ראש אחר מאמרה של לילך וסרמן

1. ‫מנהלי פרויקטים- ראש אחר‬ ‫על הכשרת מנהלי פרויקטים ברוח סיפור וסימפוניה‬ ‫"העשורים האחרונים השתייכו לאנשים מסוג מסוים שחשבו באופן מסוים – מתכנתי מחשבים שיכלו לפצח‬ ‫קודים, עורכי דין שיכלו לנסח חוזים במיומנות,בוגרי ִ נהל עסקים שאוהבים להתעסק במספרים. אולם‬ ‫מ‬ ‫מפתחות הממלכה עוברים לידיים אחרות. העתיד שייך לאנשים מסוג שונה לחלוטין, בעלי מחשבה שונה‬ ‫לחלוטין – אנשים המסוגלים ליצור, להביע אמפתיה ,להבחין בדפוסים וליצור משמעות - אמנים, ממציאים,‬ ‫מעצבים, מספרי סיפורים ,מטפלים, מעודדים"‬ ‫דניאל פינק, "ראש אחר"‬ ‫הציטוט לעיל של דניאל פינק מצביע על מהפך – העבר עבר, העתיד יהיה שונה לחלוטין. אנחנו מציעים לראות‬ ‫בו הזמנה לחשיבה. לא מדובר בהכרח על נטישת שיטת החשיבה הראשונה, המכונה בספרו חשיבה של‬ ‫'המוח השמאלי' ואימוץ השיטה החדשה 'המוח הימני', אלא על שילוב של סוגי חשיבה שונים ובצידם גם‬ ‫פרקטיקות מורכבות ומשולבות יותר.‬ ‫א. מחשבות על מנהיגות וניהול פרויקטים‬ ‫היבטים מגוונים של ניהול ומנהיגות עוברים שינויים משמעותיים בשנים האחרונות. מציאות השוק משתנה,‬ ‫מהפכת המידע והרשתות החברתיות מעצבים מחדש רבים מתחומי החיים שלנו. לצידם הולכת ומשתנה גם‬ ‫החשיבה על אודות מהותה של מנהיגות. כל אלו יוצרים תנועה של מעבר מתפישות הרואיות של מנהיגות‬ ‫)המנהיג הקורא:"אחרי"( לתפישות חדשות ומורכבות יותר. במסגרת תפישות אלו, הניהול מוצג פחות ופחות‬ ‫כתהליך לינארי של סיבה ותוצאה, הנמצא בשליטתו של מנהל אחד מוביל, ויותר כאוסף של תהליכים מורכבים,‬ ‫לאו דווקא תוצאתיים ולינאריים, המערבים קבוצות גדולות יותר של אנשים ומדגישים את הצורך ביצירת‬ ‫אינטראקציה ומתן משמעות לעשייה –באשר היא.‬ ‫ארגונים רבים בתעשיה הם במהותם ארגונים פרויקטאליים. הווה אומר: יצירת ערך כלשהי במשך פרק זמן‬ ‫קצוב, לטובת מטרה כלשהי, עבור קבוצת אנשים כלשהי, ובמשאבים נתונים )בדרך כלל מוגבלים...(. לצידם גם‬ ‫ארגונים שאינם פרויקטליים משתמשים, יותר ויותר, בתפישות ובשיטות של ניהול פרוייקטים לקדם נושאים‬ ‫כאלו ואחרים פנימה והחוצה, לטובת לקוחות וממשקי גומלין. השינויים המהירים בשוק, התפתחות הרגלי‬ ‫ה"צריכה" של לקוחות, הגלובליזציה ומה שמכונה "השטחת העולם", מחדדים את הצורך בגמישות ובמהירות‬ ‫)'זמישות', ‪ ,(Agility‬ביחסים מורכבים כאוטיים, להבדיל מיחסים מקובלים, הירארכיים, ומעודדים מעבר למבנים‬ ‫גמישים ומטריציוניים. השווקים המשתנים תזזיתית, ומהירות התפתחות הטכנולוגיה מכתיבים צוותי משימה‬ ‫"אד הוקיים" המורכבים ומפורקים אל מול משימה/לקוח/נושא/שוק.‬ ‫בשנים האחרונות,בארגונים רבים, מגמת המעבר לצוותי פרויקט "פר" משימה ומגמת המעבר למבנים‬ ‫מטריציוניים מזינות זו את זו.‬

