Atlas Project Management, manual By Henk Van Soest Activity

ATLAS
de Gestión de Proyectos

ATLAS Project Management

ATLAS
de Gestión de Proyectos

Activity Project Management Services
Madrid, Enero 2007
Versión: 3.0


PRÓLOGO

La primera edición de ATLAS se realizó en 1996. El objetivo de Razonamiento para continuar el desarrollo
esta primera edición era crear un marco de referencia común y del ATLAS
claro sobre el trabajo por proyectos. Desde entonces, ATLAS se
ha utilizado con frecuencia tanto para formación interna y exter- ATLAS es un documento vivo y dinámico. De ahí que sólo
na, como material de estudio personal y en clientes que no dis- pueda seguir desarrollándose si en Activity se mantiene el
ponían de una metodología propia de gestión de proyectos. diálogo sobre la especialidad de Gestión de proyectos.

Gracias a estas aplicaciones prácticas se han incorporado Hay motivos suficientes para ello, de hecho, la especialidad
muchas sugerencias útiles al mismo. Por lo tanto, ahora es de Gestión de proyectos está en constante desarrollo. Por lo
el momento de realizar una nueva edición. ATLAS ofrece una tanto, se pueden señalar una serie de cambios sociales y
metodología de aplicación general para la ejecución de pro- económicos:
yectos. En esta nueva edición hemos prestado especial
atención al desarrollo y puesta a disposición de herramien- La aceleración de muchos cambios requiere una reac-
tas prácticas de gestión de proyectos. ción más rápida en las organizaciones para conseguir la
reducción de los plazos en muchos campos.
ATLAS no es la única metodología existente y tampoco Por el carácter dinámico de muchos cambios se hace
pretendemos desarrollar la mejor metodología. Lo que sí indispensable una dirección fuerte en la ejecución de los
perseguimos es proporcionar herramientas prácticas a los proyectos, centrándonos por ello en un objetivo móvil.
gestores de proyectos, que permitan controlar mejor el Desde el punto de vista económico, muchos de estos
complejo campo de trabajo de la gestión de proyectos. cambios obligan a reducir los plazos de recuperación de la
ATLAS también es utilizado para recopilar y poner en inversión.
común nuevos conocimientos. El incremento de la competencia y los cambios en la
distribución de bienes y servicios. Por ejemplo, seguros en
Este documento incluye los siguientes elementos: los supermercados, alimentos en las gasolineras, libros a
través de Internet, etc.
La metodología de ATLAS y sus herramientas. Los cambios en la sociedad, tanto en las normas y
Información acerca de The Project Management Body of valores, como en la flexibilización y escasez en el mercado
Knowledge-PMBOK® (la versión americana). laboral, influyen en las relaciones y en la forma de colabo-
Una breve descripción de la aplicación de las metodolo- rar en las organizaciones. Por ejemplo, la continuidad de
gías de gestión de proyectos en general y de Prince 2 en las personas involucradas en los proyectos.
particular.

5

El mundo se convierte, cada vez más, en un único terre-
no de juego. Así, debido a la existencia de mayores posibi-
lidades de comunicación y distribución, tanto los clientes
como los proveedores desarrollan todo tipo de actividades
fuera de su región.
Los cambios en el ámbito de la gestión de proyectos
parecen seguir, en gran medida, los cambios anteriormen-
te descritos. No cabe duda de que la gestión de proyectos es una espe-
Existe un gran interés por los medios de control más cialidad amplia y dinámica. Afortunadamente, el método es
avanzados, como son las herramientas de planificación para sólo una parte de la gestión y al final, el núcleo es el ges-
proyectos múltiples, añadiéndose regularmente nuevos pro- tor de proyectos que conoce los métodos y los aplica con
veedores. razonamiento y sensibilidad. Para ello debe, en primer
Estas herramientas de apoyo se adaptan cada vez lugar, conocerse a si mismo.
mejor a las organizaciones que son más virtuales, de este
modo, los equipos de proyectos virtuales pueden recibir un
mayor soporte.
Se demuestra que la gestión de proyectos además de
tener aspectos muy técnicos presenta "soft skills", siendo
éstas últimas, en ocasiones, decisivas.

Redacción ATLAS,
Jan Nederlof
Henk van Soest
Hans van Leeuwen
Ronald van Domburg
Linda Palmehag

6


CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 9
BIBLIOGRAFÍA 10

PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS 11
EVALUACIÓN DE PROBLEMAS 12
DEFINICIÓN DEL RESULTADO 13
ANÁLISIS DE RIESGOS GLOBAL 15
DIVISIÓN EN FASES 16
DESCOMPOSICIÓN 19
ORGANIZACIÓN 21
HITOS 22
PRESUPUESTAR 24
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN 28
GESTIÓN DE CALIDAD 30
GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO 32
CONTROL DE RIESGOS 33
APROBACIÓN 35
PLANIFICACIÓN DETALLADA 36
MEDIR Y EVALUAR EL AVANCE 37
GESTIONAR PROGRESO 38
ENTREGAR 39
TRANSFERENCIA 40
EVALUACIÓN 41
CIERRE 42
INTRODUCCIÓN AL PROJECT MANAGEMENT
BODY OF KNOWLEDGE 43
INTRODUCCIÓN A PRINCE 2 Y PLANTILLAS PRINCE 44

ÍNDICE HERRAMIENTAS & PLANTILLAS / CD 47

7


INTRODUCCIÓN Por este motivo, ATLAS va dirigido tanto a los gestores
principiantes de proyecto como a los gestores más experi-
Activity y ATLAS mentados, así como al personal de apoyo de los proyectos,
gestores de cuentas, administradores y personal auxiliar.
Activity (APMS) es una organización radicada en España Cuando en Activity nos referimos a conceptos como el
desde finales del año 2000. En un principio formó parte cómo o el por qué, es conveniente saber utilizar de mane-
de Activity Holanda (desde 1997), que a su vez es parte ra esquemática las definiciones y los conceptos, y para ello
de la empresa multinacional Imtech. Es una organización el punto de partida es ATLAS.
que ha registrado un rápido crecimiento y consolidación,
después de unos años de cambios en el mercado. En la ATLAS a nivel externo: Apoyo o metodología
actualidad trabajan unos veinticinco profesionales, cada
uno de ellos con una experiencia previa única. En un El proceso de gestión de proyectos en que se basa ATLAS
futuro próximo, las expectativas siguen siendo de creci- es un método probado de trabajo esquemático. El conoci-
miento tanto a nivel de clientes, como en el número de miento y la experiencia que recoge ATLAS, pueden ser utili-
colaboradores. zados por otros gestores de proyectos de ACTIVTY, en la
ejecución de sus proyectos con otros clientes. Así, si el
Esta evolución ha conducido a una gran diversidad de pro- cliente carece de metodología propia puede utilizar ATLAS
fesionales, clientes y encargos en Activity. De este modo, como base para una metodología realizada a medida, esto
ha surgido la necesidad de desarrollar conjuntamente un es, para la organización correspondiente.
marco de referencia común para la gestión de proyectos,
que nos permita exponerlo cuando sea necesario. Puntos de partida

