Lectura 8. homs, r. la comunicación en la empresa

1
DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES Y RELACIONES
PUBLICAS DE LA FACULTAD DE COMUNICACION SOCIAL Y PERIODISMO
DE LA UNIVERSIDAD DE LA SABANA

2
ANA PATRICIA ESPINOZA VELÁSQUEZ
CLAUDIA CONDE BAQUERO
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
CHIA
2001

3
ANA PATRICIA ESPINOSA VELÁSQUEZ
CLAUDIA CONDE BAQUERO
Trabajo de Grado presentado como requisito
para optar al título de
Comunicador Social
Directora:
PATRICIA ROCCA
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
CHIA
2001

4
Nota de aceptación
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
____________
________________________________
_
Presidente del Jurado
________________________________
_
Jurado
________________________________
Bogotá, Noviembre de 2001

5
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad de la Sabana, por permitirnos formar parte de esta prestigiosa
institución y preparar profesionales para el bien de la comunidad.
A los directivos de la Universidad, Rector, Decano y Directora del trabajo de grado,
Dra. Patricia Rocca.
A nuestros padres por ser el motor impulsor de nuestros triunfos y a todas las
personas que de una u otra forma intervinieron en la elaboración de este trabajo.

6
DEDICATORIA
A Dios, por permitirnos ser parte de su vida.

7
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 12
OBJETIVOS 15
Objetivo General 15
Objetivos Específicos 15
JUSTIFICACIÓN 16
MARCO REFERENCIAL 19
MARCO FILOSOFICO-ANTROPOLOGICO 19
MARCO TEORICO 21
Entorno de la comunicación organizacional: organización, información y
comunicación
21
Organización 21
El Conjunto organizado 22
Elementos básicos para su comprensión 22
Información 28
¿Cómo surge la información? 28
Comunicación 32
Principales elementos en el proceso de la comunicación 33
Efectos de la comunicación 37
Retroalimentación 37
37
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 38
ACEPCIONES DEL TÉRMINO COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
(C.O)
38
DEFINICIONES DE LOS CONCEPTOS UTILIZADOS EN LA
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
47
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 54
Función de producción 56
Función de innovación 57
Función de mantenimiento 59
LA IMAGEN INSTITUCIONAL 60
OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA 61
DETERMINAR CUÁNDO ES NECESARIO IMPLEMENTAR UN 66

8
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN EN UNA EMPRESA
LOS DIFERENTES TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA 70
EL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN INTERNA 73
LA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL A LOS OBJETIVOS DE LA
EMPRESA A TRAVÉS DE LA COMUNICACIÓN
74
UNIVERSIDAD DE LA SABANA 79
ORGANIGRAMA 79
RESEÑA HISTÓRICA 80
MISIÓN 81
VICERRECTORIA ACADEMICA 82
VICERRECTORIA BIENESTAR UNIVERSITARIO 85
VICERRECTORIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 87
VICERRECTORIA DE SERVICIOS ACADEMICOS 88
ASOCIACIÓN DE AMIGOS 89
Nuevos Proyectos 90
Gestión Administrativa 90
Promoción de la Universidad 90
COMUNICACIONES 92
Grupo élite de promoción 92
Informando 93
Actualidad universitaria 93
Campus 93
ACTIVIDADES 94
Aniversario 94
Misas 94
RECONOCIMIENTOS 94
Alumno distinguido 94
Profesor distinguido 95
FACULTAD DE COMUNICACION SOCIAL - UNIVERSIDAD DE LA
SABANA
95
IDENTIFICACIÓN DE LA FACULTAD 96
UBICACIÓN 97
ESTADO LEGAL 98
CONTEXTO - EGRESADOS E IMPACTO SOBRE EL MEDIO 101

9
Egresados 101
Contexto 102
Impacto de la acción del comunicador en el país 104
MISIÓN DE LA FACULTAD 109
PROYECTO EDUCATIVO 111
Objetivo general de la Facultad de Comunicación Social y Periodismo 111
Objetivos específicos 111
PLAN DE ESTUDIOS 112
Fundamentación del Plan 112
ENDIRECTO 117
CARTA DEL DECANO 118
PROMOCIONES 118
Inducción 118
Foros 118
DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES Y
RELACIONES PUBLICAS DE LA FACULTAD DE COMUNICACION
SOCIAL Y PERIODISMO DE LA UNIVERSIDAD DE LA SABANA
120
PLANEACION 120
OBJETIVOS 120
Objetivos Generales 121
Objetivos Específicos 121
DOFA 123
ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LAS METAS 124
ANALISIS DEL ENTORNO 129
Microentorno 129
Entorno Legal 129
Entorno demográfico 129
Macroentorno 130
Microentorno 130
Recursos de infraestructura 131
ANALISIS DE LA COMPETENCIA 132
ANALISIS DE LA EMPRESA Y SU CLIENTE 132
Funciones del departamento 133
Públicos objetivos 134
Herramientas de comunicación 134

10
Publicaciones generales 135
Eventos 136
PLAN DE MERCADEO 136
Comportamiento del mercado 136
Producto 137
La calidad 138
Ciclo de vida del producto 139
Precio 140
Canales de distribución 140
La Comunicación 141
La publicidad 141
El merchandising 141
La investigación de mercado 141
Clientes 142
Relación cliente – producto 142
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO 144
Organigrama 144
Requisitos 145
Funciones 145
Gerencia 145
Departamento de Comunicaciones lnternas y Externas 147
Departamento de Publicidad 149
Agencia de Publicidad 150
Agencia de Relaciones Públicas 150
Diseñador gráfico 151
Dibujante 152
Departamento. de suministro de folletería 152
Impresor 152
Secretaria 153
CONCLUSIONES 155
BIBLIOGRAFÍA 156
ANEXOS 159

11
INTRODUCCION
El hombre de empresa sabe que la organización de sus unidades de trabajo
supone la definición de circuitos de comunicación. A menudo también sabe que
para desarrollar la comunicación interna necesita organizar su puesta en marcha.
Estos son los primeros enfoques de la articulación entre organización y
comunicación en la empresa. Pero raramente estas interrelaciones se trabajan en
profundidad. Hacerlo implica, en particular, pasar por la lógica cultural: los modos
de comunicación y organización están mas vinculados entre sí cuando pertenecen
a culturas similares o compatibles. Ahora bien, con frecuencia la empresa es un
conjunto heterogéneo de microculturas que, sin embargo, algunos esperan
manejar de manera uniforme y sumaria.
Desde nuestro punto de vista, ese no es el modo adecuado para dirigir una
empresa. Por el contrario, hay que tener en cuenta las múltiples diversidades
existentes, e integrar en los modos de comunicación y organización posibilidades
de incertidumbre, informalidad y cambio.
Esto no significa que la empresa no disponga de ningún hilo conductor capaz de
orientarla. En efecto, mediante el análisis y la creación de oportunidades de

12
evolución, la empresa puede construir formas flexibles de comunicación y
organización. En otras palabras, organizar y comunicar en una perspectiva de
gestión supone a la vez determinar un marco estratégico firme y pilotar márgenes
de maniobra interculturales o interpersonales.
Nuestro propósito es crear conciencia de este fenómeno aportándole a la
Universidad y por ende a la Facultad de Comunicación un Departamento de
Comunicación y Relaciones Publicas que le proporcione la identificación de los
principales lineamientos de la organización, de la comunicación y sus relaciones, y
a despejar vías de acción que se correspondan con las actuales necesidades de
evolución.
Por esta razón nos pareció necesario analizar las distintas dimensiones de la
organización, estudiar las múltiples facetas de la comunicación, explicar la
necesaria articulación entre organización y comunicación e inscribirla en un marco
operativo de una política general que conlleve a la justificación del trabajo y que el
producto de esta investigación sea poderla llevar a la realidad.
DESCRIPCION DEL PROBLEMA
En la Facultad de Comunicación Social y Periodismo de la Universidad de la
Sabana, se pudo detectar que no existe un Departamento de Comunicaciones por
medio del cual se pueden integrar las herramientas y medios de comunicación

13
existentes, lo que puede ser una causa importante de los problemas de
comunicación existentes con varios públicos de la facultad.
Por esta razón es necesario realizar toda la gestión requerida para conocer los
mecanismos de comunicación de la facultad y de esta forma integrarlos en un
departamento, lo que puede contribuir a su mejor funcionamiento.
Para este trabajo se realizara una investigación que presente todos los aspectos
de la comunicación, su importancia dentro de una organización, su aplicación en
este caso, además de una recolección de información acerca de la facultad para
evaluar su situación y de esta forma poder establecer soluciones puntuales al
problema.
Deacuerdo con lo descrito anteriormente, el grupo investigador se plantea el
siguiente interrogante ¿cuáles son los procedimientos que se deben tener en
cuenta para el diseño de un departamento integral de comunicaciones y relaciones
publicas para la Facultad de Comunicación Social y Periodismo de la Universidad
de la Sabana?

