2. EL DESAFIO GERENCIAL: LIDERAZGO, PLANIFICACION Y EXITO

3. FACTORES QUE GARANTIZAN EL EXITO

6. ALGUNOS NUEVOS DESAFIOS

12. EL LIDERAZGO PROVIENE DE LA ACCION Y NO DE LA POSICION. Peter Drucker

16. ES INDISPENSABLE DESCUBRIR CUALES SON LAS COSAS QUE NO LES GUSTA HACER ¡Y NO LAS HAGAN!

18. PALABRAS QUE ENGRANDECEN A UN LIDER “ ME EQUIVOQUE”

19. SOLO ES POSIBLE AVANZAR CUANDO SE MIRA LEJOS. SOLO CABE PROGRESAR CUANDO SE PIENSA EN GRANDE. José Ortega y Gasset

20. OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS Y ESTRATEGIAS COMERCIALES

22. “ Existen tres - y sólo tres - funciones básicas : la adquisición de conocimientos el marketing, y la innovación . Todas ellas producen resultados: el resto costos” Peter Drucker

26. EJEMPLOS Y PREGUNTAS ¿TODO LOS SECTORES Y TODAS LAS PERSONAS BRINDAN UN NIVEL MEMORABLE DE ATENCION? ¿CUANDO UN CLIENTE LLAMA, LE ES FACIL OBTENER INFORMACION RAPIDAMENTE O HABLAR CON LA PERSONA DESEADA? ¿LOGISTICA CUMPLE CON LAS PROMESAS HECHAS POR VENTAS? ¿EN CASO DE PRODUCIRSE ERRORES EN LA FACTURACION, O GENERAR DUDAS, EL SECTOR RESUELVE LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE EN FORMA INMEDIATA?

27. LAS RELACIONES INTERPERSONALES (“nosotros”, no “ellos”)

28. SU OBJETIVO ES ESTABLECER UNA FUERTE RELACION CON LOS CLIENTES DE CARACTER DURADERO ESTO GENERARA UN CRECIMIENTO CONSTANTE DE LA CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE ESTOS CLIENTES NOS COMPRAN

31. ¿CUANDO SE REUNEN CON UN CLIENTE, EL / ELLA HABLA DE “NOSOTROS” O DE “USTEDES” ?

34. ¿cuántas visitas a clientes hicieron durante los últimos 10 días? ¿a cuantos clientes llamaron esta semana?

35.  REVISENLAS Y COMPRUEBEN SI PRACTICAN O NO UNA FUERTE RELACION INTERPERSONAL CON SUS CLIENTES

39. ¿SABEMOS PORQUE COMPRAN LOS QUE NOS COMPRAN, Y SE VAN LOS QUE SE VAN? SI CONTAMOS CON UN EFICAZ SISTEMA DE CRM SEPAMOS UTILIZARLO. SI NO LO TENEMOS AUN, ADOPTEMOSLO

40. UNO DE LOS ERRORES MAS COMUNES ES ASUMIR QUE LA LEALTAD DE LOS CLIENTES ES HACIA LA EMPRESA, CUANDO EN REALIDAD ES - EN MUCHOS CASOS – HACIA INTEGRANTES DEL EQUIPO HUMANO, QUIENES SUELEN MIGRAR HACIA OTRAS ORGANIZACIONES COMPETIDORAS ESTO CREA UNA FALSA SENSACION DE SEGURIDAD

44. LA LEALTAD DE LOS CLIENTES

45. TODOS QUEREMOS QUE LOS CLIENTES SEAN LEALES… ¿SOMOS NOSOTROS LEALES CON ELLOS?

48. LA PREGUNTA QUE POR LO GENERAL AGUARDA RESPUESTA: ¿NUESTROS CLIENTES ACTUALES PROFESAN UNA FUERTE VOLUNTAD PARA REFERIRNOS A OTRAS PERSONAS Y ORGANIZACIONES?