Con los años, Activity ha acumulado una amplia experiencia Para el desarrollo de ATLAS se ha partido de los
en el trabajo por proyectos. Una parte de estos conocimien- siguientes puntos:
tos se han recopilado en esta nueva edición de ATLAS.
Activity no trata de imponer una metodología al clien-
Aplicaciones de ATLAS te, pues la metodología utilizada por él es la que marca la
pauta. Sin embargo, ATLAS puede ser muy útil y eficaz
ATLAS a nivel interno: Marco de referencia común cuando la metodología del cliente sea poco aplicable o el
cliente prefiera utilizar la metodología de Activity.
Un objetivo fundamental de ATLAS es la creación de un ATLAS es un modelo genérico, puesto que puede apli-
marco de referencia común, puesto que es muy importan- carse a todo tipo de proyectos aunque éstos se desarrollen
te para la comunicación interna hablar un mismo lenguaje. en distintos entornos.

9

La aplicación práctica es fundamental. Cuando se desee
obtener información más detallada sobre distintos temas se
remite a la bibliografía existente. ATLAS es una guía con
checklists y herramientas prácticas.

ATLAS evoluciona

ATLAS está en constante evolución, puesto que se alimenta
de experiencias obtenidas en la práctica. El intercambio de
conocimientos y experiencias hacen que ATLAS esté en per-
manente desarrollo. De hecho, priódicamente se editará una
nueva versión de ATLAS.
BIBLIOGRAFÍA

Las siguientes fuentes están referenciadas en ATLAS:
Project Management Institute, A guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Third
Edition. Project Management Institute Inc.
PMI Standards Committee,
ISBN: 1-880410-12-5

Dirección y Gestión de Proyectos, 2ª Edición
Alberto Domingo Ajenjo
Ra-Ma 2005
ISBN: 84-7897-662-0

The Project Management Process Syllabus
Activity Project Management Training, Febrero de 2000

Projectmatig Creëren
J. Bos en E. Harting (redacción)
Scriptum Books, Schiedam, 1998
ISBN: 90 5594 122 0 / NUGI 684

10


PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Primero piense...
Evaluación del Problema
Diseñar

Definición del Resultado
Análisis de Riesgo Global
División en Fases
Descomposición

...luego planifique...
Organización
Hitos ...apruebe...
Consolidar

Presupuestar ...y después ejecute...
Gestión de Información
Gestión de Calidad
Gestión del Equipo de Proyecto y su Entorno Registrar
posición
Control de Riesgos Acción: actual
Aprobación - Ejecutar actividades
Controlar

Planificación detallada
Medir y evaluar avances Medidas:
Gestionar progreso - Reconducir
- No hacer nada
Entregar - Detenerse Comparar

Transferir
Cerrar

Replanificar Norma / plan
Evaluar con márgenes
Cierre
Cierre y aprendizaje

DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN
- HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN
CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE
11

EVALUACIÓN DE PROBLEMAS ¿Existe un problema detrás del problema?
¿Cuál es el interés?, ¿es de tipo estratégico?
PREGUNTAS CLAVE ¿Qué posibles causas y soluciones se han considerado
previamente?
¿Qué problemas y oportunidades existen?
¿Debemos enfocar este encargo como un proyecto? Errores frecuentes al determinar el problema:
Los problemas son confusos e incoherentes.
CONTENIDO Las soluciones se plantean prematuramente.
No está claro quién está involucrado en el problema.
El punto de partida para un gestor de proyectos es infor- Se analizan las necesidades del colectivo equivocado.
marse de cuál es exactamente el problema, y dónde debe No se establecen prioridades cuando existen varios
buscar la solución. problemas.
Se realiza un filtrado selectivo de problemas.
PROCESO
RESULTADO
Definición del problema:
Solicitar al cliente una especificación del problema, lo Descripción general del problema.
más detallada posible. Acuerdo de elaboración del proyecto.
Elaborar una lista con preguntas sobre el problema.
Resaltar la importancia de la investigación preliminar. BIBLIOGRAFÍA
Una vez realizada la investigación preliminar, describir
el problema de la forma más concreta posible. A guide to the Project Management Body of Knowledge
Comprobar la definición del problema con el cliente y Sección 4.1: Develop Project Charter.
los usuarios finales. En caso necesario modifique la Sección 5.2: Scope Definition.
formulación. Dirección y Gestión de Proyectos
No introducir exageraciones. Capítulo 2: Detección de Oportunidades.
Tratar de resumirlo en una frase. Syllabus Het Projectmanagement Proces
Capítulo 1: Evaluación de problemas.
Preguntas de apoyo para la evaluación de problemas: Projectmatig Creëren
¿De quién es el problema?. ¿Del cliente? Capítulo 1: La esencia de la creación por proyectos.
¿Por qué es un problema? Corsé o espina dorsal.
¿Cuál es la urgencia del problema? Capítulo 2: Compromiso y creación. De querer a elegir.

DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMAS - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN
12


DEFINICIÓN DEL RESULTADO Preguntas de apoyo para la definición del resultado:
¿Qué se obtiene cuando se define el resultado?
PREGUNTAS CLAVE ¿A quiénes afectan los cambios?
¿Cuándo se ejecutaría la actividad?
¿Qué y por qué debe llevarse a cabo? ¿Qué y a quién se transfiere?
¿Cuáles son las precondiciones? ¿Cuáles son los requisitos y deseos más importantes?
¿Cuáles son los criterios de éxito? ¿Qué está excluido del proyecto?
¿Cómo y cuándo sabemos que la actividad ha terminado?
CONTENIDO
Errores frecuentes al definir el resultado del proyecto:
Cuando hayamos definido claramente el problema, puede Las ideas no están suficientemente elaboradas y son
definirse de forma cuantificable lo que se debe llevar a imprecisas.
cabo en el proyecto, y especificarse cuáles son los criterios Proponer soluciones antes de haber analizado bien el
de éxito. En primer lugar, se realiza una primera evaluación problema.
de los costes y los plazos. El cliente debe dar su aproba- Demasiado global (por ejemplo: un sistema que funciona).
ción de manera formal. Muy específico.

PROCESO RESULTADO

Consejos para definir el resultado del proyecto Encargo del proyecto.
Formular el resultado de la forma más concreta posible
(con palabras clave). BIBLIOGRAFÍA
Indicar claramente cuáles son las precondiciones y los
criterios de éxito. A guide to the Project Management Body of
Señalar lo que se desconoce. Knowledge.
Definir según los siguientes criterios Sección 5.1: Scope Planning.
(SMART en inglés): Sección 4.2: Develop Preliminary Project Scope
Específico (S) Statement.
Medible (M) Dirección y Gestión de Proyectos
Aceptable (A) Sección 3.2: Evaluación y decisión preliminar.
Realista (R) Capitulo 4: Preparación de la Oferta.
Indicando los tiempos (T) Syllabus Het Projectmanagement Proces.

13

Capítulo 2: Definición del resultado.
Projectmatig Creëren.
Capítulo 3: El contrato del proyecto. Un acuerdo comer-
cial y psicológico entre el equipo del proyecto y el cliente.
Capítulo 4: La definición del proyecto. De encargos a
acuerdos.

HERRAMIENTAS & PLANTILLAS

B-020-Encargo del proyecto.

14


ANÁLISIS DE RIESGOS GLOBAL

PREGUNTAS CLAVE

¿Cómo enfocar el proyecto en grandes líneas?
¿Qué factores de la gestión requieren atención adicional?
¿Qué requisitos debe cumplir el gestor del proyecto?

CONTENIDO

Usando una checklist se realiza un análisis global de riesgos.
De este modo se determina el enfoque más adecuado para
el proyecto. A continuación, se puede definir el perfil del
gestor de proyectos.

RESULTADO

Conocimiento de los riesgos relacionados con los facto-
res de control.
El perfil del gestor del proyecto. BIBLIOGRAFÍA
Análisis global de riesgos.
A guide to the Project Managemen Body of Knowledge.
Sección 11.1: Risk Management Planning.
Sección 11.2: Risk Identification.
Syllabus Het Projectmanagement Proces.
Capítulo 3: Análisis de riesgo global.


T-031-Clasificación del proyecto.

15

DIVISIÓN EN FASES

PREGUNTAS CLAVE

¿Cómo se puede dividir el ciclo de vida del proyecto?
¿Cómo mantener involucrado al cliente?

CONTENIDO

Dividir el proyecto en fases, siguiendo un orden lógico y sis-
temático. La división en fases ofrece una visión ordenada y
permite una mejor dirección y control. Cada fase se cierra
con una decisión. Sólo se podrá pasar a la fase siguiente
cuando el cliente haya dado su aprobación. En función del
tipo de proyecto que se trate, se puede aplicar una división
en fases estándar, mínima o a medida.

PROCESO

Una división en fases del ciclo de vida del proyecto, incluye las
siguientes etapas y puntos de decisión:

a) Fase de inicio Arranque: idea/inicio

Actividades: Definir la situación.
Investigar la definición global del problema.
Definición total del resultado deseado.
Delimitación del proyecto.
Indicar la división en fases del proyecto.
Describir la forma de trabajo.
Elaborar el encargo del proyecto.

16


Situación final: documento de decisión aprobado:
- Encargo del proyecto

b) Fase de definición Arranque: encargo del proyecto aprobado

Actividades: Recopilar material básico.
Fijar los límites del proyecto.
Determinar los requisitos del proyecto:
Precondiciones
Requisitos funcionales
Requisitos operativos
Limitaciones de diseño
Elaborar un listado de actividades:
Crear un orden de actividades.
Definir la estructura de trabajo (definir proyectos parciales).
Establecer contactos con terceros (diseñadores).
Elaborar el programa del proyecto.

- Plan de proyecto

c) Fase de diseño Arranque: plan de proyecto aprobado

Actividades: Detallar el programa del proyecto.
Contratación de terceros (diseñadores).
Buscar soluciones/diseñar proyecto parcial.
Buscar o diseñar herramientas de proyecto.
Adaptar proyectos parciales y herramientas para proyectos.
Probar diseños parciales.
Ajustar diseños parciales.
Elaborar diseño del proyecto (hasta el nivel más bajo):
Proyectos parciales

17

Herramientas

- Diseño del proyecto.

d) Fase de preparación Arranque: diseño de proyecto aprobado

Actividades: Elaborar instrucciones de implementación.
Comprar/preparar herramientas (cantidad).
Contratación de terceros (proveedores).
Formación de la organización (de implantación).
Elaborar programa de realización (manual).

- Plan de ejecución.

e) Fase de ejecución Arranque: plan de ejecución aprobado

Actividades: Entrega del resultado del proyecto.
Ejecución según el programa.
Ajustar el programa.

Situación final:
- Resultado del proyecto aprobado.

f) Fase posterior Arranque: documento de decisión aprobado.
Programa de seguimiento posterior

Cierre del proyecto.
Puesta en marcha del proyecto realizado.
Mantenimiento del proyecto y de las herramientas&plantillas.
Evaluación.
Situación final:
- Evaluación del proyecto.

