3. .
1.- Presentación del PMI Institute
2.- PMBOK , normas, textos y documentos sobre la práctica de
dirección de proyectos.
3.- Evolución histórica.
4.-Proyectos con ciclos de vida predictivos.
5.- Proyectos con ciclos de vida adaptativos.
6.-Comparativa entre ciclos de vida predictivos y ciclos de vida
adaptativos.
7.-Metodología Scrum.
8.-Lean Construction y Last Planner.
ÍNDICE
4. .
.
«La capacidad de mirar con otra perspectiva para establecer metodologías y herramientas que
generen un desempeño más eficiente y productivo»
PROCESOS DE INNOVACIÓN
PROCESOS DE MEJORA CONTINUA
OBJETIVO
6. .
• 1965 – Se funda la INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASOCIATION (IPMA), la primera
asociación de administración de proyectos en la historia., en Viena, Austria .
• 1969 – Nace en los Estados Unidos el PROJECT MANAGER INSTITUTE (PMI®) con el trabajo
desinteresado de cinco profesionales que aúnan sus capacidades con el objetivo de contribuir con el
avance de la práctica y profesión de la gestión de proyectos.
• 1986 – Nace la METODOLOGÍA ÁGIL ,se reconoce SCRUM como un nuevo estilo de administración
de proyectos.
• 1987 – Se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(PMBOK®) por el PMI®.
• 1989 – Se desarrolla el Método PRINCE gracias al impulso de la Agencia Central de Informática y
telecomunicaciones del Reino Unido.
• 1991- Se comienza a desarrollar la METODOLOGÍA BIM.
• 1998 – El PMBOK® se convierte en un Estándar ANSI reconocida por tanto, por el Instituto
Estadounidense de Estándares Nacionales y posteriormente por el Instituto de Ingenieros Electrónicos
y Eléctricos (IEEE).
• 2011 – Aparición de la nueva credencial del PMI® Agile Certified Practitioner.
•
• 2012 – ISO publica su NORMA ISO 21500:2012 “Directrices para la dirección y gestión de proyectos”.
• 2017 – Se publica la sexta edición de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(PMBOK®) por el PMI®.
EVOLUCIÓN HISTÓRICA
8. .
SEDE PRINCIPAL C/12 Campus Boulevar Newton Square, PA 19073-3299 Philadelphia USA
v
v v v
GALICIA
CAPÍTULO GALICIA
MADRID
CAPÍTULO DE MADRID
Branch Castilla y León
Branch Extremadura-
Castilla la Mancha
Branch País Vasco
Branch Canarias
Branch Asturias
Branch Aragón
Branch Cantabria
ANDALUCÍA
CAPÍTULO ANDALUCÍA
VALENCIA
CAPÍTULO VALENCIAv
BARCELONA
CAPÍTULO BARCELONA
ORGANIZADO POR:
• CAPÍTULOS
• BRANCH
ORGANIZACIÓN (PMI)
9. .
PMI
Project Management Institute
Organización Internacional de rango mundial con mas de 480.000 miembros en 195 Países.
IDENTIFICAR Y PROMOVER LOS
FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTO
GENERAR CONOCIMIENTO MEDIANTE
LA ORGANIZACIÓN DE PROGRAMAS
EDUCATIVOS
FOMENTAR Y PROFESIONALIZAR
EL ROL DE DIRECTOR DE
PROYECTOS
PMBOK
Project Management book of knowledge
The Construction Extension to the PMBOK Guide
OBJETIVOS (PMI)
10. .
• PMBOK
Project Management Book of Knowledge
• PMBOK
The Construction Extension to the PMBOK Guide
• PMBOK
Agile Practice Guide
• GUIA BÁSICA DE LA METODOLOGÍA PRINCE
• NORMA ISO 9000 –AENOR
Gestión de calidad
• NORMA ISO 10006
Calidad en la gestión y dirección de proyectos
• NORMA ISO 21500
Directrices para la dirección y gestión de proyectos
DOCUMENTOS ASOCIADOS (PMI)
11. .
• Asociado Certificado en Dirección de Proyectos (33026 cert.)
• Profesional en Dirección de Proyectos (759.065 cert.)
• Profesional en Dirección de Programas (1811 cert.)
• Profesional en Dirección de Portfolio. (407 cert.)