49. LA RETENCION DE CLIENTES

50. LA PERDIDA DE CLIENTES ES DOBLEMENTE PERJUDICIAL : NO SOLO PERDEMOS LOS INGRESOS RESULTANTES DE SUS COMPRAS SINO TAMBIEN EL ACCESO A CLIENTES POTENCIALES

53. LA IDENTIFICACION DE NUEVAS OPORTUNIDADES COMERCIALES

59. LOS RECLAMOS Y LAS QUEJAS

60. “ EL CLIENTE QUE SE QUEJA O QUE DEVUELVE PRODUCTOS ES MI MEJOR AMIGO” Jim Nordstrom, CEO, Nordstrom Stores

61. LAS VENTAS Y EL CUIDADO DE LA GENTE

62. LAS VENTAS

66. TENGAN EN CUENTA QUE, LA FUERZA DE VENTAS PUEDE TRANSFORMARSE EN EL MAYOR IMPULSOR DEL GASTO IMPRODUCTIVO UN VENDEDOR PROFESIONAL VENDE ENTRE 5 Y 10 VECES MAS QUE UN DESPACHADOR

67. FRASE PRONUNCIADA POR EL DUEÑO DE UNA EMPRESA DE ARTICULOS DEPORTIVOS QUE QUEBRO “ si capacitamos a nuestros vendedores esto incrementará su rendimiento, valor y auto-estima, y se irán a otra empresa”

68. EL PROBLEMA NO ES QUE LAS PERSONAS CAPACITADAS SE VAYAN A OTRA EMPRESA, SINO QUE LAS QUE NO LO ESTAN SE QUEDEN

70. EL SERVICIO POST VENTA

71. UN NIVEL DE SERVICIO POSVENTA MEMORABLE SE HA CONVERTIDO EN UNA CONDICION SINE-QUA-NON PARA ASEGURAR LA RETENCION DE CLIENTES

72. LOS NIVELES DE ATENCION

74. EXCELENCIA: NO ACEPTEN NADA MENOS

78. ¿BRINDAR UN NIVEL MEDIOCRE DE ATENCION QUE AHUYENTA A LOS CLIENTES Y PROVOCA LA REDUCCION DE LAS VENTAS Y UTILIDADES ES UNA DECISION ESTRATEGICA?

79. LOS CLIENTES

82. El cliente primerizo desarrolla durante su primer experiencia 5 sensaciones diferentes, El desenlace de esta prueba lo llevará a seguir o no siendo cliente Altamente satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho

83. EL FACTOR CLAVE: El Capital Humano

84. LA LINEA DE FUEGO

86. NADIE CONOCE MEJOR A LOS CLIENTES QUE LOS COMPONENTES DE LA LINEA DE FUEGO ESTA VALIOSIMA INFORMACION DEBE LLEGAR A LA GERENCIA PERIODICAMENTE

87. UNA ORGANIZACION SOLO PODRA CONVERTIRSE EN LA MEJOR-VERSION-DE-ELLA-MISMA EN LA MEDIDA QUE SU EQUIPO HUMANO ESTE MOTIVADO Y PREPARADO PARA CONVERTIRSE EN LA MEJOR-VERSION-DE-ELLOS-MISMOS

89. EN EPOCAS DE CAMBIO QUIENES ESTAN ABIERTOS AL APRENDIZAJE Y LA INNOVACION SE ADUEÑARAN DEL FUTURO. EN CAMBIO QUIENES CREEN SABERLO TODO ESTARAN MARAVILLOSAMENTE EQUIPADOS PARA OPERAR EN UN MUNDO QUE YA NO EXISTE

90. EL SECTOR DE RECURSOS HUMANOS DEBE SER REBAUTIZADO: “ CAPTADORES Y RETENTORES DE TALENTOS”

93. EL PROBLEMA PARTICULAR DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

94. LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL MUNDO

95. EN LOS PAISES DEL PRIMER MUNDO, LA MITAD DE LAS EMPRESAS MAS GRANDES SON DE CARACTER FAMILIAR CON UNA MAYORIA DE ACCIONES PUBLICAS. ALGUNAS REALIDADES RELACIONADAS CON LAS EMPRESAS FAMILIARES EL 74% DE LAS EMPRESAS DEL MUNDO (ALREDEDOR DE 20 MILLONES) SON DE CARACTER FAMILIAR Y CONTRIBUYEN EL 55% DEL PRODUCTO BRUTO GLOBAL. EL 50% DEL EMPLEO EN EL MUNDO ES PROVISTO POR EMPRESAS DE CARACTER FAMILIAR.

