「批判的思考（クリティカル・シンキング）」とは、健全な批判精神を持ちながら、物事を論理的に考える思考法です。

1. クリティカル・シンキングとは？
～客観的に考える批判的思考～
2021年7月09日
クレイン テクノ
Ｃｒａｎｅ ｔｅｃｈｎｏ
サイト ＵＲＬ：http://crane-techno.com/

2. Ⅰ：批判的思考（クリティカル・シンキング）とは？
「批判的思考（クリティカル・シンキング）」とは、健全な批判精神を持ち
ながら、物事を論理的に考える思考法です。

3. １．批判的思考（クリティカル・シンキング）とは？
論理的思考は「結論」と「根拠」を筋道立てて考えるものでした。それは問題解決の場面で必須ですが、
前提を誤って設定したり、解釈を間違えたりすると効果を発揮しません。
当たり前ですがスタート時の問題設定、テーマを間違えていると、いくら論理的に考えたところで正し
いアクション、解決策には至りません。
批判的思考には、このような論理的思考の注意点を補う機能があります。前提は正しいのか、
結論と前提は本当につながっているかなど、客観的かつ批判的な目線で思考を行います。なお、 ここ
でいう「批判」は単に否定するだけのネガティブなものではなく、より客観的に、創造的に物事を考え
ていこうとするためのポジティブなアプローチです。
ちなみにcriticalの意味は「①批判的 ②危機的、重大な」で、語源はkrinein(判断する)に由来します、
critical thinkingの日本語での翻訳での「批判的思考」だが本来の意味があまり反映されてないまずい
翻訳、「危機的な重大局面における思考法」のほうが原文の意味に適合していると思われます。
中国語では 批判性思维。

4. 2.ルネ・デカルトの方法的懐疑手法
客観的に考える事 が クリティカル・シンキング であり、いまから350年以上も
前に客観的に考える事を通じて真理を発見しようとした人物がルネ・デカルトで
す。
デカルトが1637年に『方法序説』という本を書きその中で疑いようのない真理
を発見するために、あらゆるものを疑う「方法的懐疑手法」を述べています。
デカルトはまず、外部世界の教えてくれること、つまりこの世界が存在している
ことを疑い、そして内部世界の教えてくれること、つまり自分自身の肉体、心も
疑います。
デカルト、自身が用いた思索の方法 四箇条は下記のとおりです。
①明証的に真であると認めることなしには、いかなることも真とは認めない。
②対象とする問題をより容易に解決するために、できる限り分割し、分析する。
③思索の順序は、最も単純なものから複雑なものへという考えに従う。
④何１つとり落とさなかったか、全般にわたって再確認する。

6. クリティカルーシンキングと類似した言葉にロジカル・シンキングがあります。一般にロジ
カルーシンキングは、論理思考と訳されます。
論理思考とは、「①ある主張について理由から結論に至る筋道が適切になるように考える
こと」同時に、「②ある主張について理由から結論に至る筋道が適切かどうか考えること」
を指します。
ここで注目すべきは、「②ある主張について理由から結論に至る筋道が適切かどうか考える
こと」です。これは、主張を鵜呑みにするのではなくその内容が適切かどうか検証し判断す
ることを意味します。
そして 疑うという行為こそ が クリティカル・シンキングの本質でした。 つまり論理的 思考
の 一 側面である、 ある主張 について 理由 から 結論 に 至る 筋道 が 適切 かどうかを 考え
ることとは クリティカル・シンキング に相当します。
このように考えると、ロジカルーシンキングとクリティカルシンキングは、いずれも同じ対
象について述べたものだということがわかると思います。
ただし、両者には対象に対するアプローチの違いがあります。
ロジカルーシンキングはどちらかというと「①ある主張について理由から結論に至る筋道が
適切になるように考えること」に重きを置いています。
それに対してクリティカルーシンキングは「②ある主張について理由から結論に至る筋道が
適切かどうか考えること」に重心を置きます。
言い換えると、ロジカルーシンキングが論理の組み立てにより注意を払うのに対して、クリ
ティカルーシンキングはどちらかというと論理の分析と評価を重要視します。
４．クリティカル・シンキングとロジカルシンキングの違い

7. 又、英語辞書に、logical thinkingという語彙を持つものは少なく、ロジカルシ
ンキングの英語訳として、critical thinking（批判的思考）が選択されることも
多い。
日本で言われるロジカルシンキングは日本で育まれており、特にベストセラーと
なった書籍『ロジカルシンキング』によってMECEなどのテクニックが広く知ら
れるようになり、ロジカルシンキングに関するビジネス書のブームが起きました。

