1. MAKALAH
“STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN”
DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS
MATA KULIAH BANK MANAJEMEN STRATEGIK
Disusun oleh :
Rizal Nuhensyah P (130404010119)
Ilmi Nur Farida (130404010132)
Sindi Lukitasari (130404010140)
Rachmat Thoriq Dz (130404010146)
KELAS : R2
PROGAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KANJURUHAN MALANG
Jl. S. Supriadi No. 48 Malang 65148
Telp. (0341) 801488, 803194, 805264 Fax. (0341) 831532
Website : http://www.ukanjuruhan.ac.id

2. BAB I
A. PENGANTAR
Pada bagian sebelumnya telah di bahas mengenai strategi generic
(generic strategy) yang sering disebut sebagai strategi keunggulan bersaing
(competitive advantage). Strategi tersebut dikembangkan oleh Porter dengan tiga
pendekatan, yaitu; 1) strategi keunggulan biaya (coast leadership); 2) strategi
diferensiasi (differentiation strategy) dan 3) strategi focus (focus strategy). Pada
bagian ini akan diuraikan strategi generic dari sudut pandang yang berbeda
dengan apa yang dijabarkan atau dikembangkan oleh Porter.
Secara umum masing – masing perusahaan memiliki strategi – strategi
tersendiri yang telah diterapkan. Namun, perusahaan kadang – kadang tidak
menyadari bahwa rencana dan tindakan yang mereka jalankan merupakan dari
salah satu strategi yang ada. Hal ini disebabkan karena perusahaan banyak yang
tidak mengformalkan dan membudayakan strategi – strategi tersebut sehingga
bisa diketahui oleh semua komponen yang ada dalam perusahaan. Walaupun
terdapat perbedaan – perbedaan strategi di masing – masing perusahaan, namun
ada sejumlah strategi yang umum diterapkan pada berbagai bentuk industry dan
ukuran organisasni atau perusahaan.
Strategi yang dimaksudkan itu adalah strategi umum (generic), atau
sering disebut dengan strategi tingkat perusahaan (corporate strategy). Pearce
dan Robinson (1996) mendefinisikan strategi generic sebagai ancangan umum
menyeluruh yang memedomani tindakan – tindakan penting perusahaan. Secara
umum strategi tingkat perusahaan dapat dikelompokkandalam lima bagian
utama: 1)strategi pertumbuhan, 2) strategi integrasi, 3) strategi diversifikasi, 4)
strategi pembenahan diri, 5) strategi akuisisi, likuidasi, dan divestasi. Perusahaan
dapat memilih berbagai macam dari strategi generic tersebut,
Gambar 7.1
Jenis Strategi tingkat Perusahaan
Strategi tingkat
Perusahaan
Pertumbuhan
Integrasi
Diversifikasi
Pembenahan diri
Kombinasi
Fokus kajian pada bagian ini adalah perumusan strategi tingkat
perusahaan yang berevolusi dari tujuan dan misi strategi perusahaan. Strategi
tingkat perusahaan diharapkan membantu perusahaan menghasilkan laba di atas
rata – rata (menciptakan nilai). Strategi tingkat perusahaan juga diharapkan
menyumbangkan tingkat laba kepada unit – unit bisnis yang melampaui tingkat

3. laba yang akan dihasilkan tanpa penerapan strategi itu. Ketika dikelola dengan
efektif, strategi tingkat perusahaan meningkatkan daya saing strategi dan
kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba di atas rata- rata.
Pendekatan utama terhadap strategi perusahaan adalah diversifikasi, yang
mengharuskan para eksekutif tingkat perusahaan untuk merangkai strategi multi
bisnis (Hitt et al:2001). Salah satu alas an penggunaan strategi diversifikasi
adalah bahwa para manajer dari perusahaan diversifikasi memiliki keahlian
manajemen umumyang unik, yang dapat digunakan untuk mengembangkan
strategi multi bisnis dan meningkatkan daya saing strategi.

4. BAB II
B. STRATEGI PERTUMBUHAN
Strategi pertumbuhan adalah strategi yang dirancang untuk mencapai
pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba atau kombinasi dari semuanya.
Pertumbuhan yang berkelanjutan artinya penjualan yang meningkat, dan dengan
pengalamannya yang dapat melakukan afisiensi dan akhirnya meningkatkanlaba.
Alasan penggunaan strategi pertumbuhan:
1. Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan
ketidakefesienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil.
2. Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi
kemajuan, promosi, dan pekerjaan – pekerjaan menarik.
Strategi pertumbuhan termasuk salah satu strategi bersaing yang
berusaha membesarkan atau mengembangkan perusahaan sesuai dengan skala
besaran yang disepkati untuk mencapai tujuan jangka panjang. Perusahaan yang
menerapkan strategi pertumbuhan dapat ditandai dengan keberhasilannya dalam
meningkatkan volume penjualan, besarnya pangsa pasar dibanding pesaing,
besarnya laba yang diperoleh, keanekaragaman produk, penguasaan teknologi,
dan lain- lain.
Secara umum, strategi pertumbuhan dapat dikelompokkan menjadi tiga
strategi utama, yaitu: 1) strategi pertumbuhan terkonsentrasi, b) strategi
perluasan pasar, dan 3) strategi pengembangan produk. Masing – masing
perusahaan memiliki kemampuan yang berbeda- beda untuk menerapkan seluruh
atau sebagian dari ketiga macam strategi pertumbuhan tersebut. Apapun pilihan
strategi yang diambil oleh manajer, strategi penting untuk beberapa alasan:
1. Pertumbuhan akan menyebabkan perusahaan mampu memperoleh
tingkat laba yang diinginkan.
2. Pertumbuhan perusahaan merupakan indicator utama bagi keberhasilan
manajer dalam mengelola perusahaannya.
3. Adanya kepentingan pemilik perusahaan terhadap pertumbuhan
perusahaannya.
4. Pertumbuhan akan memungkinkan perusahaan untuk terus menjaga
kelangsungan hidupnya.
1) Pertumbuhan Terkonsentrasi
Perusahaan dapat memilih untuk tumbuh dalam satu segmen atau jenis
produk tertentu. Ini berarti perusahaan tidak terlalu mementingkan
pertumbuhan secara komprehensif. Strategi yang berusaha untuk
mengarahkan sumber daya dan dana yang dimiliki untuk digunakan