18


DESCOMPOSICIÓN ¿Hasta dónde hay que desglosar?
Hasta que todos los elementos puedan asignarse clara-
PREGUNTAS CLAVE mente a una sección determinada de la organización.
Hasta que todos los productos estén definidos en
¿Cómo pasar del conjunto general a las partes controlables? actividades.
Hasta un máximo de cinco niveles de profundidad.
CONTENIDO
RESULTADO
Para tener una visión más clara de lo que se necesita hacer y
quién debe estar involucrado, el gestor del proyecto divide el WBS (EDT)
resultado del proyecto en unidades manejables. Cuando se OBS
trata de proyectos grandes, se divide el proyecto total en pro-
yectos parciales, y se elabora una Work Breakdown Structure BIBLIOGRAFÍA
- WBS (Estructura de desglose del trabajo-EDT) por proyec-
to parcial. A continuación, se puede asignar un elemento de la A guide to the Project Management Body of Knowledg
organización, o una persona a cada actividad. El resultado de Sección 5.3: Create WBS.
todo ello es la Organizational Breakdown Structure - OBS Dirección y Gestión de Proyectos
(Estructura de desglose de la organización - EDO). Las activi- Sección 3.3.1: Análisis del trabajo a realizar.
dades que se han asignado a una persona o departamento res- Syllabus Het Projectmanagement Proces
ponsable se denominan work-packages (paquetes de trabajo). Capítulo 5: Descomponer.
PROCESO Capítulo 5: La estructura del proyecto.
Estructurar, seguir siendo flexible y canalizar la energía.
Condiciones que debe cumplir una WBS:
1: Existe una estricta jerarquía de actividades. HERRAMIENTAS & PLANTILLAS
2: No se produce solapamiento de las actividades, pues
cada actividad es una entidad independiente. T-051-Matriz de planificación (EDT)
3: Cada actividad produce un producto demostrable
(entregable).
4: Posibilidad de indicar un plazo de tiempo para cada
actividad.
5: Es posible calcular los costes de cada actividad.

19

Proyecto

Proyecto parcial Proyecto parcial Proyecto parcial

Act. Act. Act. Act.. Act. Act. Act.

Dep./P. Dep./P. Dep./P. Dep./P. Dep./P. Dep./P. Dep./P.



ORGANIZACIÓN BIBLIOGRAFÍA

PREGUNTAS CLAVE A guide to the Project Management Body of Knowledge
Sección 7.1: Cost Estimating.
¿Cómo obtener las personas y los medios adecuados? Sección 9.1: Human Resource Planning.
Sección 9.2: Acquire Project Team.
CONTENIDO Dirección y Gestión de Proyectos
Sección 3.1: Análisis del trabajo a realizar.
Se pretende elaborar una organización realizable y controla- Syllabus Het Projectmanagement Proces
ble del proyecto. En esta fase se intenta conseguir los recur- Capítulo 6: Organización.
sos humanos, los medios necesarios para el proyecto, así Creación por proyectos
como la definición de las tareas, responsabilidades y compe- Capítulo 10: La organización del proyecto. La estructura
tencias. También se describe cuál es la relación entre el pro- de la organización a medida.
yecto y el resto de la organización.
PROCESO
T-051 Matriz de Planificación (OBS /EDO)
Preguntas de apoyo para la organización: Organigrama del proyecto.
¿Cuáles son las competencias de cada persona? Mapa del entorno del proyecto - informal (relación).
¿Cómo organizar la toma de decisiones? Competencias y responsabilidades.
¿Cómo es la relación entre la organización del proyecto
y el resto de la organización?

RESULTADO

Organización del proyecto.
Diagrama de relaciones.
Tareas, competencias y responsabilidades.

21

HITOS Estructura de desglose de Trabajo):
Experiencia aportada.
PREGUNTAS CLAVE Percepción colectiva del resultado y el enfoque.
Resumen del reparto de tareas y dependencias.
¿Cuándo deben obtenerse los resultados intermedios? Redefinir cuidadosamente:
Indicar sólo el qué, sin imponer el cómo.
CONTENIDO Mantener una lista preliminar de actividades.

Junto con las personas involucradas se describen los obje- Descripción de hitos:
tivos intermedios (hitos) del proyecto, mediante la defini- Hitos: Descripción.
ción de resultados concretos y medibles. Estos hitos son Estatus: Número de versión.
puntos fijos y controlables, que permiten evaluar durante el Resultados: Breve descripción de los productos/
proyecto si éste sigue el plan trazado. En el plan de hitos Servicios que se entregan.
se indica cuáles son las relaciones internas lógicas entre Calidad: Requisitos que debe cumplir el resultado.
los hitos, y qué actividades deben realizarse para pasar de Tiempo: Inicio / final.
un hito a otro. Dinero: Costes presupuestados.
Responsabilidad: Parte de la organización más recursos
PROCESO humanos.
Dependencia: Hitos anteriores
Características de los hitos: (¿quién está esperando el resultado?).
Representan momentos de decisión importantes. Riesgos: Cuellos de botella previstos y medidas
Son naturales. preventivas.
Medibles. Aprobación: Firma y fecha de la planificación e hito
Están progresivamente más cerca del resultado del de la persona responsable.
proyecto.
Pueden ser dependientes entre si (plan de hitos). RESULTADO
Los períodos intermedios pueden controlarse.
Plan de hitos.
Inventario de hitos:
Tormenta de ideas con las partes involucradas partien
do de WBS/EDT (Work Breakdown Structure/

22


BIBLIOGRAFÍA

A guide to the Project Management Body of
Knowledge
Sección 6.5: Schedule Development.
Syllabus Het Projectmanagement Proces
Capítulo 7: Hitos.
Capítulo 7: Planificación de proyectos. Hacer planes
alcanzables.


T-071-Hitos.

23

PRESUPUESTAR Sirve como base para la toma de decisiones por parte de
la Dirección.
PREGUNTAS CLAVE
Elaboración del presupuesto del proyecto:
¿Cómo presupuestar y hacer el seguimiento de los cos- Para la elaboración de un presupuesto se establece la dife-
tes del proyecto? rencia entre coste e inversión. Los costes se subdividen en
costes directos e indirectos; y en las inversiones se distingue
CONTENIDO entre bienes muebles e inmuebles.

