1. 8 managementvaardigheden
voor verandergerichtheid
Helga Janssen en Pieter Schendstok
De wereld verandert in rap tempo. De global economy en digitalisering verbinden alles en
iedereen en dat creëert een steeds grotere onderlinge afhankelijkheid. We hebben te maken met
een steeds sneller veranderende omgeving. Met name de digitale revolutie heeft ons als mens
sneller veranderd dan de organisaties waarvoor wij werken en waarvan wij afhankelijk zijn. De
oude manier waarop wij managen, werkt niet meer. Kunnen wij het ons dan veroorloven om te
doen alsof dat wel zo is? Nee, lineair leidinggeven en een ‘one size fits all’-benadering zijn
definitief verleden tijd. Als organisatie – als manager – zul je antwoorden moeten vinden op
veranderende situaties en nieuwe onzekerheden om je concurrentiepositie veilig te stellen.
Wat is een leider
zonder volgers?
18 MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

2. 8 managementvaardigheden voor verandergerichtheid
Sociale innovatie belangrijker 4Processenmodel
dan R&D Extern
Intern
Uit onderzoek van de Erasmus Universiteit blijkt
Organisatie
• Perspectief bieden • Context vergroten
Organisatie
dat 25% van het innovatiesucces binnen Neder-
landse organisaties wordt bepaad door techno-
logische innovaties (R&D, ICT enz.) en 75% door
Algemene
slim managen en innovatief organiseren. Soci- Visie trends
ale innovatie is dus de belangrijkste succesfac-
aansprekend kansen en
tor! Sociale innovatie kunnen we samenvatten operationeel mogelijkheden
als het ontwikkelen van nieuwe management- resultaat voor de
organisatie
vaardigheden (dynamisch managen), het han-
teren van flexibele organisatieprincipes (flexi-
Congruent Samenwerking
bel organiseren) en het realiseren van
voorbeeldgedrag
hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer wer- (maatschappelijke)
volgers creëren positie te
ken) om het concurrentievermogen en de pro- verstevigen
Mens
Mens
ductiviteit te verhogen. De rol van de manager
en een dynamische stijl van managen zijn hier-
bij cruciaal. • Profilering • Partnerschappen
Dynamisch Managen Intern Extern
Bij Dynamisch Managen gaat het om een con-
tinu bewustzijn van de veranderende omge- zich betrokken tonen om het gewenste resul- koppeling tussen de kwadranten en de praktijk-
ving en de bereidheid om daarin steeds op taat te behalen. Dan komt er beweging en de ervaringen, die hier dienen als praktische voor-
zoek te gaan naar verbetering. Dynamisch Ma- wil om te veranderen. Managers spelen daar- beelden voor de lezer.
nagen resulteert dus in de wil om te verande- in een bepalende rol.
ren. Niet puur omdat het moet, maar omdat Organisatie/intern - perspectief
het waardevol gevonden wordt. 4Processenmodel bieden
De werkwijze van Dynamisch Managen sluit Het 4Processenmodel is een pragmatisch mo- Perspectief bieden gaat om het stevig neerzet-
aan op de theorie van Marco de Witte, docent del om Dynamisch Managen vorm te geven. ten van je visie. Om uitdragen waar je naar toe
verandermanagement verbonden aan de Fa- Het begeleidt managers om zelf veranderge- wilt, waarom dat belangrijk is en wat je hierin
culteit Sociale Wetenschappen van de Eras- richtheid bij medewerkers te genereren. Het is van je mensen verwacht. Doe dit op een bevlo-
mus Universiteit Rotterdam. Hij zegt het vol- opgebouwd uit vier kwadranten: de mens ver- gen manier en maak de vertaalslag naar de ope-
gende: de veranderingsgerichtheid van sus organisatie en intern versus extern. rationele resultaten. Zet dit scherp neer en daag
mensen wordt vergroot als managers tijdens Intern: gericht op eigen organisatie (pro- uit om te komen tot dialoog, in alle lagen van
interventies aandacht besteden aan twee cessen). de organisatie. Op deze manier stimuleer je ver-
niveaus: Extern: gericht op buitenwereld (externe binding en betrokkenheid. Laat vooral ook zien
1. inhoud (denken, feiten, harde elementen); ontwikkelingen). wat de missie en visie betekenen voor de me-
2. betekenis (voelen, betekenisgeving, zachte Organisatie: gericht op organisatiedoelen dewerkers, wat hun perspectieven zijn. Zo maak
elementen). (harde elementen). je een grote organisatie klein en overzichtelijk.