2. ‫ב. מנהלי פרוייקטים – המוח השמאלי‬ ‫מנהלי הפרוייקטים, לאור המתואר בפרק הקודם, הופכים אף יותר מרכזיים ומשמעותיים משהיו בעבר,‬ ‫בהובלת תהליכי העבודה- אך תפקידם הופך להיות מורכב הרבה יותר. פרוייקטים מנוהלים בלוחות זמנים‬ ‫קצרים, בתנאי עמימות ואי ודאות ובמסגרות תקציביות קשיחות. הם מתבצעים בצוותים חובקי עולם ונשענים‬ ‫על אחוזים גבוהים ביותר של תקשורת וירטואלית. ברוב הארגונים המטריציוניים, צוות הפרוייקט הוא לא רק‬ ‫רב-לאומי וגלובלי, אלא גם רב-מקצועי ומורכב מאנשים בעלי אוריינטציות שונות, המדווחים למנהלים שונים‬ ‫ולאו דווקא למנהל הפרוייקט. השפות אינן רק השפות הלאומיות- ממדינות הלאום מהן מגיעים חברי הצוות.‬ ‫השפות הן רב דוריות, רב פרופסיונאליות ונשענות על ידע שונה ואחר המקשה, מן הסתם, על ניהול דיאלוג‬ ‫בעל משמעות אחידה בכל נקודה ונקודה.‬ ‫בתנאים אלו, מנהלי הפרויקטים מתעדפים, מווסתים, מתאמים ומנווטים כסף, ידע, חשיבה, זמן ואנשים. תחת‬ ‫לחץ מתמיד ויעדים אגרסיביים של זמן - ותקציב, עליהם להניע אנשים שונים ולסנכרן אותם, על- פי רוב ללא‬ ‫סמכות פורמאלית.‬ ‫בסביבה כזו, רמת הצורך בלינאריות היא גבוהה מאוד. קשה, עד כמעט בלתי אפשרי, להסתדר ולהצליח לנהל‬ ‫פרוייקטים בארגונים מטריציוניים ללא כלים, ידע ושיטות ניהול המבטיחות, לפחות לכאורה, קשר ברור וסיבתי‬ ‫בין פעולה לתוצאה ובין תשומות לתפוקות. היו מי שהיטיבו לנסח זאת כך: "איכות התוצר היא תוצאה ישירה‬ ‫של איכות התהליך שהביא ליצירתו". לכן, גם הכשרת מנהלי פרוייקטים, בכל רחבי העולם, מתמקדת, במידה‬ ‫רבה של צדק, בשיטות ניהול הפרוייקטים הנשענות על תפישות לינאריות המעמידות במרכז תכנון מדוקדק,‬ ‫אנליזות מעמיקות ושימוש בכלים מתקדמים, טכנולוגיים ואחרים, לצורך תכנון, ניתוח וניהול סיכונים ותקציבים,‬ ‫ניטור, מעקב ובקרה.‬ ‫אין ספק שזה חשוב. אפילו חשוב מאוד. אבל זה לא הכל....‬ ‫הסטטיסטיקות המוכרות בעולם ניהול הפרויקטים מצביעות על מגמת שיפור. "רק" קצת פחות מ%07 מן‬ ‫הפרוייקטים אינם מצליחים במונחי עמידה בתקציב, בלוחות זמנים או גרוע מזה, ביעדים ובתוצרים. הנתונים‬ ‫הללו משמחים בסך הכל, נתונים משנות התשעים הראו אי הצלחה חלקית או מלאה של כ%48 מן‬ ‫הפרוייקטים.‬ ‫לא לגמרי ברור מדוע אחוז גבוה כל - כך של פרויקטים אינו מצליח, ומטרת המאמר הזה אינה לפענח את‬ ‫החידה הזו, אלא רק להציע כיוון נוסף,אפשרי, לשיפור ביצועיהם של מנהלי פרויקטים. ללא יומרות "לינאריות".‬ ‫בבחינת "אם תעשו ככה – תשפרו ב%2 את העמידה ביעדי הפרוייקט", נציע עוד זווית אפשרית להסתכלות על‬ ‫מרכיבי התפקיד של מנהלי הפרוייקטים וכתוצאה מכך גם על תהליכי ההכשרה שלהם, שעשויה, לכל הפחות,‬ ‫לשפר את איכות החיים שלהם.‬ ‫2‬