8. ４．
批判的には、対象を否定的に評価するというニュアンスがつきまといます。
したがって、批判思考と表現した場合、重箱の隅をつつくような、些末な粗探し
思考をイメージしかねません。
しかし、否定的に検証する、つまり疑うということと、粗探しは全く別物です。
徹底的に疑って、これ以上疑いのないものを真として認めるのが批判思考です。
これを徹底したのがデカルトです。
そして、仮に徹底的に疑った結果、その主張が問違いだと判明したら、たんに問
違いを指摘するだけではなく、その主張の改善案や代替案を提案すべきです。つ
まり批判思考は、対象とする主張を破壊するのが目的ではなく、あくまでも 建設
的、 創造的である べき もの です。
「 クリティカル・シンキング ＝ 批判 思考」という言葉には否定的語感が強いも
のです。そのため クリエイティブ・シンキング を あえて クリティコ・クリエイ
ティブ・シンキングと呼ぶことが あります。いうならば 創造的批判思考 です。
貴方の職場にも批判するだけでそこで終わってしまう方がおられるでしょう、必
要なのは次の新たなステップを展開する為の客観的指摘です。
不具合の真の原因を明らかにして共有化して別の改善案や代替案を全員で検討す
る事が必要です。

10. ５．
クリティカル・シンキングの特徴である客観的 且つ 創造的に考えるということ
は常識や教条を盲目的に受け入れる立場を否定し、ものごとを多面的に考えること
に他なりません。
習慣化した考え方のパターンをスキーマ（(schema）と呼びます、スキーマは効率
的です。
繰り返し起こる出来事については、スキーマで対処することで思考を省力化できる
からです。常識や教条はスキーマの言い換えに他なりません。
仕事のなかで日常的にいつも行なう定型的な業務のことをルーチンワークと呼びま
すがこれもスキーマーの活用した業務効率化の一つです。
会社、工場で良く使用されています、マニュアルもスキーマーの活用した業務効率
化です。

11. しかし常にスキーマに頼っていると、そこから得られる答えは決まり切ったものに
なります。いわゆるステレオタイプ（紋切り型）と呼ばれるものです。こうした状
況はある意味で、思考が停滞しているといえます。少なくとも批判思考は働いてい
ません。
つまり、ものごとを紋切り型ではなく多面的に考えるようにすることが、批判思考
のもう１つの特徴になるわけです。
群盲(ぐんもう)象を評すというインドの寓話があります、意味は
「多角的に見ないと、物事の真実の姿を知ることはできない！」ということです。
批判思考でも一つだけの見方だけでなく、多角的な見方をして真実を把握すること
が大切です。

12. ６．パラダイムとイッシュー（論点）
論理的思考する時はイッシュー（論点）を明確にする必要があるがイッシュー（論
点）はパラダイムによって変わりいます。
パラダイムは「思考の枠組み」とか、「ものの見方、考え方」と訳される。歴史観
や世界観といった、より大きな思考の枠組みについて使われることも多い。
何か合理的か、合理的でないかの判断は、パラダイムによって変わってくるのであ
る、そして、パラダイムは人の過ごしてきた経験、環境等によって変わり、決して
同一ではありません。
経済学的な思考のパラダイムでは効率的であること合理的であると考える、パラダ
イムを明確に定義しないと論理的な推考することは困難であり、不毛な水掛け論に
なり、ムダな時間を費やすことになる。
ここで混同しやすいのは多面的思考です、パラダイムが定義され論点が決まり分析、
評価する際には多面的思考の物の見方、考え方が必要です。
一方、論点を選択する時に色々なパラダイムで論点を選び、分析、評価するするこ
とはできない、何故ならば個々のパラダイムで論点は違うし、その分析、評価も違
うからです。

13. 生きている上で毎日さまざまなことが起こる。
これをどのように理解し、どのようにアクションに移すかで、あなたの人生の成功
が決まっていく、したがって、人生を成功するためのパラダイムを身につけること
が、きわめて重要になる。
論理的な思考力を持っていても、パラダイムが間違っていれば人生の成功は難しい、
南へ行きたいのに、南とは逆の北方向に歩き出せば、進めば進むほど遠ざかること
になってしまうのである。正しいパラダイムにより論理の方向性を間違えないこと
が重要である。
世の中には複数のパラダイムが存在しており人によってどのようなパラダイムでも
のを見て
いるかは異なる。
普段 我々は、自分のパラダイムを意識することがないため複数のパラダイムが存
在することや､他人が自分と異なるパラダイムでものを見ている可能性があること
に気づかない。

15. どのようなパラダイムでものを見るかによって何が正しいかが決まる。パラダイム
を定義せずに何が合理的か､何が論理的かを言うことはできないのである。
究極な話、論理的であることにあまりこだわる必要はなく、「そこそこ論理的であ
れば十分」というのが正しい正解です。
そこそこ論理的になったら、人生で成功するパラダイムを身につけることにエネル
ギーを集中したほうがベターです、同じ現象を見ても、人生で成功する人はそれが
チャンスであるか否かを鋭く見分ける。それは、人生に対する見方、考え方、すな
わちパラダイムがしっかりしているからである。
碁や将棋で、下手な者の長考をからかって言うことばとして『下手な考え休みに似
たり』があるがパラダイムが不明確な論理の展開、主張は逆方向に論理が展開して
しまい、休み以上に時間のムダとなるのでパラダイムを明確にすることが非常に重
要である。

16. Ⅱ：クリティカル・シンキングの基本の進め方
批判思考には、基本となる進め方があります。
①パラダイムを定義する。
②イッシュー（論点）を決める。
③分析し、理解する
④評価する
⑤意思決定し主張する
という過程を経ます。
以下、それぞれの段階の概略です。