14
1. OBJETIVOS
General:
• Transmitir y consolidar nuestra investigación, experiencias y conocimientos
adquiridos en la carrera de comunicación social, diseñando un
departamento integral de comunicaciones y relaciones públicas viable para
la facultad y la Universidad.
Específicos:
• Indagar y establecer las necesidades, ventajas y oportunidades que ofrece
este ente a la Facultad.
• Identificar la viabilidad funcional y económica del Departamento
• Liderar investigaciones de orientación a la opinión pública.
• Integrar los proyectos y actividades de la Facultad con toda la comunidad
universitaria, es decir otras facultades, decanos, institutos y departamentos
de la Universidad.

15
2. JUSTIFICACION
La comunicación organizacional interna pretende crear un clima de entendimiento,
entre el personal de la empresa y quienes la dirigen, así como un ambiente de
trabajo motivador.
La creación del departamento de comunicaciones de la facultad es importante
porque las estructuras organizacionales son elementos fundamentales para la
universidad: en efecto, apuntan a asegurar su coherencia y su estabilidad.
Dado que nadie presta este servicio a la facultad, nuestro departamento tiene una
inmensa ventaja competitiva. Básicamente nos diferenciamos del departamento de
comunicación organizacional de la Universidad en que nosotros nos enfocaremos
en lo que a la facultad de comunicación social y periodismo se refiere y no en toda
la universidad. Como nadie ha prestado este servicio su uso ha sido muy poco
frecuente, pero se espera que con el sistema que tenemos planeado desarrollar,
logremos involucrar a nuestro público objetivo y sean no solo partícipes sino
gestores de nuestros procesos de comunicaciones.
Con la voluntad de mejorar la situación real de las relaciones laborales de la
facultad, creemos que es indispensable crear el departamento de comunicaciones

16
para dar a conocer las situaciones existentes en el organismo de la facultad de
comunicación social y periodismo y para que este departamento sea un apoyo en
el desarrollo diario de los programas y las actividades relacionadas con la
comunicación.
Por tanto la creación del departamento de comunicación y relaciones publicas
dentro de la facultad, es una labor de equipo, que simplemente es coordinada por
el responsable de esta área. El éxito de la ejecución dependerá del interés,
esfuerzo invertido y cuidado con que cada miembro realice su papel.
El comunicador organizacional diseña los programas después de detectar
necesidades y establece los canales de comunicación, orientando en forma
positiva los mensajes que se emiten dentro de la empresa, hacia el cumplimiento
de los objetivos institucionales.
En resumen, la comunicación es un preventivo eficaz o una medicina adecuada,
orientada a eliminar conflictos surgidos en las relaciones laborales.
Luego de estudiar el ambiente laboral y las relaciones entre los miembros de
la facultad de Comunicación Social y Periodismo de la Universidad de la
Sabana, se concluyó que existe la necesidad de crear un departamento de
Comunicaciones a través del cual se puedan canalizar todas las actividades

17
de comunicaciones internas y externas entre la facultad y los diferentes
públicos con quienes esta interactúa.

18
3. MARCO REFERENCIAL
I. MARCO FILOSOFICO-ANTROPOLOGICO
En la sociedad actual, gran parte de la vida diaria se entrelaza con un sinfín de
organizaciones: escuelas, oficinas públicas, instituciones religiosas, comercios,
industrias, partidos políticos, asociaciones profesionales, hospitales, sindicatos,
bancos, clubes sociales, etc. Por medio de las organizaciones logramos satisfacer
diversas necesidades económicas y sociales; vivimos inmersos en una sociedad
organizacional.
Como señala Hall, "nacemos y, generalmente, morimos en alguna de ellas; el
nacimiento se registra en una institución civil y, más adelante, mediante un rito de
iniciación, se ingresa a una organización religiosa. A continuación, el individuo
entra en un colegio; luego, tal vez en la universidad u otra institución de educación
superior y, finalmente, se integra como empleado en alguna organización"1
.
Este concepto se plantea desde 1956 cuando se nos cataloga como "hombres
organización", debido al tiempo que pasamos en distintas organizaciones. En

19
1973, Harry Levinson señaló que el 90% de las personas que trabajan lo hacen
dentro de una organización. Esto indica que en la sociedad contemporánea el
trabajo se realiza casi en su totalidad en organizaciones y quienes trabajan por
cuenta propia deben interactuar con organizaciones, desde la empresa a la que
asesoran hasta la tienda donde compran sus utensilios de trabajo2
.
Según Gerald Goldhaber3
, si sumamos el tiempo que pasamos en clubes sociales
y cívicos, en instituciones educativas y religiosas, de salud y bancarias, es fácil
concluir que en la actualidad todos somos "seres organización" pues nuestra vida
se desenvuelve en estas áreas. Renate Mayntz señala que "la diferencia entre el
ambiente y el encuadramiento social del hombre moderno y el de sus
antepasados, radica en que este último vivía en una sociedad cuyas unidades
determinantes eran la familia, la estirpe, la vecindad, el municipio y el Iinaje"4
ahora sus áreas de acción son mucho más amplias y variadas.
1
Annie Bartoli, Comunicación y Organización, ediciones Paidós, España 1992 pág. 28.
2
Everett M. Rogers, La Comunicación en las organizaciones, McGraw-Hill, México 1984, pág. 47.
3
Gerlad Golhaber, Comunicación Organizacional, Editorial Diana, México 1991, pág. 65.
4
Ricardo Homs Quiroga, La Comunicación en la Empresa, Editorial Iberoamericana, México 1990,
pág 72.

20
II. MARCO TEORICO
1. ENTORNO DE LA COMUNICACION ORGANIZACIONAL: ORGANIZACIÓN,
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
1.1 ORGANIZACIÓN
La palabra organización tiene la característica de evocar numerosos conceptos,
círculos y realidades, por lo tanto la organización es multidimensional. En primer
término, la palabra organización significa a la vez “acción de organizar” y “conjunto
organizado”.
Para algunos, la organización es la simple aplicación de esquemas informáticos o
la concepción de flujos de materia; para otros engloba la definición del contenido
de trabajo.
Algunos vinculan a la organización los grados de centralización y de división,
mientras que otros piensan primero en los problemas de comunicación y
motivación.

21
En ciencias de gestión, la organización es a la vez la acción de organizar, el
resultado de esa acción y el conjunto en sí mismo.5
1.1 El Conjunto organizado
El conjunto organizado corresponde a cualquier grupo de hombres constituido
conscientemente con el propósito de alcanzar un determinado objetivo.
Los factores de distinción de una organización son de distintos ordenes:
- finalidad existente y conocida por todos los miembros del grupo;
- distribución de roles y tareas a realizar;
- división de la autoridad y del poder formal;
- duración indeterminada (misión permanente) o claramente explícita en
función de un determinado objetivo;
- sistema de comunicación y coordinación;
- criterios de evaluación y control de resultados.
5
Capet, G. Causse y J. Meunier : Diagnostic, Organisation, Planificated d´enterprise, Economica,
1983

22
Una organización es un conjunto estructurado de componentes e interacciones del
que se obtienen deliberadamente características que se encuentran en los
elementos que la componen. Lo que nos remite a la noción de sistema. 6
La noción de sistema se forja alrededor de tres ideas claves:
- un sistema es un conjunto de elementos unidos entre si;
- un sistema está, él mismo inmerso en un entorno;
- un sistema se adapta y evoluciona, conservando una cierta continuidad a
través de modificaciones incesantes.
La peculiar organización que constituye la empresa (pública o privada) es un
sistema de transformación acabado y complejo, ya que está formada por
subsistemas interconectados.
Además la integran unos componentes fundamentales que son:
- estrategia;
- estructuras;
- cultura;
- comportamientos.
6
L. U. Bertalanffy: General System Theory, 1973.