El gestor del proyecto elabora un presupuesto realista de Paso 1: Inventario de los costes
costes, que pueda utilizarse como norma para supervisar los
costes ejecutados. Se parte de los work packages (paquetes Costes directos del proyecto:
de trabajo) para la elaboración del presupuesto de costes - Determinar qué costes se pueden imputar directamente al
Cost Breakdown Structure - CBS (Estructura de Desglose de proyecto.
Coste - EDC (ver también Descomposición). Subdividir estos costes en una serie de grupos principa-
les, que en conjunto cubra todos los costes directos.
PROCESO
Costes indirectos del proyecto:
Presupuesto del proyecto: Indique qué costes pueden imputarse indirectamente
El presupuesto del proyecto: al proyecto.
Incluye los costes en los que el gestor del proyecto Tener en cuenta los medios secundarios que resultan
puede influir: Recursos Humanos. esenciales para el éxito del proyecto.
Medios.
Materiales. Bienes muebles
Constituye la base de control del proyecto. Designe los bienes muebles específicos y sus costes
Se elabora y se aprueba lo antes posible. correspondientes.
Determine el ciclo de vida económico y los costes de
El precálculo: mantenimiento necesarios.
La estimación incluye el cálculo de todos los componentes Los costes de mantenimiento deben contemplarse
de los costes: como costes directos siempre que puedan imputarse
Proporciona una visión de los costes del resultado del directamente al proyecto. En caso contrario se consi-
proyecto. deran costes indirectos.

24


Bienes inmuebles
Designe los bienes inmuebles específicos y determine la
cuantía de los mismos.
Señale el ciclo de vida económico y los costes de man-
tenimiento necesarios. Los costes de mantenimiento
deben considerar costes directos siempre que puedan
imputarse directamente al proyecto. En caso contrario se
consideran costes indirectos.

Lo anteriormente expuesto se reflejarse en el esquema siguiente;

Costes Inversiones
Costes directos Costes indirectos Bienes muebles Bienes inmuebles

Consultoría Puesto de Adquisición de equipos de Adquisición de edificios de
Gastos de viaje y alojamiento trabajo(PC/Impresora) producción producción
Artículos de oficina Espacio de oficina Precio de compra: 140.000.- € Precio de compra: 600.000.- €
Gastos de mantenimiento Gastos de teléfono/fax Ciclo de vida económico: Ciclo de vida económico:
4 años 20 años
Gastos de mantenimiento Gastos de mantenimiento
mensuales mensuales
1.000.- € (ver costes directos) 500.- € (ver costes directos)

Paso 2: Planificación de costes en el tiempo

A continuación se distribuyen los gastos en el tiempo. Las
unidades de tiempo se reflejan verticalmente en el eje Y,
mientras que las distintas categorías de costes se describen
en el eje X.

25

Inversiones Inversiones
Costes directos Costes directos Muebles Inmuebles

Mes Consultoría Gastos de Artículos Mante- Puesto de Espacio de Teléfono/ Equipos de Edificio de
viaje y de oficina nimiento trabajo oficina fax producción producción
alojamiento

Marzo 20.000 200 100 0 1.500 2.000 1.000
Marzo 40.000 400 200 1.000 2.000 2.500 1.250 140.000
Marzo 50.000 400 200 1.000 2.000 2.500 1.500
Marzo 50.000 600 400 1.000 2.000 2.500 1.500
Marzo 50.000 600 400 1.500 2.000 2.500 1.500 600.000
Marzo 30.000 400 200 1.500 2.000 2.500 1.500
Total 240.000 2.600 1.500 6.000 11.500 14.500 8.250 140.000 240.000

Gastos totales del proyecto, en el periodo comprendido entre Determinar las categorías de costes por centro de costes.
marzo y agosto: 1.024.350.-€ Recopilar información "demostrable”
(horas dedicadas, tarifas, ofertas, listas de precios, etc.).
Paso 3: Aprobación Si no se dispone de información "demostrable", permitir
que quienes ejecutan el proyecto elaboren el presupues-
Una vez elaborado el presupuesto de costes, se presenta al to de costes.
cliente para su aprobación. Indicar lo que se puede presupuestar con precisión (5%)
y lo que se puede estimar de forma global (10%-30%).
Paso 4: Análisis periódico Determinar el margen.
Solicitar aprobación de la estimación de costes para liberar
Los costes reales y los aún no ejecutados se comparan en el presupuesto.
cada período con el presupuesto aprobado.
Categorías de costes / centros de costes:
Nota: en los análisis de costes deben añadirse las inversiones y Dedicación de tiempo del personal propio / personal
amortizaciones a todos los gastos mencionados anteriormente. externo.
Costes de contratación (en función del cálculo posterior
Elaboración del presupuesto: o precio fijo).
Identificar los centros de costes. Costes de materiales (ladrillos, herramientas, etc).

26


Centro costes
HA HB HC HD Total
Categoría costes
Contratista 20.000 135.000 75.000 15.000 245.000
Personal 1.400 2.000 1.800 800 6.000
Otro personal 300 150 750 2.500 3.700
Material 3.000 500 600 1.200 5.300
Total 24.700 137.650 78.150 19.500 260.000

RESULTADO

Estimación preliminar.
Presupuesto del proyecto. (CBS - EDC)

BIBLIOGRAFÍA

A guide to the Project Management Body of
Knowledge
Sección 7.2: Cost Estimating.
Sección 7.3: Cost Budgeting.
Sección 7.4: Cost Control.
Dirección y Gestión de Proyectos
Sección 3.3: Estimación del Coste y el Precio del Proyecto.
Capítulo 8: Presupuesto de costes.
Capítulo 8: Dinero. Las distintas formas en las que se
puede gastar el dinero en un proyecto.


T-081 Costes.

27

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Consejos para la gestión de la información:

PREGUNTAS CLAVE Esforzarse para que sea completa y actualizada.
Mantener una estructura sencilla.
¿A quién, qué y cuándo se informa? Prestar atención a las necesidades individuales de
información.
CONTENIDO Evitar la estructura personalizada.
Reflejar los acuerdos por escrito.
El gestor de proyectos para asegurarse que todos tienen Buscar una presentación atractiva.
claro qué se pretende hacer, quién debe hacerlo y con qué
información, elabora tanto una matriz de información (para RESULTADO
proyectos complejos y grandes), como un plan de comunica-
ción. Asimismo, es responsabilidad del gestor de proyectos Matriz de información.
encargarse de que la información sea inequívoca, reconoci- Plan de comunicación.
ble (por ejemplo, si se es estado definitivo o borrador), y fácil
de encontrar en un archivo.