• Profesional en Certificaciones Ágiles. (14542 cert.)
• Profesional en gestión de riesgo (3931 cert.)
• Profesional en Programación. (1621 cert.)
• Profesional en Análisis de Negocio. (1214 cert.)
¿QUE MOTIVOS TENDRÍA UN PERFIL TÉCNICO PARA OBTENER UNA
CERTIFICACIÓN DEL PMI?
CERTIFICACIONES (PMI)
12. .
• Perfil demandado.
• Conocimientos homologados.
• Comunidad internacional.
• Mejora la imagen profesional y
distinción profesional.
• Visión en conjunto del proyecto.
• Incremento salarial.
HABILIDADES TÉCNICAS
+
HABILIDADES PERSONALES
+
HABILIDADES DIRECTIVAS
VENTAJAS (PMI)
13. .
10 ÁREAS DE CONOCIMIENTO
(PMBOK)
+
4 ÁREAS
COMPLEMENTARIAS
(Anexo de la construcción)
5 FASES DE PROYECTO
¿QUE OBTENDREMOS DE NUESTRO ESTUDIO DE LA METODOLOGÍA DEL PMI ?
LA CAPACIDAD DE VISUALIZAR PROYECTOS DE FORMA GLOBAL ORGANIZADOS POR
FASES Y ÁREAS DE CONOCIMIENTOS
METODOLOGÍA (PMI)
14. .
1.INICIO 2.PLANIFICACIÓN 3.EJECUCIÓN 4.MONITOREO Y CONTROL 5.CIERRE
1.-INTEGRACIÓN
2.-ALCANCE
3.- TIEMPO
4.- COSTO
5.- CALIDAD
6.- R.H.
7.- COMUNICACIÓN
8.- RIESGO
9.- ADQUISICIONES
10.- INTERESADOS
11.- G.SEGURIDAD
12.- G.AMBIENTAL
13.- G. FINANCIERA
14.- G.RECLAMACIONES
PMBOK
ANEXO DE CONSTRUCCIÓN
SUMATORIA DE PLANES PARCIALES = PROJECT MANAGEMENT PLAN
METOLOGÍA (PMI)
15. .
v
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
Las fases que representan la evolución de un producto, desde su concepción hasta la
entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro. (BIM)
v
CICLOS DE PROYECTO/PRODUCTO (PMI)
16. .
Predictivo
Adaptativo
Incremental
Fijos y definidos
al
inicio
Método
Características de
los
requisitos
Como se ejecuta el
proyecto Entregables Objetivos
Se ejecuten una
vez,
secuencialmente
1 Entrega
1 Entrega
Entregas
frecuentes
con funcionalidad
incrementada.
Se repiten
actividades a
partir del feedback
del cliente.
Se ejecuta una vez
dentro de cada
iteración
Alcance,
plazos y
costo
definido
Garantizar
productos
finales
correctos
Rápido y
disponible en
poco tiempo
aunque no este
finalizado.
Dinámicos,
pueden cambiar a
lo largo del
Proyecto.
Dinámicos,
cambian y se
descubren a lo
largo del
Proyecto.
CICLOS DE VIDA (PMI)
17. .
• Proyectos de Ejecución de Edificación.
vCICLO DE VIDA PREDICTIVO CICLO DE VIDA ADAPTATIVO
METODOLOGÍA PREDICTIVA
CASCADA
• Dirección de Proyectos
• Dirección de proyectos de edificación.
METODOLOGÍAADAPTATIVA
SCRUM
• Dirección de Proyectos IT
• Dirección de Proyectos de edificación
(Asociado a la metodología BIM)
• Dirección de proyectos.
KANBAN
• Dirección de Proyectos IT.
LEAN CONSTRUCTION
CICLOS DE VIDA (PMI)
19. .
INICIO
CONTROL
DISEÑO PLANIFICACIÓN
PROYECTISTA EQUIPO
TÉCNICO
EJECUCIÓN
CICLO DE VIDA PREDICTIVO (PMI)
PROJECT
MANAGER
CLIENTE CONSTRUCTOR AGENTES DE
CONTROL
PROYECTISTAPROJECT
MANAGER
CONSTRUCTORPROJECT
MANAGER
CLIENTE PROYECTISTAPROJECT
MANAGER
CLIENTE
PROYECTISTAPROJECT
MANAGER
CONSTRUCTOR CLIENTE CONSTRUCTOR
ENTREGA MANTENIMIENTO
20. .