23
Y hay que tener en cuenta, que la acción de organizar consiste en una misión de
estructuración de cara a obtener más cohesión ya que esto le aportará un cierto
grado de “orden” para contrarrestar los fenómenos de entropía (degradación de la
energía). 7
En el caso de las organizaciones existen cinco elementos básicos importantes
para su comprensión: tamaño, interdependencia, insumos, transformación y
productos8
. Éstos se pueden explicar de la siguiente forma:
1.1.1 Tamaño
El tamaño de una organización puede determinarse por la escala de sus recursos
financieros, tecnológicos y humanos. Es un elemento de la organización que se
refiere al número de personas que trabajan en ella. El 80% de los estudios
realizados acerca de la teoría organizacional define la variable "tamaño" como el
número total de empleados9
.
Una organización necesita, por lo menos, dos personas (díada). Por definición, un
solo individuo no puede lograr interdependencia ni interrelación. En los estudios
7
Bartoli Annie: Comunicación y Organización 1992.
8
Carlos Fernández Collado, La Comunicación en las Organizaciones, editorial Trillas, México
1991, pág. 32.

24
organizacionales, la díada es la unidad fundamental. A medida que la organización
aumenta de tamaño se vuelve más compleja; la coordinación y el control se
dificultan y la comunicación se hace más necesaria y ardua10
.
1.1.2 Interdependencia
La interdependencia consiste en las relaciones que entrelazan a los miembros de
la organización, quienes se influyen mutuamente. Por ejemplo, cuando un gerente
toma una decisión debe considerar todas las implicaciones de ésta en los demás
miembros de la organización. La interdependencia muestra la diferencia entre un
conjunto de individuos aislados y un grupo de personas vinculadas entre sí. Sin la
interdependencia, los individuos no pueden desarrollar tareas ni lograr objetivos
comunes. En el caso de realizar un ajuste de personal, éste afecta a todas las
personas en una organización, ya que unos serán despedidos y otros tendrán
mayores responsabilidades; sin embargo, a veces es necesario Ilevar a cabo esta
decisión cuando la empresa se ha propuesto como una de sus metas seguir
obteniendo utilidades que le permitan crecer.
9
Roger D´ÁprizLa Comunicación clave de la Producción, editorial Limusa, México 1986, pág. 43.
10
Roger D´Ápriz La Comunicación clave de la Producción, editorial Limusa, México 1986, pág. 43.

25
1.1.3 Insumos
Cualquier organización tiene una frontera que la delimita del ambiente por lo
menos en un nivel abstracto. Por lo general, esta frontera se define en términos de
quienes integran la organización en un tiempo y lugar determinados. Los insumos
se encuentran en el ambiente, fuera de la organización, y son importados a la
misma. De igual manera que el cuerpo humano necesita oxígeno y alimentos para
subsistir, las organizaciones requieren energía, personas, recursos materiales y
financieros, e información. En la universidad, por ejemplo, los insumos consisten
en dinero, libros, estudiantes y profesores.
1.1.4 Transformación
Se Ilama transformación al proceso mediante el cual los insumos se convierten en
productos11
. La organización debe integrarse de tal manera que el proceso
adecuado actúe sobre cada uno de los insumos en el momento preciso. La
transformación ocurre desde el momento en que los recursos materiales y
financieros, la energía y la información ingresan a la organización hasta que salen
de ésta. AI crear un nuevo producto, la organización procesa materiales, entrena
personal, presta servicios o comercializa un bien. La continuidad de las
11
La Comunicación en las organizaciones, Carlos Fernández Collado, Editorial Trillas, México
1991, pág. 23.

26
actividades de transformación del insumo requiere acciones de coordinación y
control en la organización.
1.1.5 Productos
"El producto es el resultado del ciclo de actividades coordinadas y controladas en
la organización que suele reintegrarse al medio ambiente"12
. Por ejemplo, en las
fábricas se producen vestidos, herramientas, muebles u otros productos; en las
universidades se forman profesionales, etc. No importa la función de la
organización, ésta se reflejará en sus exportaciones al ambiente. Así, se establece
un ciclo continuo mediante el cual la organización adquiere nuevamente los
recursos para proseguir: ingreso de insumos, transformación de éstos y
exportación de productos. De acuerdo con el ejemplo de la universidad, se puede
decir que los egresados se convertirán en energía, por su colaboración como
profesores o como elementos que apoyarán a la institución de diversas maneras.
1.2 INFORMACIÓN
Una vez descritos los elementos principales que constituyen una organización,
explicaremos los conceptos de información y comunicación y sus elementos
12
La Comunicación en las organizaciones, Carlos Fernández Collado, Editorial Trillas, México
1991, pág. 24.

27
esenciales, con el propósito de ligarlos con el planteamiento anterior referente a
las organizaciones.
1.2.1 ¿Cómo surge la información?
Richard Farace y colaboradores ejemplifican claramente las dimensiones del
término información13
. Imagine que acaba de ingresar a un nuevo empleo en una
oficina, y sobre su escritorio se encuentra un moderno aparato para comunicarse
con los demás miembros de la empresa. El aparato consta de una serie de
botones que se encienden cuando alguien desea hablar con usted. AI principio le
resultará difícil saber quién le Ilama cuando uno de los botones se enciende. Sin
embargo, después de varias Ilamadas le será fácil saber quién es cuando
determinado botón se ilumina.
Para que el botón del aparato se encendiera cuando alguien deseaba hablar con
usted, se reunió la cantidad necesaria de materia/energía, aunque no por eso se
sabe quién está al otro lado de la línea. Después de varias Ilamadas, usted
empieza a discernir patrones en los insumos de materia/energía; gracias a ello,
usted sabe que cuando el botón A se ilumina, Jorge quiere hablar con usted, y
cuando B es el que enciende, es Guadalupe quien lo Ilama. Mediante esta
13
La formación universitaria de comunicadores sociales en América Latina, Federación
Latinoamericana de Asociaciones de Facultades de Comunicación Social (FELAFACS), Bogotá,
1982, pág. 6.

28
elaboración de patrones, los insumos de materia/energía se transforman en
información. Por medio de la exposición repetida a los botones que se encienden,
usted desarrolló la capacidad de asignar patrones y reconocer quién lo Ilamaba al
encenderse un botón.
Sin el establecimiento de patrones no es posible que haya información. La
distinción de patrones es un proceso de aprendizaje que realiza cada persona de
forma particular.
Otro concepto importante en relación con la estructuración de patrones y la
información, es la incertidumbre: mientras más estructurada esté una situación, es
decir, mientras más predecibles sean algunos patrones, hay mayor información y
se reduce la incertidumbre. De hecho, la información es el antídoto para la
incertidumbre. De ambas ideas están muy relacionadas, pero son opuestas. A
medida que una aumenta, la otra disminuye. Una situación nueva implica,
potencialmente, un alto grado de incertidumbre, pues no hay manera de predecir
qué patrones se reconocerán y, al principio, parecerán todos aleatorios. De
acuerdo con la teoría de la información, la aleatoriedad significa que un patrón
tiene la misma probabilidad de ocurrir que cualquier otro.

29
Esta probabilidad de ocurrencia provoca mayor incertidumbre y, por ende, más
valor informativo a partir de ese patrón. Warren Weaver14
mostró que la cantidad
de información de un mensaje no está relacionada con lo que se dice, sino con lo
que se podría decir. En esta relación se asocia la cantidad de información de un
mensaje con la cantidad de conocimiento preconcebido acerca de su contenido.
En cualquier situación, la información en torno a algo que ya sabemos carece de
valor informativo; la competencia entre los reporteros por obtener la primicia de
una noticia ejemplifica este fenómeno. Cualquier mensaje contiene información,
según el estado previo del conocimiento del mensaje por parte de los receptores.
Supongamos, como indica Anatol Rappoport, que lo único que podemos decir es
"sí" o "no", sólo se espera que digamos "sí" o "no"; la probabilidad de que alguien
sepa lo que vamos a decir es de un 50%, por tanto la incertidumbre se reduce. Si
sólo disponemos de dos valores, la cantidad de información dada es menor que si
contáramos con valores múltiples, nuestros valores serían sí-sí, no-sí, no-no, sí-
no. En cambio, si seleccionamos nuestros mensajes entre 10 con la misma proba-
bilidad, se puede esperar que alguien sepa lo que vamos a decir una de cada 10
veces, y no una de cada dos. Nuestra capacidad potencial de suministrar
información se incrementará y aumentará la incertidumbre acerca de lo que vamos
a decir.
14
Gary L. Kreps, Organizational Comunication, Editorial Longman, Canada 1987pág. 44

30
El aspecto estadístico de la teoría de la información indica que hay una relación
directa e inversa entre incertidumbre e información15
. Esta teoría mide la cantidad
de incertidumbre en una situación determinada con base en dos factores: a) el
número de patrones potenciales que se pueden presentar en una situación dada, y
b) la probabilidad de que ocurra uno de los patrones potenciales. Entre más
patrones potenciales haya, mayor será la incertidumbre, debido a que se dificulta
la capacidad de predecir con exactitud qué patrón surgirá en una situación
concreta.
1.3 COMUNICACION
Como señalan Farace, Monge y Rusell, y Myers y Myers toda comunicación
contiene información, pero no toda información posee un valor comunicativo. La
comunicación se refiere a un tipo específico de patrones informativos: los que se
expresan de forma simbólica. Por tanto, la información que no puede traducirse de
esta manera no tiene valor comunicativo. Un patrón puede tener valor informativo
para una persona, pero si no es posible traducirlo a un código simbólico común, no
comunica. Además del requisito de compartir un sistema simbólico, es necesario
que las asociaciones entre los símbolos y sus referentes sean también
compartidas. Los referentes, objetos nombrados por los símbolos, son las cosas,
15
Gary L. Kreps, Organizational Comunication, Editorial Longman, Canada 1987pág. 21.

