Este documento describe la metodología de planeamiento estratégico de Adventus Consulting Group. La metodología consta de 5 pasos: 1) identificar los atributos de valor para los grupos de interés, 2) definir la misión, visión y principios, 3) realizar un diagnóstico y análisis estratégico externo e interno, 4) especificar objetivos, metas y estrategias generales mediante un mapa estratégico, y 5) crear buenas prácticas de gestión. El propósito es desarrollar un mapa

1. Metodología de Planeamiento Estratégico
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2. INDICE
La Metodología
I. - Propuesta de valor para grupos de Interés de la organización
II.- Definición de Misión, Visión y Principios
III.- Diagnóstico y Análisis Estratégico
Análisis Externo
Análisis Interno
Análisis de Brecha
IV.- Especificación de Metas, Objetivos y Estrategias Generales – Mapa
Estratégico
V.- Creación de Buenas Prácticas
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3. La Metodología
Para el desarrollo de los talleres de planeamiento estratégico, Adventus
Consulting Group plantea como metodología de trabajo, un desarrollo sinérgico de
las técnicas convencionales de planeamiento y de métodos de gestión estratégica,
dando como resultado final, un mapa estratégico completo que facilita la clara
identificación de los objetivos, metas y estrategias generales de la empresa, así
como su implementación y seguimiento. Se concluye la labor planteada mediante
el lineamiento de buenas prácticas de gestión estratégica.
Así, podemos desplegar el modelo de planeamiento de la siguiente manera:
I. Identificación de atributos de generación de valor para los diferentes grupos
de interés de la empresa, considerando como principales de ellos a:
accionistas, clientes, proveedores y colaboradores.
II. Definición de Principios, Misión, Visión y basados en la proyección a futuro
(visualización)
III. Diagnóstico y análisis estratégico, mediante el análisis externo y el interno
considerando la situación actual y la visión de la empresa, los atributos de
generación de valor como referencias a futuro. El análisis de la brecha
existente entre el análisis de la situación actual y las “visualizaciones” de la
empresa generadas a partir de la Misión, Visión y atributos de valor de los
diferentes grupos de interés, permite la identificación de objetivos, metas y
lineamientos estratégicos generales.
IV. Definición de Objetivos, Metas, Indicadores y Estrategias, desarrollando el
Mapa estratégico, conformado por objetivos estratégicos relacionados entre
sí que sirven para describir como la empresa genera valor.
V. Creación de lineamiento de Buenas Prácticas para el seguimiento,
evaluación y evolución de proyectos e indicadores identificados en las
estrategias.
La figura 1 nos muestra el roadmap a seguir en el desarrollo de los talleres.
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4. IDENTIFICACIÓN DE ATRIBUTOS DE
GENERACIÓN DE VALOR PARA LOS
GUPOS DE INTERÉS
MISIÓN
PRINCIPIOS
VISUALIZACIÓN AL
ESPECIFICACIÓN
DE OBJETIVOS
METAS
ESTRATEGIAS
GENERALES
VISIÓN
M APA
ESTRATÉGICO
BUENAS
PRÁCTICAS
DIAGNÓSTICO
Figura 1 – Roadmap de planeamiento estratégico
I. - Propuesta de valor para grupos de Interés de la empresa
Los diferentes grupos de interés relacionados a la empresa, tales como
accionistas, clientes, empleados, proveedores y otros, mantienen expectativas
sobre el accionar de la empresa y su buen desempeño, centrándose en aquellos
aspectos que generan valor hacia ellos y que acrecienta su vínculo y renueva su
interés por la empresa.
La expectativa de generación de valor de cada uno de ellos difiere entre sí y, en el
buen desempeño de la empresa, llegan a entregarse satisfactoriamente, sin
conflictos de intereses o menoscabo del valor entregado a unos con respecto a
otros.
Un interesante punto de partida del análisis estratégico corresponde el e identificar
los atributos principales que conforman las propuestas de valor desde el punto de
vista de los propios interesados, planteándose el ejercicio de enumerarlos, bajo
esa perspectiva, y considerando la expectativa utópica a futuro como referencia de
desarrollo.
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5. CLIENTES
GOBIERNO
Empresa
PROVEEDORES
EMPLEADOS
COMUNIDAD
REGULADORES
ACCIONISTAS
Figura 2 – Grupos de interés de la empresa
La tabla 1 adjunta, se plantea como herramienta para la enumeración de tales
atributos.
Nº
GRUPO DE
INTERÉS
ATRIBUTO
ATRIBUTO
ATRIBUTO
ATRIBUTO
1
2
3
4
5
Tabla 1 – Identificación de atributos de valor de grupos de interés
II.- Definición de Misión, Visión y Principios
El alineamiento con los principios, valores y lineamientos estratégicos de la
empresa con la matriz u corporación, si existiera, es una consideración importante
en nuestras definiciones al respecto, debiéndose incorporar junto con aquellas
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6. desarrolladas localmente y que se consideren como propias y distintivas de la
organización.
