1) O documento descreve vários métodos para análise de cenários e sua aplicação no planejamento estratégico de empresas, com foco nos bancos brasileiros. 2) Inclui uma discussão sobre a teoria de cenários, com detalhamento de métodos como Lógica Intuitiva, Análise de Impactos Tendenciais e BASICS. 3) Aplica o método Lógica Intuitiva para construir cenários para o Banco Nossa Caixa, tomando como base fatores-chave e forças motrizes identific

1. ANÁLISE DE CENÁRIO: TEORIA E APLICAÇÃO PARA BANCOS DE
VAREJO NO MERCADO BRASILEIRO1
Itamar Pacheco da Silva
Orientador: Prof. Dr. Fábio Lotti Oliva
Resumo
Tema de grande preocupação dos gestores, o futuro incerto e imprevisível prejudica a tomada
de decisão. Será que essas decisões estratégicas escolhidas e decididas agora direcionam a
empresa para o rumo desejado no futuro?
Em um ambiente de constantes transformações econômicas e políticas e com o avanço
tecnológico, as empresas devem ser ágeis para enfrentar os desafios e aproveitar as
oportunidades que aparecem.
Dentro desse contexto, surge a teoria de cenários, que procura auxiliar nessas decisões do
administrador. Este trabalho propõe enumerar as principais teorias, relatando os diversos
métodos existentes para a construção dos mesmos; descrevendo a história de seu surgimento e
o seu posicionamento dentro do planejamento estratégico das empresas; e realizando um
breve comparativo das teorias de cenários.
No estudo de caso realizado, construiu-se um cenário para o Banco Nossa Caixa utilizando-se
a teoria da Lógica Intuitiva como base. Levou-se em consideração as principais forças
motrizes e fatores-chave identificados para o banco. Assim, arquitetaram-se os possíveis
cenários para o Banco Nossa Caixa.
Ao mostrar a aplicabilidade do uso de cenários para identificação de pontos fortes e fracos e
de problemas na estruturação da principal decisão estratégica da empresa, facilita-se a tomada
de decisão pelo administrador.
PALAVRAS CHAVES: teoria de cenários, planejamento estratégico, estudo de caso,
bancos.
Introdução
Num ambiente de constantes transformações econômicas e políticas e com o constante avanço
tecnológico, as empresas devem ser ágeis para enfrentar os desafios e aproveitar as
oportunidades que aparecem.
Dentro desse contexto, surge a necessidade de instrumentos que auxiliam o tomador de
decisão, sendo a análise de cenário um importante meio de avaliar os riscos e antecipar os
momentos-chave de mudança, possibilitando ao administrador tomar uma decisão no presente
considerando a visão de longo prazo de sua empresa.
O estudo procura contextualizar e explicitar as principais teorias existentes na elaboração de
cenários inseridas no conceito de planejamento estratégico da organização, além de mostrar
uma aplicação prática para o Banco Nossa Caixa SA.
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O presente artigo é resultado do trabalho de conclusão de curso, de mesmo título, entregue ao
Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade
de São Paulo sob orientação do Prof. Dr. Fábio Oliva Lotti.
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2. Parte I - Planejamento Estratégico
O autor OLIVEIRA ressalta que a organização pode utilizar a técnica de cenário para
estabelecer a situação futura da organização e a situação projetiva e prospectiva do
diagnóstico estratégico realizado, o autor (2001:125-126) ressalta ainda que a elaboração de
cenários estratégicos é a culminação de um processo que deve envolver todos os executivos-
chave da organização que normalmente são envolvidos no planejamento estratégico. O
planejamento dos cenários pode ter como fundamentação o pensamento estratégico com a
idealização de situações futuras possíveis; o estabelecimento de base de dados sócio-
econômicos e de infra-estrutura; uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e uma
metodologia estruturada especialmente desenvolvida.
Os cenários segundo BETHLEM (1999:31-34) são textos escritos nos quais se apresentam
seqüências hipotéticas de situações complexas, construídas com o propósito de concentrar a
atenção nos processos casuais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza
e ignorância parcial em que se encontram os tomadores de decisão.
VASCONCELLOS FILHO em seu modelo considera que as técnicas de construção de
cenários são particularmente adequadas para os seguintes questionamentos: quais os pontos
fortes e fracos que podem ser afetados pelas mudanças no ambiente; quais as oportunidades
que o ambiente oferece e quais as ameaças; e que mudanças poderão ocorrer.
