricht. Deze trend noemt men sociale innovatie, Kaizen of Lean. Al doende leren experimenteren waar bedrijven als Nissan, ING en Nedtrain al concreet meer aan de slag zijn gegaan en harde re- sultaten boeken. En denk nu niet dat het medewerkers ontslaat van hun verantwoordelijkheid en dat ze de hele dag lopen te dagdromen om wat leuke dingen te bedenken, het stelt hogere eisen aan de werknemer, ze komen uit hun comfort-zone.’ Den Breejen ziet het ontwikkelen van ‘high performance werkne- mers’ als zijn missie in zijn functie als programmanager bij het ISBW. Hij heeft hier in 1995 de Personal Performance Methode ont- wikkeld waarbij leren en werken hand in hand gaan. ‘Mensen die daarmee een opleiding volgen, worden getoetst aan de hand van een business case. In het bedenken en maken van die case gaan ze met de theorie een concreet verbeterproject maken voor een pro- bleem of kans binnen hun organisatie. Dat kan van toepassing zijn op de eigen afdeling maar dat kan ook een bedrijfsbreed werkpro- ces zijn. 88% van alle businesscases wordt ook echt in- of uitge- voerd. De gemiddelde winst is € 25.580,- en 11% levert meer dan een ton op. Je ziet dat de cursisten persoonlijk gegroeid zijn en meer passie voor het werk hebben gekregen. Moet ik nog meer zeggen dat andersom managen werkt?’ Creativiteit en zelfsturing vereist leiderschap Andersom managen begint volgens Den Breejen met de vraag vanuit het management aan medewerkers: wat zou jij willen en kunnen bijdragen aan de organisatiedoelen en wat heb je daar- voor nodig? Vraag aan medewerkers een duidelijk plan met een duidelijke visie en daag ze uit een analyse te maken en om hun voorstel te beargumenteren. Probeer resultaatafspraken anders te maken. Kijk niet alleen naar targets maar ook naar zaken als mate van klanttevredenheid en persoonlijke groei. Maak voor lei- dinggevende afspraken over de mate van bevlogenheid en groei van medewerkers.‘Ik merk dat managers steeds beter in staat zijn om ook de meer sociaal-emotionele ontwikkeling van medewer- kers te faciliteren. Dat is voor mij de basis om mensen een gro- Drs. Jan D. den Breejen CM, CT (1963) is managementauteur en partner bij Personae en Securex HR Research. Hij werkt part time als programmamanager bij het ISBW. Daarnaast is hij lector bij de Schouten & Nelissen University en verbonden aan de Speakers Academy. Zijn boek ‘De High Performance Organisatie: een integrale benadering’ (Kluwer 2009) werd in 2010 het nr.1 managementboek in de categorieën Lerende Organisatie, Performance Management en Slow Management. WIE IS JAN DEN BREEJEN tere bijdrage te laten leveren aan bedrijfsdoelstellingen. Ik denk dat we nu in een tijdperk terecht komen dat we een grotere be- hoefte krijgen aan zingeving, inspiratie en de meer ‘zachte’ kant van werk. Vooral op het hogere management niveau hebben we gemerkt dat grote ego’s en het blind nastreven van snel financi- eel gewin desastreuze gevolgen kunnen hebben. Dat is een ver- keerd signaal is geweest naar de mensen op de vloer. Faciliterend leiderschap is de sleutel om een high performance organisatie te worden’. ‘Het is de hoogste tijd om medewerkers meer verant- woordelijkheid te geven en te betrekken bij het oplossen van problemen.’