Mens: gericht op menskant van samenwer- De medewerker heeft inzicht in de focus van
Met andere woorden, het gaat er niet alleen ken (zachte elementen). het management, begrijpt wat er daarin van
om of je de strategie of de organisatie van hem verwacht wordt. Je creëert draagvlak.
werkprocessen inhoudelijk kunt overbrengen Hieronder volgt een toelichting op de vier kwa- ‘Veranderingsprocessen, daar moet je als ma-
(denken). Het is van groot belang dat je aan- dranten, steeds gevolgd door praktijkvoorbeel- nager zelf in geloven’, zegt Cees Mens (senior
dacht hebt voor de betekenis van die strate- den van managers uit diverse branches. Wij heb- director Pharmaceutical Operations bij MSD).
gie voor je medewerkers (voelen). De bood- ben hen gevraagd hoe zij verandergerichtheid ‘Je moet dynamiek uitstralen en continu uit-
schap moet aansluiten bij hun persoonlijke en -bereidheid bij hun medewerkers voor elkaar dragen wat je belangrijk vindt. Je verhaal hou-
belangen en waarden. Pas als medewerkers krijgen en hoe zij zich als organisatie staande den en zaken positief benaderen. In Neder-
de boodschap begrijpen en zich er ook per- weten te houden in deze veranderende wereld. land gaat het vaak over de dingen die niet
soonlijk door voelen aangesproken, zullen zij De auteurs zijn zelf verantwoordelijk voor de goed gaan, maar er gaat ook heel veel wel
MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL 19

3. goed. Benoem de successen die behaald zijn,
laat resultaten zien. Hoe klein ook. Breng ze in
Maak medewerkers tie versterkt. Je hebt de ander nodig om suc-
cesvol te zijn. Binnen de eigen organisatie is
beeld zodat men trots kan zijn.’ verantwoordelijk en het belangrijk je eigen managers en mede-
werkers helder in positie te brengen, zodat
Vaak hebben bedrijven het gevoel klem te zit- onafhankelijk hun rol duidelijk is en zij daarin geaccepteerd
ten tussen efficiency en effectiviteit. Hoe zorg worden. Geef hen de ruimte om deze rol te
je ervoor dat je je kunt richten op vernieuwing vervullen. Tenslotte zijn zij de change agents
en tegelijkertijd de tent draaiend houden? Dat om in een glazen huis te zitten en bekritiseerd voor je organisatie.
is een kwestie van prioriteiten stellen. te worden. Het houdt je scherp. Organisaties
zouden gezegend zijn als ze een gemeente- Onno Cijffers (operationeel directeur bij Van de
Organisatie/extern – context raad hadden en alles wat ze doen en laten zo Haar Groep) vindt: ‘Je kunt medewerkers wel
vergroten openbaar was, dat iedereen er zijn zegje over trainingen communicatie of calculatie geven,
Kijk eerst naar buiten: wat zijn de belangrijkste kon doen. Ik denk dat het zou inspireren. Ge- maar je kunt ook met elkaar het gesprek aan-
trends en ontwikkelingen? Hoe houd je als orga- triggerd worden doordat je gezien wordt. En gaan over de invulling van de eigen rol en
nisatie aansluiting bij deze trends en dus bij de ja, ook je fouten worden dan zeer breed uitge- functie. Dan pas worden aandachtsgebieden
wensen en verwachtingen van de klant? Hierna meten. echt zichtbaar. Je kunt alles wel vastleggen in
bepaal je opnieuw je eigen positie en leg je de huisregels, maar er samen over praten werkt
verbinding naar je producten en diensten. In dit Binnen BrabantWonen geeft Harrie Windmüller veel beter. Dan leer je van elkaar.’
kwadrant draait het om het vergroten van het (algemeen directeur BrabantWonen) dit vorm
bewustzijn van je medewerkers van deze con- door de invoering van een belanghouderscy- Volgens Germt van der Veen (directeur Health-
text. Maak voor je medewerkers concreet waar clus. ‘Elk jaar, voordat we ons activiteitenplan care bij Cofely) is een klik tussen collega-
je als bedrijf staat (in de benchmark), wat je on- definitief vaststellen, gaan we alle belanghou- managers bepalend voor succes. En is dat soms
derscheidend vermogen is, wat je kwetsbaarhe- ders langs. We vragen ze: “Dit zijn onze plannen, gewoon iets persoonlijks. ‘Ga eens in alle rust met
den en verbetermogelijkheden zijn. Wat bete- wat vinden jullie ervan? Hebben we dingen ge- elkaar uit eten. Plan een dag op een boot. Zorg
kent dit voor de organisatie en wat voor de mist? Hebben jullie problemen die wij niet heb- dat je elkaar eens wat langer en dieper spreekt
medewerker? Bespreek het. Door het referentie- ben gezien en waar we je bij kunnen helpen?” dan in vergaderingen. Back to basic: van mens
kader te verbreden, vergroot je het begrip voor Ga de boer op! We evalueren en leggen verant- tot mens. Zorg voor voldoende vitamine R (rela-
de keuzes die het management maakt. Het sti- woording af: dit waren de plannen, dit is gelukt, tie). Is er geen relatie of vertrouwen, vergeet het
muleert het bewustzijn bij managers en mede- dit is niet gelukt. Zo staan we ervoor. Dat is bo- dan maar.’ In een bredere context merkt hij hier-
werkers dat externe veranderingen ook gevol- vendien de opmaat naar de plannen voor het over op: ‘Mensen doen zaken met mensen, niet
gen hebben voor de interne organisatie. komend jaar. Zo krijgen de belanghouders met een bedrijf. Mensen praten met elkaar en
rechtstreeks de gelegenheid om je beleid te be- vertrouwen elkaar. En hoe groter het bedrijf, hoe
Om de context voor zijn medewerkers te ver- invloeden. We zetten de deur open en halen de makkelijker dat vergeten wordt.’