1.-Es necesario tener un objetivo claro.
2.- Permite realizar una planificación
meticulosa.
3.- Permite una estimación de costo con
pocas desviaciones.
4.-Documentación extensa y precisa de
proyecto.
5.-Facilidad para transmitir el rol de dirección
de proyecto.
1.-Metodología menos flexible .
2.-Muy difícil introducir cambios.
3.-El feedback no llega hasta estados
muy avanzados.
4.-Las modificaciones implica un consumo
muy elevado de tiempo, esfuerzo y dinero.
VENTAJAS INCONVENIENTES
CICLO DE VIDA PREDICTIVO (PMI)
21. .
INICIO ¿REQUISITOS?
CONTROL ¿CAMBIOS?
DISEÑO ¿ ES CONSCIENTE EL CLIENTE? PLANIFICACIÓN ¿EXISTE?
EQUIPO
TÉCNICO
EJECUCIÓN ¿REALIZABLE? ¿ PROCEDIMIENTOS?
CUESTIONEMOS EL MODELO (PMI)
PROJECT
MANAGER
CLIENTE CONSTRUCTOR AGENTES DE
CONTROL
PROJECT
MANAGER
CONSTRUCTORPROJECT
MANAGER
CLIENTE PROJECT
MANAGER
CLIENTE
PROJECT
MANAGER
CONSTRUCTOR CLIENTE CONSTRUCTOR
ENTREGA ¿MANTENIMIENTO?
PROYECTISTA
PROYECTISTAPROYECTISTA
PROYECTISTA
22. .
SCRUM COMO MÉTODO ADAPTATIVO
“SCRUM es el marco de referencia más usado para el desarrollo de proyectos en
la actualidad.”
METODOLOGÍA ADAPTATIVA (PMI)
23. .
• Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
• Software funcionando sobre documentación extensiva.
• Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.
• Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.
4 PREMISAS DEL MANIFIESTO ÁGIL (PMI)
24. .
ROLES
CENTRALES
(SCRUM TEAM)
ROLES NO
CENTRALES
PRODUCT OWNER: Responsable del proyecto y del vínculo de este con el cliente.
SCRUM MASTER: Asegura que el ambiente laboral sea adecuado.
EQUIPO DE TRABAJO : Crea los entregables del proyecto.
CLIENTE .-Define los requisito del producto.
USUARIO.-Destinatario del producto y generadores de requisitos.
SPONSOR.-Patrocinador del producto
METODOLOGÍA ADAPTATIVA - SCRUM (PMI)
25. .
INICIO DEL
CICLO
REUNIÓN
INICIAL
SPRINT
• El ciclo inicia con la reunión de interesados en la que se crea la descripción de
la visión del proyecto. Luego el Product Owner crea la lista de los
requerimientos en orden prioritario.
• Un Sprint es un período de duración de 2 a 4 semanas en las que el equipo de
Scrum crea los entregables. Se inicia con la reunión de planeación de 8 horas
de duración. De acuerdo a las prioridades definidas se genera un listado de
tareas que se van a implementar durante el sprint que inicia.
• Reunión diaria de 15 minutos durante el Sprint (delante del tablero Scrum)
para discutir el progreso diario y si hay impedimentos. Al final del sprint se
realiza una reunión de revisión del Sprint para hacer una demostración de los
entregables realizados al Product Owner y a los stakeholders relevantes.
• En la primera parte de esta reunión el equipo de muestra al cliente los
requisitos completados en la iteración, en forma de incremento de producto
preparado para ser entregado. En base a los objetivos conseguidos se re
planifica el proyecto. En la segunda parte de la reunión el equipo analiza su
forma de trabajo, evaluando obstáculos y sacando lecciones aprendidas.
DAILY STAND
UP
METODOLOGÍA ADAPTATIVA - SCRUM (PMI)
REUNIÓN DE
REVISIÓN
26. .
4 SEMANASSPRINT
PERIODO DE TIEMPO INDEFINIDO
¿ALCANCE ?