31
los acontecimientos, las personas o los sentimientos reales formados por el
significante que es el objeto en sí y el significado o imagen mental.
Para que haya comunicación es necesario un sistema compartido de símbolos
referentes, lo cual implica un intercambio de símbolos comunes entre las personas
que intervienen en el proceso. Quienes se comunican deben tener un grado
mínimo de experiencia común, de significados compartidos; no existen dos
individuos con experiencias idénticas, de aquí que los símbolos del mensaje
tengan significados más o menos distintos para cada uno de los comunicantes.
Cada persona interpreta un evento de manera diferente y selecciona los estímulos
más compatibles con su aprendizaje, personalidad y expectativas. Por esta razón,
David K. Berlo manifestó que los significados están en la gente y no en los
mensajes." Es decir, que las palabras no tienen significados por sí mismas, sino
que éstos les son asignados por las personas.
La comunicación es información porque nos permite reducir la incertidumbre
acerca del futuro y desarrollar perspectivas respecto de la manera como
deberemos comportarnos socialmente. La comunicación es más específica que la
información porque se ocupa de los posibles patrones que pueden expresarse con
símbolos, mientras que la información se dedica a reconocer patrones.

32
1.3.1 Principales elementos en el proceso de la comunicación
Como señala Muriel y Rota, "la comunicación es un proceso que fluye en el
tiempo, sin principio ni fin, en un devenir constante, sin posibilidad de dividir sus
partes en elementos constitutivos independientes"16
. De hecho - como señala
Schrammr -17
, es erróneo pensar que el proceso de la comunicación principia en
un lugar y termina en otro. Sin embargo, los autores señalan que en algún
momento determinado el proceso se puede congelar para analizar los elementos.
Los cuatro componentes presentes en el acto comunicativo son: la fuente, el
mensaje, el canal y el receptor.
1.3.2 Fuente
La fuente es la que origina el mensaje; puede tratarse de una persona frente a
otra, o bien de una compañía, un gobierno, las Naciones Unidas o cualquier otra
organización, aunque en última instancia, la fuente la constituyen los individuos
como parte de la organización. La responsabilidad de la preparación del mensaje
radica en la fuente. Una vez conocida ésta, así como sus ideas, necesidades,
sentimientos, información y propósito de comunicarse, surge necesariamente un
16
Holzsschuher I. F. Von; Psicología de la publicidad, Editorial Rialp, España 1989, pág. 37.
17
Holzsschuher I. F. Von; Psicología de la publicidad, Editorial Rialp, España 1989, pág 37.

33
segundo elemento: el mensaje. La intención de la fuente tiene que ser expresada
en uno o varios mensajes.
1.3.3 Mensaje
El mensaje es el acúmulo de información que la fuente trasmite al receptor; es la
idea o sentimiento que se comunica. Los mensajes se componen de símbolos que
tienen un significado común para la fuente y el receptor. La codificación es la
traducción de una idea ya concebida a un mensaje apropiado para ser trasmitido
por la fuente. Codificar es, consecuentemente, cambiar un significado por un
símbolo. En la comunicación cara a cara - como señala David K. Berlo -18
la
codificación se efectúa por medio de la capacidad motora de la fuente:
mecanismos vocales (palabra hablada, gestos, notas musicales, etc.) y los sis-
temas musculares del cuerpo (gestos del rostro, ademanes, postura, etc.).
En situaciones de comunicación más complejas, separamos a menudo la fuente
del codificador. Por ejemplo, podemos considerar a un gerente de ventas como la
fuente y a los vendedores como sus codificadores; es decir, estos últimos son
personas que, en forma de mensaje traducen la intención o los propósitos del
gerente al comprador.

34
1.3.4 Canal
El canal de comunicación es el vehículo que transporta los mensajes de la fuente
al receptor; el eslabón físico entre quien envía el mensaje y el receptor del mismo.
Los canales pueden dividirse en medios de comunicación masiva, pública y
medios interpersonales19
. Los canales masivos hacen posible que una fuente
alcance a muchos receptores, casi siempre de manera simultánea - como los
periódicos, las revistas, el cine, la radio y la televisión -; los canales públicos
permiten la comunicación entre una fuente y un grupo de personas relativamente
amplio; por ejemplo, los boletines y revistas de una empresa, que circulan entre
sus empleados, los periódicos murales, los discursos en un recinto, etc.; los
canales interpersonales implican un intercambio más directo entre fuente y
receptor o entre los miembros de un grupo pequeño: una conversación frente a
frente o por teléfono, la correspondencia entre dos personas, una discusión en un
grupo pequeño, etc.
1.3.5 Receptor
El receptor simboliza el objeto de la comunicación; éste sería nulo sin el receptor,
el cual es tan importante como la fuente. Aunque algunas fuentes se orientan
18
Holzsschuher I. F. Von; Psicología de la publicidad, Editorial Rialp, España 1989, pág 37.

35
hacia ellas mismas (por ejemplo, los programas de televisión gubernamentales
que pretenden dirigirse al ciudadano común y en realidad están enfocados a los
miembros de un determinado grupo político), otras fuentes se orientan al mensaje;
conocen su contenido pero no lo expresan o codifican adecuadamente para que
sus receptores lo entiendan; tal es el caso del profesor incapaz de trasmitir sus
conocimientos a los alumnos; también hay fuentes que se centran en el canal,
dependen tanto del medio de comunicación que el receptor es ignorado (por
ejemplo, cuando el funcionario de una organización sólo se comunica con sus
receptores por escrito); finalmente, hay fuentes que se orientan hacia el receptor,
eligen el canal adecuado y elaboran sus mensajes de acuerdo con las caracterís-
ticas de aquél. Fuentes con tal orientación suelen ser más efectivas en su
comunicación.
Tanto la fuente como el receptor pueden ser un individuo, los miembros de una
compañía o un gobierno, en tanto sea capaz de un cierto grado de decodificación.
Decodificar consiste en traducir el mensaje de la fuente y darle una forma útil para
el receptor; es el proceso opuesto a codificar; si este último supone el hablar y
escribir, la decodificación implica leer y escuchar.
19
Horacio Andrade, ¿Qué es la comunicación organizacional?, Management
Today, en español, México, abril, 1985, pág. 14.

36
1.3.6 Efectos de la comunicación
Los efectos de la comunicación ocurren como resultado de la transmisión de un
mensaje. Cuando hablamos de comunicación efectiva, ésta se refiere a los
cambios en el comportamiento del receptor, intencionalmente provocados por la
fuente.
1.3.7 Retroalimentación
La retroalimentación es la respuesta del receptor al mensaje emitido por la fuente;
ésta puede tomarla en cuenta y modificar mensajes posteriores. La
retroalimentación permite que la comunicación sea un proceso dinámico y
bidireccional. Cuando es positiva, informa a la fuente el efecto logrado; si es
negativa, le informará lo contrario. La retroalimentación negativa tiene más
importancia que la positiva en una comunicación efectiva. Como lo señalan Katz y
Kahn, ésta permite a la fuente - en mayor medida- corregir desviaciones y situarse
en el curso de acción adecuado. En las organizaciones, la retroalimentación
repercute en varias formas: descensos en la productividad, mala calidad de la
producción, aumento del ausentismo o rotación del personal, falta de coordinación
o conflictos entre las unidades.