3. ‫ג. "הכל בראש" – חשיבה משולבת‬ ‫נחזור לדניאל פינק, המציע בספרו "הראש האחר", כיווני‬ ‫חשיבה מעניינים, בהקשר של ניהול ומנהיגות בכלל -‬ ‫ובהקשר של ניהול פרוייקטים בפרט. הוא מתייחס לראש אחר‬ ‫של כל פרט ובו זמנית גם ל"ראש הארגוני".‬ ‫פינק מתאר תזוזה שהוא מכנה ' ֵיסמית' המונעת ע"י שלושה‬ ‫ס‬ ‫כוחות חברתיים וכלכליים: שפע )‪ ,(Abundance‬אסיה‬ ‫ואוטומציה1. כוחות אלו דוחפים אותנו מעידן‬ ‫המידע )‪(Information Age‬‬ ‫שמשמעותו כלכלה וחברה המושתתות על יכולות לוגיות,‬ ‫ִיות )‪ (Knowledge Workers‬אל עבר העידן‬ ‫רציונאליות לינאר‬ ‫ו‬ ‫התפישתי )‪ (Conceptual Age‬שמשמעותו כלכלה וחברה המושתתות על המצאה, אמפתיה והיכולת לראות‬ ‫את התמונה הכוללת )‪ .(Creators and Empathizers‬המעבר בין העידנים מצריך שינוי בראש, או יותר נכון שינוי‬ ‫בשימושים שאנו רגישים לעשות בחלקים שונים של הראש. פינק מדגיש כי בגזרת חקר המוח עדיין רב הנסתר‬ ‫על הגלוי, ובכל זאת הוא משתמש בטרמינולוגיה המקובלת על מנת להסביר שכל אחר מאיתנו יכול להתרגל‬ ‫להשתמש, במידה זו או אחרת, במגוון גדול יותר של חלקים חשיבתיים ורגשיים:‬ ‫"המוח שלנו מחולק לשתי המיספרות. ההמיספרה השמאלית היא רציפה, לוגית ואנליטית. ההמיספרה הימנית‬ ‫אינה לינארית אלא אינטואיטיבית והוליסטית. אבחנות אלו מתוארות לעתים קרובות כקריקטורות, שהרי אנחנו‬ ‫מגייסים את שני חצאי המוח שלנו אפילו לביצוע הפעולות הפשוטות ביותר. אולם ההבדלים בין שתי‬ ‫ההמיספרות מניבים מטפורה חזקה שבאמצעותה נוכל להבין את ההווה שלנו ולעצב את עתידנו. כיום,‬ ‫המיומנויות המוגדרות של העידן הקודם – יכולותיו של "המוח השמאלי" אשר העניקו כוח לעידן המידע – עדיין‬ ‫נחוצות, אך אין בהן די. היכולות שנהגנו לבוז להן או להמעיט בערכן – יכולות "המוח הימני", הכוללות יכולת‬ ‫המצאה, אמפתיה, שמחה ומשמעות – יקבעו יותר ויותר מי יפרח ומי יקמול".‬ ‫1 שפע חומרי הגורם לנו לצרכים שמעבר לחומרי, אסיה כסימבול לכך שכל דבר יכול לצאת למיקור חוץ, וטכנולוגיות‬ ‫עתירות ידע אשר מבטלות את הצורך בסוגים מסוימים של עבודה‬ ‫3‬

