Merger in der Krise

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Da Unternehmen von Menschen getragen werden, ist jede
Unter nehmens fusion so einzigartig wie die Menschen in den Unternehmen.
Somit wird jede Fusion neue Erkenntnisse mit sich bringen.
Dabei ermöglicht nur eine konsequente Dokumentation der Erfahrungen eine systematische Analyse des Projekts. Und nur wenn diese Analyse wirklich strukturiert angegangen wird, hat das Unternehmen als Organisation die Möglichkeit für weitere Projekte zu lernen.
Fusionen sind also nur dann von Erfolg gekrönt, wenn neben den finanziellen Hardfacts auch qualitative Elemente berücksichtigt werden. Die frühe Einbindung des Personalmanagements und eine klare Kommunikationsstrategie sind unverzichtbare Elemente in derart komplexen Projekten.

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Merger in der Krise

  1. 1. MERGER AND AQUISITIONS MERGER IN DER KRISE Frühzeitige Einbindung des Personalmanagements – heute so wichtig wie nie zuvor DAS WICHTIGSTE PROJEKT IM LEBEN Die Mitarbeiter werden nur dann für Veränderungen gewonnen, wenn die Anforderungen und Aufgaben der Integration gemeinsam Bei einer Unternehmenstransaktion (M&A-Transaktion) geht es nicht erarbeitet werden. Unsicherheiten und Motivationsdefizite können nur um den Kauf. Die Hauptaufgabe liegt in der anschließenden vermieden werden, indem Betroffene zu Beteiligten werden. Durch Inte gration. In der Regel ist das sehr häufige Scheitern von M&A- geeignete Instrumente wird hierbei versucht, die unterschiedlichen Transaktionen primär auf Probleme in der Integrationsphase zurück- Unternehmens- und Kommunikationskulturen aufeinander abzustim- zuführen. Ein Unternehmenszusammenschluss ist im Leben eines men. Offenheit, Klarheit und Wahrheit in der Kommunikation mit den Managers oftmals das wichtigste Projekt. Umso unverständ licher Betroffenen hilft das Risiko des Boykotts zu reduzieren. Jedoch führt erscheint es, wenn ein solches Riesenprojekt nur unzureichend der ausschließliche Einsatz einzelner Instrumente der PMI Kommu- durchdacht umgesetzt wird. Nicht nur das Projektmanagement, ins- nikation nicht zum gewünschten Effekt. wird dabei meist kaum berücksichtigt. Es kann daher nicht überraschen, dass 60 bis 70 Prozent der Unternehmensübernahmen scheitern. Oftmals gehen dabei Millionen verloren. Unverträglich keiten der Kulturen und mangelnde Kommunikation sind die häufigsten Reichweite besondere auch die Psychologie des Organismus der Unternehmen Roadshows Video Mitarbeiterbefragung Newsletter Intranet Helpline Strategie Entscheidungsfindung Zielidentifikation Prephase 2 Verhandlungen Due Dilligence Verträge Personalentscheidung Top Management Integrationsplanung Projektarbeiten Gruppen veranstaltungen Trainings Flyer Aushänge Prephase 1 Kickoff Meeting Infostand Gründe, weshalb Fusionen und Übernahmen nicht den erwar teten Erfolg bringen. Vorstandsengagement Erfolge feiern Workshop Giveaways Postphase Intranetforum Multiplikatoren Einzelgespräche Klausuren Durchführung der Integration Verhaltensänderung Um die notwendigen Instrumente in dieser Phase auszuwählen, müssen zuerst die möglichen Gründe für das Scheitern einer Unter- Ist die Fusion beschlossen, hängt der Erfolg von einem professionel- nehmensfusion betrachtet werden. len Management, insbesondere von einem professionellen Personalmanagement in der Post Merger Phase ab. In vielschichtigen Befragungen wird immer wieder bemängelt, dass sich Unternehmenslenker profilieren wollten FUSIONEN WIRKEN BEDROHLICH dass die Leistungsfähigkeit des neuen Unternehmens falsch ein geschätzt wurde Für viele Mitarbeiter und Führungskräfte sind Fusionen und Um- dass interne Konflikte unterschätzt wurden strukturierungen in der Tat bedrohlich, weil ihr Arbeitsplatz mögli- dass die zu hohen Erwartungen der Mitarbeiter nicht erfüllt wurden cherweise wegfällt oder sich grundlegend verändert. Und hier liegt dass unterschiedliche