PROCESO

La gestión de la información implica supervisar que la infor-
mación del proyecto sea clara e inequívoca:

Por medio de documentos codificados.
Documentos estructurados por contenido y coherencia
con otros documentos.
Distribución de documentos.
Emisión de documentos y modificación de los mismos
según los procedimientos.
Archivo de documentos.
Conservación de los documentos durante el mínimo
periodo de tiempo requerido (según legislación o/y
requisitos del cliente).

28

Matriz de información

Cliente Gerente de Cliente Gestor de Gestor de Oficina de
Cuentas Interno Proyectos Proyecto Parcial Proyecto

Encargo de Proyecto Elabora
Distribuye
Plan de Proyecto Define Elabora Archiva

Documento de Entrega Acepta Define Elabora Archiva

Ofertas Aprueba Elabora Define
Distribuye
Informes de Progreso Elabora Elabora
Archiva
Informes de Proyecto Parcial Define Elabora
Distribuye
Archiva

Diagrama de flujo de la información
BIBLIOGRAFÍA
Información del
proyecto
A guide to the Project Management Body of Knowledge
Sección 10.1: Communications Planning.
no No establecido Sección 10.2: Information Distribution.
No controlado Establecido? (p.e. verbal) Dirección y Gestión de Proyectos
sí Sección 5.1: Gestión de la Documentación.
no
Descentralizado Capítulo 9: Gestión de la información.
Fácil de encontrar Gestión central?
(p.e. archivo privado)
sí Capítulo 11: Información. ¿El aspecto más pesado de
la gestión?
Controlado Archivo central del
proyecto

Archivo de la T-093 Plan Comunicación.
empresa

29

GESTIÓN DE CALIDAD de que cuanto antes se identifique un error, menos coste
supone su corrección.
PREGUNTAS CLAVE
Gestión de calidad:
¿Cómo responder a los requisitos de calidad acordados? El proceso sigue el esquema siguiente:

CONTENIDO

GESTIÓN DE CALIDAD
Al final del proyecto debe entregarse un producto o un ser-
vicio que cumpla con los requisitos del cliente. El gestor del (Descripción global del resultado del proyecto)
proyecto se encargará de que la entrega se realice a tiem-
Creación de
po, por el precio acordado y que cumpla con los requisitos la norma
Requisitos y deseos
/especificación
de calidad requeridos (tanto calidad del producto, como
Especificaciones del producto
calidad del proceso). Los acuerdos alcanzados en materia
Control del
de calidad quedan establecidos en las especificaciones del progreso Pruebas intermedias
producto y/o en el plan de calidad.
Aceptación del resultado del proyecto

PROCESO

Dentro del proceso de gestión de la calidad pueden diferen- Plan de calidad:
ciarse dos actividades:
1: Elaboración del plan de calidad: Tareas (conversión de los requisitos en requisitos de
Resultado global. calidad cuantificables).
Requisitos / deseos. Métodos (pruebas).
Especificaciones del producto. Procedimientos para informar y autorizar.
Plan de pruebas (quién, qué, cuándo, dónde, cómo).
2: Control del progreso: Búsqueda de un diseño exento de errores.
Controles intermedios y supervisión de la calidad del:
Producto Control de progreso:
El proceso de gestión de proyectos
¿Qué persona es la responsable de comprobar el qué
Una idea clave en la gestión de la calidad radica en el hecho y el cuándo en los requisitos exigidos?

30


Requisitos de especificación:

Objetivo.
Válido.
Fiable.
Nivel deseado (cualitativo / cuantitativo).
Indicación para "costes de medición".

RESULTADO

Especificaciones de producto.
Plan de calidad.

BIBLIOGRAFÍA

Sección 8.1: Quality Planning.
Sección 8.2: Perform Quality Assurance.
Sección 8.3: Perform Quality Control.
Capítulo 10: Gestión de calidad.
Capítulo 9: Calidad. La verdadera calidad reside en las
personas.

31

GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO Capítulo 15: El equipo del proyecto.
Capítulo 17: El proyecto y la organización matriz.
PREGUNTAS CLAVE
¿Cómo consiguir mantener unidas todas las partes
implicadas? T-111-Análisis del entorno del proyecto.

CONTENIDO

El gestor del proyecto colabora y lidera el equipo del proyec-
to, coordinando desde el momento en que se empieza a tra-
bajar hasta que se finaliza. En este sentido, también son fac-
tores determinantes del éxito de un proyecto las habilidades
sociales como el liderazgo, la gestión del equipo, la capacidad
de negociación y la gestión de conflictos.

RESULTADO

Colaboración definida.

BIBLIOGRAFÍA

Sección 9.3: Develop Project Team.
Sección 9.4: Manage Project Team.
Sección 7.2: Interfaces del Proyecto.
Capítulo 11: Gestión del equipo del proyecto y su entorno.
Capítulo 13: Fuerzas e intereses relacionados con los
proyectos.

32


CONTROL DE RIESGOS Preguntas útiles para la mitigación de riesgos:
1. ¿Cuál es la causa más probable?
PREGUNTAS CLAVE 2. ¿Qué medidas preventivas se pueden adoptar?
3. ¿Es aceptable el componente de riesgo?
¿Qué es lo que no puede fallar bajo ningún concepto en el 4. ¿Qué medidas reactivas se pueden acordar?
proyecto? 5. ¿Quién va a hacer qué y cuándo se va a realizar?
¿Cómo prevenir o abordar los problemas?
Medición y valoración del riesgo
CONTENIDO

Al principio del proyecto se realiza un análisis de riesgos glo- Probabilidad de Gravedad de las Puntuación Riesgos
producirse consecuencias
bal (ver el proceso "Análisis de riesgo global"). Una vez que
avanza el proyecto y que la trayectoria del mismo es más
Muy improbable 1 Apenas hay consecuencias 1 1-2 Riesgo bajo
concreta, se realiza un análisis de riesgos más detallado. El
Poco probable 2 Consecuencias limitadas 2 3-9 Riesgo medio
objetivo es adoptar medidas preventivas. Para evitar proble-
Probable 3 Consecuencias bastante 3 10-25 Riesgo
mas, realizar en una fase temprana del proyecto un inventa- serias elevado
rio de medidas correctivas. Un factor de riesgo que merece
Seguro 4 Consecuencias muy graves 4
especial atención se encuentra en el área jurídica (por ejem-
Impredecible 5 Impredecible 5
plo, cómo están definidas las responsabilidades legales).