17. １．パラダイムを定義
よく『日本の常識は海外の非常識』と言われ、日本人はごく当たり前のことを言ってい
ると思っていても、世界から見ると非常識である行動、考え方があることが多くある。
人は自分の思考の枠組みの中でものを考えるため、枠組み自体が違えば、話がかみ合わ
ない。
この思考の枠組みのことを「パラダイム」と呼ぶ。どのようにものを考えるかというこ
とはどのようなパラダイムでものを見ているかということに大きく依存する。
「パラダイム」は育ってきた環境、教育、信条よって形成されるが一定ではなく、その
時の年齢、社会環境によって変化するがこれを「パラダイムシフト」と呼ぶ。
米国のようにさまざまな文化的背景を持つ移民が集まってできた国では、人々はパラダ
イムに敏感である。同じ山来事に対してまったく違った反応を示す人が多くいる。
一方、日本のようにほぼ単一民族で、歴史的にも文化的にも同じ背景を持った人間が集
まって生活している場で、パラダイムが意識されることはまれである。とくに、終身雇
用制度の下、1つの企業文化の中でしか働いたことのない人は、特定のパラダイムに強
烈に染まっている。
会社でチームとしてプロジェクトとして活動する場合、チームメンバーとの「パラダイ
ム」が合わないと論議が展開しない、つまり『船頭多くして船山に登る』となる。

19. よって現実的な話、チームのリーダーつまり、貴方の上司の「パラダイム」にあわ
せた論点に論理の方向性を決めることが得策となる。
いくら貴方の『パラダイム』で思考した論点を事細かく説明しても「パラダイム」
が異なる上司に納得させることは困難である。
保守的な上司に対しては保守的な論点（イッシュー）を、革新的な上司に対しては
革新的な論点（イッシュー）をテーマとして決めるのが現実的となる。
極論、論点をミスしても責任を取るのは最終判断した上司なのだから・・・・
よって「長い物には巻かれろ」が上策である。

20. ２．論点を設定する
思考する前には、「考えるターゲットは何か」を特定しなければならない。
「そもそも問題は何か？」「イシュー（論点）は何か？」と、考える対象
を特定していくことが必要だ。
「思考」の開始地点である。
イシュー（論点）とは？
「イシュー」とは「課題」「問題」「論点」などを意味する英語「issue」から来た
ビジネス用語。ビジネス用語として使う「イシュー」には「論じ、考えるべきテー
マ」という意味があります。
issueの語源：ラテン語の"exire"から
ex：out (外へ)＋ ire：to go (行く) →「外へ行く」を表す意味

21. 問題とは何だろう？
問題とは、現状とあるべき姿の間のギャップである。
新人、若者は会社や仕事、キャリアなどの理想の姿がイメージできていないので、
問題を発見できない。
あるべき姿、理想の姿が具体的にイメージできるほど、その問題点が明確になり、
分析、評価が容易になる。
例えば太り過ぎで悩んでいる女性の論点（イッシュー）はダイエットであり、その
問題の程度によって対処方法が異なる。
5㎏程度の太り過ぎの場合は食事制限、運動で対処可能であるが20㎏以上の太り過
ぎの場合は専門家のアドバイスが必要となる。

22. 又、自分の妻と実母が仲が悪い場合は問題だろうか？
日本人の『パラダイム』とし自分の妻と実母が良しとする風潮があり、あるべき姿と
考えられている。
よって現実と理想の間で差が発生し、問題と勘違いしてそれを解消する手段を求めて
悩み、苦しむ。
自分の妻と実母が毎日 同じ家で暮らしている場合は喧嘩が絶えず、自分にとって問
題になると思えるが別々に暮らしていれば喧嘩する事がないので問題は発生しない。
自分の妻と実母が仲が良い事はあるべき姿と既成概念に縛られないであってほしい姿、
希望としてとらえておけば差が生じないので問題が発生せず、悩み、苦しむこともな
い。
すべての問題は自分のあるべき姿から発生する。
自分だけ問題の場合は他の人は関係ないので自分が頑張ればどうにかなるが多くの問
題のは自分以外の人との関連性があるので悩み、苦しむ。
視点を変えてあるべき姿から希望する姿に変えるだけで多くの問題は解決できる。

24. 論点（イッシュー）の設定
論点（イッシュー）を正しく設定することは『思考する事』の品質を左右する。
逆に論点（イッシュー）が正しくなければ後で論理的に分析、評価してもムダ
である。
イシューの設定にあたっては、次の3つに注意する必要がある。
①ポイントがずれた論点（イッシュー）を設定していないか？
ポイントがずれたイシューの設定とは、本来考えるべぎイシュー、あるいは他
の人が考えているイシューからずれたところに、自分のイシューを設定してい
る場合を言う。これではいくら深く考え、分析しても役に立たない。
例えば日本の少子化を論議する時に各人のパラダイムによって主張（意見）は
異なる。
労働人口が減少し、地方の町などで高齢者の割合が増え、過疎化すすみ、社会
保障体制の維持が困難なりと問題として捉えている人もいれば逆に日本の人口
が減れば、その割合の応じて食料、エネルギー等は不要となり、一人当たりの
面積も増加し、日本が住みやすくなると捉えている人もいます。

