1. ISSUE VOLUME YEAR
www.emn.ro
People development
focus
Celor care simt ca schimbarea
este inceputul unui viitor mai bun
O lume tot mai “nebuna”?
Financial Solutia – “Empowering Performance”!
Se pare ca din ce in ce mai putini oameni realizeaza Marshall Goldsmith spunea ca: “Ceea ce te-a adus aici
cum si in ce fel se schimba lumea din jurul nostru. Cei mai multi, in aceasta pozitie, nu te va duce acolo unde iti doresti maine sa
nu observa decat gadgeturile care se inmultesc ca ciupercile si li fii!” iar Peter Drucker, parintele managementului modern, spunea
se pare ca orice noua inovatie sau nu stiu ce traznaie nou despre consultantii si traineri ca:“petrec prea mult timp
inventata e mare scofala, vezi televiziunea 3D! invataindu-i pe managerii ce sa faca, cand ar trebui sa se
preocupe mai mult de ceea ce nu ar trebui sa mai faca!”
Ce scapa privirii si intelegerii celor mai multi – aici nu Plecand de la acest principiu simplu, am conceput un
vorbesc de tara noastra mandra si vivace – sunt transformarile model de interventie organizationala care sa fie complet
profunde care au loc in societate, in modul de gandire si mai ales personalizabil si adaptabil nevoilor specifice ale fiecarui client in
de invatare. …………………………………...Citeste mai mult parte.…………………………………………...Citeste mai mult
Noutati EMN
Lantul blamarilor
Solutia unora dintre managerii executivi in vremuri de EMN si-a lansat un nou site continand mai multe informatii si
criza este de a-si da proprii directori afara, sau cel putin pe unii date cu privire la metodologie de lucru si intrumentele pe
dintre ei, in speranta ca lucrurile se vor imbunatati odata ce ei care noi le utilizam in decursul interventiilor pe care le
realizam…………………………………..Acceseaza site-ul
insisi vor fi mai aproape de deciziile operationale si tactice ce
privesc mersul zilnic al propriilor companii.
Insa intrebarea care se pune este urmatoarea: Incepand din luna iunie EMN este membru al
nu tot ei erau cei care ii conduceau/supervizau pe directorii mai ITOL……………………………………….Citeste mai mult
mult sau mai putin priceputi pana cand acestia au inceput sa
„greseasca‟?
Proiecte actuale ……………………………. Citeste mai mult
sau
executivii au avut asa mare incredere in oamenii lor incat le-au Proiecte viitoare …………………………… Citeste mai mult
lasat mana libera „la infinit‟ si s-au trezit cu borcanele sparte?
…………………………….……………….....Citeste mai mult

2. O lume tot mai “nebuna”?
Din nefericire, mutatiile si schimbarile ce au loc in aceasta noua paradigma a
economiei bazate pe cunoastere se deruleaza cu asa de mare viteza, incat peste 10 ani
sunt sanse foarte mari ca multe dintre „marile companii” de astazi sa nu mai existe.
Se pare ca din ce in ce mai putini oameni realizeaza cum si in ce fel se consultantilor sa ofere solutii ci doar de-a a asista clientul in demersul sau de
schimba lumea din jurul nostru. Cei mai multi, nu observa decat gadgeturile care se a identifica solutiile si de a le puna in aplicare. Consultantul este „oglinda”
inmultesc ca ciupercile si li se pare ca orice noua inovatie sau nu stiu ce traznaie cu care se verifica mereu conducerea companiei sau a organizatiei...si
nou inventata e mare scofala, vezi televiziunea 3D! nicidecum domnul „Stie Tot”.
Ce scapa privirii si intelegerii celor mai multi – aici nu vorbesc de tara Rolul consultantului in management este sa se asigure ca
noastra mandra si vivace – sunt transformarile profunde care au loc in societate, in procesele si activitatile – oricare ar fi acelea – se produc si se consuma intr-
modul de gandire si mai ales de invatare. un mod corespunzator astfel incat sa conduca organizatia la rezultatul dorit.