Parte II – Cenários
2.1 - Desenvolvimento histórico dos cenários
Ao levantar o histórico dos cenários, torna-se vital a citação de autores como SCHWARTZ,
RINGLAND e outros. Segundo SCHWARTZ (1995:21), o surgimento dos cenários se deu
após a Segunda Guerra Mundial, através de um planejamento militar. “A Força Aérea norte-
americana tentava imaginar o que seus opositores poderiam fazer e preparava estratégias
alternativas”, declarou o autor. RINGLAND (1998:11) completa esta tese, afirmando que tal
evento trouxe ao governo um grande número de especialistas e cientistas, o que possibilitou
novos desenvolvimentos e avanços no estudo de sistemas complexos e no modo como
administrá-los, fato este que gerou novos modelos matemáticos. Todas essas técnicas e esses
modelos foram adaptados após a Segunda Guerra para a elaboração de estratégias
empresariais.
É ai que surge então o termo cenário. Segundo GEORGANTZAS & ACAR (1995:22), tal
palavra fora introduzida no contexto do planejamento de negócios nos anos 50, por Herman
Kahn.
Ainda como pioneiro, é importante citar a Royal Duth/Shell (Shell). Conforme RINGLAND
(1998:19), a Shell, a partir de 1965, adotou um processo de planejamento que integrava toda
sua cadeia produtiva nos seis anos subseqüentes. Em 1967, Pierre Wack, executivo da
companhia, verificou que seis anos era pouco tempo para o tipo de negócio da corporação
devido ao longo período de maturação de seus investimentos, e iniciou um estudo detalhando
as perspectivas da Shell em 2000. Foi graças a este estudo que a Shell reagiu rapidamente ao
choque do petróleo em 1973, o que a transformou em uma das líderes mundiais em seu
mercado.
A seguir, serão detalhados os principais métodos de cenário.
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3. 2.2 – Teoria de Cenários
2.2.1 – Lógica Intuitiva (GBN)
A Lógica Intuitiva dá aos administradores, através do desenvolvimento de cenários, bases
para percepção sobre futuros alternativos que requerem tomadas de decisões.
Com base em SCHWARTZ (1995), oito passos foram então descritos não apenas para a boa
elaboração de um cenário, como também para treinar os gestores a aceitar as possíveis
realidades e tomar decisões a respeito. São eles:
- 1) Identificar a decisão estratégica principal: O desenvolvimento de um
cenário deve começar com uma decisão ou questão específica para só depois expandi-la para
o ambiente em questão. Identifica-se o que os gestores da empresa pensam em relação ao
futuro e que decisões terão influência em longo prazo nos destinos da empresa;
- 2) Especificar as principais forças do ambiente local: Após a identificação
da decisão estratégica principal, devem-se listar os principais fatores que influenciam o
sucesso ou fracasso da decisão estratégica, ou seja, verificar o que os tomadores de decisão
devem saber sobre o futuro para escolher as melhores alternativas. Tratam-se de fatores
externos e incontroláveis que variam de acordo com a decisão e com a empresa em questão.;
- 3) Identificar e analisar as forças motrizes: Requer a relação das forças
motrizes macro e microambientais dos fatores principais selecionados previamente. As
macroambientais são forças econômicas, sociais, políticas e tecnologias amplas, como
tendências demográficas e crescimento econômico. As microambientais são tendências do
setor e mercado específicos analisados. Assim sendo, forças motrizes são aquelas que
influenciam o resultado dos acontecimentos, algumas predeterminadas e outras altamente
incertas. Sua identificação é feita através de muita pesquisa.;
- 4) Hierarquizar por importância e incerteza: Ordenar os fatores-chave e as
forças-motrizes tendo por base o grau de importância e de incerteza de tais forças, fatores e
tendências. Segundo WILSON (1998:89), esta classificação pode ser feita através de uma
matriz de impacto x natureza, avaliando o grau de impacto das forças motrizes nos fatores de
decisão principais e o grau de incerteza a respeito da direção, sentido e ocorrência de sua
evolução futura;
- 5) Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários: Os resultados da
hierarquização feita previamente são os eixos pelos quais os cenários vão se organizar. Aqui,
determinam-se tais eixos, priorizando a lógica e eliminando alguns cenários. A lógica de um
dado cenário será caracterizada pela sua posição na matriz formada pelas forças motrizes mais
significantes. ;
- 6) Detalhar os cenários: Dá-se uma atenção individual a cada fator-chave e
tendência levantada anteriormente em cada cenários. Narram-se as ligações e implicações
mútuas desses fatores e tendências;
- 7) Interpretar as implicações dos cenários: Retoma-se a questão ou decisão
central para analisá-la nos diferentes cenários desenvolvidos. Esta etapa permite obter
percepções sobre as possíveis estratégias ao realizar-se as avaliações de ameaças e
oportunidades, e da estratégia anual, além de traçar-se uma estratégia a partir dos cenários.
- 8) Selecionar os indicadores e sinais de aviso: Aqui, selecionam-se os
indicadores e os sinais de aviso que devem ser monitorados através do tempo.