4. ‫העידן החדש, לשיטת פינק, יתבע מכל אחד מאיתנו שני כישורים מרכזיים:‬ ‫תפישה מתקדמת - הכרוכה ביכולת להבחין בדפוסים ובהזדמנויות, ליצור יופי אמנותי ורגשי, לרקום‬ ‫1.‬ ‫עלילה ולשלב בין מה שעל פניו נראה כמו רעיונות שאינם קשורים זה לזה ולהפוך אותם לדבר מה‬ ‫חדש‬ ‫רגישות גבוהה - הכרוכה ביכולת להזדהות עם אחרים, להבין את דקויות האינטראקציה האנושית,‬ ‫2.‬ ‫למצוא אושר ולגרום לאחרים למצוא אותו גם כן ולהתרומם אל מעל השגרה בחיפוש אחר מטרה‬ ‫ומשמעות‬ ‫יש בכישורים אלו, באופן שפינק מגדיר אותם, הקבלה מסוימת להיבטים מוכרים מעולם האינטליגנציה‬ ‫רגשית, אך הוא מוסיף עליהם נדבכים מרכזיים של חדשנות, יצירתיות ועוד.‬ ‫משני הכישורים הללו גוזר פינק שש יכולות )"ששת החושים"( שלטענתו קובעות- ויקבעו במידה רבה‬ ‫אף יותר הצלחה מקצועית ושביעות רצון מקצועית: עיצוב. סיפור. סימפוניה. אמפתיה. משחק.‬ ‫משמעות.‬ ‫‪Not just function but also DESIGN‬‬ ‫מעבר מפונקציונליות טהורה למסר, או מוצר, המגייס ומגרה את החושים )אייפון להבדיל מטלפונים ניידים‬ ‫קודמים כדוגמא(‬ ‫סיפור- ‪Not just argument but also STORY‬‬ ‫בנייה של סיפור או נרטיב שמשלב משמעות, מסר ואת החושים באת מה שעושים )מוצר, שירות, תהליך,‬ ‫פרוייקט, שלב בפרוייקט(‬ ‫סימפוניה - ‪Not just focus but also SYMPHONY‬‬ ‫דגש על "התמונה הגדולה", חיבורים חדשים בין דברים שונים, המצאה )‪ – (Invention‬במובן של יצירת‬ ‫קומפוזיציה חדשה, וריאציות חדשות על הקיים, שימוש במטאפורות ואנלוגיות.‬ ‫אמפתיה - ‪Not just logic but also EMPATHY‬‬ ‫כל מה שמעבר ללוגיקה ורציונליות בלבד. שילוב רגשות ואינטואיציות בכל עשייה‬ ‫משחק - ‪Not just seriousness but also PLAY‬‬ ‫שילוב הומור, קלילות ו"חוסר דאגה" בעסקים לצד מימוש האפשרות, מידי פעם, להפוך את מה שעושים‬ ‫למשחק‬ ‫משמעות - ‪Not just accumulation … but also MEANING‬‬ ‫הדגשת מטרת המסע, מתן משמעות לכל עשייה‬ ‫4‬