25. 日本の少子化とはひとつの『現象』です。
良いとか、悪いとかは判断するのは各人の考え方です、パラダイムが異なれば
論点（イッシュー）は異なり、良いと考えれば利点となり、悪いと考えれば問
題となります。
例えば「少子化」という現象に対する論点は下記のようになります。
「少子化」という現象に対する論点（イシュー）
【論点1】
少子化になると、労働人口が減少し、日本のGDPが低下。
【論点2】
少子化になると、生産年齢人口に対する老年人口の比率が上昇し、社会保障体
制の維持が困難。
【論点3】
少子化になると、地方の町などで高齢者の割合が増え、過疎化が進行。

26. 3つの論点はそれぞれの論点によって解決策は異なります。労働人口減が問題
であれば、移民を増やす等の解決策となり、過疎化が問題であれば、自治体が
企業などを誘致しをうながす等の解決策となります。
論点のずれた論議をいくら時間をかけて話あっても論点にマッチした解決策を
出すことは不可能です。

27. ②狭すぎるイシューを設定していないか？
日常よく起こしがちなのが、狭すぎるイシューを設定してしまうことです。さまざま
な論点（イッシュー）の設定が可能なのに、視野が狭かったり、固定概念にとらわれ
たりして、無意識のうちにイシューを絞り込んでしまう。
例として人工透析は患者にとって時間的な負担が大きい。毎同最低でも4時間はかか
る。
患者の負担を減らす方法として、透析時問を短くすることが考えられる。しかし、イ
シューを透析時間に限定してしまうと、よい解決策はなかなか出てこない。透析時間
を短くするためには、いくつもの技術的な困難が伴い、費用にかかり、開発に長期時
間もかかる。
そこで視点を変えて透析時間自体は短縮できなくても、その時間を有効に使えるよう
にすることを考える。
たとえば、透析を受けながらビデオを見られるようにしたり、透析の方法を変えて自
宅で行えるようにする、さらには睡眠中に透析を行えるようにする、といった提案で
ある。
正しいイシューの設定は、「患者の時問的拘束に対する苦痛の軽減」である。
「透析時間の短縮」ではその一部である。

29. ③漠然としたイシューを設定していないか？
漠然としたイシューの設定とは、論点を大きくしすぎるために、何を考えてよい
のか絞りきれなくなることを言う。
例えば学生から［これからどのようなキャリアを積んでいったらよいでしょう
か？］との質問である、これではあまりに漠然として、考える糸口が発見できな
い。
［将来独立したいする為のキャリアを学びたい］とか、［環境分野の仕事をした
いとか］等 対象（ターゲット）を明確に絞り込んだ論点（イシュー）にした方
は正しい解決策が提起可能となる。

30. ３．分析し、理解する
まず、何らかの主張に対して、その意味するところを正確に理解する必要があり
ます。これが批判思考の第一歩である「①理解する」です。主張を「分析する」
とも言い換えられる段階です。
複雑な主張に対してはいくつかの要素に分け、その要素・成分・構成などを細か
い点まではっきりさせ、つまり分析して統合し理解します。
ものを考えるとは、考えている対象をバラバラに分解することであり、さらにそ
れらを組み立て直して統合していくことである。
これを要素還元主義という。
（英語：Element reduction ）
要素還元主義とは？
ものごとを要素に分解したり、統合したりすることを［要素還元法］と言い、ま
た、要素還元法によりものごとを理解しようとする姿勢を「要素還元主義」と言
う。
17世紀以降、人類は還元主義により、自然科学や社会科学の発達を通して今日ま
で進歩してきたといっても過言ではない。別の言い方をするとどれほど人間が優
秀でも、どれほど文明が進化しようとも、現状では要素還元主義しか考える方法
を我々は知らないのである。

31. もちろん要素に分解するのではなく、全体をそのまま理解しようというホーリズム
もある。
「システム・シンキング」「複雑系」だとか「フラクタル」とか呼ばれる研究が盛
んに行われているが、還元主義ほどの成果を出すには至っていない。
要素還元法の統合の仕方はいくつかある。
(1)要素間の関係性を見る方法（因果関係）
(2) 要素の共通性を見いだしてカテゴリー化する方法（分類一体系化）
(3) 要素のフローを見る方法（プロセス分解）などである。

32. １）因果関係
夏が暑いとアイスの売上げが増えるという関係がある。「夏の暑さ」が原因で「アイ
スの売上げ増」が結果である。この原因と結果の関係のことを「因果関係」という。
分解された要素は、要素間の因果関係に着目して統合できる。
昔は結果はすべて神が決めていると人々は信じていたのだが、17世紀になってようや
く原因と結果の関係性でものごとをとらえるようになった。
因果関係で要素を統合する方法は、他の方法に比べてずばぬけて強力なツールを人類
にもたらした。
原因と結果について述べた主張は、原因が理由にあたり、結果は結論にあたります。
また、因果関係を理由にして、結論を導き出す主張もあります。
心理学各ユージン・ゼックミスタとジェームズ・ジョンソンは因果関係を立証する基
準として次の３つを上げています。
①時間的順序は適切か？
Ａが原因でＢが結果の場合、時間的にＡが必ず先行して発生しなければなりません。
この点が適切かどうかを検証します。