5. mengembangkan satu jenis produk tertentu yang menggunakan satu jenis
teknologi pokok tertentu yang berbeda dalam satu pasar tertentu umumnya
dapat mengembangkan dan memanfaatkan sepenuhnya keahliannya dalam
arena bersaing yang terbatas.
Beberapa factor penting yang berperan dalam suksesnya penerapan
strategi pertumbuhan konsentrasi antara lain kemampuan menilai kebutuhan
pasar, pengetahuan tentang perilaku pembeli, kepekaan pelanggan terhadap
harga, serta efektivitas promosi. Perusahaan yang menerapkan strategi
pertumbuhan terkonsentrasi dengan efektif melalui pemanfaatan keunggulan
kompetensinya akan dapat meraih keunggulan bersaing. Tentunya perusahaan
harus memusatkan perhatiannya hanya pada segmen produk atau pasar yang
dikenalnya secara baik.
Walaupun penerapan strategi pertumbuhan konsentrasi dipandang dapat
memberikan kemudahan – kemudahan, namun strategi ini tidak dapat
diterapkan pada seluruh situasi. Manajer harus memahami bahwa ada empat
kondisi khusus yang mendukung suksesnya pertumbuhan terkonsentrasi.
Pertama, strategi konsentrasi akan efektif diterapkan apabila perusahaan
beroperasi pada jenis industry yang tidak terpengaruh oleh perkembangan
teknologi. Ini biasanya terjadi dalam tahap pertumbuhan akhir atau tahap
kejenuhan dari siklus hidup produk dan pasar atau produk yang permintaan
akan produksinya stabil dan hambatan industry seperti kapitalisasi tinggi,
misalnya industry pembuatan kertas.
Kedua, kondisi dimana pasar sasaran yang dituju tidak begitu mudah
mengalami kejenuhan. Apalagi, jika pasar terus berkembang, setidaknya
permintaan barang diperkirakan stabil. Tidak mengalami penurunan yang
signifikan, dan tidak ada siklus naik turunnya permintaan. Ketiga,
pertumbuhan terkonsentrasi tepat apabila produk yang dihasilkan perusahaan
dinilai oleh masyarakat pembeli memiliki keunggulan yang sulit ditiru oleh
pesaing. Keempat, apabila masukan yang diperlukan dalam proses produksi
untuk menghasilkan produk tersebut stabil, dalam kwantitas dan harga.
Disamping memiliki dampak positif, penerapan pertumbuhan
terkonsentrasi bukan berarti tidak mengandung kelemahan. Dalam kondisi
yang stabil, pertumbuhan terkonsentrasi memberikan risiko lebih rendah
ketimbang strategi umum. Akan tetapi, dalam lingkungan yang sedang
berubah, perusahaan yang menerapkan strategi pertumbuhan terkonsentrasi
menghadapi risiko tinggi. Risiko terbesar adalah bahwa berkonsentrasi pada
satu pasar atau produk saja akan membuat perusahaan rentan terhadap
perubahan, hal ini akan menghancurkan perusahaan karena
investasinya,keunggulan bersaingnya, dan teknologinya terpaku pada satu
bidang khusus.

6. 2) Perluasan Pasar
Dengan kelemahan yang ada dalam strategi pertumbuhan terkonsentrasi,
perusahaan dapat pula memilih strategi perluasan ( pengembangan) pasar,
baik wilayahnya maupun segmen pasar. Strategi ini merupakan pilihan
strategi kedua setelah strategi konsentrasi dipandang dari risiko dan
mahalnya. Dalam strategi perluasan pasar, perusahaan memasarkan produk
lama atau yang telah dimodifikasi kepada pelanggan di wilayah – wilayah
pasar terkait dengan menambah saluran distribusi atau dengan mengubah isi
iklan atau promosi. Perusahaan yang membuka kantor cabang di kota,
provinsi, atau Negara merupakan penerapan dari strategi perluasan pasar.
Terdapat 3 strategi dimanaa perusahaan ingin memperluasa produk atau
pasarnya, yaitu:
 Strategi penetrasi pasar, dimana hal ini dilakukan dengan cara
membanjiri pasar dengan produk baru yang belum ada dipasaran,
sehingga orang atau pelanggan akan membeli produk tersebut.
 Strategi pengembangan pasar, ini dilakukan bilamana perusahaan
mulai mencari saluran baru atau wilayah baru untuk pasar
produksinya yang belum tersentuh dari produk tersebut.
 Strategi pengembangan produk, strategi ini dilakukan bilamana
perusahaan telah melakukan dua strategi sebelumnya dilakukan
diversifiksi atau penemuan dari produk tersebut.
3) Pengembangan Produk
Pilihan pengembangan produk akan diambil oleh manajer perusahaan
manakala strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan perluasan pasar dirasa
kurang memadai. Strategi pengembangan produk (product development)
seringkali digunakan perusahaan untuk memperpanjang daur hidup produk
yang sudah ada ataupun untuk memanfaatkan reputasi atau merek favorit.
Dipandang dari aspek risiko yang dihadapi, strategi ini memiliki tingkat risiko
yang cukup tinggi dibandingkan dengan dua strategi sebelumnya.
Sebuah perusahaan yang memilih strategi ini dapat memperoleh atau
mengembangkan produk baru itu melalui dua cara. Pertama, adalah melalui
akuisisi, yaitu dengan membeli seluruh perusahaan, paten, atau lisensi untuk
membuat produk perusahaan lain. Kedua, adalah melalui pengembangan
produk baru dalam departemen litbang perusahaan sendiri. Karena risiko
yang dihadapi cukup tinggi, terutama menyangkut biaya pengembangan dan
promosi, maka banyak perusahaan besar membeli merek yang sudah ada
ketimbang menciptakan produk baru. Tetapi, perusahaan lain ada yang
menghemat biaya dengan meniru merek pesaing atau dengan menghidupkan
kembali merek lama.
Disamping dua cara di atas, perusahaan juga dapat mengembangkan
produk dengan ukuran dan model (profilerasi produk). Strategi ini cenderung

