Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

System Pracy Pmo

1.274 Aufrufe

Veröffentlicht am

podział zadań i obsada PMO

  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

System Pracy Pmo

  1. 1. System Pracy w PMO Jakub Lesioski Carrywater Consulting
  2. 2. Wprowadzenie System pracy w PMO • Dobór pracowników – Cechy osobowościowe – Umiejętności – Selekcja osób • System motywacyjny dla osób zatrudnionych w PMO oraz osób realizujących projekty • Problem zastępstwa (w organizacji funkcjonalnej) osób oddelegowanych do realizacji projektów i ich powrotu do zakooczeniu prac projektowych • Motywowanie osób, pozostających w komórkach organizacyjnych, z których tymczasowo wyszły inne osoby do pracy w projektach
  3. 3. System pracy w PMO
  4. 4. System pracy w PMO … to zależy …. • Kontekst organizacyjny – Jakie cele są stawiane przed PMO? – Jak rysuje się perspektywa czasowa osiągnięcia tych celów – Jaki zakres odpowiedzialności powierzono zespołowi PMO – Jakie są korporacyjne zasady realizacji zadao i odpowiedzialności – Jak powstała organizacja PMO? – Jakie są możliwości rekrutacji • Wewnętrznej • Zewnętrznej
  5. 5. System pracy w PMO • Typowe odpowiedzialności PMO i ich znaczenie dla systemu pracy • Operacyjna (wykonawcza) • Przygotowanie, wdrożenie i nadzór odpowiedzialnośd za realizację (i/lub doradztwo) nad metodyką (kluczowych) projektów/programów zarządzania projektami • Korporacyjne centrum kompetencyjne • Zarządzanie portfelem projektów w obszarze zarządzania projektami (wsparcie) -Dynamiczna alokacja zasobów PMO - Alokacja statyczna. Funkcyjna zależna od priorytetów, celów i odpowiedzialność za kluczowe obszary dostępnych kompetencji. standaryzacji, monitoringu i raportowania.
  6. 6. Dobór pracowników • Dostępne kompetencje – historia i możliwości rekrutacji • Organiczny rozwój PMO • Wdrożenie typu Green Field • IT • Rekrutacja wewnętrzna z całej • Marketing/Fabryka Produktów organizacji • Produkcja/Operacje • Zewnętrzne uzupełnienie • Finanse kompetencji Zasoby zewnętrzne Rekrutacje i szkolenia Dostępna Pula Zasobów
  7. 7. Dobór pracowników Cechy osobowościowe Umiejętności • Niezależnie od obszaru odpowiedzialności • Doświadczenie i certyfikacje  PMO jest praca w PMO wymaga dużej odporności na autorytetem dla organizacji w zakresie stres, dynamiczne obciążenia pracą oraz zarządzania projektami i świadczy usługi w budowy relacji i zdolności rozwiązywania tym zakresie konfliktów. Konieczna jest zdolnośd i chęd szybkiego uczenia i otwartośd na wiedzę. Selekcja osób • Autorytet w organizacji budują najlepsi ludzie • warto dobierad osoby z doświadczeniem w realizacji z sukcesem projektów • warto rozwijad PMO stopniowo w miarę wzrostu obszaru odpowiedzialności i dojrzałości projektowej • w miarę rozwoju PMO warto włączad nowe osoby z wewnątrz firmy (traktując takie przeniesienie jako awans i budując takie przekonanie w organizacji) • rekrutację zewnętrzną warto prowadzid w sytuacji, gdy brakuje nam kompetencji, a osoba jakiej szukamy będzie niekwestionowanym autorytetem. • warto posiłkowad się zasobami zewnętrznymi w obszarach, gdzie brakuje kompetencji wewnątrz lub istnieje znaczny margines do rozwoju (np. poprzez mentoring - shadow project management)
  8. 8. Motywacja Odpowiedzialnośd = decyzyjnośd Konieczne jest uwzględnienie realiów i ALE kultury premiowania w firmie Decyzyjnośd = odpowiedzialnosd Cele solidarnościowe Sukces projektu musi byd jasno ALE zdefiniowany i mierzalny (np. poprzez - Sukces projektu mierniki potrójnego ograniczenia projektu) Cele indywidualne Odpowiedzialnośd musi byd jasno ALE określona, a cele indywidualne - Zależne od zakresu odpowiednią wagę o wymiernej wartości odpowiedzialności dla pracownika Ogromną wartośd mają niefinansowe czynniki motywacyjne np.: - charakter pracy i wymienianie się wiedzą w zespole - możliwości rozwoju i szkoleo
  9. 9. Zastępstwo i powrót Szansa a nie problem - Problemem jest sytuacja, w której osoby realizujące zadania w projektach czynią to jako dodatkową odpowiedzialnośd – w wolnym czasie lub nadgodzinach - Szansą na rozwój pracownika jest zarówno realizacja zadao w projekcie (nawet poniżej 100% alokacji) jak i zastępstwo w realizacji zadao osoby oddelegowanej do projektu - Zadania realizowane w ramach zastępstwa muszą byd alokowane tam, gdzie będą wpływad na rozwój pracownika albo byd rozkładane w zespole funkcyjnym tak by nie powodowad nadmiernych przeciążeo w zespole. - Kluczowe jest zarządzanie priorytetami między celami dla organizacji funkcyjnej a celami projektowymi - Powrót z projektu musi uwzględniad zmiany w organizacji i rozwoju pracowników – zarówno tych którzy w trakcie projektu realizowali zadania wewnątrz zespołu funkcyjnego jak i tych, którzy pracowali w projekcie. - Bardzo często w dłuższej perspektywie organizacja wykształca zespoły wyspecjalizowane jako zasoby projektowe.
  10. 10. Pytania? Jakub Lesioski Carrywater Consulting sp. z o.o. Jakub.lesinski@carrywater.pl +48 512 482 267

×