5. ‫ד. מנהלי פרוייקטים – הכשרה משולבת, מוח שלם: סימפוניה‬ ‫מרכזיותם של מנהלי הפרויקטים בעשייה הארגונית מחייבת חשיבה מעמיקה על תהליכי ההכשרה שלהם. על‬ ‫ההכשרה להקנות להם תפישה, מיומנויות וכלים אשר ישרתו, בצורה הטובה ביותר, את התפקוד שלהם ) ‪Well‬‬ ‫"‪ ("Doing‬ובמידה רבה גם את איכות החיים שלהם )"‪ ("Well Being‬בהתמודדות עם מורכבות, אחריות, עומס‬ ‫והפערים המפורסמים בין סמכות לאחריות. אנו בהחלט ממליצים לבסס את ההכשרה על השיטות והכלים‬ ‫הלינאריים והלוגיים ועל תורת ניהול הפרוייקטים העדכנית ביותר. מנהלי הפרויקטים שם על מנת לנהל את‬ ‫הפרויקט! למידה סיסטמתית לפי עקרונות ה‪ ®PMBOK‬וקבלת הסמכה מסודרת של ה‪ PMP‬הן הכרחיות לצורך‬ ‫התנהלות אחודה ומסונכרנת של ניהול פרוייקטים בתוך ארגון ובין ארגונים שונים. החשיבה הסיסטמטית,‬ ‫הכלים והשיטות הכלולים בעולם הזה הם בעלי ערך מוסף רב.‬ ‫יחד עם זאת, גם ההכשרה היא סיפור וסימפוניה. אם העתיד שייך לחיבור בין חלקי המוח, ההכשרה תובעת‬ ‫סיפור )להלן – מחזור חיי פרוייקט( ומחייבת סימפוניה – חיבור בו זמני של חלקים שונים בתפקוד ובתפקיד‬ ‫מנהלי הפרוייקטים – צלילים שונים שמנגנים יחד. זה כמובן איננו חידוש, בתקופה האחרונה יותר ויותר תכניות‬ ‫בניהול פרוייקטים מציעות גם סדנאות במיומנויות ניהול "רכות", הכוללות תקשורת בינאישית, הנעת חברי‬ ‫צוות, ניהול ללא סמכות ותכנים נוספים. היבטים חשובים אלו מטופלים, בדרך כלל, כיחידות נפרדות העומדות‬ ‫בפני עצמן, בין היתר עקב העובדה שאנשי המקצוע המובילים את ההכשרה באים מתחומי התמחות שונים‬ ‫ולעתים קרובות משתמשים בשפות שונות, גם מילולית וגם מהותית.‬ ‫למרבה הצער, ההפרדה בין תחומי עוצמות "המוח הימני" ו"המוח השמאלי" איננה משקפת את המציאות, בה‬ ‫נדרשים מנהלים בכלל- ומנהלי פרויקטים, בפרט, להפעיל את שני חלקי המוח יחדיו. כמעט כל סיטואציה‬ ‫במחזור חיי הפרוייקט כוללת הפעלת תפישה, כלים ומיומנויות משני הסוגים.‬ ‫ניקח כדוגמא את שלב תכנון הפרוייקט – לצד משימות כמו הגדרת תכולות, דרישות, תכנון תקציב, לוחות‬ ‫זמנים וניתוח סיכונים, המצריכות יכולות אנליטיות, שליטה במספרים ובכלים טכנולוגיים רלוונטיים מתנהלים גם‬ ‫תהליכי משא ומתן פנים ארגוניים על תקציב, לוחות זמנים, חלוקת עבודה, שעות אדם ועוד. אלו מצריכים, בו‬ ‫זמנית, גם הפעלת יכולות תקשורת בינאישית, ניהול משא ומתן, בניית מערכות יחסים, ניהול קונפליקטים וגם‬ ‫ביסוס מיצובו של הפרויקט בארגון )בתחרות על משאבים מול פרוייקטים אחרים(, ביסוס מיצובו האישי של‬ ‫מנהל הפרויקט- ועוד. תכנון הפרויקט הוא ללא ספק שילוב של חיבור וניצוח על סימפוניה. שילוב המחייב‬ ‫שימת דגש על סיפור, משמעות, אמפתיה ומשחק. ישיבת התנעת פרויקט היא סימפוניה, לא פחות מורכבת‬ ‫שכוללת חיבורים של היבטים השונים מאוד זה מזה . היא מצריכה הכנה והצגה של יעדים, תכניות עבודה,‬ ‫חלוקת משימות, גרפים ונתונים. אך היא דורשת גם התנהלות מקדימה נכונה מול כלל בעלי העניין וניהול‬ ‫מורכב של דיון במסגרתו "מובאים לשולחן" עמדות, ציפיות, צרכים ואינטרסים ומתחילים להירקם נורמות‬ ‫ודפוסי עבודה בפרוייקט, כמו גם מערכות יחסים ויחסי כוח. ושוב – אליבא דה פינק, דגש רב גם על עיצוב‬ ‫וסימפוניה.‬ ‫5‬

6. ‫על הכשרה שהיא שיקוף של המציאות המורכבת, לשלב את כל האספקטים הרלוונטיים לעבודת מנהל‬ ‫הפרוייקט. עליה להיות סימפוניה !‬ ‫המשמעות בפועל בתהליך ההכשרה היא התייחסות לתפישת תפקיד מנהל הפרוייקט בצורה משולבת, אפילו‬ ‫הוליסטית, תוך למידת ותרגול של כלל הכלים והמיומנויות.‬ ‫לכל מי שמרגיש שהרחקנו לכת, קחו בחשבון שחברות ענק, מובילות שוק, כבר מיישמות שילובים מהסוג‬ ‫שפינק מדבר עליהם. בפרוקטר אנד גמבל, למשל, מלמדים עיצוב את כלל עובדי הייצור .‬ ‫6‬

