ThS Nguyễn Thị Thùy Lan - Nguyên Giám đốc Quan hệ lao động Công ty Quản trị nguồn nhân lực Mtalent. 13 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự. Đây là tài liệu được chị chia sẻ trong Hội thảo "PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ HIỆN ĐẠI - CHIA SẺ TỪ DOANH NGHIỆP" được Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế phối hợp cùng Hyperlogy tổ chức. Những nội dung được đề cập trong tài liệu của chị Lan: 1. Đánh giá nhân sự theo phương pháp MBO 2. Quản trị nhân sự theo phương pháp quản trị KPI 3. Đánh giá nhân sự theo phương pháp 360 độ Nội dung từng phần, xin quý vị xem chi tiết trong tài liệu! ---------- ♥️ iHCM - Giải pháp Phần mềm quản trị nâng cao hiệu suất mọi doanh nghiệp  Website: https://www.ihcm.vn/ ☎ Tư vấn và Hỗ trợ trực tiếp qua HOTLINE: 096 715 8668

1. 01
02
03
ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO
QTNS THEO PP QUẢN TRỊ KPI
ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP 360 ĐỘ

2. 01 ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO
SƠ ĐỒ
QUẢN TRỊ
THEO MỤC TIÊU
Xác định
những vấn đề
cơ bản trong
CV
Xác định các
mục tiêu trong
thời gian ấn
định
Phát triển kế
hoạch thực
hiện
Xem xét sự
tiến bộ, điều
chỉnh kế hoạch
và mục tiêu
Thực hiện
đánh giá hàng
năm
Nguồn: French.1986.
Human resource management.
Tr.382. Houghton Mifflin Com.New Jersey

3. 01 ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO
management.
Tr.38NỘI DUNG PP: Người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực
hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ
lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn mạnh
nhiều vào các hành vi thực hiện cv -> tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm đối với công việc.
Để thực hiện pp này: Lãnh đạo và Nv phải cùng thảo luận để thống nhất:
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên
- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định
trước (thường là 6 tháng hay 1 năm)
- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kỳ, lãnh đạo thực s/d các mục tiêu đó để đánh giá thực hiện cv của nv. Tuy nhiên trong
suốt chu kỳ đánh giá nv luôn tự xem xét lại định kỳ tiến độ cv của mình dưới sự giúp đỡ của
lãnh đạo, cần thiết có thể đưa ra điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí mục tiêu cv.

4. 01 ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO
management.
Tr.
• Đề ra các mục tiêu và phương
pháp đánh giá năng lực và
hiệu quả công việc của nhân
viên theo mục tiêu phát triển
của doanh nghiệp
• Nhân viên có định hướng về
cách thức, yêu cầu hoàn
thành công việc, tự tin và
được kích thích, động viên tốt
hơn trong quá trình phát triển
cá nhân
• Các quan hệ giao tiếp trong
doanh nghiệp được phát
triển, lãnh đạo và nhân viên
có điều kiện gần gũi, hiểu
biết, phối hợp làm việc tốt
hơn.
ƯU ĐIỂM
• Khi lãnh đạo đề ra các mục
tiêu không phù hợp, chương
trình quản trị theo mục tiêu
dễ trở nên độc đoán, tốn
nhiều thời gian;
• Quản trị theo mục tiêu
thường chú trọng quá nhiều
vào các mục tiêu đo lường
được do đó có thể làm giảm
chất lượng hoặc coi nhẹ một
số yếu tố trách nhiệm trong
công việc;
• Nhân viên thích đặt ra các
mục tiêu thấp để dễ hoàn
thành.
NHƯỢC ĐIỂM

5. 01 ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO TẠI TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT
SƠ ĐỒ
ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ CV
TẠI TĐ BẢO VIỆT
Thiết lập mục
tiêu cá nhân
Theo dõi việc
thực hiện
mục tiêu
Đánh giá kết
quả thực
hiện
Ghi nhận
khen thưởng
Chuẩn bị cho
thời kỳ tiếp
theo
Xem xét mục
tiêu
Của tổ chức