Um dos principais objetivos da Lógica Intuitiva é sua integração com o planejamento
estratégico, pela influência nos modelos mentais dos tomadores de decisão, o que, porém, é
um processo árduo e demorado. Os momentos propícios para fazer análises de problemas
3

4. potenciais são encontrados imediatamente após a identificação dos fatores-chave e a
elaboração dos cenários.
2.2.2 – Análise dos Impactos Tendenciais
RINGLAND (1998:223) aponta na criação do método de Análise dos Impactos Tendenciais o
Futures Group, que desenvolveu uma metodologia de planejamento de cenários baseada na
projeção independente de variáveis-chave, que são depois ajustadas pelo impacto da
ocorrência de certos eventos. Tal método tem sido utilizado por diversas empresas desde a
década de 70.
A Análise dos Impactos Tendenciais, segundo BOROUSH e THOMAS (1992:28-29), pode
ser dividida em três principais estágios, subdivididos em etapas. Em um primeiro estágio,
denominado Preparação, defini-se o foco e identificam-se as forças motrizes. Em seguida, no
estágio número dois, ou Desenvolvimento, constroem-se um conjunto de cenários, escolhem-
se os cenários alternativos a serem detalhados e preparam-se projeções para cada um deles.
Finalmente, no último estágio, chamado Apresentação e Utilização, cria-se a documentação e
traçam-se as implicações de cada cenário.
A integração com o planejamento estratégico não é abordada diretamente por este método,
sendo que sua efetiva utilização depende basicamente do poder expositivo dos construtores de
cenários e na sua aceitação por parte dos tomadores de decisões. A Análise dos Impactos
Tendenciais pode ser classificada como uma abordagem future forward uma vez que
primeiramente são identificadas as forças motrizes e eventos relevantes que podem afetar o
rumo atual das variáveis, depois são feitas hipóteses sobre seu comportamento e finalmente
desenhados os cenários correspondentes a cada evolução escolhida.
2.2.3– BASICS – Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy
Segundo MILLETT (1992-22), a empresa de consultoria norte-americana Battelle aplica a
análise de cenários em seus trabalhos desde 1980 através de uma abordagem denominada
Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy (BASICS). Trata-se de uma adaptação da
Análise do Impacto Cruzado e modelada para utilização em computadores. Em 1985, a sede
da empresa em Ohio (EUA) desenvolveu uma versão para uso em microcomputadores de fácil
interação com o usuário. Desde então já são mais de 50 clientes da companhia em todo mundo
que utilizam o BASICS na análise de diferentes ambientes e no estudo de alternativas de
investimentos.
HUSS & HONTON descrevem o método BASICS em sete etapas, listadas a seguir:
- 1° passo: definir e estruturar a questão principal a ser analisada em todos os
aspectos;
- 2° passo: identificar e estruturar as áreas de influência da questão principal;
- 3° passo: definir os valores relevantes, escrever ensaios para cada fator e
determinar probabilidades iniciais de ocorrência para cada estado possível destes fatores;
- 4° passo: processar o programa BASICS. Completar a Matriz de Impacto
Cruzado com essas probabilidades e com as mudanças esperadas quando outros fatores
ocorrem;
- 5° passo: selecionar os cenários com maior detalhamento e escrever as
narrativas para cada um;
- 6° passo: introduzir eventos com baixa probabilidade de ocorrência, mas com
alto impacto. Conduzir as análises de sensibilidade para verificar as conseqüências desses
eventos caso venham a acontecer;
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5. - 7° passo: fazer projeções a partir dos cenários e estudar suas implicações nos
negócios da companhia
A abordagem BASICS é descrita como future backward, ou seja, a imagem final é projetada e
só depois são estudadas as forças necessárias e suas evoluções para se chegar neste cenário
imaginado. O método BASICS pode ser integrado com o planejamento estratégico, porém não
há uma integração efetiva do processo de cenários com o planejamento estratégico da
empresa, dependendo majoritariamente do patrocinados do projeto para a efetiva utilização
dos cenários na formulação das estratégias.
2.2.4– Análise Prospectiva
A Análise Prospectiva é um método francês de cenários descrito em diversas etapas, cada uma
delas com metodologia própria. Seu desenvolvimento se deu entre 1974 e 1979, quando
GODET (1993:66) dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMAi. Segundo GODET
(1996) apud RINGLAND (1998:217), a abordagem reflete a experiência de mais de 50
projetos em empresas e governos que contribui para estimular o pensamento estratégico e a
comunicação dentro das empresas; melhorar a flexibilidade interna para responder às
incertezas provocadas pelo ambiente e para viabilizar melhor preparação para avarias no
sistema; e reorientar opções políticas de acordo com o contexto futuro.