37
2. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
2.1 ACEPCIONES DEL TERMINO COMUNICACION ORGANIZACIONAL (C.O)
Frente al tema de la Comunicación Organizacional, podemos encontrar diferentes
tendencias o corrientes ideológicas que se encargan de definirlas, es por eso que
no existe una definición exacta o universal para este concepto, por eso es
necesario estudiar algunas de las más importantes, lo que no quiere decir que son
las únicas que se pueden aplicar a este trabajo.
Según Gerald Goldhaber en su libro "Comunicación Organizacional"20
, la
Comunicación Organizacional es un flujo de mensajes dentro de una red de
relaciones interdependientes. También añade que la Comunicación
Organizacional estudia el flujo de mensajes en las organizaciones.
Sin pretender dar una definición muy formal y rigurosa, podemos calificarla como
un conjunto de programas tendientes a mejorar la comunicación de las
organizaciones con sus públicos externos e internos. La Comunicación
Organizacional tuvo su origen en las Relaciones Públicas, que tienen como dato
histórico que en 1906 el periodista norteamericano Ivi L. Lee tuviera la idea de

38
ofrecer a empresas e instituciones sus servicios como promotor de ellas ante la
prensa. De esto, surgió el concepto de Imagen Institucional Ivi L. Lee y sus
colegas sensibilizaban al público a través de notas periodísticas que publicaban,
para que éste tuviese una actitud favorable hacia las empresas que representaban
públicamente. Para sensibilizar al público debían proyectar un rostro amable,
responsable, humano, etc. de la institución en cuestión21
.
A la proyección de un rostro favorable se le llamó creación de imagen institucional.
Sin embargo, la integración de otras actividades menos intelectuales y más
prácticas a las relaciones públicas (como por ejemplo, organización de cócteles,
fiestas, atención personal a visitantes, etc.) ridiculizó a esta profesión tan
vinculada con la comunicación, proyectando de ella misma una imagen frívola. Por
ello durante muchos años a los publirrelacionistas se les conoció como "los
hombres de la mano fría", en clara alusión a la costumbre estereotipada de tener
siempre un vaso de whisky con hielos, en la mano.
Con el paso del tiempo la imagen de las Relaciones Públicas se fue
estereotipando en el amplio contexto de "actividades en que se da servicio y
atención al público". De esta manera los edecanes, vendedores, personal de los
20
Gerald Goldhaber, Comunicación Organizacional, Editorial Diana Técnico, México 1991, pág. 51.
21
Holzsschuher I. F. Von; Psicología de la publicidad, Editorial Rialp, España
1989, pág. 22.

39
departamentos de informes, orientación, quejas, etc., fueron llamados
publirrelacionistas.
Para poder diferenciar ambos niveles, claramente definidos en el manejo de
relaciones públicas debemos partir del modo de actuar, la mentalidad del
publirrelacionista y las actividades que realizan.
El primer nivel en que se pueden manejar las Relaciones Públicas es
precisamente aquel que desarrollan personas que no tuvieron una formación
específica en este campo: vendedores, edecanes y otras actividades que usan las
relaciones humanas como herramienta de trabajo. No se puede negar que un
vendedor no necesita persuadir a un prospecto de cliente para realizar la venta, ni
tampoco que la amabilidad o brusquedad, antipatía o simpatía que irradia una
auxiliar incide en la imagen que el público se forma de la institución para la que
trabaja. Sin embargo, desde esta perspectiva, todos hacemos relaciones públicas
(para nosotros mismos o para otros), pero no todos nos llamamos pu-
blirrelacionistas. Las actividades de relaciones públicas desarrolladas en este nivel
tan elemental, no podemos llamarlas empíricas y son apoyadas, para el manejo de
las relaciones humanas, por el sentido común, además de que el objetivo final no
es la creación o mantenimiento de imagen y si los actos desarrollados inciden en
la imagen, es simplemente como una consecuencia y no como un fin. Por lo tanto,

40
quienes desarrollan estas actividades no son publirrelacionistas, en el sentido
estricto.
Existe un segundo nivel, donde sí se persigue como objetivo el cuidado de una
imagen institucional. Estas actividades son desarrolladas por un departamento
(gerencia o dirección) de relaciones públicas.
Dentro de este nivel de ejercicio de las Relaciones Públicas, que es el profesional,
existen dos polos opuestos, es decir dos modos diferentes de lograr el mismo
objetivo, que es el cuidado de la imagen institucional y la integración, lo más
perfecta posible, de la institución a la sociedad, en lo general, y a la comunidad
específica a la que sirve y donde opera.
Se puede lograr este objetivo basándose en la realización de una serie de
actividades de interés social, que constituyan una aportación de la institución a la
sociedad. Los programas pueden estar constituidos por el patrocinio de obras
culturales o de beneficencia pública, seminarios y cursos, realización de festivales,
otorgamiento de becas de estudio, aportaciones para instituciones filantrópicas u
obras públicas, visitas a la institución, etc.
El otro extremo sería la búsqueda de los mismos resultados pero con base al uso
de la información correcta y adecuada. Un programa de esta naturaleza estaría
compuesto por la edición de revistas institucionales, boletines de prensa,

41
investigaciones sobre actitudes y opiniones del público, campañas de
sensibilización pública, (con miras a crear un fenómeno de opinión pública fa-
vorable a los intereses de la institución), etc.
Los departamentos típicos de relaciones públicas trabajan ambas estrategias, pero
cargándose con más fuerza a la realización de actividades y muy poco al manejo
tecnificado de la información. Sin embargo, en los últimos años se ha desarrollado
una corriente que partiendo de las Relaciones Públicas, se ha propuesto
intensificar el manejo de la información, llegando a crear nuevas técnicas cada vez
más sofisticadas, de comunicación.
Esta nueva corriente es la Comunicación Organizacional, impulsada
principalmente por egresados de Facultades de comunicación. Esta nueva
tendencia se basa en la idea de que cuanto más se conoce a una institución, más
se le valora.
Es difícil definir a la comunicación organizacional; generalmente este concepto
tiene tres acepciones22
.
22
Horacio Andrade, ¿Qué es la comunicación organizacional?, Management
Today, en español, México, abril, 1985, pág 12.

42
En primer lugar, la comunicación es un fenómeno que se da naturalmente en toda
organización, cualquiera que sea su tipo o su temario. Esta verdad es bien sabida
y tiene su fundamento en otra igualmente obvia: la comunicación es el proceso
social más importante. Sin ella, el hombre se encontraría aún en el primer escaño
de su desarrollo, no existirían sociedad, cultura ni civilización. Probablemente la
mera supervivencia de la especie no hubiera sido posible sin la aparición del
lenguaje (verbal y no verbal, hablado y escrito). Para el filósofo Ernst Cassirer, lo
que distingue al hombre de los otros animales no es tanto la razón, sino la
capacidad de simbolizar, es decir, de representar de diversas maneras sus ideas y
emociones para que sus congéneres las conozcan y, a su vez, puedan expresar
las suyas. Entonces, si la comunicación es consustancial a cualquier forma de
relación humana, también será consustancial a la organización. No es posible
imaginar una organización sin comunicación.
Bajo esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto de mensajes
que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su
medio.
Estos mensajes se intercambian en varios niveles y de diversas maneras. Pueden
trasmitirse, por ejemplo, a través de canales interpersonales o de medios de
comunicación más o menos sofisticados, desde memorandos, circulares, boletines
o revistas, tableros de avisos y manuales, hasta programas audiovisuales,

43
circuitos internos de televisión, sistemas computarizados, sonido ambiental, o a
través de los medios de comunicación masiva, para llegar a numerosos públicos
externos; pueden emplear canales verbales o no verbales, utilizar la estructura
formal de la organización o las redes informales, viajar horizontal o verticalmente
en la pirámide jerárquica, circular dentro de la organización o rebasar sus
fronteras. Todas estas variables forman un fenómeno rico y complejo que, en su
conjunto, se denomina comunicación organizacional.
Una segunda acepción presenta a la comunicación organizacional como una
disciplina cuyo objeto de estudio es, precisamente, la forma en que se da el
fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones, y entre las
organizaciones y su medio.
En la segunda mitad de la década de los cuarenta, y específicamente en Estados
Unidos, el estudio de la comunicación en las organizaciones empezó a Ilamar la
atención de un número creciente de investigadores. A partir de entonces se
despertó un fuerte interés en el tema, lo que redundó en la aparición de una
extensa bibliografía (algunos de estos libros son considerados ahora como
clásicos en la materia) y en la proliferación de investigaciones de campo, cuyo
objetivo es analizar el impacto que ejercen diversas variables organizacionales
sobre la comunicación y viceversa.

44
Cabe destacar la labor realizada por los integrantes de la Escuela de Sistemas,
quienes conceden a la comunicación una importancia primordial dentro de los
procesos organizacionales. Sus contribuciones, tanto a la teoría como a la
investigación de la comunicación organizacional, han sido definitivas para una
mejor comprensión del fenómeno. Basta decir que fue esta escuela la primera que
hizo énfasis en la necesidad de considerar al medio o entorno como un elemento
fundamental para la supervivencia y desarrollo de la organización, y a la
información como un factor clave dentro de los intercambios que se dan entre
organización y ambiente.
Por último, la comunicación organizacional se entiende también como un conjunto
de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes
que se dan entre los miembros de la organización, o entre (a organización y su
medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos
internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última
cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y actividades
deben partir idealmente de la investigación, ya que a través de ella se conocerán
los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación.
Así, el resultado provechoso de los programas que se implanten será más
probable.