34. ②共変関係が存在するか？
同様にＡが原因でＢが結果だとすると、Ａが発生したら、必ずＢも発生する
という関係が成立します、これが「共変関係が存在するか」です。

35. ③第三要因は存在しないか？
次にＡが発生したら、必ずＢも発生するからといって、ＡがＢの原因と決められない
場合もあります、つまり、第三の要因があって、これがＡとＢ双力に影響を及ぼして、
双方に見かけ上の因果関係があるように見えるのかもしれないからです。
よって、疑わしい第一要因をすべて排除しているから、検証する必要があります。こ
れが「③第三要因は存在しないか」です。
例えば、灯油の使用量と手袋の販売数量の場合です。灯油の使用量が増加すると、手
袋の販売数量も増加する現象があります、正の相関関係です。
これを根拠に「灯油の使用量が増えると手袋の販売数量が伸びる」と結論付けるのは
適切ではありません。
両者に影響を及ぼす第三要因が考えられるかです。この場合、第三要因として気温の
低下が考えられます。
第三要因があるにも関わらず、相関関係があることを理由に、因果関係があると判断
すると、大きな誤りを犯してしまいます。

36. この３つの基準をすべて満たした場合、ゼックミスタとジョンソンは、因果
関係が成立すると述べています。

37. J.S.ミルの因果関係の手法
因果関係を特定する技術についてはイギリスの哲学者 ジョン・スチュアート・ミル
が 提唱 し た「実験研究の四方法」が 有名です。
亅.S.ミルが19世紀にまとめた因果関係を見いだす手法は下記のとおり。
一致法（method of agreement）
ある現象が複数の事例で発生しており、ただ1つの要素だけが共通ならば、それが
ある現象の原因になっている可能性がある。
たとえば、3人とも同じ弁当を食べていたとします。3人ともにで腹痛を起こしまし
た。お腹が壊れた原因は、弁当だと推測できます、これが一致法です。

38. 差異法（method of difference）
現象が発生している事例と発生していない事例で、ただ1つの要素だけが異なって
いれば、その要素が現象の原因である可能性がある。
たとえば、3人とも同じ弁当を食べていたとします。ただし二人だけ食後にアイス
クリームを食べており、その二人があとで腹痛を起こしました。お腹が壊れた原因
は食べたアイスクリームだと推測できます、これが差異法です。

39. 共変法（method of concomitant variations）
ある現象が他の現象に伴って変化するとき、その現象は他の現象の結果である
か、2つの現象が同じ原因によって起きている可能性がある。
共変関係とは、ある出来事Ａが変化すると、これに対応して別の出来事Ｂも変
化する関係です、このような場合、ＡとＢには相関関係があるといいます。
相関関係には正の相関関係と負の相関関係があります。出来事Ａが増加すれば、
出来事Ｂも増加するという関係が正の相関関係です。逆に出来事Ａが増加する
と出来事Ｂが減少する関係を負の相関関係と呼びます。
例としては先程、述べた「気温が下がると灯油の使用量が増えると手袋の販売
数量が伸びる」事例です。

40. 一致差異併用法（joint method of agreement and difference）
一致法と差異法の併用した方法を一致差異併用法と呼びます。
これは一致法や差異法を用いるよりも、より強固な因果関係を見付け出せます。
現象が発生している事例にはあり、発生していない事例にはない要素は、その現
象の原因である可能性がある。
例えばグループAには新型コロナウィルスのワクチンを接種し、Bにはワクチンを
接種しない。（差異法）
次にグループA、Bそれぞれに新型コロナウィルスに感染させる。（一致法）
結果、グループAには異常はみられず、グループBは高熱を出した。
よってワクチンは新型コロナウィルス防止に効果ありとの推定。

41. 剰余法（method of residues）
ある現象ABでBの要素（b）を取り除いたとき、残った要素（a）は残った現象A
の原因である可能性がある。
つまり要素bが現象Bを引き起こすことが明確な場合Bという現象を取り除いた結
果（Aとする）とb以外の要素（aとする）が残り、Aという結果を引き起こすう
えで、aという要素が関連していると推定される。
例として冷蔵庫Aのクレームには冷えない不良と電源が入らない不良があり、冷
えない不良の原因は冷却ガスの漏れであり、電源が入らない不良の原因は電源ト
ランスの不良である。
よって、冷蔵庫Aのクレームから冷えない不良を取り除くと残りは電源が入らな
い不良であり、原因は電源トランスの不良と推定される。

42. ④評価する
主張を正確に理解できたら、次にその内容を検証します。そして、その主張の
基礎となる理由や結論が適切なのかを検証します。その上で、その主張の適切
性を評価します。これが「②評価する」のステージです。
⑤意思決定し主張する
②を前提にして、その主張に対して賛成か、反対かを明確にし、賛成の場合は
その主張を行動に移します、反対の場合は代替案という行動を提起します。
これが「③意思決定し主張する」です。
どちらにしても行動という行為をして「うやむや」にしない事が大切です。
ここで大事なことは批判的な意見ばかりを言うのではなく、建設的な意見を言
うことです。
人を攻めるのではなく、論理の誤っている点をわかりやすく説明し、次の代替
え案へのヒントを全員に伝え、創造的な代替え案を産むことです。