O método dos cenários raramente é utilizado de forma completa já que sua completa
aplicação exige grandes equipes de trabalho durante longos períodos de tempo. No entanto, a
Análise Prospectiva pode ser aplicada modularmente através de workshops.
Este método considera a integração entre a construção do cenário e o planejamento
estratégico. A Análise Prospectiva é classificada como uma abordagem future backward já
que primeiramente é escolhida a imagem final para o futuro antes de analisa-se a combinação
necessária de eventos e estratégias dos agentes para alcançá-lo.
2.2.5 – Future Mapping
RINGLAND (1998:235) explica que o método de cenários conhecido como Future Mapping
foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources, Inc. (NCRI) e é uma reação às
técnicas cada vez mais complexas utilizadas na elaboração de cenários. MASON (1994:8)
considera o fundamento do Future Mapping semelhante ao da Lógica Intuitiva, no qual
planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios. O mesmo autor
(1994:8) explica que, no método Future Mapping, cenários são séries de eventos que
agregados levam a uma imagem final particular. Fazem parte da abordagem duas suposições,
uma delas que o futuro depende das ações dos participantes e outra que os esforços em
perseguir a vantagem competitiva causarão mudanças estruturais na maioria das indústrias.
A aplicação do Future Mapping se dá através de workshops coordenados por consultores da
NCRI. São os próprios participantes destes eventos os responsáveis pela elaboração dos
cenários a partir de um kit preparado previamente para a empresa em questão, composto por
cinco estados/imagens finais e 100 a 200 eventos. Os estados ou imagens finais são
fotografias de um ambiente de negócios no futuro, um futuro situado geralmente entre três e
cinco anos à frente. Apesar de abrangentes, sua descrição contém apenas uma página. Já os
eventos podem ser definidos como uma manifestação específica, concreta e observável de
uma tendência ou questão-chave. Entre as características do evento, destaca-se a facilidade
em reconhecer ou não sua ocorrência e a existência, no setor analisado, de pessoas que
possam fazer tal evento acontecer, de modo que o mesmo esteja relacionado com o
comportamento destes agentes.
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6. 2.2.6 – INTERAX – Interative Cross-Impact Simulation
Computadorizado, o modelo permite o acesso a um banco de dados com informações sobre
100 eventos e 50 tendências desenvolvido por 500 especialistas através do contínuo estudo da
técnica Delphi sobre importantes tendências e eventos futuros.
Segundo HUSS e HONTON (1987:24-25), a abordagem INTERAX consiste em oito etapas:
- 1ª etapa: Define a questão e do período de tempo de análise;
- 2ª etapa: Identifica os indicadores-chave;
- 3ª etapa: Projeta os indicadores-chave;
- 4ª etapa: Identifica o impacto dos eventos;
- 5ª etapa: Desenvolve a distribuição de probabilidade do evento;
- 6ª etapa: Estima impactos de eventos sobre as tendências;
- 7ª etapa: Completa a análise de impacto cruzado; e
- 8ª etapa: Processa o modelo.
Na última etapa, processa-se a simulação do modelo que considera, em seu primeiro intervalo,
quais eventos ocorrerão em uma base Monte Carlo (aleatória), usando o intervalo de
probabilidades selecionado. Com a ocorrência dos eventos, gera-se um impacto tanto no valor
das variáveis indicadoras quanto na probabilidade de outros eventos ocorrerem. Tal processo
é interativo até que esses eventos ocorram em cada intervalo. Cada processamento resulta em
um simples cenário. Com o processamento do modelo, uma gama de possíveis caminhos
futuros para os indicadores-chave é gerada. Então, o usuário tem a oportunidade de examinar
quantos desses caminhos forem necessários para desenvolver um conjunto razoável de
cenários.
Como auxilia na formulação de estratégias a partir da fase inicial de construção do modelo da
situação atual até a fase de análise estratégica, além de possibilitar a modelagem de sistema de
simulação dinâmica, pode-se afirmar que a abordagem INTERAX se integra ao planejamento
estratégico e possibilita efetuar a análise de problemas potenciais na identificação dos
indicadores-chave e na elaboração dos cenários.
Parte III - Estudo de Caso
Com base na Lógica Intuitiva foram desenvolvidos os cenários para o Banco Nossa Caixa
- 1) Identificar a decisão estratégica principal:
O Banco Nossa Caixa foi fundado em 30 de dezembro de 1916, pelo então governador do
Estado de São Paulo, Altino Arantes, que criou as Caixas Econômicas nas cidades de São
Paulo (capital), Santos, Campinas e Ribeirão Preto, destinadas a receber pequenos depósitos e
a atuar no desenvolvimento econômico estadual e no financiamento habitacional.