7. tepat diterapkan pada produk yang dituntut untuk terus – menerus mengikuti
perkembangan selera konsumen, khususnya yang berkaitan dengan produk
mode. Target pasar yang dituju memiliki tingkat perubahan selera yang relatif
cepat, dalam waktu yang relative pendek. Perusahaan yang terlebih dahulu
mengkikuti perubahan tersebut memiliki peluang untuk memperoleh marjin
laba yang tinggi yang biasanya terjadi pada saat awal perubahan
diperkenalkan.
Untuk menemukan dan mengembangkan sebuah produk baru,
perusahaan dapat mengikuti langkah – langkah sebagai berikut (Kotler:
1996):
1. Penggalian gagasan. Menyaring gagasan produk baru secara
sistematik.
2. Penyaring gagasan. Menyaring gagasan produk baru agar dapat
mengenali yang baik dan mengesampingkan yang jelek sedini
mungkin.
3. Pengembangan dan pengujian konsep. Gagasan bahwa konsumen
akan menyukai produk yang memiliki mutu, prestasi kerja, dan sifat –
sifat paling baik. Pengujian konsep produk baru dengan kelompok
konsumen sasaran untuk mengetahui apakah konsep itu mempunyai
daya tarik kuat terhadap konsemen.
4. Pengembangan strategi pemasaran. Merancang strategi pemasaran
awal untuk produk baru berdasarkan pada konsep produk.
5. Analisis bisnis. Tinjauan ulang penjualan, biaya, dan produksi laba
dari produk baru untuk mengetahui apakah factor – factor ini akan
memenuhi sasaran perusahaan.
6. Pengembangan produk. Menawarkan konsep produk baru atau yang
dimodofikasi ke segmen pasar sekarang. Mengembangkan konsep
produk menjadi produk fisik untuk meyakinkan bahwa gagasan
produk dapat diubah menjadi produk yang dapat diwujudkan.
7. Uji pemasaran. Tehap pengembangan produk baru ketika produk dan
program pemasaran diuji dalam keadaan pasar yang lebih realistic.
8. Komersialisasi. Memperkenalkan produk baru ke pasar.
C. STRATEGI INTEGRASI
Strategi integrasi adalah strategi yang menyatukan beberapa rentang bisnis mulai
dari hulu, jaringan pemasok hingga hilir, jaringan distributor serta secara
horizontal kea rah pesaing. Strategi integrasi dilakukan dengan memperluas
operasi perusahaan dengan mengombinasikan perusahaannya dengan perusahaan
lain dalam industry yang sama dan melakukan hal yang sama dengannya.
Integrasi dapat dilakukan melalui merger antara perusahaan dalam industri yang
sama. Strategi integrasi dibagi menjadi 3:

8. a. Integrasi ke depan
Strategi yang dijalankan dengan meraih kendali atas jalur distribusi
mulai dari distributor, pengecer, retail sampai pengguna akhir. Wujud
dari kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur
distribusi, memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi. Sebagai contoh
PT Astra yang menguasai jalur distribusi suku cadang alat dari hulu
hingga hilir.
b. Integrasi ke belakang
Digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali
atas perusahaan pemasok, baik manufaktur maupun retail yang
membutuhkan bahan baku dari pemasok. Sebagai contoh PT. Gudang
Garam yang mempunyai pabrik kertas rokok di luar negeri dan selain itu
juga mempunyai pabrik di dalam negeri dengan nama PT Surya Zig Zag.
c. Integrasi horizontal
Strategi ini mengarah pada strategi yang memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing. Cocok sekali digunakan
secara signifikan dalam strategi pertumbuhan. PT Indofood Sukses
Makmur yang popular membeli merk dagang Supermi.
Integrasi vertical terjadi jika perusahaan mengakuisisi perusahaan yang
memasok masukannya, seperti bahan baku. Atau, perusahaan – perusahaan yang
menjadi pembeli keluarannya. Integrasi vertical umumnya ditujukan untuk
menjamin pasokan bahan baku sehingga dengan melakukan akuisisi maka
perusahaan tidak perlu mengkhawatirkan kekurangan bahan baku yang jika tidak
dijaga akan menyebabkan putusnya rantai produksi atau perusahaan tidak dapat
melayani pasar.
Apabila perusahaan memasuki bisnis baru yang sebelumnya menjadi
bidang – bidang usaha pemasok, proses tersebut disebut dengan integrasi ke
belakang (backward integration). Misalnya, produsen sepatu memilih untuk
mengakuisisi pabrik kulit atau perusahaan pakaian jadi membeli perusahaan
tekstil. Untuk memperkuat posisinya di pasar, perusahaan juga melakukan
integrasi ke depan (forward integration), yaitu dengan memasuki atau
mengauisisi bisnis baru yang sebelumnya menjadi bidang usaha konsumen.
Perusahaan sepatu melakukan integrasi ke depan apabila ia mengakuisisi toko
sepatu yang ada atau membuka toko pakaian untuk perusahaan pakaian jadi.
Ada beberapa alasan penting yang mendorong perusahaan memilih untuk
melakukan integrasi, baik integrasi ke depan maupun ke belakang:
1. Adanya keinginan untuk meningkatkan kepastian pasok atau mutu bahan
baku yang digunakan sebagai masukan produksi.
2. Perusahaan berharap dapat meningkatkan efisiensi ekonomi, yang
ditimbulkan dari adanya kombinasi, koordinasi dan pengendalian