PROCESO

Control de riesgos:
El control de riesgos trata de cubrir dos actividades generales.
Así, durante la fase de análisis se identifica el riesgo y en la fase
de reducción se neutraliza. En este sentido, el control del riesgo
constituye un instrumento de gestión particularmente valioso.

Preguntas que ayudan realizar el análisis de riesgos:
1. ¿Qué puede fallar en el resultado del proyecto?, ¿los hitos?
2. ¿Cuáles son las consecuencias potenciales?
3. ¿Qué probabilidad de fracaso existe?

33

Análisis de riesgo RESULTADO

¿ALGO PUEDE IR MAL? NO SIN RIESGO
Acciones preventivas/correctivas.
Plan de proyecto analizado.
SI

BIBLIOGRAFÍA
ESPECIFICAR EL PROBLEMA

¿PODEMOS ESTIMAR EL RIESGO NO MÁS ANÁLISIS DEL PROBLEMA Sección 11.2: Risk Identification.
Sección 11.3: Qualitative Risk Analysis.
SI Sección 11.4: Quantitative Risk Analysis.
Sección 11.5: Risk Response Planning.
¿ES EL RIESGO LO BASTANTE
IMPORTANTE PARA ABORDARLO?
NO RIESGO CALCULADO Sección 11.6: Risk Monitoring and Control
SI Capítulo 12: Control de riesgos.
ADOPTAR MEDIDAS PREVENTIVAS
Capítulo 19: Gestión de riesgos.
Capítulo 20: Solución creativa de problemas.
¿ES ACEPTABLE AHORA EL SI RIESGO REDUCIDO
RESTO DEL RIESGO? HERRAMIENTAS & PLANTILLAS

NO T-121-Análisis de Riesgos.
T-122-Análisis causa-efecto.
CONTEMPLAR PLANES DE T-123-Análisis de impacto.
CONTINGENCIA

¿SE PUEDEN LIMITAR LOS SI RIESGO CUBIERTO
DAÑOS SUFICIENTEMENTE?

NO

RIESGO PERMANENTE

34


APROBACIÓN BIBLIOGRAFÍA

Sección 2.2: Project Stakeholders.
¿Cómo obtener la aprobación de los documentos de Dirección y Gestión de Proyectos
decisión? Sección 5.5: Gestión de la Configuración.
¿Quiénes tienen que aprobar los documentos de decisión? Syllabus Het Projectmanagement Proces
Capítulo 13: Aprobación.
CONTENIDO Projectmatig Creëren
Capítulo 16: El cliente.
El cliente se mantiene estrechamente involucrado durante
todo el proceso del proyecto. De hecho, debe conceder su HERRAMIENTAS & PLANTILLAS
aprobación a las especificaciones, la planificación y aportar
los medios necesarios (recursos humanos, económicos y B-130-Plan del proyecto.
materiales). Además, deberá tomar decisiones (continuar, B-131 Diseño del proyecto.
reconducir o detenerse) si la realidad se desvía de lo planifi-
cado. Por lo tanto, el papel del cliente debe estar muy bien
definido.

Además del cliente, existen otras personas involucradas en
el proyecto que también deben aprobar el plan. Su papel se
expresa en la aceptación, el compromiso, la motivación y la
participación. Sin esta base será casi imposible completar
con éxito el proyecto.

RESULTADO

Documentos de decisión acordados.
Compromiso de las personas involucradas.

35

PLANIFICACIÓN DETALLADA Capítulo 14: Planificación detallada.
PREGUNTAS CLAVE Capítulo 7: Planificación de proyectos.

¿Quién tiene que hacer qué y cuándo? HERRAMIENTAS & PLANTILLAS

CONTENIDO B-140-Programa de ejecución.

En cuanto se conozca cuándo se pueden iniciar las tareas
de ejecución, puede empezarse la planificación detallada
de la primera fase. Para las fases posteriores se mantiene
la planificación global. Al final de cada fase se realiza la
planificación detallada para la siguiente fase. Estas planifi-
caciones pueden reflejarse visualmente en un diagrama de
planificación.

RESULTADO

Plan de actividades.

BIBLIOGRAFÍA

Sección 6.1: Activity Definition.
Sección 6.2: Activity Sequencing.
Sección 6.3: Activity Resource Estimating.
Sección 6.4: Activity Duration Estimating.
Sección 6.5: Schedule Development.
Sección 3.4: Planificación Temporal del Proyecto.

36


MEDIR Y EVALUAR EL AVANCE Projectmatig Creëren
Capítulo 6: Control de proyectos.
PREGUNTAS CLAVE
¿Sobre qué base se evalúa el avance del proyecto?
¿Cómo informar del avance a todas las personas involu- T-151-Informe Sintetizado.
cradas? T-081 Costes.

CONTENIDO

Durante la ejecución de las actividades se hace referencia
continua a la planificación. El gestor del proyecto se mantie-
ne informado de la evolución, por medio de los informes de
progreso que contrasta con el plan (o la norma). Para poder
ejecutar correctamente este paso del proceso, deben esta-
blecerse una serie de criterios de medición y debe estar
claro quién reporta qué y cuándo.

RESULTADO

Criterios de medición.
Informes de progreso.

BIBLIOGRAFÍA

Sección 6.5: Schedule Control.
Sección 10.3 Performance Reporting.
Sección 3.4: Planificación Temporal del Proyecto.
Capítulo 15: Medir y evaluar.