Banco múltiplo desde 1990, foi totalmente reestruturado a partir de 1995, com uma estratégia
mais comercial, sendo 99,9% de seu capital do governo do Estado de São Paulo. Após a
privatização do Banespa, tornou-se o banco oficial do Estado de São Paulo, com grandes
vantagens, como o relacionamento com seus fornecedores e as contas de empresas estatais,
atuando basicamente em São Paulo.
Novamente na sua história, o Banco Nossa Caixa encontra-se em evidência na mídia devido a
seu processo de abertura de capital. O Banco Nossa Caixa e o Governo do Estado de São
Paulo realizaram uma Oferta Pública de Ações de aproximadamente 25% do capital social do
Banco sob a forma de ações ordinárias, que obteve grande sucesso. Esse processo de abertura
6

7. pode alcançar até 49% das ações, fato que provavelmente deve ocorrer por volta de 2007/8, já
que 2006 é ano eleitoral.
Participação Porcentagem
Antes 99,9%
Atual 75,0%
Futuro 2008 51,0%
Participação do Estado de São Paulo no capital social
Fonte: Página na internet do Banco Nossa Caixa
Abaixo serão citados alguns dados sobre a posição do Banco Nossa Caixa no final de 2004:
O Banco Nossa Caixa S.A. (Nossa Caixa) é o maior banco público estadual do Brasil. Em
2004, ocupava o 10º lugar no ranking das maiores instituições financeiras do País pelo critério
de ativos totais e a 9ª posição pelo total de depósitos, sendo, ainda, o 5º em depósitos de
poupança, de acordo com as estatísticas do Banco Central do Brasil. Os ativos do banco
totalizaram R$ 31,3 bilhões em dezembro de 2004, o que representou um crescimento de
13,5% em relação aos números registrados em 2003. O lucro líquido em 2004 foi de R$ 358,8
milhões e o retorno sobre o patrimônio líquido médio foi de 18,1%. O pagamento de
dividendos e juros sobre capital próprio totalizou R$ 161,0 milhões no período.
Evolução do Patrimônio Liquido
Fonte: Balanço Anual do Banco Nossa Caixa de 2004
Pessoa Física
A base de pessoas físicas do Banco, que em dezembro de 2004 mensurava-se em 4 milhões,
tem apresentado contínuo crescimento como resultado dos esforços concentrados na conquista
de novos clientes nos últimos anos.
O banco atua em setores diferenciados, com destaque para o segmento de funcionários
públicos, que representam aproximadamente um terço de sua base de clientes. Esse
atendimento se dá por meio do Banco do Funcionário Público, que oferece produtos e
serviços com taxas e prazos diferenciados para essa audiência.
Pessoa Jurídica
Cerca de 150 mil clientes compõem atualmente a base de pessoa jurídica da Nossa Caixa, em
sua maioria empresas de pequeno e médio portes. As operações de crédito desse segmento
apresentaram crescimento de 26,5%, com volume de R$ 1,4 bilhão.
7

8. Portanto, podemos resumir a situação atual do banco como saudável, sendo um banco
lucrativo focado no atendimento de pessoas físicas (classes D e E e funcionários públicos) e
pessoas jurídicas (pequenas e médias empresas). Destacando-se pela sua grande capilaridade
no Estado de São Paulo, é o quinto banco no atendimento de pessoas físicas no Estado de São
Paulo. O banco possui uma vasta rede de agências e postos de atendimento espalhados por
São Paulo.
Rede de Distribuição
Agências 505
Postos de Atendimento Bancário 334
Posto Avançado de Atendimento 1
Posto Bancário de Arrecadação e Pagamentos 1
Postos de Atendimento Bancário Eletrônico 617
Correspondentes Bancários 753
Total 2.211
Rede de Distribuição
Fonte: Página na internet do Banco Nossa Caixa
O banco apresenta forte atuação junto às pessoas físicas das classes D e E em todo o Estado
de São Paulo. Contudo esses clientes - principalmente os pertencentes à classe E - pouco se
relacionam com o banco, são considerados transacionais, já que apenas pagam contas (água,
luz, telefone) e poupam. Sua margem de contribuição para o resultado é pequena, mas, por
representarem um grande número, acabam por sobrecarregar a estrutura operacional da
empresa.
Define-se, então, como a principal macro estratégia traçada para o Banco Nossa Caixa no
período de oito anos tornar-se o banco de varejo líder de mercado para os clientes pessoa
física do Estado de São Paulo, focando seu atendimento nas classes C e D, passando de
um market share de 12% (total de participação financeira) para uma participação de mercado
de 22 %, o que representa uma aquisição de aproximadamente três milhões de novos clientes.