9. internal, dan stabilitas hubungan dalam rantai produksi dari unit usaha
yang terkait.
3. Keinginan untuk menguasai lebih dalam teknologi dan operasi jenis
bisnis tertentu.
4. Dapat memberikan peluang yang lebih besar dan luwes dalam
mendorong perusahaan menyempurnakan strategi diferensiasi.
Kemungkinan munculnya dampak negative dengan menerapkan strategi
integrasi vertikal selalu ada seperti halnya strategi lainnya. Pertama, integrasi
vertikal menimbulkan biaya strategi yang harus ditanggung perusahaan, yang
biasanya sebagian besar terdiri dari biaya terbenam (sunk cost). Kedua, integrasi
vertikal akan mengurangi fleksibilitas perusahaan dalam memilih partner.
Ketiga, integrasi vertikal menuntut adanya koordinasi antar unit usaha.
Lain halnya dengan strategi integrasi vertikal, strategi integrasi
horizontal berusahamenambah unit usaha strategi yang dimiliki yang
menghasilkan barang atau jasa yang sama dengan sebelumnya telah dimiliki.
Salah satu kecenderungan yang menonjol menyangkut integrasi horizontal saat
ini adalah melakukan akuisisi (pemilikan) atas perusahaan yang sejenis.
Langkah ini dilakukan oleh perusahaan karena dengan dimilikinya perusahaan
sejenis maka perusahaan yang bersangkutan akan semakin dapat memperkuat
posisinya di pasar persaingan.
Industri sejenis yang dimaksudkan disini bukan dalam pengertian yang
sempit, yaitu hanya menyangkut kesamaan dalam satu aspek saja (misalnya,
produk). Kesamaan yang lebih luas dalam hal ini adalah menyangkut persamaan
dalam teknologi yang digunakan sumber daya manusia yang dibutuhkan, proses
produksi yang dilakukan, dan pasar sasaran. Kesemuanya itu dilakukan oleh
perusahaan dengan mengakuisisi perusahaan lain. Sehingga dengan cara ini
perusahaan bermaksud untuk menghambat masuknya pesaing baru dan
kebebasan untuk masuk (akses) ke pasar.
Alasan utama perusahaan melakukan integrasi horizontal adalah kondisi
pasar yang tidak lagi tumbuh dengan cepat, dan disaat yang sama intensitas
persaingan secara teerus menerus meningkat. Kondisi ini menyebabkan
manajemen perusahaan memiliki tingkat kesulitan yang lebih tinggi dalam
mengkoordinasi berbagai jenis usaha yang memiliki tingkat perbedaan yang jauh
satu sama lain. Alasan lain diterapkannya integrasi horizontal adalah untuk
memperbesar atau memperluas ukuran perusahaan, omzet penjualan, laba
perusahaan dan pangsa pasar potensial.
Strategi integrasi horizontal tidak dapat digunakan pada sembarang
kondisi. Strategi ini akan lebih tepat digunakan dalam kondisi dimana
perusahaan dapat menjadi monopoli di suatu daerah tanpa melanggar aturan

10. pemerintah, perusahaan bersaing dalam industry yang sendang berkembang,
perusahaan dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan
pesaing, dan memiliki modal dan sumber daya manusia yang cukup untuk
melakukan ekspansi. Apa yang dilakukan oleh Indofood (Indomie) dengan
membeli atau menguasai Supermi dan Sarimi yang menjadi pesaing bagi
produknya merupakan contoh penerapan dan integrasi horizontal.
D. STRATEGI DIVERSIFIKASI
Strategi diversifikasi merupakan strategi pertumbuhan dimana perusahaan
memperluas operasionalnya dengan berpindah industri yang berbeda atau
menghasilkan produk yang berbeda/bervariasi. Strategi diversifikasi dapat
dilakukan pada bidang usaha yang terkait (Diversifikasi terkait/concentric)
maupun bidang usaha yang tidak terkait (Diversifikasi tak terkait/konglomerat).
Diversifikasi pada umumnya dikaitkan dengan suatu peralihan atau
perpindahan dari produk – produk baru atau produk tambahan. Jadi, diversifikasi
merupakan suatu substrategi dengan cara menambah atau memperluas produk
atau jasa baru. Dalam perusahaan yang terdiversifikasi, masing – masing unit
bisnis memilih strategi tingkat bisnis yang akan diterapkan untuk mencapai daya
saing strategi dan mendapatkan laba di atas rata- rata. Perusahaan yang
terdiversifikasi juga hrus memolih strategi yang berhubungan dengan pemilihan
dan manajemen bisnisnya.
Terdapat banyak alasan mengapa perusahaan menerapkan strategi
diversifikasi sebagai strategi tingkat perusahaan mereka. Kebanyakan
perusahaan menerapkan strategi diversifikasi untuk meningkatkan daya saing
perusahaan secara keseluruhan. Apabila tujuan ini tercapai, maka nilai total
perusahaan otomatis juga akan meningkat. Penciptaan nilai dapt melalui dua
cara, baik diversifikasi konsentris maupun diversifikasi konglomerasi. Alasan
lain diversifikasi adalah untuk mendapatkan pangsa pasar relative terhadap
pesaing.
Alasan lain diversifikasi mungkin tidak menciptakan nilai, tetapi lebih
bernilai netral atau malah meningkatkan niaya atau menurunkan pendapatan
perusahaan. Alasan – alasan tersebut meliputi: 1) menetralisir kekuatan pasar
pesaing, misalnya menetralisir keunggulan perusahaan lain dengan mengakuisisi
outlet distribusi yang mirip dengan milik perusahaan tersebut, 2) memperluas
portofolio perusahaan untuk mengurangi risiko pekerjaan manajerial, misalnya
jika bisnis tunggal gagal, manajer puncak tetap dapat bekerja dalam perusahaan
terdiversifikasi, 3) mencari produk baru yang memiliki profit margin yang
tinggi.
Untuk memahami lebih mendalam mengenai strategi diversifikasi, maka
pada bagian ini akan dijelaskan dua macam strategi diversifikasi sebagaimana
disebutkan sebelumnya. Adapun strategi yang dimaksud adalah strategi