45
Desde este tercer enfoque, la comunicación organizacional puede dividirse en:
comunicación interna, cuando los programas están dirigidos al personal de la
organización (directivos, gerencia media, empleados y empleadores), y en
comunicación externa, cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la
organización (accionistas, vendedores, clientes, distribuidores, autoridades
gubernamentales, medios de comunicación, etc.). A su vez, la comunicación
externa, comprenderá las relaciones públicas y la publicidad.
2.2 DEFINICIONES DE LOS CONCEPTOS UTILIZADOS EN LA
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
A continuación se mencionan las definiciones de algunos de Ios conceptos que se
han manejado dentro de la comunicación organizacional, entendida como un
conjunto de técnicas y actividades23
:
1. Comunicación interna: es el conjunto de actividades efectuada por cualquier
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y
entre sus miembros, a través de uso de diferentes medios de comunicación
que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su
trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
23
Los siguientes conceptos son abstraídos de La Comunicación Organizacional, Gerald Goldhaber,
editorial Diana Técnica, México 1991, pág. 77.

46
2. Comunicación externa: es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier
organización hacia sus diferentes públicos externos encaminados a mantener o
mejorar sus relaciones con ellos, proyectar una imagen favorable o a promover
sus productos o servicios
3. Relaciones públicas: son el conjunto de actividades y programa: de
comunicación efectuados por cualquier organización para crear y mantener
buenas relaciones con sus diferentes público: externos, y para proyectar ante
ellos una imagen favorable. Son actividades que crean y cuidan una imagen
positiva de una institución y además estimulan la comunicación con sus
públicos y su comunidad.
4. Publicidad: es el conjunto de mensajes emitidos a través de diferentes medios
de comunicación masiva, que buscan promover o incrementar la venta de los
productos o servicios de la organización.
5. Publicidad institucional: es el conjunto de mensajes emitidos a través de
diferentes medios de comunicación masiva que persiguen evocar en el público
una imagen favorable de la organización. Se considera entonces, como un
instrumento de las relaciones públicas. Esta representa un punto de confusión.
Generalmente se confunde con la Comunicación Organizacional. Mientras la

47
C.O. cuida la imagen de la empresa, la Publicidad Institucional cuida la imagen
del producto o servicio.
Por lo tanto, las campañas enfocadas a vender la imagen del producto o servicio,
serán consideradas publicidad institucional.
6. Publicidad comercial: es una actividad que utiliza en forma masiva técnicas
persuasivas, con el fin de crear en el público la necesidad de un producto o
servicio específico, para motivar su compra o contratación.
Conviene aclarar que aunque las Relaciones Públicas y la Comunicación
Organizacional apoyan la publicidad, creando una disposición favorable de parte
del público, esta última tiene objetivos muy diferentes de las dos primeras
disciplinas.
Decimos que crea una disposición favorable en el público que apoya la publicidad,
porque crea confianza en la empresa, en su honestidad, parámetros de calidad,
profesionalismo y todo aquello que se convierte en un respaldo, para que cuando
la publicidad ofrezca el producto o servicio, éste sea bien recibido.

48
Las Relaciones Públicas y la Comunicación Organizacional aportan eI clima de
opinión favorable para que la comercialización de los productos o servicios se
desarrolle en forma eficiente.
7. Promoción: Esta es una técnica de apoyo a la comercialización, a través de la
motivación al cliente para que se interese en el producto. Consiste en facilitarle
al prospecto de cliente la obtención del producto (o servicio), para que
habiéndolo probado, lo adopte como su favorito.
Mientras que la publicidad comercial persuade con base a argumentos, la
promoción permite al cliente probar el producto o servicio. La promoción tiene
múltiples estrategias, que van desde el obsequio de muestras (muy utilizado por
las compañías cigarreras), la rebaja de precio, el obsequio condicionado a la
compra de otro producto. Por ejemplo obsequiar un frasco de un nuevo enjuague
para cabello en la compra de un shampoo de la misma marca, los sorteos, etc. Es
muy recomendable combinar la publicidad comercial con promoción.
Ahora sólo nos resta diferenciar las Relaciones Públicas de la Comunicación
Organizacional. Ambas tienen el mismo objetivo, la creación y mantenimiento de
una imagen atractiva. La C.O. lo hace a través del manejo de información y las
RR.PP. a través de eventos y actos de carácter social, técnico o profesional.

49
Según Gary Kreps en su libro Comunicación Organizacional, la C.O. parte del
principio de que la mejor forma de derribar barreras es a través del conocimiento
de aquello que se juzga. Cuanto más se conoce a una persona o institución, más
nos alejamos de los estereotipos y prejuicios con que lo calificamos y substituimos
esa imagen falsa por la imagen real, creada en base al conocimiento de sus
características.
Las RR.PP. y la C.O. pretenden crear una imagen favorable, estableciendo una
corriente de simpatía a través de una relación cálida y afectuosa, basada en la
experiencia real.
Las RR.PP., por haber antecedido a la C.O. han tenido entre sus funciones el
manejo de información de la institución o persona a la que sirven, sin embargo, al
nacer la C.O., ésta le fue tomando a las RR.PP. su función informativa y con ella
creó su propio objeto de trabajo.
Resumiendo, pues, la C.O. es una actividad que tiene como objeto la creación y
mantenimiento de una imagen positiva a través del trabajo planificado y
sistematizado de difusión de información.

50
Ademas señala Kreps que las RR.PP. son una actividad que por su misma
proyección y diversidad de funciones, sus alcances son rebasados, más allá de lo
que realiza el departamento responsable de ellas.
La imagen institucional derivada de las RR.PP. lo mismo es proyectada por la
gerencia o dirección de RR.PP., que por cada uno de los empleados de la
empresa, aún sin que ellos estén conscientes de ello.
Las RR.PP. son una labor de equipo, donde intervienen todos y cada uno de los
empleados, aunque la responsabilidad recaiga en la gerencia o dirección de ésta
área. En contraste la C.O. implica el manejo tecnificado de la información,
estableciendo canales de comunicación entre la institución y sus públicos, a fin de
crear un clima de confianza, simpatía y respeto.
Las RR.PP. y la C.O. pretenden los mismo objetivos pero a través de medios
diversos, que implican la creación de actitudes por medio de actos de
acercamiento afectivo.
En la práctica es difícil distinguir en forma tajante y absoluta a la C.O. de las
RR.PP., pues existen medios y actividades comunes a ambas. Los objetivos de
las RR.PP. y la C.O. los resumiremos en los siguientes puntos:

51
A) Creación y mantenimiento de una imagen institucional positiva.
B) Establecimiento de canales de comunicación entre la institución y sus públicos.
C) Establecimiento de una corriente de simpatía y aprecio, además de un clima de
comprensión, apoyo y solidaridad entre la institución y sus públicos.
La Comunicación Organizacional para Kreps tiene divididos a sus públicos en dos
grandes grupos: el primero es el externo, que está compuesto por clientes,
proveedores, gobierno, sindicatos, cámaras, asociaciones, instituciones
financieras, etc. El otro es el interno, constituido por quienes trabajan en la
empresa, así como también sus familias.
Como se puede apreciar, un común denominador en todas estas definiciones es el
empleo de medios de comunicación que pueden ser muy variados. Determinar los
más adecuados para obtener los resultados esperados depende de muchos
factores que el comunicador organizacional deberá analizar cuidadosamente antes
de efectuar su selección.
Las tres acepciones del concepto comunicación organizacional que hemos visto
(como fenómeno, como disciplina y como conjunto de técnicas y actividades) son
igualmente válidas porque corresponden a diferentes aspectos de un mismo

52
campo de interés y acción. A eso puede deberse la confusión que ha surgido en
torno al tema.
Es necesario hacer algunas consideraciones en torno a la comunicación
organizacional, como una función integral de la organización. Los programas y
actividades de comunicación que se realizan en la organización -
independientemente del público al que se dirijan, de los objetivos específicos por
cumplir o de los canales utilizados - deben responder a una estrategia común cuya
finalidad última será ayudar a la organización a alcanzar sus metas. Por tanto,
será necesario definir claramente la estrategia referida, a partir de la imagen que
la organización desea evocar hacia adentro y hacia afuera, de acuerdo con su
propia cultura. Concebir a la comunicación interna, a las relaciones públicas y a la
publicidad como actividades aisladas, puede ser muy peligroso o, por lo menos,
poco efectivo. Si bien cada una de ellas tiene sus propias funciones, existe un
elemento integrador que las une y las hace ser interdependientes. Este elemento
es la estrategia comunicativa global de la organización. De aquí se desprende que
las tres áreas dependen de una sola cabeza reportando directamente a la
dirección general, lograrán cabalmente sus objetivos y serán verdaderamente
útiles. Sólo así habrá congruencia en los programas, uniformidad en la imagen,
aprovechamiento máximo de recursos y desarrollo pleno de una auténtica
comunicación organizacional.