Partipação Financeira Atual Pessoa Física Participação Financeira Futura
Outros 8% HSBC 1% Outros 5%
HSBC 1% Bradesco
Bradesco 19% ABN 3%
17%
ABN 3%
Unibanco 4%
Unibanco 4%
Banespa 8%
Banespa 8%
CEF 17%
CEF 18%
Nossa Caixa
12% Nossa
Caixa 22%
Banco do Brasil
Itaú 14%
Participação13% Banco Nossa Caixa antes e depois
do Banco do Brasil Itaú 12%
Fonte: Adaptado página na internet da Febraban 11%
- 2) Especificar as principais forças do ambiente local:
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9. As principais forças-chave identificadas para o Banco Nossa Caixa são:
- Modernização e ampliação do número de lojas: aumentar o número de postos de
atendimento ao cliente no Estado de São Paulo, procurando regiões que não são atendidas ou
que são atendidas ainda de forma ineficiente;
- Modelo de segmentação: implantação do atendimento segmentado que objetiva um
tratamento especializado e focado na necessidade individual principalmente para os clientes
das classes C e D;
- Aumento do índice de penetração dos produtos do banco: maior utilização dos produtos
do banco, fazendo com que os clientes classe C e D usem outros produtos da instituição, tais
como cartões de credito, seguros e planos de previdência, aumentaria a receita por cliente;
- Marketing: campanha de marketing para procurar atrair e reter os clientes das classes C e D
e para divulgar os produtos que o banco oferece, melhorando seus índices de penetração e,
com isso, mostrando seu novo posicionamento no mercado;
- Modernização dos canais de atendimento e venda: uso e aprimoramento de tecnologias
como internet banking, atendimento remoto e caixas eletrônicos;
- Esforço no atendimento de prefeituras que não trabalham com o banco: buscar uma
postura ativa no relacionamento com as prefeituras; e
- Renovação do quadro de pessoal: melhoria no quadro de funcionários, buscando
profissionais mais qualificados e realizando um programa de desligamento voluntário.
- 3) Identificar e analisar as forças motrizes:
As forças motrizes identificadas para o Banco Nossa Caixa são:
- Concorrência: O concorrente direto em produto é o Banespa. Porém, para a conquista da
liderança, aparecem outros competidores como Bradesco, Itaú e Banco do Brasil. Por ser um
mercado altamente competitivo, será necessário um grande esforço para a conquista dos
usuários desses bancos, principalmente pelo fato do não compartilhamento dos clientes e pela
visão de valor dos mesmos;
- Clientes: Há uma percepção errônea por parte dos clientes sobre o posicionamento do
banco. As pessoas enxergam a instituição como demasiadamente popular devido ao
atendimento da classe E. Ainda há a visão dos clientes sobre o Banco ser estatal, fato que
pode transmitir uma idéia de baixa agilidade e de perfil conservador. Em contrapartida, o fato
de possuir o Estado de São Paulo como seu principal acionista evidencia uma robustez,
solidez e tradição da instituição que agrada aos possíveis clientes que procuram um banco que
não tenha a chance de fechar, tal como o exemplo atual do Banco Santos;
- Renda disponível: Fatores como baixo crescimento econômico, piora na distribuição de
renda e desemprego afetam a penetração de novos produtos para os clientes C e D e
diminuem a base de clientes potenciais, o que pode prejudicar o objetivo pretendido e também
reduzir a margem de contribuição dos clientes;
- Forças Políticas: Mesmo apresentando uma grande independência na sua história atual,
mudanças de governo ou de objetivos políticos que busquem influenciar o banco em benefício
de alguns indivíduos podem prejudicar a decisão estratégica traçada pelo mesmo;
-Sindicato: Manifestações contrárias à privatização e medo de perda de emprego podem
limitar o banco no seu objetivo de crescimento, aumentando a despesa com funcionários e
prejudicando sua imagem na mídia; e
- Mudanças Tecnológicas: A demora na absorção de novas tecnologias pelo banco pode
provocar uma desvantagem competitiva em relação aos concorrentes, fazendo com que a
instituição financeira possua custos de manutenção e transação com clientes mais altos que a
média de mercado, além de representar uma possível perda de clientes.
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10. - 4) Hierarquizar por importância e incerteza:
Grau de incerteza
Baixo Médio Alto
-Ampliação do -Marketing
Alto
número de lojas -Concorrência -Clientes
-Segmentação
-Modernização dos
-Índice de
canais
penetração dos
-Atendimento de
Médio
produtos
prefeituras
Grau de impacto
-Renda disponível
-Renovação do
quadro -Mudanças
-Forças Políticas Tecnológicas
Baixo
-Sindicato
Grau de Impacto x Grau de Incerteza
- 5) Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários:
Conforme matriz citada, pode-se relatar a percepção do cliente, o esforço de marketing e a
reação da concorrência como principais forças influenciadoras. Em menor grau, mas com
alguma influência, encontram-se a ampliação da rede e o índice de penetração dos produtos.