11. diversifikasi konsentris dan diversifikasi konglomerasi. Dua jenis diversifikasi
tersebut umumnya banyak diterapkan oleh perusahaan – perusahaan yang
berskala besar menengah maupun kecil.
1. Diversifikasi Konsentris
Apabila perusahaan memutuskan untuk melakukan ekspansi
usaha dengan mencari bentuk teknologi baru, distribusi, dan langganan
baru, dengan tetap pada lini produk, maka perusahaan tersebut berarti
telah melakukan diversifikasi konsentrasi. Dengan demikian,
diversifikasi konsentris dapat diartikan sebagai usaha perusahaan untuk
mengakuisisi bisnis yang terkait dengan perusahaan, baik dari segi
teknologi, pasar, atau produk. Jadi, perusahaan yang mengakuisisi cara –
cara baru yang produk, pasar, saluran distribusi, teknologi, dan
kebutuhan sumber dayanya serupa tapi tidak sama dengan yang dimiliki
sekarang.
Ada beberapa alasan penting yang mendorong perusahaan untuk
menerapkan strategi diversifikasi konsentris :
1) Untuk mengantisipasi produk yang sudah memasuki tahap kejenuhan
dalam daur hidup produk.
2) Mengefisienkan penggunaan data investasi dibandingkan apabila
perusahaan melakukan pertumbuhan internal.
3) Meningkatkan harga saham.
4) Sumber daya yang dibutuhkan akan cepat diperoleh.
5) Meningkatkan laju pertumbuhan perusahaan.
6) Meningkarkan efisiensi dan profitabilitas, khususnya apabila terjadi
sinergi antara perusahaan yang mengakuisisi dan perusahaan yang di
akuisisi.
7) Memperoleh penghematan pajak dengan membeli perusahaan yang
kewajiban pajaknya akan mengimbangi laba mendatang atau laba
berjalan.
Beberapa contoh dari penerapan diversifikasi konsentris yang
dapatdiamati antara lain Unilever yang memproduksi sikat gigi selain itu
juga menghasilkan Pepsodent. Cara lain dari strategi ini adalah
melakukan penggabungan dua perusahaan (Merger), seperti
penggabungan antara Bank of Tokyo dengan Mitsubishi bank menjadi
Mitsubishi Tokyo Bank. Atau akuisisi yang dilakukan PT Steady Safe
(taxi) mengambil alih PT Sonnypong yang mengoperasikan Jakarta
International Taxi, Marled an Cherry taxi. Jhosnon & Jhonson, misalnya
selain memproduksi keperluan bayi, tetapi juaga menghasilkan barang
yang berkaitan dengan sikat gigi, alat kontrasepsi, celana bayi sekali
pakai, obat – obatan, dan lain – lain.

12. 2. Diversifikasi Konglomerat
Apabila perusahaan melakukan perluasan usaha dengan membentuk unit
usaha strategi baru pada berbagai bidang usaha yang sama sekali tidak
memiliki keterkaitan dengan bidang usaha yang sebelumnya, maka
perusahaan tersebut tidak lain telah melakukan strategi diversifikasi
konglomerat. Perusahaan yang sangat besar, biasannya melakukan
akuisisi atau merger terhadap unit usaha baru yang memberikan laba
potensial yang besar, atau memberikan peluang investasi yang paling
menarik. Dalam diversifikasi konglomerat, tidak mempermasalahkan
sinerji produk – pasar dengan bisnis yang sedang berjalan atau sudah
ada.
Diversifikasi konglomerat dapat dipandang sebagai suatu sarana
yang memadai untuk menyebarkan dan mengurangi risiko usaha. Karena,
manajemen dalam hal ini tidak perlu mengambil risiko bisnis yang bedar
dengan menempatkan seluruh sumber daya dan dana yang ada hanya
pada satu bidang usaha tertentu saja. Apalagi, ketika perusahaan
menghadapi ketidakpastian lingkungan yang terjadi saat ini. Sebagai
contoh, Canon yang memproduksi mesin fotocopy juga merambah ke
kamera, laser printer dan computer. Group Salim juga memproduksi
Indomie, Promina, Chiki Snack, Bumbu kaldu dan bumbu instan
Indofood.
Bila diamati, hampir tidak adan perbedaan antara strategi
diversifikasi konsentris dengan diversifikasi konglomerat. Kedua strategi
itu sama – sama bisa dilakukan dengan cara akuisisi ataupun merger.
Namun, perbedaan pokok antara macam diversifikasi tersebut adalah
bahwa diversifikasi konsentrik menekankan pada kesamaan dalam hal
pasar, produk, atau teknologi, sedangkan diversifikasi konglomerat
utamanya didasarkan pada pertimbangan laba.
3. Sumber Daya dan Diversifikasi
Untuk bisa melakukan diversifikasi dengan sukses dan ekonomis,
perusahaan harus memiliki sumber daya yang dibutuhkan. Sumber daya yang
dibutuhkan itu meliputi sumber daya berwujud, tidak berwujud dan sumber daya
financial. Sumber daya bervariasi menurut kegunaannya untuk menciptakan
nilai, karena perbedaan dalam kelangkaan dan mobilitas, yaitu beberapa jenis
sumber daya lebih mudah untuk ditiru oleh pesaing karena tidak langka, bernilai,
dapat ditiru secara tidak sempurna dan tidak dapat diganti. Misalnya arus kas
bebas, mungkin digunakan untuk melakukan diversifikasi perusahaan.
Sumber daya berwujud biasanya mencakup peralatan dan mesin yang
diperlukan untuk menghasilkan suatu produk. Oleh karena itu, asset semacam ini
mungkin kurang fleksibel. Setiap kelebihan kapasitas, sumber daya jenis ini
seringkali dapat digunakan hanya untuk memproduksi produk yang berhubungan