6. 02 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO KPI TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
Là công cụ giúp tổ chức chuyển dịch
các mục tiêu chiến lược thành các mục
tiêu hành động
qua 04 con đường (thẻ điểm)
- Tài chính
- Quy trình
- Con người
- Khách hàng

7. 02 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO KPI TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP
NGUYÊN TẮC
NHÂN QUẢ
Muốn có doanh thu, lợi
nhuận cao
phải có khách hàng tốt
Muốn có khách hàng tốt
Phải có sản phẩm ưu việt
Muốn có sản phẩm
dịch vụ ưu việt
Phải có quy trình tốt
Muốn có quy trình tốt
phải có con người tốt

8. 02 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO KPI TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP
TÀI
CHÍNH
KHÁCH
HÀNG
QUY
TRÌNH
CON
NGƯỜI
04 THẺ ĐIỂM

9. 02 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO KPI TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP
VÍ DỤ VỀ 04 THẺ ĐIỂM
TÀI CHÍNH
Đẩy mạnh doanh thu
Tối ưu chi phí
KHÁCH HÀNG
Dịch vụ tiện lợi
Sản phẩm ưu việt
Sự hài lòng của khách hàng
QUY TRÌNH
Xây dựng quy trình vận hành
Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ
CON NGƯỜI
Đào tạo kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ
Nâng cao năng suất lao động

11. )
)

12. )
Để đo lường và đánh giá các kết quả sau cùng
• Giúp tổng hợp và kiểm chứng hiệu quả cuối cùng trong công việc của
CBNV sau tiến trình triển khai
• Ví dụ: Mục tiêu là tăng cường chất lượng dịch vụ khách hàng
• KPIs là tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng dịch vụ

13. )
• Để theo dõi tiến trình triển khai/hoạt động có tác động đến kết quả
• Giúp quản lý hiệu quả công việc bằng cách theo dõi tiến trình thực
hiện
• Ví dụ: Mục tiêu là tăng cường chất lượng dịch vụ khách hàng
KPIs 1: Bình quân thời gian xử lý
KPIs 2: Tỷ lệ lỗi/khiếu nại lặp lại của khách hàng
KPIs 3: Số lượng phàn nàn của khách hàng

14. * Là các chỉ số hiệu suất cốt yếu
* Đo lường các giá trị/kết quả mà một vị trí, một bộ phận hoặc Công ty
đã đạt được
* Để đảm bảo các mục tiêu chiến lược màcông ty đã đề ra.
)

15. CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC
CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Tài
chính
KPIs CỦA TỔ CHỨC
(để đo lường các mục tiêu
chiến lược của tổ chức )
KPIs CỦA ĐƠN VỊ
(để đo lường các mục tiêu
chiến lược của đơn vị)
MÔ TẢ CÔNG VIỆC THEO
CHỨC DANH
BỘ CHỈ TIÊU CÁ NHÂN
Từ chức năng
Từ chiến
lược
PHẢN HỒI-THỐNG NHẤT
TRIỂN KHAI ĐÁNH GIÁ, ĐO
LƯỜNG
Khách
hàng
Quy
trình
Con
người
Tài
chính
Khách
hàng
Quy
trình
Con
người

17. •
•
•

18. MSB là thương hiệu khuyên
dùng
Sản phẩm
ưu việt
TGĐ RB
Thiết kế sản phẩm
ưu việt cho KH cá
nhân
Thiết kế 03 gói sản
phẩm ưu việt cho
khách hàng cá nhân
Nghiên cứu, phát
triển sản phẩm
Từ chiến
lược
Trao đổi 1-1 CBQL-CBNV
Đánh giá 06 tháng/cuối năm
Thiết kế 01
gói sản phẩm
cho vay thế
chấp ưu việt
Quy
trình
Tổng dư nợ
của sản phẩm
vay thế chấp
Tài
chính
Chất lượng
dịch vụ
GĐ PTSP
Hỗ trợ thúc đẩy và phát
triển kinh doanh
Từ chức
năng
Mô tả công việc
Quy trình thiết lập KPIs của chức danh phát triển sản phẩm của RB