43. クリティカル・シンキングの基本の進め方

44. Ⅲ：クリティカル・シンキングの思考ツール
クリティカル・シンキングの思考を進める上で役に立つツール ピラミッド
構造、MECE、ロジックツリー、So What / Why So及び演繹法、帰納法、
弁証法を紹介します。

45. １．ロジカルシンキングのツール
ロジカル・シンキング、すなわち「正しく考える」ためのツールはピラミッド構造、
MECE、ロジックツリー、So What / Why Soがあります。
複雑なものを、複雑なまま考えることは難しいものです。
「正しく考える」ためには、その複雑な対象を分析し、考えるべき項目を明らかにして
いくことが必要です。そもそも分析するとは、複雑なものを分けて明晰にすることです。
それゆえ、ロジカル・シンキングのひとつ目のツールは、「ピラミッド構造を作る」と
いうことになります。ピラミッド構造は、まさに、複雑なものを小さく、何段階にも分
けていくことに他なりません。そうすることで、自分の考えを整理していくことができ
るのです。
二つ目のツールは物事を分解して考えるときに大切になるのは、「MECE」です。
MECE とは、Mutually (お互いに）,Exelusive（重複せず）, Collectively(全体に）,
Exhaustive(漏れがない）の頭文字を取ったもので、モレなくダブリなく、という意味
です。
検討に漏れがあったり、重なりがあったりすると、効率的に正しい結論に至ることはで
きないでしょう。たとえば、自社の顧客構成を考えた場合、顧客を「20代」「30代」
と年齢別に分けていく中で、「学生」「主婦」といった別の切り囗が出てくると、重な
りが生まれてしまい、何をどう考えるべきかが不明確になってしまいます。

46. 三つ目のツールはロジックツリーです、ロジックツリーは物事を構成要素に分解し、
問題の原因や解決策を導く際に使われるフレームワークです。よって「検討・思
考」の際に使われることが多い。
四つ目のツールはSo What / Why Soです、結論と根拠が適切につながっている
ことを確認するためのテクニックです、「So What?」はその根拠がどういう結論
を導くのかを、「Why So?」はその結論の根拠が適切かをそれぞれ確認するため
に用いる。

47. ２．ピラミッド構造とは？
ピラミッド構造とはピラミッド・ストラクチャーとも呼ばれ、主張や考え方を分か
りやすく整理、説明するためのフレームワークです。
「売上高」＝「数量」×「単価」、「数量」＝「国内分」＋「海外分」といった
ように、物事を分解し、ピラミッドの形で一枚の絵として示せれば、いろんな項目
の関係が一目瞭然となり、全体を理解しやすくなります。
最初は不完全な形でもよいから、紙の上にピラミッド構造を書き出してみること
が大切です。そうすることによってヌケモレや、ダブリが見つかることもあります。
又、新しい発想、たとえば、複数の項目をひとまとめにできる上位概念の発見や、
今のものとは異なるピラミッド構造が見えてきたりすることも期待できます。
物事をピラミッド構造で捉えようとすることは、思考を深めることにも役立つので
す、 ピラミッド構造は人間の思考のパターンとマッチングしております。
「大事なポイントはこの３つです」と的確にコメントできる人がいますがその方の
思考には既に３つのポイントからなるピラミッド構造のイメージができていると
思われます。

49. ３．MECEとは？
MECE（ミーシー）とは『漏れなく、ダブりなく』する為の考え方です。
まずモレがある場合には、大事なことを見落として、間違った結論に至ってしまう
可能性が高くなります。たとえば、売上を伸ばすために、新しい顧客の開拓や、値
上げ（あるいは値下げ）だけを考えていては不十分です。
既存の顧客からのリピートオーダーをどう増やしていくか？ あるいは付属品の販
売をどう増やしていくのか、こういったことも考えるべきでしょう。成熟した市場
では、既存の顧客からいっぱい買ってもらうことのほうが、より大切かもしれませ
ん。いま考えている全体像に大きなモレがある場合、永久に正しい答えにたどり着
くことはできなくなってしまうのです。

50. 一方、ダブリがある場合は、何度も同じことを考えることになり、効率が悪くなって
しまいます。一見、違った切り口で考えていたので、ダブつていることに気付かない
ケースも時々見かけます。
たとえば、キャリア形成のために、「スキルの向上」と「仕事での成果の出し方」を
考えることは、一見、違うことを考えているようで元は同じかもしれません。
これらのことについて考えを巡らせるより、「スキルの向上」と「人脈作り」の２つ
について考えてみたほうが、ダブリがなく、より効果的です。