HASTA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
INICIAL– 8H
REVISIÓN 8H
REQUISITOS- NOTAS DE USUARIOS
DIARIA- 15 min
LISTA DE TAREAS
¿PROBLEMA?
¿LECCIONES?
INCREMENTO DEL PRODUCTO
INICIO DE CICLO
SCRUM
MASTER EQUIPO DE TRABAJOCLIENTE PRODUCT
OWNER
LISTADO DE REQUISITOS
USUARIOS
METODOLOGÍA ADAPTATIVA - SCRUM (PMI)
PROCESO ITERATIVO
SCRUM
MASTER
EQUIPO
27. .
1.-Una estructura muy débil.
2.-Existe poca exactitud en la planificación
del proyecto,
3.-La comunicación, la implicación personal
y la colaboración necesario para el éxito.
4.-Consume mucho tiempo en reuniones
e intercambios de contenidos.
5.-Depende de la presencia de las mismas
personas durante todo el proyecto.
VENTAJAS INCOVENIENTES
1.- Flexible, se adapta a un mundo cambiante.
2.-Los clientes intervienen y las pruebas del
producto ocurren paralelas al diseño.
3.-Proceso de mejora continua y una
adecuación constante.
4.- Útil cuando el objetivo del proyecto
no está claramente definido .(Clientes)
5.-Feedback mutuo entre el equipo y clientes,
6.-Mayor cohesión entre el personal y los clientes
debido a la comunicación.
METODOLOGÍA ADAPTATIVA - SCRUM (PMI)
28. .
¿4 SEMANAS?SPRINT
PERIODO DE TIEMPO ¿INDEFINIDO?
• SPRING 1-¿ ESTRUCTURA? ¿LE
GUSTA?
• SPRING 2.-¿PARTICIONES? ¿LE
GUSTA?
• SPRING 3- ¿ACABADOS? ¿LE GUSTA?
INICIAL– 8H FINAL
DIARIA- 15 min
LISTA DE TAREAS ¿PROBLEMA?
¿LECCIONES?
SCRUM
MASTER EQUIPO DE TRABAJO
• ¿UNA VEZ DEFINIDO EL PROYECTO , SIENDO CONSCIENTE DE QUE HABRÁ CAMBIO, PUEDO REALIZAR SU
EJECUCIÓN DE FORMA PROGRESIVA PERMITIENDO AL CLIENTE MODIFICAR EL PROYECTO CONFORME SE
VA DANDO CUENTA DE LA REALIDAD DEL ESPACIO?
• ¿PUEDO PLANIFICAR EL DISEÑO DE UN PROYECTO DE FORMA ITERATIVA Y COLABORATIVA CON EL
CLIENTE Y EL EQUIPO DE TABAJO ?
METODOLOGÍA ADAPTATIVA - SCRUM (PMI)
¿ES ALGUNA VEZ EL ALCANCE EL
PLANIFICADO?
INICIO DE CICLO
CLIENTE PRODUCT
OWNER
LISTADO DE REQUISITOS
USUARIOS
SCRUM
MASTER
EQUIPO
30. .
Después del…. ROOTRING
Después del…. CAD
BIM
BUILDING INFORMATION MODELLING
Para…. Arquitectos/Ingenieros…
Promotores….
Constructores
Clientes….
METODOLOGÍA BIM
«Nos da la capacidad de transformar el sector de la construcción basado en
un EQUILIBRIO entre metodologías predictivas y metodologías
adaptativas…..»
33. .
7 D
3 D
4 D
6D
5D
Modelo vinculado a sistemas de mantenimiento. Facilitiy Manager.
Modelos vinculados a cronogramas de gant para poder definir los
procesos.
Modelo asociado a una planificación y control de costos.
Modelo asociado a portales web que en base a su geo- localización te
recomienden medidas de diseño sostenible.
Modelo tridimensional de la edificación.
DIMENSIONES (BIM)
34. .
INICIO Y
PLANIFICACION
Diseño 3D/6D
Análisis y
Documentación 3D/6D
Planificación de
la construcción 4D/5D
Construcción 3D/5D
Construcción de
la logística. 3D/5D
Construcción 4D/5D Mantenimiento 7D
Planes de renovación
7D
EJECUCIÓN
MONITOREO Y
CONTROL
MANTENIMIENTO
DIMENSIONES (BIM)
Mantenimiento
preventivo 7D
35. .