53
2.3 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
El término función alude a la contribución de una actividad repetitiva, a fin de
mantener la estabilidad o equilibrio. En este caso, e término función se refiere a lo
que una organización realiza o logre mediante la comunicación.
Uno de los ejemplos clásicos del estudio de las funciones de la comunicación en
las organizaciones, es la tipología desarrollada al respecto por los investigadores
Daniel Katz y Robert Kahn24
en 1966; dichos teóricos sugieren que tales funciones
pueden analizarse en dos niveles diferentes:
1. En el nivel de la organización total, la comunicación puede estudiarse en
términos de cuatro funciones generales: producción, mantenimiento,
adaptación y dirección.
2. En un nivel más específico, las funciones de la comunicación se examinan
dentro de un contexto diádico (relación superior subordinado). Las funciones
específicas de la comunicación son: instrucciones de trabajo, razones
fundamentales del trabajo, procedimientos organizacionales e información de
24
Gary L. Kreps, Organizational Comunication, Editorial Longman, Canada 1987, pág. 54.

54
carácter ideológico para inculcar un sentido de misión (adoctrinamiento de
metas).
Nótese que estos dos niveles de funciones no son incompatibles; el segundo es
una traducción del primero a un contexto diádico.
Mariha Jacob's25
revisó 12 sistemas de categorías funcionales diferentes y los
agrupó en cinco categorías: terminación del trabajo, mantenimiento o apoyo,
motivación, integración e innovación. Otros autores han desarrollado sus propias
categorías acerca de las funciones de la comunicación en las organizaciones; la
diversidad de esfuerzos demuestra que no hay una categoría mejor que las otras.
Lo que es apropiado en un contexto, puede no serlo en otro. Nos concentraremos
solamente en tres de estas funciones: producción, innovación y mantenimiento.
2.3.1 Función de producción
La comunicación organizacional se preocupa por la eficiencia, racionalidad y
cuidadosa programación de actividades de los bienes y servicios; se orienta hacia
la producción. Algunos ejemplos incluyen mensajes sobre los presupuestos,
mejorar la calidad de los productos o del servicio, el mercado, etc. Así mismo,
como señala Goldhaber, se consideran mensajes de producción aquellos que
25
Everett M. Rogers, La Comunicación en las Organizaciones, Editorial McGraw-
Hill, México 1980, pág. 39.

55
informan a los empleados cómo realizar sus trabajos; incluyen actividades come
capacitación, orientación, establecimiento de objetivos, resolución de problemas,
sugerencias de ideas, etc. La función de producción implica cualquier actividad de
comunicación relacionada directamente con la realización del trabajo central de la
organización26
.
2.3.2 Función de innovación
Una innovación es una idea, una práctica o un objeto que se perciben como
nuevos dentro de la organización; como señalan Rogers y Shoemaker, poco
importa que la idea sea objetivamente nueva. La reacción que provoca se
determina por la novedad percibida por la unidad de adopción. La innovación es
un suceso muy raro en las organizaciones; sin embargo, ocurre en todo momento.
Rogers y Agarwala - Rogers distinguen dos tipos generales de innovaciones
organizacionales:
a) Las innovaciones de la organización.
b) Las innovaciones en la organización.
26
Roger D´Apriz, La Comunicación clave de la producción, Editorial Limusa, México 1995, pág. 61.

56
Las primeras son las innovaciones que se adoptan como resultado de una
decisión organizacional; por ejemplo, la creación de un nuevo producto. La
organización en general cambia, no así las personas que laboran en ella; tampoco
se requiere que la mayoría de los miembros se comporten de manera distinta.
Por otra parte, las innovaciones en la organización son aquellas que requieren un
cambio en el comportamiento del individuo; por ejemplo, la implantación de un
círculo de calidad. Los círculos de calidad consisten en formar y reunir grupos de
empleados para identificar, analizar y resolver problemas en su área específica de
trabajo; es un proceso en el que intervienen los empleados en la toma de decisio-
nes. La innovación incluye a toda la organización, pues requiere de un cambio en
la actitud de los individuos, desde los directivos hasta los obreros, hacía ella para
lograr metas organizacionales.
En ambos casos, la función de innovación destaca la importancia de la
comunicación. Por una parte, será crucial la forma en que los directivos de la
empresa definan el ambiente externo de la organización. Si consideran el
ambiente fluido y cambiante (turbulento), la función innovadora de la comunicación
será vital y la organización deberá adaptarse a los cambios externos. Por otro
lado, la comunicación debe originar los cambios internos que permitan a la
organización seguir funcionando o crecer.

57
Como señalan Myers y Myers, la función innovadora de la comunicación incluye
actividades de comunicación tales como los sistemas de sugerencias a nivel
general, el trabajo de investigación y desarrollo, la investigación y el análisis de
mercados, las sesiones de manifestación de inquietudes y los comités de
desarrollo de ideas.
2.3.3 Función de mantenimiento
La función de mantenimiento es distinta a las dos anteriores. Berlo27
explica esta
función de la comunicación como aquella que afecta el mantenimiento de la
autoestima de los individuos, de las relaciones interpersonales con otros miembros
de la organización, y el mantenimiento de las propias funciones de producción e
innovación.
Las actividades de comunicación en la función de mantenimiento "están dedicadas
a la socialización de la gente" y no hacia el material con el que se trabaja.
Ejemplos de ello son las ligas de fútbol de algunas compañías, el brindis de fin de
año o la fiesta de aniversario de una organización, donde se otorgan
reconocimientos a los empleados de más antigüedad, etc. La comunicación de
mantenimiento se ocupa de la información y confirma la relación de la persona con
27

58
el ambiente físico y humano. Como señalan Myers y Myers28
, la información que
confirma la opinión de un individuo como competente y valioso, es integradora y
afecta la autoestima. Los miembros de una organización pueden identificarse y
relacionarse entre sí como miembros de ella. La comunicación de mantenimiento
se ocupa de recompensar y motivar al personal para integrar las metas
individuales y los objetivos organizacionales. Sólo a través de ésta, los individuos
pueden intervenir en las metas de cualquier organización.
28

59
3. LA IMAGEN INSTITUCIONAL
Toda persona moral o física proyecta una imagen. El concepto imagen dentro de
la C.O. significa la personalidad que una institución o persona física proyecta.
Nuestra forma de ser proyecta una imagen que es captada por los demás y
después calificada, con base a argumentos racionales o en forma subjetiva e
inconsciente.
Las características que se nos atribuyen, si es que logran crear consenso
generalizado, son nuestra imagen.
Nuestra imagen nos puede favorecer o perjudicar y en esta medida cobra
importancia. Nos puede obstaculizar los medios para lograr nuestros objetivos o
nos puede ayudar a conseguirlos.
Además de las personas físicas, los grupos humanos y las instituciones proyectan
una imagen. El solo hecho de existir y ser percibidos por los demás nos pone en
circunstancias que nos hacen ser sujetos capaces de proyectar imagen.