Com certeza a variável “percepção do cliente” é afetada pelo esforço de marketing, que
procurará disseminar a nova imagem e posicionamento do banco. Logo a força motriz
“cliente” é influenciada e afetada pelo sucesso da campanha de marketing. Simultaneamente,
pode-se derivar essa análise para os resultados alcançados: a percepção correta dos clientes
resultará em um melhor índice de penetração dos produtos do banco, já que aumentará sua
receptividade e seu uso. Define-se, portanto, a percepção dos clientes como variável principal,
que por sua vez é afetada pelo esforço de marketing e sua resultante influenciará o Índice de
Penetração dos Produtos (IPP). De forma esquemática tem-se:
Marketing Percepção do cliente IPP
Forma esquemática das principais variáveis
Analisando a força motriz “concorrência”, percebe-se que se trata de uma variável de
difícil controle que poderá influenciar negativamente o aumento do número de novas filiais
em pontos estratégicos. Como resposta à expansão, a concorrência pode buscar o aumento de
sua própria rede, diminuindo o número de pontos locáveis no mercado e aumentando o preço
praticado no ramo imobiliário, o que pode significar um aumento significativo no custo de
ampliação da rede e uma perda qualitativa nos pontos escolhidos. Com isso, verifica-se que a
qualidade e o custo da ampliação serão afetados pelo grau de aumento da concorrência.
Tais dados permitem a formação dos principais cenários possíveis:
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11. 1. Boa campanha de marketing, melhora na percepção do cliente com acirramento da
concorrência.
2. Boa campanha de marketing, melhora na percepção do cliente com manutenção da
concorrência.
3. Aplicação da nova estratégia, manutenção da percepção do cliente e acirramento da
concorrência.
4. Aplicação da nova estratégia, manutenção da percepção do cliente e manutenção da
concorrência.
Marketing
executada
não executada
adequadamente
Percepção do
Cliente
manutenção correta
Concorrência Dimuni igual Aumenta
Cenário 4 Cenário 3 Cenário 2 Cenário 1
Comportamento das principais variáveis para cada cenário
- 6) Detalhar os cenários:
Analisando os cenários citados:
1. Boa campanha de marketing, melhora na percepção do cliente com acirramento da
concorrência:
Com a estratégia traçada, o Banco Nossa Caixa comunica seu novo posicionamento dentro do
setor financeiro. Tal postura é aceita pelos clientes ao constatarem essa nova posição.
Ocorrem a ampliação do relacionamento com os órgãos públicos e a expansão da rede, fatores
que aumentam o número de clientes potenciais. Também cresce significativamente o índice de
penetração de produtos através da divulgação e segmentação corretas dos produtos oferecidos.
Em contrapartida, a concorrência simultaneamente criará barreiras e investirá em campanhas
e em forças de venda como resposta às ações.
Com isso, o Banco Nossa Caixa conseguirá aumentar seu Índice de Penetração dos Produtos
(IPP), mas a captação de novos clientes será limitada pelo acirramento da concorrência
provocado pela ação contrária de seus competidores. Com o foco posicionado para os clientes
das classes C e D, a margem bruta aumentará, provocando um aumento do lucro da empresa.
Apesar da estratégia macro traçada não ser atingida por completo, a empresa estará numa
11

12. posição mais favorável que a atual, encontrando-se entre os três primeiros bancos no
atendimento a pessoas físicas do Estado de São Paulo.
2. Boa campanha de marketing, melhora na percepção do cliente com manutenção da
concorrência.
O Banco Nossa Caixa executa a estratégia traçada, foca o seu atendimento nas classes C e D,
comunica seu novo posicionamento dentro do setor financeiro e o mesmo é aceito pelos
clientes que “enxergam” essa nova postura.
A busca de novos relacionamentos com os órgãos públicos e a expansão da rede aumentam o
número de clientes. Também cresce significativamente o índice de penetração de produtos
através da divulgação e da segmentação correta dos produtos oferecidos.
Esse movimento passa despercebido pela concorrência, o que facilita a implantação de novas
filiais em pontos estratégicos sem aumentar o custo previsto para a ampliação.
Assim, o Banco Nossa Caixa conseguirá aumentar seu IPP e elevar a captação de novos
clientes, atingindo então o ponto traçado e conseguindo o posto de líder do mercado pessoa
física do Estado de São Paulo, com o aumento de sua lucratividade e rentabilidade.
3. Aplicação da nova estratégia, manutenção da percepção do cliente e acirramento da
concorrência:
Com a aplicação da nova estratégia, a percepção dos clientes não se altera significativamente,
mas os concorrentes percebem essa movimentação como uma ameaça e há um acirramento da
concorrência pela aquisição dos clientes das classes C e D no Estado de São Paulo.