D
1.INICIO Y
PLANIFICACIÓN 2.EJECUCIÓN
3.-MONITOREO Y
CONTROL
4.-MANTENIMIENTO
BIM BAM BOOM
Inversión:
1Euros / m2
Inversión:
20 Euro / m2
Inversión:
60-80 Euros / m2
ETAPA DE
DISEÑO
ETAPA DE
CONSTRUCCIÓN
ETAPA DE
MANTENIMIENTO
MODELO DE NEGOCIO (BIM)
36. .
AGENTES VINCULADOS AL MODELO
Promotor
Cliente
Proyectista
Calculista de estructura
Ingeniero/s de instalaciones
Diseñador gráfico
Director de obra
Director de ejecución de obra
Constructor
Subcontratas
Coordinador de Seguridad
Empresas de Mantenimientos.
Project Manager
Consultoras.
Auditoras Energéticas.
Fabricantes de la industria.
DOCUMENTOS GENERADOS POR EL MODELO
Planos de Arquitectura
Planos de Instalaciones
Planos de Estructuras
Detalles constructivos
Documentos de evolución del proceso
Constructivos.
Renders
Presupuestos y Certificaciones
Informes de gestión y control de obra.
Documentación de seguimiento
y mantenimiento.
Modelo actualizado.
Estudios de Soleamiento y eficiencia energética.
Información del comportamiento energético
del modelo.
Elementos constructivos modelados.
CAPACIDADES (BIM)
37. .
v
v
v
v
INICIO DISEÑO INICIAL
ENTREGA
CLIENTE
PROYECTISTA
P.M
CONSTRUCTOR
MODELO BM
P.M.
EQUIPO.
TÉCNICO
AGENTES DE
CONTROL
ITERACIONES
PRODUCTO SIN DEFINIR
FEEDBACK
PRODUCTO DEFINIDO DE FORMA COLABORATIVA
EJECUCIÓN Y CONTROL
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
MODELO (BIM)
PROYECTISTAS
P.M
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE CONSTRUCTOR
PROYECTISTA
P.M. CONSTRUCTOR
PROYECTISTACONST.
EQUIPO.
TÉCNICO
AGENTES DE
CONTROL
40. .
PROCESO CONSTRUCTIVO
1.- Simulación del proceso constructivo.
2,- Reducción del tiempo de diseño.
3.- Detección de solapes y convergencias
de instalaciones.
4.- Facilidad de actualización de
documentos.
5.- Reducción de costes.
6.- Mejora la capacidad de valorar
los riesgos.
EXPERIENCIA DEL CLIENTE
1.- Ayuda a la percepción de los espacios.
2.- Inclusión de procesos Iterativos en
fase de diseño.
3. Facilidad de generar propuestas.
4.- Facilidad de realizar modificaciones
en la fase de diseño.
COMUNICACIÓN
1.-Basado en un ÚNICO modelo.
2.- Genera una filosofía COLABORATIVA
entre agentes implicados.
3.-Relaciones laborales muy estrechas.
4.- El proyecto es definido por más
agentes intervinientes.
5.- Mejor coordinación de subcontratas.
6.- Facilidad para transmitir el rol de
dirección de proyectos.
.
VENTAJAS (BIM)
41. .
1.-Necesidad de gestionar bien los roles
en el proyecto .
2.-Posibilidad de generar retrasos debido a la
implantación.
3.-Costes de infraestructura , formación
y software.
4.-Oposición al cambio debido a que a día
de hoy no es una urgencia.
5.- Necesidad de reajustar las comunicaciones
para que el modelo único sea eficiente.
6.- Necesidad de un espacio online donde ubicar
el modelo.
DESVENTAJAS (BIM)
42. .
PMI
Project Management Institute
BIM
Building Information Modelling
BIM MANAGEMENT
PMP
(Project Management Plan)
PMBOK
(Project Management Book of
Knowledge) + (Anexo de la
construcción)
BEP
(BIM Execution Plan)
ESPECIFICACIONES:
• Interesados
• Requisitos
• Alcance (BIM Goals)
• BIM Uses
DIRECCION DE PROYECTOS (BIM)
43. .
INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN MONITOREO Y CONTROL CIERRE
1.-INTEGRACIÓN
2.-ALCANCE
3.- TIEMPO
4.- COSTO
5.- CALIDAD
6.- R.H.