Sa ofere provocari clientilor si mereu o perspectiva proaspata, noua, asupra
Chiar si in tarile foarte dezvoltate – gen USA – decalajele intre
proceselor si activitatilor derulate.
economia reala si structurile statului, sistemele de invatamint, sistemul de sanatate,
modul in care se produce avutia (banii, cunoastere, informatii, acumularile Se tin in continuare traininguri despre managementul schimbarii,
materiale sau serviciile sociale) a devenit urias. se discuta enorm despre schimbare, dar nimeni – inclusiv proprietarii de
firme sau Directorii Generali – nu se incumeta sa se schimbe. In sinea lor
Economia si socialul se misca conform unei dinamici „post Al Treilea
sunt speriati de schimbare si li se pare ca schimbarea este necesara, dar
Val” (denumita si economia bazata pe cunoastere), pe cand administratia de stat,
„acolo jos” si nu la nivelul lor.
invatamintul, dreptul si alte institutii se misca cu viteza unei societati aflata in
perioada celui De-al Doilea Val, epoca industriala. „Sa se schimbe, primesc [...] dar sa nu fie eu acela care sa ma
schimb”.
Diversificarea pietelor, nevoia din ce in ce mai mare de a fi „unic” au
devenit deziderate rezultate eminaente pe o forma noua de dezvoltare a cunoasterii Din nefericire, mutatiile si schimbarile ce au loc in aceasta noua
si a dezvoltarii unor nevoi individuale din ce in ce mai sofisticate, bazate pe paradigma a economiei bazate pe cunoastere se deruleaza cu asa de mare
unicitate. viteza, incat peste 10 ani sunt sanse foarte mari ca multe dintre „marile
companii” de astazi sa nu mai existe.
Uniformizarea si standardizarea au un rol din ce in ce mai scazut si este
pe cale sa se reduca doar la functiunile de baza are unui obiect, produs, serviciu. Miscarile in structura activa a populatiei sunt in continuare mult
mai mari decat pot astazi agentiile de reglementare, cum ar fi CNFPA-ul sau
In acest context, invatamantul – atat al tinerilor cat si al adultilor, mai
ITM-ul sau altele sa tina pasul cu miscarea economica.
ales – a ramas cel bazat pe „lucrul la banda de montaj” rezultand un numar tot mai
mare de absoventi, de o calitate cat mai uniforma (nu neaparat cea mai buna, dar Ele nu mai sunt decat niste frane in calea dezvoltarii, niste
uniforma) si avand un cumul de informatii, cunostinte in cel mai bun caz, cu care birocrati care vor sa-si justifice salariile si activitatea. In fiecare zi in lume
nu prea stiu ce sa faca. apar peste 20 de job-uri noi, pentru care nimeni nu sta sa-si bata capul sa
faca „standarde ocupationale” pentru ca peste 10 ani ele nu vor mai fi
Astfel perioada de timp necesara ca aceste informatii sa se transforme
actuale sau vor capata alte denumiri. Iar cartea de munca, asa cum o stim
in cunoastere este din ce in ce mai mare si mai costisitoare pentru angajatori, fie ei
noi, nu mai are demult nici o valoare decat ca si dovada la calculul pensiei,
privati sau de stat.
intr-o tara care nu are inca in sistemul de stat nici macar doua sisteme
Costurile pentru trainingul angajatilor a ajuns „in ceruri” incepind sa informatice integrate, de exemplu politia cu fiscul.