96. EN LA ARGENTINA Y ALGUNOS OTROS PAISES SOLO EL 24% LLEGAN A LA SEGUNDA GENERACION, Y MENOS DEL 10% A LA TERCERA. ¿CUAL ES LA RAZON ? EL NEPOTISMO, LA DISTANCIA ENTRE LO RACIONAL Y LO EMOCIONAL Y LA NO INCORPORACION DE ACCIONISTAS QUE NO PERTENECEN A LA FAMILIA. EL 85% DE LOS DUEÑOS / ADMINISTRADORES DICEN QUE SEPARAN LA FAMILIA DE LOS NEGOCIOS, PERO SOLO EL 35% LO LOGRA.

97. MAS REALIDADES RELACIONADAS CON LAS EMPRESAS FAMILIARES EN MUCHOS CASOS INCORPORAN HIJOS O PARIENTES PARA EVITAR PROBLEMAS DOMESTICOS. ESTO HACE QUE SE LLEGUE AL EXTREMO DE INCORPORAR NUERAS Y YERNOS, AUNQUE ESTOS NO CUENTEN CON LOS CONOCIMIENTOS QUE POSEEN OTROS CANDIDATOS QUE NO PERTENECEN A LA FAMILIA. UNA FORMULA EXITOSA : ENVIAR LOS SUCESORES A TRABAJAR A EMPRESAS LIDERES, Y REGRESAR. UN DILEMA : ¿ DUEÑO EQUIVALE A GERENTE?

99. LOS PROCESOS DE SUCESION

100. EL PROCESO DE SUCESION SE INICIA CUANDO LA GENERACION QUE HOY TIENE EL CONTROL DE LA EMPRESA FAMILIAR COMIENZA A PLANEAR LA TRANSFERENCIA DE SU TITULARIDAD, Y TERMINA CUANDO ESTAS PERSONAS ENTREGAN EL CONTROL DE LA EMPRESA A LA GENERACION SIGUIENTE

101. LOS SUCESORES DEBEN ADQUIRIR LOS CONOCIMIENTOS REQUERIDAS PARA LIDERAR LA EMPRESA DEL FUTURO, NO LA QUE EXISTE HOY

102. PREGUNTAS QUE REQUIEREN RESPUESTAS ANTES DE PONER EN MARCHA EL PROCESO DE SUCESION

103. PREGUNTAS QUE DEBEN SER RESPONDIDAS ¿COMO VISLUMBRAN EL FUTURO DE LA EMPRESA? ¿ COMO TIENEN PLANEADO DIVIDIR LAS ACCIONES ENTRE SUS HIJOS Y/O PARIENTES? ¿CUAL DE LOS TIPOS DE EMPRESAS FAMILIARES IMAGINAN PARA LA PROXIMA GENERACION (Dueño/Director, Sociedad de hermanos, Consorcio de primos, ó alguna otra?)

104. ¿QUE CONOCIMIENTOS NECESITARAN LOS LIDERES DE MAÑANA PARA MANTENER LOS NIVELES DE EFICACIA, REPUTACION Y RENTABILIDAD OBTENIDA HASTA EL PRESENTE? ¿ QUE SE ESTA HACIENDO PARA ASEGURAR QUE LOS CANDIDATOS POTENCIALES A SUCESORES ADQUIRIRAN, ACTUALIZARAN E IMPLEMENTARAN ESTOS CONOCIMIENTOS?

105. ¿CUAL ES EL VERDADERO PROBLEMA?

106. EL PROBLEMA NO ES QUE NUESTRAS METAS SON DEMASIADAS AMBICIOSAS Y NO LAS ALCANZAMOS, SINO QUE SON DEMASIADOS MODESTAS Y LAS ALCANZAMOS

107. Gracias !

108. [email_address] www.tomwise.com.ar www.tomwise y asociados.blogspot.com