13. sangat erat, khususnya yang membutuhkan teknologi produksi yang amat sama.
Kelebihan kapasitas dari sumber daya berwujud lainnya, seperti armada
penjuakan dapat lebih mudah digunakan untuk melakukan diversifikasi.
Sumber daya berwujud dapat menciptakan hubungan dengan sumber
daya dalam produksi, pemasaran, pengadaan bahan baku dan teknologi. Di
bagian lain, sumber daya tak berwujud tentu saja bersifat lebih fleksibel dari
pada asset fisik berwujud dalam memungkinkan dilakukannya diversifikasi.
Walaupun berbagai sumber daya berwujud dapat mendorong diversifikasi,
sumber daya tak berwujud lainnya dapat mendorong terjadinya diversifikasi
lebih banyak.
E. STRATEGI BERBENAH DIRI
Strategi berbenah diri (turnaround) merupakan strategi yang dilakukan oleh
perusahaan untuk mengembalikan perusahaan dari kondisi penurunan prestasi ke
kondisi berlaba ( Jane,2000);. Namun demikian belum ada kesepakatan tentang
definisi penurunan prestasi dan kondisi turnaround.
Perusahaan tidak selamanya menghadapi kondisi lingkungan yang stabil.
Ketidakstabilan lingkungan menyebabkan banyak perusahaan mengalami
penurunan omzet penjualan yang berdampak pada menurunnya tingkat laba
perusahaan. Pengaruh terbesar tidak hanya ada pada lingkungan eksternal
perusahaan seperti krisis ekonomi, akan tetapi juga disebabkan oleh adanya
inefisiensi dalam proses produksi, atau juga pengaruh yang ditimbulkan oleh
pesaing utama.
Beberapa peneliti seperti Slater (1980); Sim (1991); Mueller dan Barker
(1997) menjelaskan perusahaan yang mengalami penurunan prestasi adalah
perusahaan yang mengalami penurunan laba sebelum pajak dalam tiga tahun
atau lebih secara berturut – turur, manakala perusahaan yang turnaround adalah
perusahaan yang bisa menghasilkan laba setelah mengalami kerugian.
Peneliti lain seperti Hofer (1980), mendefinisikan perusahaan yang
mengalami penurunan prestasi adalah perusahaan yang mengalami penurunan
penjualan dan pangsa pasar serta penurunan ROI. Sedangkan perusahaan yang
turnaroung adalah perusahaan dengan ROI sebesar 5% setelah terjadi penurunan
prestasi (Pant, 1986). Kwandalla (1992) menyepakati bahwa penurunan tersebut
berkaitan dengan keadaan merugi dan turnaround adalah kondisi pada saat
perusahaan telah bisa mencapai peluang pokok setelah merugi beberapa tahun.
Untuk bisa bertahan dan bahkan mampu memulihkan kembali keadaan
perusahaan yang kinerjanya menurun, perusahaan tentu harus mengambil
langkah – langkah yang dimaksud itu biasanya disebut sebagai strategi berbenah
diri (turnaround). Perusahaan dapat mengambil dua cara utama untuk berbanah
diri, yaitu pengurangan (rentrechment) dan pelepasan bisnis (diversiture). Dalam
memilih kedua cara itu manajer puncak harus betul – betul mempertimbangkan
berbagai hal terutama kelangsungan hidup dari perusahaan yang bersangkutan.

14. Hofer (1980) mengelompokkan strategi turnaround ke dalam dua
kelompok yaitu strategi turnaround (strategic turnaround) dan operasi
(operational turnaround). Strategi turnaround adalah turnaround yang dilakukan
dengan merubah hal yang bersifat strategi dalam perusahaan, misalnya
perubahan / pengurangan unit bisnis. Sedangkan operasi turnaround dengan
memfokuskan tindakan pada tingkat fungsional seperti pemasaran, keuangan,
dan sumber daya manusia.
Namun demikian
1. Strategi Pengurangan / Penghematan (Retrenchment)
Strategi Retrenchment merupakan upaya pengurangan atau penciutan
luasnya diversifikasi sehingga anak perusahaan atau unit usaha menjadi
lebih kuat. Pengurangan terjadi manakala suatu perusahaan melakukan
penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari aset
perusahaan untuk menanggulangi turunnya penjualan dan keuntungan.
Langkah pengurangan yang bisa diambil oleh perusahaan antara lain
melakukan pengurangan terhadap jumlah tenaga kerja melalui pensiun
dipercepat, misalnya Bank Rakyat Indonesia melakukan “Golden Shake
Hand” atau pengurangan karyawan agat biaya dapat berkurang.
Menyewa dan bukan membeli peralatan, memperpanjang usia mesin,
meniadakan kegiatan promosi, memberhentikan karyawan,
menghapuskan salah satu produk dari lini produk yang ada. Pada tahun
1990, misalnya Daewo mengalami krisis yang sangat buruk sehingga
menjual beberapa asset perusahaan agar tetap memperoleh laba. Contoh
lain PT. Dirgantara Indonesia telah mem-PHK-kan sekitar 9.643
karyawannya.
Strategi penghematan/Retrenchment Penghematan terjadi ketika
perusahaan melakukan regrouping melalui pengurangan biaya dan asset
untuk mengatasi penurunan penjualan dan profit. Strategi ini disebut juga
strategi turnaround, atau reorganisasi. Retrenchment didesain untuk
memperkuat basic kompetensi distingtif. Selama retrenchment, strategi
bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari
pemilik, karyawan, dan media. Langkah awal dalam pelaksaan strategi
penghematan ini adalah menonaktifkan beberapa asset yang tidak
produktif, jika ini tidak berhasil, maka menonaktifkan beberapa asset
yang produktif dengan syarat perusahaan mengalami penurunan
penjualan. Wujud nyata dari strategi ini juga berupa, pemangkasan lini
produk, penutupan unit bisnis, penutupan pabrik, omatisasi proses,
pengurangan karyawan, system pengendalian biaya yang ketat. Pedoman
yang harus dijalankan agar strategi retrenchment efektif :
1) Gagal mencapai tujuan dan sasaran secara konsisten, tetapi
perusahaan memiliki kompetensi distingtif