20. Gọi tên tiêu
chí bằng
các danh từ
định lượng
Xác định
kết quả
mong muốn
từ vị trí
công việc
Chất lượng
Số lượng
Mốc thời gian
Sử dụng nguồn lực
hiệu quả
Mức độ ảnh hưởng
Cách thức
THIẾT LẬP TIÊU CHÍ KPIs

21. Ví dụ về thiết lập tiêu chí KPIs
Chuyên viên
tuyển dụng
nhân sự
Số lượng: Tổng số vị trí
tuyển mới
Chất lượng: Tỷ lệ nghỉ việc sau
02 tháng thử việc nhỏ hơn 5%
Tiến độ: Đảm bảo SLAs tuyển
dụng
Hiệu quả nguồn lực: Chi phí
tuyển dụng không vượt quá…..
Cách thức: Tuân thủ quy trình
tuyển dụng

22. GIAO CHỈ TIÊU
Định lượng
bằng số
Tất cả chỉ tiêu
định tính
không được
chấp nhận năm
2018

23. XÁC ĐỊNH PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG
Chất lượng
Không phát sinh lỗi
Số lượng
Thực hiện/Kế hoạch
Mốc thời gian
Tiến độ thực tế/Kế hoạch
Sử dụng nguồn
lực hiệu quả Tiết kiệm chi phí
Mức độ ảnh
hưởng Không phát sinh sự cố trong kỳ
Cách thức
Theo tiêu chuẩn, quy định

24. CÂN ĐỐI TỶ TRỌNG
• Phân biệt mức độ ưu tiên giữa các mục tiêu
• Tổng tỷ trọng của 04 thẻ điểm bằng 100%
• Chức danh kinh doanh thì nhóm chỉ tiêu Tài chính cần chiếm 40%-50% tỷ
trọng
• Chức danh hỗ trợ liên quan đến vận hành thì nhóm chỉ tiêu Quy trình cần
chiếm 40%-50% tỷ trọng
• Nhóm chỉ tiêu khách hàng nên có trọng số 10%-20%. Trọng số này chỉ nên
cao với các chức danh công việc có liên quan đến khách hàng.
• Nhóm chỉ tiêu con người có thể là 0-20% tùy thuộc vào từng vị trí. Vị trí lãnh
đạo càng cao thì trọng số càng cao.

25. Nguyên tắc SMART
S
Specific
Cụ thể hóa mục tiêu
M
Measurable
Đo lường được
A
Achievable
Có khả năng đạt được
R
Relevant
Có liên quan
T
Time bound
Có thời hạn

26. Chỉ tiêu phải cụ thể để định hướng các hoạt động trong
tương lai
Ví dụ sai: Đạt điểm chất lượng dịch vụ
Ví dụ đúng: Đạt tối thiểu 85 điểm chấm chất lượng dịch vụ
Nguyên tắc SMART
SPECIFIC

27. Nguyên tắc SMART
MEASURABLE
Để đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc và có
biện pháp hỗ trợ phù hợp
Ví dụ sai: Tuân thủ quy định của Ngân hàng và đo bằng “Số
lần vi phạm, nhắc nhở”
Ví dụ đúng: Tuân thủ 100% quy định của Ngân hàng và đo bằng
“Mỗi lần vi phạm (có Email nhắc nhở) trừ 10% điểm hoàn thành”

28. Nguyên tắc SMART
ACHIVEABLE
Chỉ tiêu đủ thách thức nhưng phải có khả năng đạt được
Ví dụ: Kim Lan, một cô bạn có vóc dáng tròn trĩnh với chiều cao
1.5m và nặng 60 kg. Trước sự lo lắng cân nặng, Lan đạt ra chỉ tiêu
giảm 15 kg trong vòng 01 tháng.