„coboare pe pamint” din 2009 incoace, acum inghetind aproape cu totul, cu
In USA, in anul 2006 erau 33 milioane de persoane care lucrau
exceptia unor multinationale si a unor banci care inca mai investesc ceva, mai mult
ca si „agenti liberi”, consultanti, freelanceri, experti, liber profesionisti,
ca sa-i mentina in forma pe angajati si sa nu-i lase sa cada in depresie, decat ca sa
platiti pe contract, comision, success fee sau in alt sistem netemporal. Ei
obtina o performanta mai mare.
reprezinta peste un sfert din intreaga forta de munca, de doua ori mai multi
Toata lumea asteapta sa treaca criza, sa plece guvernul incompetent, sa decat membrii de sindicat si de doua ori mai multi decat muncitorii din
se intample ceva major care sa-i scoata din nemiscare si sa ridice economia. industrie.¹
Cu cat mecanismele formarii – invatarii – vor fi mai invechite, mai Cred ca acest lucru poate spune multe despre „un nou mod de a
lipsite de viziune si de intelegere a societatii catre care ne indreptam, cu atat misca economia”.
adaptarea la noile metode de creare a avutiei vor fi mai dificil de implementat si
performantele economice mai greu de atins.
Catalin Ionescu
Trainingul angajatilor asa cum il stie toata lumea astazi si-a atins de
mult limitele si personalizarea metodelor de interventie in organziatii este in
continuare privita cu neincredere si suspiciune. Clientii au in continuare asteptari __________________
foarte mari din partea trainerilor si foarte mici din partea angajatilor.
¹ Alvin Tofler – Avutia in miscare, Editura Antet, 2006
Responsabilitatea cade in continuare pe umerii firmelor de training si
mai deloc pe seama directorilor si managerilor. Consultanta manageriala si
coachingul sunt vazute ca „producatoare de solutii” – uitand ca nu este rolul lor, al

3. Lantul blamarii
“.. Este nevoie de maturitate si luciditate in tot ceea ce presupune managementul unei
companii. Nu ma refer la maturitatea data de experienta si expertiza tehnica a multor manageri
romani (de altfel foarte necesare in vremurile actuale cand competentele profesionale/tehnice
pot crea un avantaj net fata de concurenta), ci la maturitatea de a nu face de doua ori aceeasi
greseala si mai ales la disponibilitatea directorilor si managerilor de a fi autentici.”
O alternativa la cele doua este o relatie de interdependenta, in
Solutia unora dintre managerii executivi in vremuri de criza este de a-si
care cei doi isi sincronizeaza actiunile, au obiective comune reale, isi acepta
da proprii directori afara, sau cel putin pe unii dintre ei, in speranta ca lucrurile se
plusurile si minusurile individuale. Nu foarte usor de realizat ce-i drept,
vor imbunatati odata ce ei insisi vor fi mai aproape de deciziile operationale si
pentru ca necesita maturitate din partea amundurora.
tactice ce privesc mersul zilnic al propriilor companii. Insa intrebarea care se pune
este urmatoarea: nu tot ei erau cei care ii conduceau/supervizau pe directorii mai Maturitatea inseamna pana la urma priceperea de a decide de
mult sau mai putin priceputi pana cand acestia au inceput sa „greseasca‟? Fie unul singur, de a fi pe propiile tale picioare. Fiecare poate alege intre a fi
executivii au avut asa mare incredere in oamenii lor incat le-au lasat mana libera matur sau a fi imatur. Nu e nimic rau in asta. Ce e rau insa, e atunci cand
„la infinit‟ si s-au trezit cu borcanele sparte? cineva se pretinde matur, dar de fapt nu este. Cand se pretinde performant,
dar in rezultate spun altceva. Atunci angajatul incepe sa devina diplomat cu
De fapt cauza ineficientei nivelului doi de decizie dintr-o companie nu
ceilalti, sa spuna anumite lucruri nu pentru ca ar crede in ele, ci pentru ca ar
apartine in exclusivitate directorului de mijloc; 50% din cauza este la managerul
da bine in fata sefilor lui. Incepe sa evite conflictele. Este adevarat ca a fi
executiv al companiei. Rezultatele primilor sunt in realitate si rezultatele celor din
autentic este dureros de cele mai multe ori, pentru ca persoana incepe sa fie
urma. Si atunci cand ele sunt stralucite, si atunci cand sunt sub asteptari.
deranjanta intr-o prima faza, nu mai corespunde culturii organizationale! Iar
Te poti duce, ca si manager executiv, in fata celor interesati de mersul pentru angajat devine dureros pentru ca incepe sa-si asumi riscuri!