groten legde Onno Cijffers (operationeel direc- belangen van anderen op om onze eigen agen-
teur bij Van de Haar Groep) hen de volgende da vast te stellen.’ Net zo belangrijk is de relatie tussen managers
vraag voor: ‘Zou je bereid zijn om € 15.000 te en medewerkers. Madelon Hermes-Mies (opera-
investeren in een bedrijf als het onze?’‘Vervol- Mens/extern - partnerschappen tion manager bij Qizini): ‘Zorg dat je overtuigd
gens lichtten de medewerkers hun mening De kern van sociale innovatie is het organise- bent van je team, dat het jouw team is. Heb je
toe, niets was goed of fout. Zo’n gesprek zet ie- ren van succesvolle samenwerking: partner- twijfels over bepaalde mensen, zorg dan dat die
dereen aan het denken, zowel medewerkers schappen. Zoek als manager naar mensen en overtuiging er komt. Lukt dat niet, dan moet je
als management. Deze interactieve manier van organisaties (binnen en buiten) met geza- keuzes maken, anders blijft het wringen. Als er
werken levert bovendien op dat mensen met menlijke belangen en maak deze zichtbaar. geen vertrouwen is, dan zul je dat ook nooit krij-
energie de bijeenkomst uitgaan en er betrok- Creëer een netwerk van mensen die met de- gen. En dat is wel heel belangrijk.’
kenheid en begrip ontstaat voor keuzes die de zelfde gedrevenheid het beoogde doel na-
directie moet maken.’ streven. Leer je relaties écht kennen, elkaars Jack Hoeven (senior director HR bij MSD) merkt
Irma Woestenberg (gemeentesecretaris van ge- persoonlijkheid en kwaliteiten, elkaars grap- hierover op: ‘Maak zichtbaar dat je achter de
meente ’s-Hertogenbosch) zegt over transpa- pen en grollen. Pas als er sprake is van een managers staat en dat je ze steunt bij nieuwe
rantie: ‘Binnen gemeentes heb je te maken met grote mate van vertrouwen, wederkerigheid ontwikkelingen. Wees sponsor van je mana-
raadsleden die voortdurend de organisatie in en afhankelijkheid, werk je aan onderlinge lo- gers en medewerkers. Ook als er fouten wor-
de gaten houden. Het heeft zo zijn voordelen yaliteit die je gezamenlijke concurrentieposi- den gemaakt.’
20 MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

4. 8 managementvaardigheden voor verandergerichtheid
Mens/intern - profilering or director Pharmaceutical Operations bij moeden daarom dat dit model een bijdrage
Hier gaat het om de profilering van de mana- MSD). ‘Durf jezelf kwetsbaar op te stellen. Je kan leveren aan het bredere gesprek in de
ger. Hoe zorg je er als manager voor dat je au- hebt een aantal mensen om je heen nodig die maatschappij over Dynamisch Managen.