Kulturen aufeinander geprallt sind aus Sicht der Personalverantwortlichen das größte Risiko und die größte Herausforderung. Vor allem der für die Integration notwendige Zeitbedarf wird da- Jedes Unternehmen, jeder Mitarbeiter im Unternehmen ist einzig- bei vielfach unterschätzt. Viele Fusionen sind letztlich auch daran artig und somit auch jeder Zusammenschluss von Unternehmen als gescheitert, dass die Interessen der Mitarbeiter übergangen wur- emotionsfähige Organisationsform. Das Design der Integrations- den und Synergien lediglich durch Personalabbau realisiert werden elemente muss deshalb ebenso individuell an die Situation ange- konnten. Der Integrationserfolg steht und fällt nach einhelliger Mei- passt sein. nung mit dem „Wollen“ und dem „Können“ der Beteiligten. Die Inte- Der Schlüssel zur Lösung dieser häufig anzutreffenden Probleme liegt in einer kompetenten und glaubwürdigen Kommunikation. Um werden. Darüber hinaus müssen sie die Kompetenz haben, die Inte- Zuversicht, Vertrauen und eine positive Identifikation mit der neuen gration umzusetzen. Das mangelnde Commitment der Mitarbeiter Unternehmensform zu fördern, müssen die angestrebten Ziele des und Widerstände im mittleren Management sind dabei die wesentli- Mergers offen und emotional ansprechend kommuniziert werden. 4 gration muss daher unbedingt von den Beschäftigten mitgetragen chen Integrationshemmnisse.
  2. 2. MERGER AND AQUISITIONS Neben den rein rechtlichen Vorgaben ist auch die frühzeitige Einbin- Allein hier zeigt sich schon, wie wichtig eine vorher durchdachte, dung der Arbeitnehmervertreter notwendig. Sie sind oftmals die Ver- schlüssige und durchhaltbare Kommunikation ist. Dies ist Aufgabe trauensträger im Unternehmen und können die Stimmung nachhaltig des Personalmanagements, das bereits in der Pre-Phase der Due beeinflussen. Verzögerungen und immense Kosten, lange Verhand- Diligence in die Steuerungsgremien einzubinden ist. Denn personal- lungen und unrealistische Forderungen an Interessenausgleich und bezogene Faktoren leisten einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg Sozialpläne können entstehen, wenn es nicht gelingt den Betriebsrat eines M&A-Projektes. zum Mitstreiter des Projekts zu machen. NEUE HAUPTROLLE IM ZWEITEN AKT ZU HOHE ERWARTUNGEN Bedenkt man, wie schwierig die Verhandlungen von der Due DilliMit Fusionen sind stets sehr hohe Erwartungen, vielfach aber auch gence bis zum Contracting waren, so wird klar, dass in dieser Phase Ängste und Ablehnung verbunden. Diese Erwartungen und Ängste der klare Macher gefragt war: Hart in der Verhandlungsführung und hängen einerseits von der Art des Mergers und andererseits von der auf der Zeitschiene ergebnisorientiert. Bedenkt man weiter, dass in Kommunikation im Integrationsprozess ab. der danach folgenden Post Merger Integrationsphase die betroffenen Menschen den Deal zum Erfolg oder Misserfolg führen, so wird klar, dass hier ein anderer Managertyp die Integration vorantreiben muss. Vielleicht sind die besser. Sind die Konkurrenz? Kriege ich das hin? Manager des Jahres oder Flop des Jahres? Wir lassen uns nicht verdrängen! Dieser „Integrationsmanager“ ist in seiner Kommunikationsart und Vorgehensweise daher völlig anders geartet als der Macher zuvor. Die machen uns kaputt! Er muss direkt von der Vorstandsetage auf höchstem Hierarchielevel Unterwerfung oder Behauptung? Kämpfen oder kooperieren? Sind die Arbeitsplätze sicher? Bleiben oder gehen? Was machen die da eigentlich? eingesetzt sein. Nach einer Untersuchung sind die PMI-Projektleiter oftmals jedoch nur branchenerfahren und haben bisher noch keine Integrationen gesteuert. Hier lohnt ggf. der Einsatz eines externen branchen- und integrationserfahrenen Managers auf Zeit. Auf der Zeitschiene sind zudem zwei weitere wichtige Themen zu bedenken: Die frühzeitige Auswahl des zukünftigen Führungsteams sowie der Leistungsträger und die Führung der Mitarbeiter in dieser Phase. ES