companiei si sa le spui ca directorii tai sunt niste lenesi, niste nepriceputi etc., ca ei
Desi pare paradoxal, am observat ca oamenii autentici sunt mai
sunt cauza neproductivitatii firmei, dar asta inseamna ori ca ascunzi o realitate
disciplinati decat cei neautentici. Si asta pentru ca disciplina lor vine din
„albastra‟ ori chiar intelegi destul de putin din ce inseamna managementul unei
interiorul lor, nu este impusa de regulile si normele externe. Nu vine din
intreprinderi.
controlul organizational, ci din dorinta angajatilor de a face treaba pana la
Aceast obicei de a da vina pe cei de „mai jos‟ se va regasi ulterior la capat, asa cum si-au propus sau au promis managerilor sau clientilor lor.
toate nivelurile de decizie si executie dintr-o firma: directorul de vanzari isi Este gata sa comita greseli, dar nu va face aceeasi greseala de doua ori. Si
blameaza regionalul de vanzari, cel din urma pe vanzatori, iar acestia pe clienti si mai ales are capacitatea de a invata.
cumparatori. Iar cumparatorii dau vina pe guvern, ca doar ei le-au scazut salariile si
Lantul blamarilor ar lua sfarsit odata cu inceperea angajatilor si
nu mai au cu ce sa-si cumpere iaurtul si covrigii de la supermarketul care tocmai
managerilor de a fi autentici. Iar rezultatele firmei incep sa (re)apara. De
si-a concediat directorii. Este adevarat ca guvernul in ineptia lui nu da semene ca ar
data asta pe un taram al curajului, al unei culturi organizationale autentice si
gasi masurile macroeconomice necesare cresterii consumului si investitiilor in
al expertizei oamenilor bine pusa in valoare.
Romania, dar problema vesnica a blamului reciproc nu a disparut nici cand
cresterea economica era de 9% pe an.
Revenind la subiectul articolului, cred ca este nevoie de maturitate si Giulio Hostina
luciditate in tot ceea ce presupune managementul unei companii. Nu ma refer la
maturitatea data de experienta si expertiza tehnica a multor manageri romani (de
altfel foarte necesare in vremurile actuale cand competentele profesionale/tehnice
pot crea un avantaj net fata de concurenta), ci la maturitatea de a nu face de doua
ori aceeasi greseala. Si mai ales la disponibilitatea directorilor si managerilor de a
fi autentici.
O buna parte a directorilor din companii construiesc fie o relatie de
dependenta cu subalternii lor, fie una de independenta. In prima dintre ele, cei doi
se exploateaza reciproc, se „poseda‟ unul pe celalat, pe cand a doua seamana mai
degraba cu indiferenta. Culmea, unii o denumesc delegare… Intotdeauna cand
exista dependenta intr-o relatie, incepi sa te razbuni pe celalalt, intr-un mod foarte
subtil. Iar beneficiul suprem al acestei relatii este ca ai un tap ispasitor: „seful nu
ma asculta‟ desi n-ai stiut niciodata sa-i propui acestuia o solutie in locul expunerii
vesnicilor probleme; „angajatul nu mi-a trimis raportul de vanzari de o saptamana‟
desi niciodata nu i-ai spus de ce conteaza acel raport pentru rezultatele lui.
Altcineva este mereu raspunzator de ineficienta sau nefericirea ta!

4. Solutia:
Empowering Performance
“Nu poti pasi in acelasi rau de doua ori,
deoarece pina la al doilea pas el se va fi schimbat deja”
Heraclit
“Lumea care se naste este inca pe jumatate ingropata in Plecand de la acest principiu simplu, am conceput un model de
ruinele lumii ce piere […] si nimeni nu poate sti care dintre vechile interventie organizationala care sa fie complet personalizabil si adaptabil
institutii […] vor continua sa-si tina capul sus si care se scufunda in nevoilor specifice ale fiecarui client in parte, dar pe de alta parte structurat si
cele din urma.” sistemic astfel incat sa putem asigura clientului beneficii clare, masurabile si
Alexis de Tocqueville tangibile.