7. ‫‪:Project Life Cycle‬‬ ‫מחזור חיי הפרוייקט הוא הסיפור, הוא הנרטיב שמארגן את ההכשרה. גם בהיבטי מוח ימין שלה וגם בהיבטי‬ ‫מוח שמאל...‬ ‫7‬

8. ‫להלן תובא דוגמא לתהליך הכשרה משולב הנותן ביטוי לכלל חלקי הידע והמיומנויות כפי שצוינו לעיל:‬ ‫תכולות‬ ‫נושא‬ ‫‪ ‬הגדרת תפקיד מנהלי פרויקטים‬ ‫‪ ‬מרכיבי התפקיד ומשמעויותיהם; גבולות סמכות ואחריות בניהול הפרוייקט‬ ‫תפישת תפקיד‬ ‫‪ ‬ציפיות פורמאליות ובלתי פורמאליות ממנהלי פרויקטים 063 מעלות‬ ‫)סביב יום אחד(‬ ‫‪ ‬סגנון אישי בניהול פרוייקט – מחירים ורווחים‬ ‫‪ ‬לקיחת אחריות כוללת וראיה מערכתית )‪(Accountability‬‬ ‫‪ ‬טרמינולוגיית ניהול פרוייקטים )שפה ומשמעויות(‬ ‫‪ ‬מחזור חיי פרוייקט – נקודות מפתח‬ ‫‪ ‬מנהל הפרוייקט כפועל במערכת ארגונית מורכבת: השפעה ללא סמכות, שכנוע‬ ‫מבוא כללי לניהול‬ ‫וניהול מו"מ על משאבים משותפים‬ ‫פרוייקטים‬ ‫)בין 2-1 ימים(‬ ‫‪ ‬תקשורת בינאישית; העברת מסרים מורכבים וניהול קונפליקטים‬ ‫‪ ‬התנהלות ו ‪ Managing up‬עם ריבוי ממונים בדיווח ישיר, עקיף וללא סמכות‬ ‫‪ ‬יצירת הגדרות ‪ high level‬לפרוייקט: תקציב, תכולות, לו"ז ראשוני‬ ‫‪ ‬הבהרת דרישות הלקוח ותיאום ציפיות ראשוני‬ ‫שלב 1 - ייזום‬ ‫)בין 2-1 ימים(‬ ‫‪ ‬מינוי מנהל פרוייקט וחברי צוות פרוייקט – הגדרות תפקיד ראשוניות‬ ‫‪ ‬קליטה ראשונית ותיאום ציפיות לחברי צוות הפרוייקט‬ ‫‪ ‬מיצוב ראשוני של הפרוייקט‬ ‫‪ ‬תכנון הפרוייקט: הבנת צרכי הלקוח, הגדרת ‪ Scope of work‬ותרגומו לתכנית עבודה,‬ ‫הגדרת אבני הדרך לפרוייקט )פנימיות וחיצוניות(, אינטגרציה בין הגורמים המעורבים‬ ‫בשלב תכנון הפרוייקט, בניית תקציב הפרוייקט‬ ‫‪ ‬בניית תכנית הסיכונים לפרוייקט‬ ‫‪ ‬ביסוס ומיצוב הפרוייקט בארגון‬ ‫שלב 2 – תכנון‬ ‫‪ ‬התמצבות אישית-ניהולית מול הגורמים הרלוונטיים לפרוייקט - 063‬ ‫‪ ‬ניהול ממשקים בשלב התנעת הפרוייקט: ביסוס יחסי עבודה אפקטיביים, תיאום‬ ‫)בין 5-4 ימים(‬ ‫ציפיות ושת"פ עם עמיתים וממשקים )בדגש על משאבים משותפים(‬ ‫‪ ‬קליטת חברי צוות פרוייקט ותיאום ציפיות מקיף‬ ‫‪ ‬ביסוס הנעה ומוטיבציה בעבודה עם חברי פרוייקט ובמסגרת צוות פרוייקט‬ ‫‪ ‬בנייה וניהול של צוות פרוייקטלי )רב מקצועי, רב דרגי, אד הוקי וכד'(‬ ‫‪ ‬הכנה וניהול של ישיבות התנעת פרוייקט‬ ‫8‬