15. 2) Perusahaan adalah salah satu pesaing lemah.
3) Inefisiensi, profitabilitas rendah, moral karyawan buruk, serta
tekanan dari pemilik untuk melakukan reorganisasi.
4) Manajemen strategic gagal dilaksanakan.
5) Pertumbuhan yang terlampau pesat, perlu reorganisasi internal.
2. Strategi Pelepasan (Divestiture)
Strategi divestasi/Divesture Jika langkah penghematan tidak menolong
perbaikan kondisi perusahaan maka penjualan asset nonproduktif
ataupun selanjutnya asset produktif seperti tanah, bangunan, dan aktiva
tetap lainnya perlu dilakukan untuk memperoleh dana segaar. Strategi
divestasi juga sering dilakukan untuk menggali modal untuk selanjutnya
digunakan mandanai akuisisi atau investasi. Strategi divestasi dapat
jugaa menjadi bagin dari keseluruhan strategi penghematan untuk
memangkas bisnis yang tidak profitable, yang membebani dan
memerlukan modal cukup banyak, dan yang tidak sejalan dengan misi
dan aktivitas perusahaan. Pedoman yang harus diikuti agar divestasi
efektif adalah :
 Penghematan gagal dilakukan untuk mempebaiki keadaan.
 Divisi perlu sumber daya lebih dari yang ada.
 Divisi bertanggung jawab atas keseluruhan perfomans perusahaan
yang buruk.
 Divisi tidak sejalan dengan organisasi.
 Banyak dana kas yang dibutuhkan dan tidak dapat digali dari
sumber lain.
Strategi divestasi merupakan penjualan suatu perusahaan atau
sebagian dari komponen perusahaan kepada perusahaan lain. Strategi ini
diambil oleh perusahaan manakala upaya – upaya apenghematan yang
dilakukan tidak dapat memperbaiki kembali kondisi perusahaan, atau
perusahaan gagal berkembang dan tidak terlihat prospek yang cerah dari
usaha atau unit usaha yang ada sekarang.
Untuk memutuskan apakah perusahaan akan melakukan divestasi
atau tidak, pemilik perusahaan biasanya memiliki alasan – alasan
tertentu. Pertama, adanya ketidak cocokan parsial antara perusahaan yang
diakuisisi dengan perusahaan induknya. Kedua, perusahaan memerlukan
dana operasi. Untuk memenuhi kebutuhan dana tersebut biasanya
perusahaan menjual usaha – usaha yang memiliki nilai pasarnya sangat
tingi, sehingga unit usaha induknya dapat tumbuh kembali. Ketiga,
kebijakan pemerintah terkait dengan pelarangan monopoli dan
persaingan tidak sehat.

16. Disamping alasan tersebut di atas, alasan lain yang mendorong
manajemen melakukan divestasi, adalah :
1) Untuk mengurangi utang perusahaan.
2) Adanya tawaran peluang bisnis yang lebih prospektif.
3) Mengurangi biaya operasi sebagai akibat kesalahan dalam
memilih lokasi perusahaan.
4) Adanya peraturan pemerintah.
5) Bagian pasar dari unit usaha itu terlalu kecil dan akan mahal
biayanya untuk meningkatkan bagian tersebut.
Dengan alasan – alasan tersebut, manajemen tidak berarti dengan
begitu saja dapat memutuskan untuk mendivestasikan perusahaannya.
Berbagai dampak yang akan muncul dari divestasi perusahaan harus
dipertimbangkan secara matang. Dampak – dampak yang perlu
dipikirkan oleh pemilik maupun manajemen sehubungan dengan
keputusan divestasi adalah : 1) nilai pasar dari barang yang tidak
memiliki kegunaan akan semakin rendah, 2) divestasi terhadap salah satu
atau beberapa unit bisnis akan mempengaruhi unit bisnis yang lainnya,
dan 3) beban biaya yang tinggi karena perusahaan harus memutuskan
hubungan bisnis dengan pemasok, tenaga kerja, penyalur, dan pelanggan.
Sebagai contoh, perusahaan Coca-Cola menjual salah satu unit bisnisnya
(perusahaan film Columbia Picture) kepada Sony. Contoh lain PT. Bank
Niaga Tbk. Melepas seluruh kepemilikan saham (divestasi) di PT. Bank
Sumitomo Mitsui Indonesia yang bekedudukan di Jakarta.
3. Strategi Likuidasi (Liquidation)
Strategi Likuidasi menjual seluruh asset perusahaan yang bernilai
tangible merupakan strategi likuidasi. Strategi likuidasi diakui sebagai
suatu kekalahan dan memiliki konsekuensi secara emosional. Akan
tetapi, lebih baik berhenti operasi daripada terus menerus kehilangan
sejumlah uang. Sebelumnya perusahaan menyatakan diri bangkrut baru
setelah itu, dijual asset – asset tangible yang masih bernilai untuk
memenuhi kewajiban terutama kepada kreditor.
Pedoman yang harus diikuti agar strategi likuidasi efektif adalah :
 Ketika strategi penghematan dan divestasi tidak berhasil.
 Hanya alternative bangkrut, likuidasi adalah satu – satunya cara
untuk memperoleh dana kas atas asset perusahaan. Perusahaan
pertama harus menyatakan diri bangkrut dan kemudian
melikuidasi divisi untuk memperoleh kas.
 Pemilik perusahaan dapat meminimumkan kerugian dengan cara
menjual asset perusahaan.