MISIÓN
Ligado a interés de accionistas / Expresado en
coherencia
con las necesidades del cliente
VISIÓN
Propósito Ambicioso + Foco de mercado +
Horizonte
ESPECIFICACIÓN
DE
PRINCIPIOS
Accionista
s
Clientes
A
Empleados
A
Proveedores
A
A
VISUALIZACIÓN
Descripción
como si fuera
Hoy del futuro
A
Figura 3 – Definición de Misión, Visión y Principios
La respuesta a la interrogante: Cuál es nuestro negocio? permite determinar la
razón de ser de la organización y resulta pilar básico en la construcción de la
misma. Los alcances de esta definición, es decir, “que es lo que ofrecemos al
mercado”, se completa en la medida que llega a responder interrogantes
adicionales tales como:
A quienes?
Cómo lo ofrecemos?
Para qué lo hacemos?
Estas declaraciones, debidamente armonizadas en un lenguaje claro y sencillo,
constituyen la Misión de la empresa y facilita el entendimiento y desarrollo de sus
objetivos.
Para ello la identificación previa de los atributos que conforman la propuesta de
valor para cada uno de los grupos interés ayuda a conocernos y responder a tales
preguntas. Como la misión se especifica de acuerdo a la propuesta de valor hacia
el cliente, debe estar en coherencia con los atributos respectivos para ser
coherentes con lo que se ofrece.
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7. Por otro lado, la interrogante: Qué queremos ser? nos permite proyectarnos
hacia el futuro, de manera ambiciosa, en un horizonte de tiempo razonable y con
objetivos claros y motivadores.
En este aspecto se han propuesto dos trabajos sobre visión:
Primero, crear una visualización de propuesta futura de valor a nuestros
grupos de interés compuesto por atributos que deben gestionarse para
sustentar esta propuesta. Esta visualización es una herramienta de
orientación de la gestión de uso solamente interno.
Segundo, con los atributos identificados y con la orientación hacia la
propuesta de valor a construir para el cliente, es posible especificar una
visión declarativa, retórica e inspiradora, que puede ser utilizada en la web.
Los ejercicios de definición de la Misión y Visión pueden resultar extensos en la
medida que el enfoque se oriente hacia la redacción de la misma más que en su
fondo o contenido, debiéndose establecer los alcances de la misma mediante el
uso de las interrogantes antes mencionadas.
III.- Diagnóstico y Análisis Estratégico
El análisis de la situación actual, enfocada tanto desde el exterior como del interior
de la organización, sirve de insumo importante para establecer factores
determinantes que influyen, de manera positiva o negativa, en el éxito de la
misma. Los resultados de este análisis sirven de insumo para la elaboración del
análisis estratégico mediante el análisis de las distancias que nos separan de las
“visualizaciones” establecidas.
De esta manera, se logra establecer
decidirán el futuro de la empresa.
los lineamientos, objetivos y metas que
Análisis Externo
Las respuestas a la interrogante: ¿Dónde estamos? facilita la identificación de
factores determinantes del éxito de la empresa y que, según afecten de manera
negativa o positiva, constituyen las amenazas y oportunidades que se presentan
en el mercado en que nos desenvolvemos. Para ello se utilizaran dos
herramientas clásicas del análisis estratégico tales como el análisis SEPTE (macro
entorno – figura 5) y el modelo de 5 fuerzas de Porter (micro entorno o sector de
industria - figura 6). En ambos casos, se deben considerar tanto los aspectos
coyunturales y aquellos que representan tendencias a mediano y largo plazo y que
influyan en cualquiera de los aspectos analizados.
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8. Las amenazas u oportunidades identificadas se registran en la matriz EFE, (tabla
2) completándose las ponderaciones y calificaciones de acuerdo a la importancia o
impacto asociado a cada factor y la capacidad de respuesta que pueda manejar la
organización a cada una de ellas. El peso ponderado nos permite identificar la
criticidad de cada factor respecto al impacto total que pueda tener en la
organización.
Desarrollos
Tecnológicos
Fuerzas
Competitivas
Fuerzas
Económicas
EMPRESA
Fuerzas
Sociales,
Demográficas,
Culturales,
Ambientales
Fuerzas
Políticas,
Legales,
Gobierno
Figura 4 – Análisis Macro Entorno - SEPTE
Desarrollo de
Productos sustitutos
Poder de
Negociación
de
Proveedores
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de
Negociación
de
Consumidores
Entrada de
Nuevos Competidores
Figura 5 – Análisis Micro Entorno – Modelo de 5 Fuerzas de Porter
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9. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
FACTOR DETERMINANTE DEL ÉXITO
PESO
CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO
Oportunidades
1
0
2
0
3
0
4
0
5
0
Amenazas
1
0
2
0
3
0
4
Total
0
0,00
0,00
La sumatoria de los pesos debe ser: 1.00
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media
y 1 = la respuesta es mala.
Tabla 2 – Matriz de Análisis Externo - EFE
Análisis Interno
Es importante que la empresa se analice considerándose como un conjunto de
recursos, capacidades y aptitudes heterogéneas cuyas respuestas, a los estímulos
externos y al incremento de lo que se identifique como elemento diferenciador o
generador de valor, son disímiles en diverso grado y que pueden constituir
fortalezas, en tanto que sobresalgan respecto al medio de la industria, o
debilidades u oportunidades de mejora en la medida que requieran reforzarse para
llegar a mejores estándares de rendimiento.