51. ４．ロジックツリーとは？
直訳すると論理の木で、問題をツリー状に分解し、その原因や解決策を論理的に探すため
のフレームワークです。
問題の全体を把握して論点ズレをなくす
問題を定義し、その原因を書き出すことで問題を取り巻く全体像を顕在化することができま
す、これによりメンバー間への共有が容易になり思いが一致し、議論が進みます。
問題を深堀りして原因を特定できる
例えば、会社全体の売上成長率が伸び悩んでいるという問題に対して、一瞬で明確かつアク
ション可能な原因を挙げられることは不可能です。
ロジックツリーを利用すれば、問題の全体から徐々に掘り下げていって問題を構成している
原因をリストアップすることができます。
解決策を考えやすい
ロジックツリーを使って要素分解する中で特に改善したい原因を発見した時、その原因の解
消を課題と捉えて別のロジックツリーを作成することも可能です。
課題を解決するためのアイデアを下位の要素に書き出し、それを実現可能にする解決策をリ
スト化します。

52. アクションの優先順位をつけやすい
それぞれの要素に対して、解決しうるアクションを書き出し一望することができるので、
「どのアクションの影響が大きいか」「どのアクションなら早く取りかかれるか」など、優
先順位がつけやすくなることもメリットです。
アクションの必要性を共有しやすい
作成者の思いが整理されるのはもちろんのこと、問題の全体像が明確化されるのでメンバー
との共有がしやすいです。
アクションの内容だけ伝える場合、その必要性などを理解してもらうのにも手間がかかり実
行まで時間がかかってしまうこともあります。ロジックツリーならアクションが設定される
経緯がひと目で分かるため、問題解決のために各メンバーの思いがひとつになります。

53. ロジックツリーの種類
ロジックツリーは、問題解決のための有効なツールです、その目的によって
「要素分解ツリー（WHATツリー）」
「原因究明ツリー（WHYツリー）」
「問題解決ツリー（HOWツリー）」の種類があります。
又、問題解決ツリーの派生として、KPIツリーが使われることも多いです。
要素分解ツリー（WHATツリー）」：
物事の要素を分けて整理し、要素を一目で把握するためのロジックツリーです。

55. 「原因究明ツリー（WHYツリー）」：
「なぜそうなっているのか？」という視点で、問題を分解して階層化し、真の原
因を分析することによって解決法を導く手法です。

56. 「問題解決ツリー（HOWツリー） 」：
Why?ツリーを用いて問題の根本的な原因を特定することが出来たら、次の段階は
解決策を具体化します、この場合は原因に対して「So How?」と問い続けること
で、具体的な対策を立案します。

57. ５．「ＫＰＩツリー 」：
KGI（Key Goal Indicator/経営目標達成指標）を設定し、それを達成するための
中間目標であるKPI（Key Performance Indicat/重要業績評価指標）を設定しま
す。そのKPIを達成するためのより細かいKPIを設定し、日々のアクションに紐付
けていきます。
KPIツリーの特徴は、各要素に数値が関係していることです。この各KPIの数値に
対しての進捗を定期的に確認することで、KGIの達成に向けてチームの動きを統
率しやすくなります。
。
KGI
KPI
KPI
KPI
件数・率
件数・率
件数・率

58. ６．ロジックツリーとピラミッド構造の違いは
ロジックツリー＝問題発見や課題解決のための手法、ものごとを考え易い様に、構成する要
素に細かく分ける手法です、検討に際して焦点を当てるべき要素を探したり、何かを比較し
たい時に比較できる様にブレイクダウンしていくもので、「検討・思考」のために用いられ
ます。
ピラミッド構造＝コミュニケーションのための手法で、何らかの主張（意見）をしたい時に、
その主張が「もっともだ」と思ってもらえる様に、主張を支える根拠に展開していく手法で
す、「説明・説得」のために用いられます。

59. ７．ロジカルシンキングの推論法
ロジカルシンキングには、3つの代表的な推論法 演繹法、帰納法、弁証法があります。
演繹法 (deductive inference)
演繹法は三段論法とも言われます。三段論法は古代ギリシアの哲学者、アリストテレス
が提唱しました。
実際に見聞きした物事（事象）に対して、一般的なルールや理論などの「大前提」から
結論を導き出す思考法です。例として『すべての物体は落下する』という一般論が大前
提としてあり、次に『林檎は物体である』という小前提（事象）があったとすると「林
檎は落下する」という結論が導かれます。これが演繹的な思考の論理展開です、演繹的
思考は推論の一種であり、論理的な思考を実践するうえで必要不可欠です。

60. 帰納法(inductive inference)
帰納法は共通点から結論を導き出す考え方です。世の中の統計分析も帰納法を用い
て結論を出しています、つまり多くの具体的事例から、「共通項(ルール/類似点/
傾向)」を抽出し、結論をみちびく推論方法です。

61. 弁証法（dialectic）
「弁証法」とは、ある特定の意見とそれに対立する意見を統合することによって、よりよいアイ
デアを生み出していく思考法です。最初にある正しいとされる意見（命題）のことを「テーゼ」、
それに反対する意見（命題）のことを「アンチテーゼ」、テーゼとアンチテーゼを統合して生み
出された意見（命題）のことを「ジンテーゼ」と呼びます。
「テーゼ⇒アンチテーゼ⇒ジンテーゼ」の流れで考え、アイデアをぶつけ合わせながら、新し
いアイデアを生み出していきます。この流れは「正⇒反⇒合」とも呼ばれ、これを経て統合され
たアイデアを生み出すことを「アウフヘーベン（止揚）」といいます。