WIRD FÜHRUNG ERWARTET Vielfach wird von einem „Merger of Equals“ also einer Verschmelzung gleichwertiger Unternehmen gesprochen. Doch selten ist dies Bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt muss die zukünftige Füh- bei ehrlicher Betrachtung der Fall. Leider wird dieses Synonym häu- rungsmannschaft feststehen. Und zwar namentlich und über meh- fig missbraucht, um während der Transaktionsphase den Eindruck rere Hierarchieebenen hinweg. Die Führungsmannschaft wird in der zu erwecken, es werde nichts groß verändert. Dies scheint nur ein Integrationsphase die argumentative Hauptlast der Kommunikation bequemer Weg in der Kommunikation und deutet darauf hin, dass tragen. Ihre Loyalität zum Projekt gestaltet den Erfolg desselben die Verantwortlichen nicht die notwendige Konfliktbereitschaft ein- maßgeblich mit. Insofern müssen sie bereits vor der externen Infor- bringen. Die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte entwickeln mation mit der Kommunikationsstrategie vertraut sein. Wenn die Be- dabei leicht übertriebene Hoffnungen, die nach der Übernahme nicht troffenen erst über die Medien von der vollzogenen Fusion erfahren, erfüllt werden können. ist der Schaden kaum zu reparieren. Motivationslage Eine Roadmap legt fest, wer, wann und worüber informiert wird. Integration Euphorie Es muss in diesem Zusammenhang auch klar sein, dass Kommunikation nicht einseitige Information sein darf. Der klare und offene Dialog mit den Mitarbeitern ist unverzichtbar. Hierzu müssen die Chancen wahrnehmen Verunsicherung Lähmung Führungskräfte geschult werden. So kann beispielsweise eine FAQ, Resignation die sich mit möglichen Fragen und Einwänden beschäftigt, den Führungskräften eine wesentliche Hilfestellung geben. Der direkte Dialog mit den Projektverantwortlichen unterstützt den Dialog mit Kündigung Fusionsdauer den Mitarbeitern. Eine Hotline kann hierzu beispielsweise wertvolle Dienste leisten. 5
  3. 3. MERGER AND AQUISITIONS Nun gibt es sehr unterschiedliche Meinungen über den Umgang Dabei ermöglicht nur eine konsequente Dokumentation der Erfahrun- oder die Harmonisierung unterschiedlicher Unternehmenskulturen. gen eine systematische Analyse des Projekts. Und nur wenn diese Während die einen von der Heranführung und der intensiven Kom- Analyse wirklich strukturiert angegangen wird, hat das Unternehmen munikation zu Kulturthemen sprechen, raten andere, sich hierzu als Organisation die Möglichkeit für weitere Projekte zu lernen. überhaupt nicht zu äußern, da erst dann die Unterschiede disku- Fusionen sind also nur dann von Erfolg gekrönt, wenn neben tiert würden. Klar ist jedenfalls, dass die Unterschiede oftmals er- den finanziellen Hardfacts auch qualitative Elemente berücksichtigt folgskritisch sind. Die Strategie der neuen Unternehmung wird hier werden. Die frühe Einbindung des Personalmanagements und eine sicherlich entscheidend dafür sein, wie mit Kulturunterschieden klare Kommunikationsstrategie sind unverzichtbare Elemente in der- umzugehen ist. art komplexen Projekten. FAZIT: Da Unternehmen von Menschen getragen werden, ist jede ÜBER DEN AUTOR Unter nehmens fusion so einzigartig wie die Menschen in den Unter- Hans Haslberger Manager Dr. Geke & Associates GmbH nehmen. Somit wird jede Fusion neue Erkenntnisse mit sich bringen. Talente finden, einstellen, binden und entwickeln Talent Management Software StepStone Solutions zählt zu den führenden Anbietern von Talent Management-Software: Von der Stellenanzeige und E-Recruiting über Personal-, Performance-, Compensation-, Skill- und KompetenzManagement, 360-Grad-Feedback bis hin zur Laufbahn- und Nachfolgeplanung sowie Weiterbildungsmanagement. Zu den mehr als 1.600 Kunden zählen renommierte mittelständische Unternehmen und Konzerne aus allen Branchen. StepStone Solutions Tel: +49 211 86282-232 E-Mail: de@stepstonesolutions.com 6 www.stepstonesolutions.de

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