9. ‫תכולות‬ ‫נושא‬ ‫‪ ‬שיטות וכלים לקבלת דיווח שוטף על סטטוס הפרוייקט: לו"ז, משאבים, תקציבים‬ ‫‪ ‬ניהול סיכונים‬ ‫‪ ‬בחינת עמידה באבני דרך, תכנון מחודש )‪(Re-Planning‬‬ ‫‪ ‬ניהול ישיבות ודיונים )דגש על ישיבות סטטוס פרוייקט(‬ ‫שלב 3 – ביצוע,‬ ‫‪ ‬ניהול חברי צוות פרוייקט שאינם בסמכות ישירה‬ ‫מעקב ובקרה‬ ‫‪ ‬ניהול העבודה השוטפת עם הממשקים, השפעה ללא סמכות ותחזוק שתוף הפעולה‬ ‫)בין 5-4 ימים(‬ ‫עם כלל הגורמים המעורבים בפרוייקט‬ ‫‪ ‬טיפול בסוגיות הנעה ושימור עובדים בפרוייקט לאורך זמן – שמירה על מתח עבודה‬ ‫בריא‬ ‫‪ ‬אימון וחניכה של חברי צוות במסגרת הפרוייקט, מתן וקבלת משוב‬ ‫‪ ‬ניהול ציפיות 063 לאורך הפרוייקט‬ ‫‪ ‬ניהול משברים אופייניים לפרוייקט‬ ‫‪ ‬הובלת תהליכים רוחביים במסגרת הפרוייקט; הובלה והטמעה של שינויים רלוונטיים‬ ‫‪ ‬התמודדות עם פוליטיקה ארגונית, תרבות ארגונית, תקשורת ארגונית‬ ‫‪ ‬קבלת החלטות תוך התייחסות להבטים עסקיים רחבים ומתוך ראיה עסקית‬ ‫‪ ‬תהליכי הפקת לקחים ולמידה פנימית אפקטיבית‬ ‫שלב 4 – סיום‬ ‫‪ ‬סגירת הפרוייקט מול הארגון, הלקוח וחברי הצוות‬ ‫)בין 2-1 ימים(‬ ‫‪ ‬הכרה והוקרה לצוות הפרוייקט‬ ‫‪ ‬תיעוד‬ ‫‪ ‬ניהול ‪Account‬‬ ‫‪ ‬ניהול קשרי לקוחות‬ ‫ניהול בסביבה‬ ‫‪ ‬תיאום ציפיות עם לקוח‬ ‫עסקית וניהול‬ ‫‪ ‬הרחבת פעילות‬ ‫‪Account‬‬ ‫‪ ‬מיקסום רווחיות‬ ‫)במידה ורלוונטי,‬ ‫‪ ‬ניהול שביעות רצון לקוח‬ ‫ניתן לשלב בשלבי‬ ‫הפרוייקט(‬ ‫‪ ‬ניהול משברים מול לקוח‬ ‫‪ ‬הכרות עם השוק, המתחרים ושיקולים עסקיים‬ ‫9‬