62. ８．ロジカルシンキングの利点
ロジカル・シンキングの大きなメリットの１つに考える時間の短縮を挙げることが
できます。
ロジカル・シンキングでは、「分ける」というアプローチによって、切り口（視
点・視座・視野）を見つけ、すぐに考え始めることができるからです。
例として「A社の戦略はどうあるべきか」を例に取ってみましょう。
いきなり、何かよい戦略か？ を漠然と考えても、なかなか正しい答えは出てきま
せん。しかし、A社の強み・弱み・機会・脅威は何かという切り口（ＳＷＯＴ）を
用いることによって、論理的に考えるための突破口が開けてきます。
更に『CFT分析』で誰に、何を、どのように提供するかでの視点で戦略を整理して
みると、その会社のあるべき戦略が顕在化されます。
この際の「誰に」「何を」「どのように」のそれぞれを、CFTの3つの評価軸で選
定します。
積極的にMECEやロジックツリーを活用していこうとする姿勢は、考えるべき課題
の前で立ち止まっているムダな時間を削減してくれます、
また、考えている途中の堂々巡りや、重複を減らしてくれます、結果、思考のス
ピードは格段にアップします。思考のスピードがアップするということは、それだ
け多くのことを考えられる時間が確保できることを意味します。それはそのまま、
仕事の成果につながります。

63. A社の戦略
は？
背景を理解
戦略の項目
を立案
A社の戦略
『SWOT分析』
強み（Strenght)
弱み（Weakness)
機会(Opportunity)
脅威(Theat)
『CFT分析』
顧客（Customer)
機能(Function)
技術(Technology)
『SWOT分析』と『CFT分析』

64. ９．ロジカルシンキングの活用範囲
色々なプロジェクトでやるべきことに抜け漏れがあったり、手順が間違っていた
り、プロジェクト遂行上のボトルネックが顕在化されなければ、どこかでブロ
ジェクトが行き詰まってしまいます。
安定したプロジェクト運営をおこない、成功させるためには、やはり、プロジュ
クト全体をロジカル（論理的）に把握しておくことは避けて通れません。
又、自分の将来のキャリア形成などにおいても、ロジカル的の考えると、今何
をすべきか、将来何をすべきかが明確化されます。

65. 10.考えるとは『結論』を出すこと。
情報を前にただ永遠と議論しているのは考えているのではありません、「考え
る」とは、入手した情報から何らかの結論を出すこと、そのために情報と結論の
間にある論理を構築することです。
考えた結果である結論は、入手した情報に基づいていて、論理の前提や構成が誰
にとってもわかりやすく、矛盾のないものになっている必要があります。そうで
あってはじめて、ものごとが前に進んでいきます、但し行動し、実施なければ正
しいかどうかは誰もわかりません。
会社の会議や、政治の世界では、しばしば結論の出ない議論を延々とやってい
るように見えることがあります。そうであれば、考えていることにはなりません、
単なる時間の浪費です。
なぜなら、何のアウトプットも生み出さないからです。
入手した情報を加工し、別の形の情報としてアウトプットするだけでも不十分
です。「正しく考える」の「考える」の中には、必ず、自分なりの「だから何な
の（Ｓｏ What)？」が含まれていてしかるべきなのです。
インターネットが普及し、誰でもどこで色々な情報が手に入るよう現代だからこ
そ、ますます「考える」ことの重要性が増しています。

67. 夢なき者に成功なし
ロジカルシンキング（論理的思考）を身に着けて生活、社会および会社で発生する
課題（金銭トラブル、品質トラブル等）を効率的に改善し、人生をエンジョイしま
しょう。
時は金、一瞬の時間のムダは人生のムダです。
但し、100％完璧な結論など、世の中にありませんがそこで立ち止まっては元の木
阿弥です。
ロジカルシンキング（論理的思考）でよい結論がでたら即時、実行することが大切
です。

68. まとめ
クリティカル・シンキングで議論する上で最も大切なのは「異なる意見を尊重する」
こと。たとえ自分とは意見が違っても、相手の意見を尊重する姿勢の大切さを学びま
す。
しかし、人は感情の動物です。嫌いな人の意見は聞きたくない！好きな人の意見の批
判検証は甘くなりがちですが決して人物評価でなく論理評価を行うことが必要です。
クリティカル・シンキングを身に着けて生活、社会および会社で発生する課題（金銭
トラブル、品質トラブル等）を効率的に改善し、人生をエンジョイしましょう。
時は金、一瞬の時間のムダは人生のムダです。
但し、100％完璧な結論など、世の中にありませんがそこで立ち止まっては元の木阿
弥です。
クリティカル・シンキングでよい結論がでたら即時、実行することが大切です。

69. 参考文献：
カフェ de 読む 図解批判的に考える方法がよくわかる本 中野明.
図解ポケット クリティカル・シンキングがよくわかる本 今井 信行 (著)
ビジネス大学30分 クリティカル・シンキング 岡本 義行 (著), 江口 夏郎 (著)
ク コンサルティング
ク コンサルティング
2021年7月09日
クレイン テクノ
Ｃｒａｎｅ ｔｅｃｈｎｏ