7.- COMUNICACIÓN
8.- RIESGO
9.- ADQUISICIONES
10.- INTERESADOS
11.- G.SEGURIDAD
12.- G.AMBIENTAL
13.- G. FINANCIERA
14.- G.RECLAMACIONES
PMBOK
ANEXO DE CONSTRUCCIÓN
15.- BIM EXECUTION
BIM PROJECT EXECUTING PLANNING GUIDE.
44. .
.
BIM EN ESPAÑA:
• El Parlamento Europeo pública una Directiva para implementar la Metodología BIM en Europa.
• El Gobierno español a través del Ministerio de Fomento inicia en Agosto de 2015 la Comisión BIM.
• A partir de del 26 de Julio 2019 el uso de BIM será obligatorio en todas las licitaciones públicas para obras
de infraestructuras.
BIM EN EL MUNDO (BIM)
58. .
LC
Lean Construction
“Filosofía basada en el método Lean Manufacturing busca obtener la satisfacción del cliente
aportando el mayor valor generando el mínimo desperdicio.”
LEAN CONSTRUCTION
60. .
v v v v
vv
v
v v
INICIO
CIMENTACIÓN
INSPECCIÓN EXCAVACIÓN HORMIGÓN
LIMPIEZA
INSPECCIÓN
REPLANTEO
ARMADO
TRANSPORTE
DE HORMIGÓN
VERTIDO DE
HORMIGÓN
VIBRADO DE
HORMIGÓN
ENCOFRADOINSPECCIÓN
…
REPLANTEO
SINO
SI
NO
SI NO
EJEMPLO (LC)
61. .
• DIMENSIONADO ERRÓNEO DE LA
EXCAVADORA
• SOBRECOSTOS
• DEFECTOS EN EL TRABAJO
• RETRASOS
• INEFICIENCIA EN LOS PROCESOS
DE PEDIDO Y SUMINISTRO DE
MATERIAL DE ENCOFRADO.
• RETRASOS
• MULTIPLICIDAD DE TRANSPORTES
.• MALA PLANIFICACIÓN DE LOS
RECURSOS.
• ESPERAS
• SOBRECOSTES
EJEMPLO (LC)
62. .
LPS
Last Planner System
“Se basa en un método de planificación en cascada en el cual dejas de planificar actividades, para gestionar
personas que adquieren un compromiso en realizar una serie de actividades basados en conversaciones de
planificación.”
LAST PLANNER SYSTEM (LPS)
63. .
VARIABILIDAD
FLUJO TRANSFOMACION
DEBE – PUEDE - SE HARÁ
Metodología tradicional Metodología Lean
• Se gestiona de forma poco
metódica las actividades que
generan flujo.
• Se planifica la ejecución de la
obra y luego se comprueba
que sea realizable.
• Planificación realizada por los
agentes y subcontratas
ejecutoras.
• Se analizan aquellas
actividades realizables y luego
se planifican.
• Planificación basada en
supuestos definidos por un
Project Manager o Jefe de obra.
• Profesionalización de las
actividades que generan flujo.
CONCEPTOS PREVIOS (LPS)
64. .
v
PULL SESION
REUNIÓN DE
REAJUSTE
REUNIÓN
SEMANAL
PLANIFICACIÓN COMPLETA EN 50-90 ACTIVIDADES
1.-Plan maestro que establece los hitos del proyecto,
2.-Realizado por un grupo de especialistas en cada materia
que van a ejecutar la obra.
3.-Dirigida por un facilitador. Dura 2 horas.
4.-Compromiso de acción conjunta por todos los participantes.
REVISIÓN DEL PROGRESO SEMANAL Y PLANIFICACIÓN SEMANAL
1.-Reunión semanal para monitorear y controlar el transcurso de la obra.
2.- Planificación de la próxima semana.
3.-Comunicación del progreso de la obra a los interesados.
4.-Revisión de las restricciones e impedimentos de las tareas a ejecutar.
COMPROMISO GENERAL ANTE LA PLANIFICACIÓN GLOBAL
1.-Segunda reunión de reajuste por consenso para centrarnos
en el camino crítico.
2.-Negociaciones tras la que adquirimos compromiso general.