29. Nguyên tắc SMART
RELEVANT
Liên quan đến chức danh công việc và chiến lược của tổ chức
Ví dụ: CBNV A được giao chỉ tiêu đảm bảo 100% CBNV
được giao KPIs (bản chất CBNV A không có thuộc cấp)

30. Nguyên tắc SMART
TIME BOUND
Để công việc không bị trì hoãn
Để CBQL có thể cập nhật tình hình thực
hiện, đánh giá thường xuyên và có biện
pháp hỗ trợ kịp thời

31. PHÂN BỔ
ĐỒNG NHẤT
• Cùng tiêu chí
• Khác chỉ tiêu
• CBNV được
phân bổ tác
động được đến
kết quả cuối
cùng
PHÂN BỔ
ĐÓNG GÓP
• Khác tiêu chí
• Khác chỉ tiêu
• CBNV được
phân bổ không
tác động trực
tiếp nhưng đóng
góp được vào
kết quả cuối
cùng
• Cùng tiêu chí
• Cùng chỉ tiêu
• Khác tỷ trọng
• Đồng trách
nhiệm
NGUYÊN TẮC PHÂN BỔ KPIs
PHÂN BỔ
CHIA SẺ

32. Giám đốc
Trung tâm kinh
doanh
Doanh số
Casa đạt 10 tỷ
Nhân viên kinh
doanh
Doanh số
Casa đạt 1.5 tỷ
NGUYÊN TẮC PHÂN BỔ KPIs
PHÂN BỔ ĐỒNG NHẤT

33. Giám đốc
quản lý rủi ro
hoạt động
Mức độ tổn thất RRHĐ toàn
hàng <2018
Chuyên viên
quản lý rủi ro
Mức độ tổn thất RRHĐ
toàn hàng <2018
NGUYÊN TẮC PHÂN BỔ KPIs
PHÂN BỔ ĐỒNG NHẤT

34. Giám đốc DVKH:
Tỷ lệ hài lòng của khách hàng
tại các điểm giao dịch đạt tối
thiểu 85%
Kiểm soát viên tại điểm giao
dịch “Mùa xuân”
Bình quân thời gian xử lý một
giao dịch không vượt quá 15
phút
Kiểm soát viên tại điểm giao
dịch “Mùa hạ”
Số lượng phàn nàn của khách
hàng nhỏ hơn 10
NGUYÊN TẮC PHÂN BỔ KPIs
PHÂN BỔ ĐÓNG GÓP

35. Giám đốc
Trung tâm
kinh doanh
• Mức độ hài lòng của khách hàng đạt
tối thiểu 85%
• Tỷ trọng 10%
Nhân viên
Trung tâm
kinh doanh
• Mức độ hài lòng của khách hàng đạt
tối thiểu 85%
• Tỷ trọng 5%
NGUYÊN TẮC PHÂN BỔ KPIs
PHÂN BỔ CHIA SẺ

36. Bất kỳ chỉ tiêu
định lượng nào
cũng là KPIs
Xây dựng KPIs
không cần chiến
lược
Bối rối trong việc
sử dụng kế hoạch
kinh doanh và
KPIs
Quá nhiều KPIs
cho một vị trí
Lạm dụng KPIs
trong quản lý
Hệ thống tiêu chí
KPIs có thể xây
dựng và vận hành
tốt trong năm đầu
Vận hành KPIs
không gắn với
lương thưởng
MỘT SỐ SAI LẦM KHI XÂY DỰNG KPIs

37. NHÂN
VIÊN X
Sếp trực
tiếp
Đồng
nghiệp
Nhân
viên dưới
quyền
Bản thân
TIÊU CHUẨN
THANG ĐIỂM
BẢNG CÂU HỎI

38. THANK FOR LISTENING!