37

GESTIONAR PROGRESO RESULTADO

PREGUNTAS CLAVE Resultados parciales.
Aceptación.
¿Cómo alcanzar el resultado final acordado?
¿Cómo conseguir que el resultado final se aplique BIBLIOGRAFÍA
correctamente?
CONTENIDO Sección 4.4: Direct and Manage Project Execution.
Sección 4.5: Monitor and Control Project Work.
Si el avance no se corresponde con lo planificado, el gestor Sección 4.6 Integrated Change Control.
del proyecto deberá tomar las medidas oportunas para vol- Sección 5.4: Scope Verification.
ver a dirigir la planificación hacia la situación real. Esto se Sección 5.5: Scope Control.
puede conseguir reconduciendo el proyecto, modificando la Dirección y Gestión de Proyectos
planificación o, en el caso más extremo, decidiendo paralizar Sección 5: Seguimiento del Proyecto.
el proyecto. El punto de referencia para el gestor del proyec- Syllabus Het Projectmanagement Proces
to sigue siendo la obtención del resultado deseado. Capítulo 16: (Re)conducir.
PROCESO Capítulo 6: Control de proyectos, el arte de jugar con el
Triángulo de las Bermudas.
Contenido del informe de progreso
Pasado: HERRAMIENTAS & PLANTILLAS
- Situación actual respecto al plan.
- Contenido y control. T-161 Informe de Seguimiento.
Futuro:
- El enfoque de la próxima fase (en detalle).
- El enfoque de la siguiente fase (global).
- Contenido y control.
Periódico:
- Vinculado a hitos.

38


ENTREGAR Resumen del resto de obligaciones, trabajos adicionales
o reducidos.
PREGUNTAS CLAVE Aprobación por parte del cliente tanto del resultado final
del proyecto (conforme a la oferta realizada), como de la
¿Cómo obtener la aprobación del resultado del proyecto gestión realizada por el encargado de ejecutar el proyecto.
por parte del cliente?
RESULTADO
CONTENIDO
Documento de entrega.
La entrega del resultado del proyecto al cliente se confirma
a través del denominado "Documento de entrega". Por BIBLIOGRAFÍA
medio del mismo, el cliente declara por escrito que se le han
entregado todos los resultados acordados del proyecto. En A guide to the Project Management Body of Knowledge
la fase inicial del proyecto fueron determinadas las condicio- Sección 4.7: Close Project.
nes por las que se aceptaría el resultado del mismo. La Syllabus Het Projectmanagement Proces
firma definitiva del documento de entrega marca el fin del Capítulo 17: Entrega.
proyecto, y puede iniciarse la fase de remate.
PROCESO
B-170-Documento de entrega.
Contenido del documento de entrega B-171-Seguimiento post-entrega.
Descripción del resultado del proyecto tal y como se
ha realizado (basado en una oferta, plan de proyecto y
posibles propuestas de modificación).
Descripción del programa de atención posterior a la
entrega, indicando:
Quién de la organización va a mantener el
resultado del proyecto
Plazos de garantía
Contratos de mantenimiento,
Posibles modificaciones /ampliaciones

39

TRANSFERENCIA BIBLIOGRAFÍA

Sección 4.7: Close Project.
¿Cómo garantizar el resultado del proyecto en la Syllabus Het Projectmanagement Proces
organización? Capítulo 18: Traspaso.

CONTENIDO HERRAMIENTAS & PLANTILLAS

Una vez que el proyecto se ha realizado según los requeri- T-093 Plan Comunicación.
mientos, el gestor del proyecto debe traspasar el resultado
del mismo a una persona que sea responsable de su gestión
post-proyecto y de su mantenimiento. Esta persona debe
procurar que el resultado del proyecto se utilice de forma
óptima en la organización. El gestor del proyecto proporcio-
nará la información necesaria para poder realizar esta tarea
de forma eficaz.

RESULTADO

Atención posterior a la entrega establecida.

PROCESO

Planificar el traspaso junto con las personas involucradas:
- ¿quién está involucrado?
- ¿qué formalidades deben tenerse en cuenta?
Asegurarse de que los usuarios finales aceptan el producto.
Definir los requisitos de formación para los usuarios finales.
Solicitar al cliente que firme una declaración de aceptación.

40


EVALUACIÓN HERRAMIENTAS & PLANTILLAS

PREGUNTAS CLAVE T-191-Evaluación.

¿Cómo se puede aprender de nuestras experiencias en
el proyecto?

CONTENIDO

Una evaluación estructurada sirve no solamente para repa-
sar una vez más los éxitos y los errores del proyecto termi-
nado. Más importante es aún si cabe, la utilización de esta
evaluación como base para próximos proyectos, puesto que
permite evitar posibles problemas y obstáculos.

RESULTADO

Informe de evaluación – Lecciones Aprendidas.

BIBLIOGRAFÍA

Sección 4.7: Close Project.
Capítulo 19: Evaluar.
Capítulo 23: Evaluación del proyecto y auditoria, aprender
de las cosas que van bien y las cosas que van mal.

41

CIERRE informar al responsable inmediato de ello.
Redactar el último informe de gestión.
PREGUNTAS CLAVE Intentar que el archivo del proyecto esté completo y
traspasado.
¿Cómo finalizar mi proyecto?
RESULTADO
CONTENIDO
Expediente del proyecto cerrado.
El gestor del proyecto realiza una serie de procedimientos
por medio de los cuales el proyecto se cierra definitivamen- BIBLIOGRAFÍA
te. Los puntos de atención en esta fase son, entre otros, la
disolución del equipo del proyecto y el cierre del expediente A guide to the Project Management Body of Knowledge
del proyecto. Sección 4.7 Close Project.
Sección 12.6: Contract Closure.
PROCESO Dirección y Gestión de Proyectos
Capitulo 6: Cierre del Proyecto.
Cierre de la parte financiera del proyecto: Syllabus Het Projectmanagement Proces
- Cuadrar todos los documentos financieros. Capítulo 20: Cierre.
- Justificar los gastos.
- Realizar los pagos pendientes.
- Gestionar y solucionar las cuentas pendientes.
- Generar y distribuir un informe financiero.
Cierre de todos los contactos externos:
- Informar a los proveedores, clientes y personas
involucradas en el proyecto sobre el cierre del proyecto.
Devolver todos los materiales prestados y alquilados.
Disolver el equipo del proyecto:
- Procurar que todos los miembros del proyecto sean
“devueltos” al responsable inmediato o re-dirigidos a otro
proyecto.
- Evaluar las prestaciones, es decir, evaluar el esfuerzo
conjunta mente con los colaboradores del proyecto e

42

Atlas Project Management, manual By Henk Van Soest Activity

Atlas Project Management, manual By Henk Van Soest Activity

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (9)

Ähnlich wie Atlas Project Management, manual By Henk Van Soest Activity

Ähnlich wie Atlas Project Management, manual By Henk Van Soest Activity (20)

Atlas Project Management, manual By Henk Van Soest Activity