LAST PLANNER SYSTEM (LPS)
66. .
PULL SESION
REUNIÓN DE AJUSTE
PLAN DE OBRA 50-90 ACTIVIDADES DEFINIDO EN EL TIEMPO
PLAN DE 6 SEMANAS
REVISIÓN SEMANAL
PLAN PROX. SEMANAS.
ARQUITECTO/
INGENIERO
JEFE DE
OBRA
ENCARGADO
+
SUBCONTRATAS
COORDINADORA
S.Y.S
CALIDAD
PLAN 1ª SEMANA
HASTA FINALIZACIÓN DE LA OBRA
PLAN DE
OBRA
ACTUALIZACIÓN PROGRESIVA DE LA PLANIFICACIÓN
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
• CONTROL DE AVANCE DE LA OBRA
• CONTROL DE COSTOS
• CERTIFICACIONES.
MODELO LAST PLANNER SYSTEM (LPS)
67. .
NEGOCIO
1.-Genera mejor cash flow.
2.- Mayor productividad.
3.-Reducción de Stock.
4.- Mejora las relaciones con el
cliente.
.
DIRECCIÓN Y GESTIÓN
1.-Modelo colaborativo.
2.- Mayor capacidad para
delegar.
3.-Mayor Flexibilidad en la
capacidad de decisiones
4.- Menos crisis de gestión.
.
CLIENTE
1.-Servicio más consistente.
2.- Mayor flexibilidad.
3.- Reducción de tiempo y mejora
de la calidad.
4.- Reducción de costos.
.
TRABAJADORES
1.-Seguridad
2.- Satisfacción
3.-Propietarios del estado del
trabajo.
4.- Menos Estresados.
5.- Reciben Feedback.
LAST PLANNER SYSTEM (LC)
68. .
1.-Mayor implicación de los agentes
responsables.
2.- Mayor consumo del tiempo en
reuniones.
3.-Necesidad de una infraestructura
de trabajo.
4.- Necesidad de una figura que
gestione los procesos.
.
DESVENTAJAS (LC)
69. .
¿Y QUE PASARÍA SI USASEMOS LA METODOLOGÍA BIM
COMBINADA CON LAST PLANNER SYSTEM…?
LPS Lean Construction
BIM
Bussines Information Modelling
v
BIM-LPS
70. .
v
PULL SESION
REUNIÓN DE AJUSTE
PLAN DE 6 SEMANAS
REVISIÓN SEMANAL
PLAN PROX. SEMANAS.
ARQUITECTO/
INGENIERO
JEFE DE
OBRA
ENCARGADO
+
SUBCONTRATAS
COORDINADORA
S.Y.S
CALIDAD
PLAN 1ª SEMANA
HASTA FINALIZACIÓN DE LA OBRA
PLAN DE
OBRA
MODELO BIM
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
• CONTROL DE AVANCE DE LA OBRA
• CONTROL DE COSTOS
• CERTIFICACIONES.
BIM-LPS
71. .CUESTIONES
• ¿ Ha evolucionado el sector de la construcción de forma acorde a las herramientas que el mercado ofrece?
• ¿Estamos anclados en el “Así se ha hecho siempre” ? ¿No sería mejor “de que forma lo podemos hacer
mejor”?
• ¿Que beneficio supondría para nuestras empresas invertir tiempo y dinero en implantar la metodología BIM?
• ¿Podemos ser mas productivos y eficientes en nuestro desempeño diario mejorando nuestros procesos?
• ¿Ofrecemos el mejor servicio y la mejor experiencia posible a nuestros clientes?
72. .CONCLUSIÓN
NO SOMOS CONSCIENTES DE LO QUE SOMOS CAPACES DE OFRECER CON LOS MEDIOS QUE EL MERCADO NOS OFRECE. ES
POR ELLO QUE DEBEMOS TOMAR UN MOMENTO DE REFLEXIÓN Y EVALUACIÓN , DARNOS CUENTA DEL MARGEN DE MEJORA
DEL QUE NOS QUEDA POR AFRONTAR. ACCIÓN QUE NOS MOSTRARÁ TODO AQUELLO QUE PERDEMOS POR EL CAMINO Y QUE
NOS URGIRÁ A LLEVAR A CABO PROCESOS DE CAMBIO.