Filozofia Eurocenter Management Network se bazeaza pe Etapele de urmat sunt:
faptul ca atat teoria sistemelor cat si natura insasi, ne arata ca nimic nu 1. AUDITUL COMPANIEI / ORGANZIATIEI CLIENT
este static sau nemiscat, ci doar intr-o stare de tranzitie, stare care este 1.1 Auditul culturii organizationale
1.2 Auditul de comunicare la nivelul de top management si middle management
temporara si poate avea tendinta de crestere sau de descrestere, lucru ce 1.3 Auditul principiilor si valorilor organizationale
depinde doar de tine. 2. STABILIREA OBIECTIVELOR SI A REZULTATELOR INTERVENTIEI.
2.1. Ce se va masura
Toate companiile si institutiile se afla in permanenta intr-o 2.2. Cum se va masura
2.3. Cand se va masura
continua tranzitie de la o stare “A” catre una noua “B”, nu neaparat 2.4. Care sunt criteriile de success/ esec
starea “B” fiind mai buna decat “A”. 3. STABILIREA INSTRUMENTELOR DE INTERVENTIE LA FIECARE NIVEL DECIZIONAL IN
PARTE
Cu toate acestea exista o tendinta naturala de a mentine 3.1. Training
3.2. Mentoring
status qvo-ul cat mai mult timp posibil, indeosebi daca starea actuala a 3.3. Coaching
produs la vremea ei beneficii si profituri importante. Ni se pare ca daca 3.4. Consultanta
3.5. Facilitare
am avut success azi facand ceva anume, acelasi lucru ne va asigura mai 4. LIVRAREA INTERVENTIEI PROPRIUZISA
departe acelasi success sau chiar unul mai mare. 4.1. Asistenta pentru elaborarea unei strategii, viziuni, principii si valori organizationale
4.1.1. Planul de actiune aferent acestui proces
Marshall Goldsmith spunea ca: “Ceea ce te-a adus aici in 4.2. Program de leadership pentru Top Management
4.2.1. Planul de actiune aferent acestui proces
aceasta pozitie, nu te va duce acolo unde iti doresti maine sa fii!” iar 4.3. Comunicare la Top Management si Middle Management
Peter Drucker, parintele managementului modern, spunea despre 4.3.1. Planul de actiune aferent acestui proces
4.4. Comunicarea schimbarii / transformarii in intreaga companie – campanie de
consultantii si traineri ca:“acestia petrec prea mult timp invataindu-i comunicare
pe managerii ce sa faca, cand ar trebui sa se preocupe mai mult de 4.4.1. Planul de actiune aferent acestui proces
4.4.2. Realizarea evenimentului / evenimentelor ca atare si a materialelor aferente
ceea ce nu ar trebui sa mai faca!” 4.5. Training pentru Top Management (TM), Middle Management (MM) si Personal de Executie
(PE):
a. Leadership si responsabilitate
b. Managementul proceselor
c. Vanzari si managementul proceselor de vanzare
d. Comunicare
f. Managementul conflictelor
g. Management de Proiect
h. Evaluarea personalului
j. Managementul performantei
k. Bugetare si monitorizare
l. Dezvoltarea echipelor performante
5. EVALUAREA PLANURILOR DE ACTIUNE SI MONITORIZAREA LOR de catre Directori
sau de personalul de conducere desemnat pe palierul de decizie corespunzator,
asistati de catre consultanti.
6. DEZVOLTAREA SISTEMULUI DE KNOWLEDGE MANAGEMENT in interiorul firmei si
asistenta in operationalizarea lui.