O aumento do número de filiais e a captação desses clientes e daqueles do setor público faz
um contraponto a pouca eficiência alcançada no índice de penetração dos produtos.
Com isso, o Banco Nossa Caixa aumenta sua participação no mercado pessoa física, mas fica
longe de atingir seu objetivo principal.
4. Aplicação da nova estratégia, manutenção da percepção do cliente e manutenção da
concorrência.
A percepção dos clientes altera-se pouco, há um crescimento na captação de clientes devido
ao aumento da capilaridade da empresa e de seu melhor relacionamento com o setor público.
O índice de penetração dos produtos mantém-se inalterado, a empresa aumenta sua carteira de
clientes, mas não altera sua rentabilidade média.
Esse movimento passa despercebido pela concorrência, o que facilita a implantação de novas
filiais em pontos estratégicos sem aumentar o custo previsto para a ampliação.
A participação do Banco Nossa Caixa melhora significativamente, estando entre os três
maiores bancos do segmento em São Paulo.
- 7) Interpretar as implicações dos cenários:
Analisando os cenários traçados percebemos que, em todos os casos, a situação futura com a
aplicação da nova macro estratégia é melhor do que a atual, mas a realização completa só
ocorrerá com o uso correto das ferramentas de marketing e com o baixo acirramento da
concorrência.
Paralelamente, pode-se relacionar alguns fatos importantes mostrados nesses cenários: a
percepção do cliente molda de forma surpreendente o índice de penetração dos produtos, o
que afeta a margem de contribuição. Simultaneamente, a concorrência compromete a
quantidade de novos clientes conquistados.
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13. Portanto, o banco deve realizar sua estratégia de forma a comunicar corretamente seu
posicionamento, e aguardar que a concorrência não perceba esse movimento como uma
ameaça.
- 8) Selecionar os indicadores e sinais de aviso:
Os principais indicadores de monitoramento são:
Percepções dos clientes das classes C e D, levantadas através de pesquisas, aumento no
número de agência por concorrentes, número total de agência abertas pela Nossa Caixa,
custos de abertura das novas agências, gastos com marketing, índice de penetração dos
produtos. número total de novos clientes, margem de contribuição por segmento de cliente,
número de prefeituras atendidas, PIB per capitã, índice de Desenvolvimento Humano (IDH),
percentual de renovação do quadro de pessoal e forças políticas.
Com esses indicadores, podemos monitorar de forma clara se os objetivos estão sendo
alcançados e quais as medidas preventivas que podem ser tomadas, caso alguns desses
indicadores “acender a luz vermelha”.
Conclusão
Esse trabalho identificou, nos diversos modelos de planejamento estratégico, os cenários
como sendo um dos seus principais componentes, através da descrição de vários autores
renomados que citam o uso dos cenários como uma das ferramentas para a elaboração do
planejamento da empresa.
No estudo, citou-se o histórico da teoria de cenários, desde seu aparecimento, relatando os
principais nomes e empresas envolvidas no processo de seu surgimento. Em seguida,
relacionaram-se as principais proposições, relatando suas características e metodologias,
permitindo assim uma análise comparativa entre os métodos existentes.
No estudo, mostrou-se a aplicação prática do uso da teoria da Lógica Intuitiva para o Banco
Nossa Caixa, desenvolvendo os passos de construção do cenário através de entrevista com
profissionais do segmento e pesquisas sobre o assunto.
Como principais realizações do trabalho, pode-se citar a proposição de cenários para o Banco
Nossa Caixa e a realização de um estudo que mostra de forma abrangente os principais itens
da teoria de cenários. Desta forma, alcançaram-se os objetivos iniciais propostos pelo estudo.
Após a realização deste estudo, conclui-se que existe uma vasta gama de teorias sobre análise
de cenários, mas que na sua essência possuem os mesmos procedimentos básicos. De método
para método, verificam-se mudanças apenas nas etapas intermediárias, sendo este o
diferencial pelo qual cada organização deve optar por um ou outro modelo, escolhendo aquele
que se adapte mais adequadamente às características de seu ambiente de negócios.
A partir da realização do trabalho, pode-se propor a elaboração de um estudo comparativo da
aplicação prática de uma ou mais teorias de cenários para diferentes segmentos da economia,
como banco, varejo, indústria, agropecuária etc., em que se buscaria identificar as principais
dificuldades encontradas na aplicação da teoria de cenários em cada segmento. Outro
resultado possível é uma análise comparativa entre a teoria e prática, buscando identificar as
diferenças existentes entra a teoria e os métodos utilizados pelas empresas de destaque na
economia.
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