10. ‫ה. חיזוק החשיבה המשולבת – כמה טיפים לחיים של סימפוניה‬ ‫ולסיום מובאים לתועלת הקוראים כמה כיוונים מעשיים מאוד, שמציע פינק, לצורך אימון המוח בשילוב "ימין-‬ ‫שמאל":‬ ‫עיצוב‬ ‫כתבו "יומן עיצוב" ונתחו בו לעצמיכם עיצובים שאתם רואים סביבכם – מה אתם אוהבים בהם ומה‬ ‫‪‬‬ ‫פחות.‬ ‫קראו מגזינים של עיצוב‬ ‫‪‬‬ ‫תעלו לכיוונים עיצוביים פריטים שעיצובם מעצבן אתכם – קחו פריט כזה בבית והשקיעו מחשבה‬ ‫‪‬‬ ‫באופן שבו ניתן למתוח אותו לכיוונים חדשים שישפרו אותו‬ ‫קראו את המניפסט של המעצב כארים ראשיד בכתובת: ‪http://bit.ly/fILrnR‬‬ ‫‪‬‬ ‫סיפור‬ ‫כתבו מדי פעם "מיני סאגה" - סיפור בן 05 מילים )זה ממש לא הרבה...(, עם התחלה, אמצע וסוף‬ ‫‪‬‬ ‫התנסו בסיפור סיפורים דיגיטליים – ב‪ Power Point‬או באמצעות תוכנות אחרות‬ ‫‪‬‬ ‫ייסדו קבוצת מספרי סיפורים. אספו כמה חברים ובכל מפגש מנו אחד אחר כמאסטר מספר סיפורים‬ ‫‪‬‬ ‫קראו את הספר "סיפור" מאת רוברט מקי, אחד המנחים המובילים באמריקה ובעולם לסדנאות כתיבה‬ ‫‪‬‬ ‫יוצרת. מורה של הרבה מהתסריטאים, הבמאים והשחקנים האמריקאים )‪Story: ,Robert McKee‬‬ ‫‪(Substance, Structure, Style, and the Principles of Screenwriting‬‬ ‫עוד שני ספרים מומלצים:‬ ‫‪‬‬ ‫‪Understanding Comics: The Invisible Art, by Robert McCloud. ‬‬ ‫‪The Hero with a Thousand Faces, by Joseph Campbell. ‬‬ ‫סימפוניה‬ ‫הקשיבו למוזיקה, בייחוד קלאסית‬ ‫‪‬‬ ‫"התפרעו על דוכן מכירת עי תונים" - קנו לעצמכם באופן מקרי לחלוטין 01 מגזינים שבחיים לא הייתם‬ ‫‪‬‬ ‫קוראים. קראו בהם ורשמו מחשבות ותובנות שיכולות להיות רלוונטיות לחיים שלכם‬ ‫ציירו. לא בגלל היופי. בגלל שבציור חייבים לראות את התמונה הכוללת, ואיך כל פרט משתלב בה‬ ‫‪‬‬ ‫תעדו מטאפורות. תראו שתתחילו להשתמש בהם יותר ויותר‬ ‫‪‬‬ ‫בנו לעצמיכם "לוח השראה" – שימו עליו כל עיצוב, רעיון או חומר שתופש את תשומת לבכם. אחרי‬ ‫‪‬‬ ‫זמן אתם עשויים לגלות קשרים או יחסים לא צפויים ביניהם שיש להם פוטנציאל ליצירת דברים‬ ‫חדשים‬ ‫01‬

11. ‫אמפתיה‬ ‫קחו שעורי משחק. משחק הוא אמפתיה, כניסה לנעליו של מישהו אחר ואימוץ לרגע של נקודת המבט‬ ‫‪‬‬ ‫שלו על העולם, תפישותיו, רגשותיו והתנהגותו בסיטואציות שונות. שעורי משחק הם גם אחת הדרכים‬ ‫הטובות ביותר ללמד לדבר בפני קהל‬ ‫התנדבו. כל מילה נוספת מיותרת‬ ‫‪‬‬ ‫מלאו את אחד משאלוני אבחון אנטליגנציה רגשית הרציניים הקיימים‬ ‫‪‬‬ ‫שבו בבית קפה, על ספסל ברחוב או בארוחת צהריים בחדר האוכל. הקשיבו לאנשים אחרים, שאתם‬ ‫‪‬‬ ‫לא מכירים. נסו להבחים בכמה שיותר פרטים ונסו לדמיין את סיפור חייהם. זכרו שמדובר בדמיון‬ ‫שלכם...‬ ‫משחק‬ ‫שחקו במשחקי מחשב‬ ‫‪‬‬ ‫משמעות‬ ‫הכירו תודה על הדברים הטובים בחיים שלכם‬ ‫‪‬‬ ‫קראו ספרים דוגמת "האדם מחפש משמעות" של ויקטור פרנקל‬ ‫‪‬‬ ‫בקרו במבוכים )‪ – (Labyrinth‬אמיתיים או וירטואליים‬ ‫‪‬‬ ‫החיים מורכבים וניהול פרויקטים הוא משחק שיש לנצח בו. ועל כך נאמר כבר: אל תאמר "הייתי צעיר.‬ ‫שיחקתי". שחק- והיית צעיר" )ברנרד שאו(‬ ‫11‬

ראש אחר מאמרה של לילך וסרמן

Du liest eine Vorschau.

Hier ansehen

ראש אחר מאמרה של לילך וסרמן

Weitere Verwandte Inhalte

Andere mochten auch (13)

Ähnlich wie ראש אחר מאמרה של לילך וסרמן (20)