Es usual realizar este análisis desde la perspectiva funcional de la organización,
es decir, de las diversas áreas que la componen (marketing, RRHH, finanzas entre
otros) sin embargo, es posible hacerlo revisando los diversos procesos que
generan valor lo que facilita la identificación de los factores críticos.
Análogamente al análisis externo, las fortalezas y debilidades identificadas se
enumeran en la matriz EFI (tabla 3) completándose las ponderaciones y
calificaciones de acuerdo a la importancia o impacto asociado a cada factor y la
magnitud del factor crítico (mayor o menor) sea fortaleza o debilidad. El peso
ponderado nos permite identificar la criticidad de cada factor respecto al impacto
total que pueda tener en la organización.
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10. Planificación
Estructura
Administración
Segmentación
Marketing
Ventas
Precio
Publicidad
Indicadores
Financieros
Finanzas
Producción
I&D
Productos
& Servicios
Presupuestos
Capital de trabajo
Proveedores
Procesos
Tecnologías de Información
Objetivos y metas
RRHH
Instalaciones
Herramientas
Sistemas y Procesamiento
T.I.
Nuevos Productos
& Servicios
Innovación
Figura 6 – Análisis Interno
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
FACTOR DETERMINANTE DEL ÉXITO
PESO
CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO
Fuerzas
1
0
2
0
3
0
4
0
5
0
Debilidades
1
0
2
0
3
0
4
0
5
0
Total
0,00
0,00
La sumatoria de los pesos debe ser: 1.00
Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1 = debilidad mayor, 2 = debilidad menor, 3 = fuerza menor
y 4 = fuerza mayor
Tabla 3 – Matriz de Análisis Interno - EFI
Análisis de Brecha
El análisis de brecha, permite tener una comparación entre la problemática que
afronta la empresa: competencias, oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades respecto de los atributos que conforman la propuesta de valor que se
pretende construir, en un marco o enfoque sistémico utilizando para ello las
perspectivas de un mapa estratégico.
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11. Analizar las interrelaciones de la problemática permite evidenciar la brecha que
separa la situación actual de los atributos visualizados, decantando en la
especificación de objetivos ligados a la visión.
AN ÁLISIS ESTRATÉGICO
Diagnóstico
VISUALIZACIÓN
Descripción como si
fuera
Hoy del futuro
BRECHA
DE
OPORTUNIDAD
Análisis Externo:
SEPTE
5 Fuerzas de Porter
Análisis Interno:
Macroprocesos
Gestión administrativa
Objetivos, Metas, Estrategias Principales
Figura 4 – Diagnóstico y Análisis Estratégico
IV.- Especificación de Metas, Objetivos y Estrategias Generales –
Mapa Estratégico
La especificación de objetivos se realiza en el marco de las perspectivas del mapa
estratégico: financiera, cliente, procesos y aprendizaje, con la finalidad de
identificar las interrelaciones entre ellos, configurando así la descripción de la
estrategia.
Contando con los objetivos, se debe sensibilizar los resultados a futuro (metas) en
los siguientes años especificando indicadores de medición para ello que sirvan de
norte cuantitativo del logro del objetivo.
Las estrategias por cada objetivo deben tener un componente de explicación de lo
que se pretende lograr así como la identificación de programas, proyectos,
actividades y acciones relevantes que serán las “iniciativas estratégicas” a
gestionar por la empresa. Estas iniciativas conforman el “link” con la dimensión
operativa de la organización.
El Mapa Estratégico que explica como la empresa genera valor, es validado al
especificar la estrategia e identificar estos proyectos o iniciativas que conforman
las estrategia.
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12. OBJETIVOS
METAS
ESTRATEGIAS
PRINCIPALES
PERIODOS
INDICADORES
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
Tabla 4 – Matriz de Objetivos, Metas, Estrategias e Indicadores
Objetivos
Estratégicos
Valor
Creación
Buenas Prácticas
Monitoreo
Seguimiento
Evaluación
Figura 5 – Elaboración de Mapa Estratégico
V.- Creación de Buenas Prácticas
En el marco de las teorías contemporáneas sobre las condiciones de empresas
orientadas a la estrategia se sugieren parámetros en especificación, ejecución,
seguimiento y feedback a la estrategia.
Especificación; Es importante considerar el liderazgo para desarrollar la visión y
favorecer la adopción de herramientas de planeamiento, separando lo importante
de lo urgente.
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13. Ejecución; Considera la utilización de mapa estratégico para comunicar la
estrategia y la adecuada identificación de los indicadores conductuales de los
responsables de cada proyecto o iniciativa estratégica.
Seguimiento; Donde se define las buenas prácticas orientadas al monitoreo de
indicadores y análisis de desviaciones respecto de los resultados esperados,
iniciando un ciclo de aprendizaje organizacional.
Feedback o retroalimentación; Se define las buenas prácticas sobre la forma de
comunicar las desviaciones ocurridas a las demás áreas, potenciando el
conocimiento organizacional.
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