thentiek bent in je presentatie en dat je ver- je zodanig vertrouwt dat ook jij als manager Hoewel dit model zeker niet het enige mo-
haal congruent is met je uitstraling en je durft te zeggen: hier worstel ik mee, ik weet del is dat een dergelijke bijdrage kan leveren,
handelen? Hier wordt gevraagd kritisch naar het even niet meer.’ lijkt het te voldoen aan een aantrekkelijke
jezelf te kijken. Hoe kom je over op anderen? combinatie van eigenschappen: het is con-
Hoe krijg je de mensen om je heen mee om Conclusies ceptueel sterk genoeg om aan de theorie en/
het beoogde doel te bereiken? Dit kwadrant De centrale vragen waren: welke management- of onderzoek te toetsen en praktisch genoeg
vraagt om jezelf te laten zien. Profileren is niet vaardigheden zijn nodig om veranderingsge- voor managers om in hun dagelijkse praktijk
alleen vertellen waar je voor staat, maar ook richtheid en ondernemendheid te creëren, en van waarde te kunnen zijn. Vanzelfsprekend
zorgen dat jouw verhaal op de agenda komt hoe doen we dat? Met de opgedane inzichten moet het model aan onderzoek blootgesteld
van de mensen om je heen. Durf vragen te kunnen we een drietal conclusies trekken: worden om het verder te verfijnen en claims
stellen en mensen erbij te betrekken. Zodat 1. De resultaten van de interviews suggereren van validiteit empirisch te kunnen ondersteu-
zij jou gaan helpen om het gewenste resul- dat er acht managementvaardigheden no- nen. Maar het moet ook gezegd dat het suc-
taat te boeken. Het verhaal moet niet alleen dig zijn om Dynamisch Managen in de prak- ces waarmee dit model nu al in de praktijk
feitelijk kloppen, maar het moet ook aanspre- tijk te brengen. wordt toegepast op zichzelf ook een stuk va-
ken en relevant zijn voor de context waarin 2. Deze acht vaardigheden zijn congruent met lidering is. De resultaten van dit artikel voe-
de medewerker of de manager opereert. Pas het Basismodel Veranderen van Marco de gen hier vooralsnog alleen maar aan toe.
dan ontstaat draagvlak. Want wat is een lei- Witte; de helft ervan valt onder denken/in-
der zonder volgers? De opdracht in dit kwa- houd en de andere helft onder voelen/be- Praktijkcase
drant is voor managers: creëer je volgers. tekenis. Een uitgewerkte praktijkcase (incl. uitdaging
3. Deze vaardigheden komen ook overeen met en resultaatbeschrijving) bij energienetbe-
‘Je moet coach en trainer tegelijk zijn’, aldus de uitdagingen die naar voren komen in de heerder Enexis is te vinden op www.subliem-
Madelon Hermes-Mies (operation manager bij vier kwadranten van het 4Processenmodel. ondernemen.nl/referenties.
Qizini). ‘En daarin ook nog kunnen wisselen. De Wilt u het gehele artikel in uw bezit krijgen
coach die aan de zijlijn staat te roepen “je kunt Deze drie conclusies kunnen we als volgt sa- (incl. richtinggevende vragen voor managers),
het” en “we gaan het doen”. Maar ook de trai- menvatten (zie tabel). dan kunt u contact opnemen via het contact-
ner die af en toe zegt: “We moeten iets meer Een interessante observatie is de sterke on- formulier op www.subliemondernemen.nl/
conditie krijgen, dus gaan we conditietraining derlinge samenhang tussen de resultaten artikelen.
doen.” Soms is het lastig om die stap terug te van de interviews, het Basismodel Verande-
Pieter Schendstok en Helga Janssen zijn de oprichters
moeten doen. Die bereidheid moet je wel heb- ren van De Witte en ons 4Processenmodel,
van Subliem Ondernemen.
ben. En laten zien.’ die alle drie onder verschillende omstandig- Pieter Schendstok vanuit zijn bedrijfseconomische
heden tot stand zijn gekomen. Wij zien deze achtergrond en ruime ervaring in internationale marke-
ting en innovatie bij Philips. Aangevuld met een coachop-
Ook als management moet je in de spiegel kij- samenhang dan ook als een conceptuele va- leiding bij MMS (Motivation Management Service) Inter-
ken en van elkaar leren, vindt Cees Mens (seni- lidering van het 4Processenmodel, en ver- national. Hij is zelfstandig ondernemer.
pieter@subliemondernemen.nl
Helga Jansen vanuit haar mensgerichte achtergrond bij
Vaardigheden voor dynamisch Denken/inhoud of Kwadrant in het het Pieter Baan Centrum en haar Bachelor in Management
management voelen/betekenis 4Processenmodel & Organisatie. Zij is zelfstandig ondernemer.
Het samenbrengen van deze kennis en ervaring heeft
Kaders en prioriteiten stellen Denken/inhoud Perspectief bieden (O/I) geleid tot de ontwikkeling van het 4Processenmodel.
Daarnaast is Helga Janssen medeauteur van het Handboek
Context en referentiekader vergroten Denken/inhoud Context vergroten (O/E) voor coaching van Life University.
helga@subliemondernemen.nl
Verantwoordelijkheid geven Denken/inhoud Partnerschappen (M/E)
Voorbeeldgedrag tonen Denken/inhoud Profilering (M/I)
Inspireren, bezieling laten zien Voelen/betekenis Perspectief bieden (O/I)
Omgevingsbewustzijn vergroten Voelen/betekenis Context vergroten (O/E
Contact maken en van elkaar leren Voelen/betekenis Partnerschappen (M/E)
Kritisch naar jezelf kijken Voelen/Betekenis Profilering (M/I)
MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL 21