6.1. Dezvoltarea creativitatii
6.2. Tehnici de brainstorming
6.3. Asistenta in procesul de constructie a sistemelor de structurare a knowledge management
6.4. Tehnici de formare si training/ coaching pentru Top Management sau pentru trainerii interni
7. CONSULTANTA SI COACHING AL ECHIPELOR DE MANAGEMENT pe tot parcursul
interventiei si asistenta in sedintele de lucru sau de Consiliu de Administratie
8. EVALUAREA FINALA A PROIECTULUI.

5. Noutati EMN
“Experienta nu reprezinta ceea ce ti se intampla,
ci ceea ce faci cu ce ti se intampla.”
Aldoux Huxley
Parteneriat pentru o profesie de viitor
Stii cum te putem ajuta?
acceseaza www.emn.ro EMN este partener in cadrul proiectului "Definirea
calificarii de psiholog si a descriptorilor sectoriali de invatare, in
EMN si-a lansat un nou site continand mai multe informatii si date vederea adaptarii programelor de master in psihologie la nevoile
cu privire la metodologie de lucru si intrumentele pe care noi le pietei muncii din Romania" desfasurat de Universitatea Bucuresti
utilizam in decursul interventiilor pe care le realizam. si finantat prin Fondul Social European, in cadrul Programului
Operational Dezvoltarea Resurselor Umane. In acest proiect avem
ocazia ne a participa activ alaturi de mediul universitar, reprezentat
Incepand din luna iunie EMN este membru al Institutul de atat prin Universitatea Bucuresti, cat si prin cele mai prestigioase
Training și Formare Profesională din Marea Britanie, reprezentat Facultati de Psihologie din tara la adaptarea curiculei pentru studii
in Romania prin ITOL Central Eastern Europe. de master in profesia de Psiholog la cerintele pietei fortei de
munca. Durata acestui proiect este de 3 ani.
Proiecte EMN aflate in lucru
Proiecte in viitorul apropiat
Implica-te!Fii responsabil! - descentralizarea serviciilor de
asistenta sociala in judetul Constanta Empowering Performance
Incepand din Ianuarie 2010, EMN furnizeaza servicii de EMN a elaborat si va lansa un program complex de
consultant si formare a personalului Directiei Generale de Asisenta dezvoltare a companiilor pentru asigurarea tranzitiei de la un nivel
Sociala si Protectia Copilului Constanta, in proiectul “Implica-te! Fii actual al performantei catre un nivel superior.
responsabil!”, finantat din prin Programul Operational pentru
Dezvoltarea Capacitatii Administrative.Scopul acestui proiect este sa Solutia prezinta un traseu de urmat, etapele acestui proces
faciliteze procesul de descentralizare a serviciilor de asistenta sociala in si instrumentele utilizate in acest demers.
cadrul judetului Constanta prin crearea de competente la nivelul
Autoritatilor Publice Locale, care sa permita preluarea cazuisticii Modelul este construit pornind de la experienta de peste
excedentare si rezolvarea acesteia la nivelul comunitatii. 15 ani in domeniul formarii si al interventiilor organizationale ale
celor trei partneri ai firmei si utilizeaza o varietate larga de
In primele patru luni s-au derulat etapa de formare a instrumente, proceduri si concepte de actualitate.
personalului (cusuri de management financiar si resurse umane,
formarea abilitatilor de lucru in echipa, vizita de studiu organizata in Modelul are o capacitate mare de adaptabilitate, in functie
Regatul Unit al Marii Britanii si Irlandei de Nord, la Glasgow). de modelul companiei client, de strcutura si cultura organizatiei
client si in functie de obiectivele ce se doresc a fi obtinute in urma
In prezent este in curs de desfasurare etapa de consultant si interventiei.
asistenta tehnica vizand trei directii: managementul si finantarea Echipa EMN
proiectelor, comunicare interna si institutionala, metodologia de
diseminare a competentelor de la nivelul Directiei Generale de Asisenta
Sociala si Protectia Copilului Constanta catre Autoritatile Publice
Locale.
Proiectul se va incheia in luna Octombrie a acestui an. La
finalul proiectului vor fi deja elaborate documente, memorandumuri si
proceduri destinate sa faciliteze si sa consolideze procesul de
descentralizare si cresterea a performantelor serviciilor livrate.