17. Dalam strategi likuidasi, perusahaan menjual seluruh atau
sebagian asset perusahaan atau dengan kata lain menutup perusahaan.
Dengan strategi itu pemilik dan manajemen yang ada tidak dapat
melakukan operasi, sehingga menjadikan strategi ini dipandang paling
tidak menarik. Bisa saja perusahaan dilikuidasi, akan tetapi perusahaan
masih beroperasi karena yang berpindah tangan hanyalah hak pemegang
saham saja sedangkan manajemen dan semua tenaga kerja yang ada tetap
bekerja pada pemilik yang baru. Sebagai contoh, Bank Summa yang
beberapa waktu lalu mengalami kerugian harus dilikuidasi dan menjual
asetnya untuk membayar hutang – hutangnya. Pada perkembangannya,
banyak kita jumpai sekarang ini Bank – bank yang terpaksa dilikuidasi
karena tidak mampu memenuhi kewajiban keuangannya (hutang).
Strategi likuidasi cocok dilakukan jika posisi bersaing lemah
dalam industry dan saya tarik industry juga rendah. Kondisi likuidasi
merupakan kondisi kegagalan pengelolaan perusahaan ditinjau dari sisi
manajemen. Reputasi, kebanggaan, pekerjaan, kekayaan financial harus
dikuburkan atau dilikuidasi. Jika strategi ini tidak dilakukan, maka
perusahaan akan rugi terus – menerus dan bahkan kekayaan perusahaan
akan habis. Sebagai contoh ; 1)Bank IFI dilikuidasi oleh Bank Indonesia,
2) PT Asahimas Flat Glass melakukan likuidasi terhadap anak
perusahaannya, yakni Glavermas Mirror Pte Ltd.
F. STRATEGI KOMBINASI
Strategi - stretegi yang dijelaskan di atas, umumnya digunakan sendiri – sendiri
oleh perusahaan. Pada kondisi yang stabil dan risiko yang dihadapi relative
kecil, penerapan strategi – strategi tersebut mungkin efektif. Tetapi, menghadapi
gempuran perusahaan – perusahaan besar apalagi perusahaan asing
mengharuskan manajer dan pemilik perusahaan untuk mencari jalan keluar, baik
melalui usaha patungan (joint venture), aliansi strategi (strategy alliances), dan
konsorsium (consortia).
Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang
dijalankan secara simultan. Atau strategi kombinasi dapat diartikan sebagai
suatu strategi yang diambil oleh perusahaan dengan mengikuti dua atau lebih
strategi secara simultan pada waktu yang sama atau dalam waktu yang
berurutan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus
dioperasikan secara sangat hati – hati karena jika terlalu dalam membawa resiko
yang lebih besar. Tidak hanya perusahaan yang menerapkan semua strategi
secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan untuk memberikan keuntungan
pada perusahaan. Oleh karenanya, ditengah sulitny penentuan yang diambil,
skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena

18. sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu.
Prioritas sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan
terbaca oleh competitor sehingga mereka dapat mengambil langkah – langkah
yang justru membahayakan posisi perusahaan.
Dalam suatu perusahaan yang sangat teriversifikasi, strategi kombinasi
seringkali diterapkan ketika divisi – divisi yang ada meneraqpkan strategi
berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk
mempertahankan operasinya (strunggle for survival) biasanya menerapkan
strategi kombinasi dari beberapa strategi defense secara simultan.
Perusahaan yang meleburkan diri kemudian membentuk suatu organisasi
bisnis yang baru dengan strategi yang baru pula merupakan cerminan dari
strategi kombinasi. Sebagai contoh, Pepsi pada saat yang sama mengadopsi
strategi pengembangan produk (menciptakan produk “Diet”Pepsi), integrasi
horizontal (mengakuisisi 7-Up dan Mountain Dew) dan diversifikasi konsentrik
(mendapatkan control atas Pizza Hut dan Taco Bell.
1. Usaha Patungan (Joint Venture)
Usaha patungan dapat didefinisikan sebagai pengaturan modal antara dua
atau lebih perusahaan yang menyebabkan terciptanya kesatuan organisasi
yang baru. Bentuk khusus dari usaha patungan biasa disebut juga
kepemilikan bersama (joint ownership). Dalam perkembangannya, usaha
patungan ini ada yang dilakukan di dalam Negara yang bersangkutan dan
ada pula antara perusahaan di satu Negara dengan Negara lain. Atau ada
juga antar Negara. Alasan utama masing – masing Negara melakukan
usaha patungan adalah meminimalkan ancaman dominasi asing dan
meningkatkan keterampilan, kesempatan kerja, pertumbuhan dan laba
bagi perusahaan local.
Dipandang dari kepentingan perusahaan dan pemilik, usaha
patungan dilakukan dengan alasan – alasan sebagai berikut :
1) Untuk memperkenalkan teknologi dan produk baru secara tepat.
2) Untuk menguasai, mempengaruhi, mengurangi persaingan atau
sebagai alat untuk mempengaruhi pemasok.
3) Membantu perusahaan yang lebih kecil untuk bersaing dengan
perusahaan raksasa.
4) Untuk menghindarkan risiko besar bagi perusahaan baru.
2. Aliansi Strategik
Aliansi strategi (strategic alliance) merupakan persekutuan antara
perusahaan – perusahaan yang menggabungkan sumber daya,
kemampuan, dan kompetensi inti secara bersama – sama untuk mencapai
kepentingan bersama. Pengertian ini sangat berbeda dengan usaha
patungan. Dalam aliansi strategis, perusahaan yang terlibat tidak saling

19. memiliki saham di perusahaan mitranya. Pengertian aliansi ini mungkin
akan lebih tepat kalau disamakan (sinonim) dengan istilah persetujuan
lisensi (licensing agreement), yaitu pengalihan sebagaian hak
kepemilikan industrial dari lisensor (pemberi lisensi) kepada penerima
lisensi (licenses).
Perusahaan yang mengambil langkah aliansi strategi ini dapat
menerapkannya dalam tiga bentuk aliansi strategi: 1) aliansi pelayanan
(service alliance), yaitu sekelompok perusahaan dengan kebutuhan yang
sama (dalam industry yang sama) menciptakan organisasi baru untuk
memenuhi kebutuhan tersebut, 2) aliansi peluang (opportunistic
alliance), yaitusekelompok perusahaan melihat suatu peluang untuk
mendapatkan keunggulan bersaing, dan 3)aliansi pihak berkepentingan
(stakeholder alliance), yaitu perusahaan membentuk aliran dengan
pemasok, konsumen, pekerja atau pihak berkepentingan lainnya.
Gambar 7.1
Alasan Pembentukan Aliansi Strategi
Keuntungan aliansi strategi antara lain :
1) Memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas yang
sesuai dengan kapabilitasnya
2) Pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang
mungkin untuk memperluas akses pasar
3) Memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai
agar organisasi dapt hidup.
1. Memperolehakseske dalampasarbaru
2. Memasuki bisnisbaru
3. Memperkenalkanprodukbaru
4. Mengatasi halanganperdagangan
5. Menghindari persaingantidaksehat
6. Memperolehakseske dalamsumberdayakomplementer
7. Menggabungkansumberdaya,keahlian,danmodal risiko
8. Berbagi risiko
9. Berbagi biayapenelitiandanpengembangan

20. DAFTAR PUSTAKA
Amirullah 2015. Manajemen Strategi : Teori – Konsep – Kinerja. Mitra Wacana
Media:Jakarta