60
4. OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación dentro de la empresa pretende29
:
A) Integrar en forma absoluta al empleado a los objetivos de la empresa. Esto
quiere decir, que debe hacérsele sentir como suyos los logros y éxitos de la
compañía, pero también sus problemas y fracasos. Frecuentemente el empleado
no colabora espontáneamente en la obtención de las metas fijadas por la
dirección, porque no las conoce o porque siente que fue un compromiso asumido
por su jefe, sin que él mismo participara en la decisión. Esa actitud sólo se puede
interpretar como que considera, que los objetivos trazados son problemas ajenos
de él.
Este rubro implica la necesidad de motivar la participación y colaboración del
empleado en los logros de la compañía.
B) Crear un sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa. Hay compañías
que dan estatus social y profesional a quienes en ella trabajan, en función de la
buena imagen institucional que estas compañías hayan proyectado en su
comunidad.
29
Las siguientes consideraciones fueron abstraídas de Ricardo Homs Quiroga La
comunicación en la empresa, Editorial Iberoaméricana, México 1990, pág. 37

61
El humano, por instinto tiende a tratar de pertenecer a algún grupo, ya sea
asociación, religión, club, etc.
El orgullo por pertenecer es algo que se puede inculcar, siempre y cuando el
empleado encuentre algo deseable y apreciado socialmente en la imagen de su
compañía. Debe sentir que haber logrado su puesto es un logro que envidian
quienes están fuera de la institución.
C) Establecer un clima de comprensión entre empresa y trabajadores. Para
lograrlo se requiere rescatar un trato humano y personalizado. En esta época de
masificación, el individuo quiere ser tratado como persona plenamente
identificada. Resiente el trato colectivizado, que le hace sentirse "uno más".
D) Crear una disposición favorable hacia la empresa, por parte de la familia del
trabajador. Es imprescindible tomar conciencia de que en un gran porcentaje de
los trabajadores influye la opinión que su familia tenga sobre su empresa. Si
sienten simpatía por ella, él aceptará de mejor modo los sacrificios que en
ocasiones y ante épocas y circunstancias específicas habrá de hacer: domingos,
vacaciones no tomadas, viajes, salir tarde de las instalaciones, cambios de turno,
etc.
Cuando la familia siente animadversión por la compañía, mina lenta y
constantemente cualquier buena disposición del empleado por cumplir con la
empresa aportando un esfuerzo adicional. Esta persona, tarde o temprano

62
cambiará de empleo para dar gusto a su familia. Para que un programa de
comunicación tenga éxito entre el personal es necesario reforzarlo con actividades
constantes de sensibilización en las familias.
E) Fomentar la participación del personal en las actividades de la empresa, ya sea
de índole laboral, social o de cualquier tipo. El que el empleado participe en otras
actividades de la empresa, ajenas a sus funciones, para las que fue contratado, le
ayuda a estrechar vínculos afectivos con la empresa, pues habrá más puntos de
identificación entre ambos.
F) Ayudar al personal de nuevo ingreso a integrarse lo más rápido posible, sin
conflictos, a la empresa. El periodo de adaptación del empleado, poco después de
su ingreso, es el más conflictivo y donde se produce el mayor índice de deserción.
Esto es debido a la presión a que se somete el nuevo empleado para aprender la
naturaleza de sus funciones y responsabilidades, además del cambio de medio
ambiente y la adecuación a las políticas, reglamentos e idiosincrasia prevaleciente
en la compañía.
Nunca un mismo puesto se desempeña en forma idéntica en dos empresas
diferentes, pues intervienen factores ambientales y subjetivos que se relacionan
con los compañeros de trabajo y con los superiores (los jefes dan su sello
particular al medio ambiente que prevalece en su departamento).

63
También debemos tomar en cuenta que la curiosidad natural motiva al nuevo
empleado a buscar información sobre la compañía y generalmente la obtiene con
sus compañeros de trabajo, quienes la podrían dar distorsionada
(intencionalmente o por falta de conocimientos). Por ello siempre es preferible que
la obtengan de primera mano, en forma oficial, por medio de los programas de
comunicación interna.
De acuerdo a lo anterior planteado por Quiroga en su libro “La comunicación en la
empresa”, pudimos concluir que precisamente durante el periodo de adaptación,
es probable que el nuevo empleado reciba otra propuesta de trabajo de alguna
otra compañía donde metió solicitud y le entrevistaron. Generalmente quien está
desempleado recurre a varias empresas en busca de trabajo. Podría darse el caso
de que la oferta fuese atractiva y si nuestra empresa no supo venderle bien sus
cualidades y oportunidades que le ofrece, si esta persona aún no está
perfectamente integrada, termine retirándose de nuestra compañía.
G) Abatir los índices de rotación de personal. Un empleado bien integrado a su
compañía es más difícil que renuncie a su compañía, que uno que se limita a
asistir al trabajo simplemente por devengar un sueldo.

64
H) Tener abiertos los canales de comunicación entre los niveles directivos y el
personal, a fin de que los desacuerdos, insatisfacciones y conflictos no maduren y
puedan ser abortados a tiempo. El programa de comunicación debe servir como
un catalizador que recibe problemas y los turna a quien tiene la capacidad para
resolverlos. Los problemas y conflictos cuando no se exteriorizan son fuente de
resentimientos que pueden crecer como células cancerosas que contaminan el
ambiente laboral.
I) Fomentar las actividades sociales, culturales y deportivas dentro de la
institución.
J) Ayudar a elevar el nivel cultural del personal.
K) Motivar al trabajador e incrementar su productividad.
L) Cuidar internamente la imagen de la empresa, a fin de que esta sea positiva.
M) Evitar que el sindicato se vuelva un obstáculo para el entendimiento entre la
empresa y su personal. Cuando en una empresa el sindicato se vuelve
excesivamente conflictivo e intenta crear problemas para incrementar su influencia
entre sus agremiados, un buen programa de comunicación hará que el trabajador

65
esté identificado con su compañía y él mismo presione para que ambas
instituciones lleguen a recobrar una relación sana.

66
5. DETERMINR CUÁNDO ES NECESARIO IMPLEMENTAR UN PROGRAMA
DE COMUNICACIÓN EN UNA EMPRESA.
La forma más práctica de explicar cuándo se hace necesario implementar un
programa de comunicación, es ejemplificando.
Supongamos que se crea una pequeñísima empresa. Es un taller con cinco
obreros, una secretaria, un auxiliar de contabilidad y un chofer. En esta etapa el
propietario de la empresa está al frente del negocio. Es el primero que llega y el
último que se va. El ha contratado personalmente a cada uno de sus empleados.
El supervisa el trabajo de todos. A él le cuentan sus problemas familiares y per-
sonales cuando entorpecen sus labores. A él piden ayuda para solventar
emergencias. Probablemente sus empleados le inviten a celebraciones familiares
como bodas y bautizos, si es que él es sociable por naturaleza. El empresario
conoce muchas veces, en esta etapa, a la familia de sus empleados.
A su vez el empleado conoce los problemas de la empresa y por intuición sabe
cuando las cosas van bien o mal.
En resumen: entre empleado y empresa existe identificación total, porque ésta
tiene rostro y forma humana: su dueño.

67
La comunicación surge en forma natural y existe comprensión de ambas partes,
cuando el grupo es pequeño. Aunque el jefe fuese huraño y déspota, estaría
existiendo una relación laboral típicamente humana.
Ahora supongamos que la empresa crece y ya tiene quince obreros, lo cual hace
necesaria la presencia de un supervisor, ya sea que se llame jefe o gerente. Esta
persona, en toda la relación operativa fungirá como un dique de contención que se
interpone entre el dueño y los obreros. El trabajo rutinario ya no será supervisado
por el dueño, lo que le restará oportunidades de mantener una relación afectiva
cercana con sus empleados y se establecerá una distancia, aunque sea mínima,
que irá creciendo en forma proporcional al incremento del número de empleados y
obreros. El propietario sólo tratará con los obreros cuando suceda algo fuera de lo
usual, cuando haya problemas que trasciendan la capacidad de decisión de los
mandos intermedios.
Cuando ya sean cincuenta obreros, probablemente existirá entre operarios y l
a
cabeza de la empresa otro nuevo muro, formado por otros supervisores más. Por
lo tanto, entre el empresario y trabajadores habrá dos instancias: jefe o gerente de
producción y supervisores. De esta manera el propietario del negocio se alejará
paulatinamente de su personal. El aspecto laboral probablemente haya quedado
en manos de un gerente de personal o un gerente administrativo.

68
El propietario del negocio pierde contacto con la gran mayoría de sus subalternos,
principalmente de los niveles inferiores de la organización, al delegar funciones,
pero ese es el precio del crecimiento. El primer síntoma de la falta de
comunicación es la aparición de los primeros intentos de formar un sindicato, pues
este organismo no es más que una fuerza de presión y protección para el
trabajador.
El hecho de que la relación entre dirección de la empresa y las bases de la
estructura humana se convierta en fría, objetiva y se esfume el afecto
prevaleciente en los inicios de la compañía, es debido a que la institución perdió el
rostro humano, que originalmente estaba identificado con el rostro del dueño, que
convivía con sus subalternos.
Conforme crezca el número de obreros, el departamento de personal se irá
subdividiendo en varias áreas, como relaciones laborales, nóminas, capacitación,
etc.
Al perderse el rostro humano del dueño en la mente de los trabajadores, la
relación se hará más tensa, pues ya no trabajan para el señor "X", sino para una
empresa con normas, reglamento interior de trabajo y posiblemente, hasta
contrato colectivo de trabajo.

69
El criterio individual que el dueño utilizaba para solucionar problemas específicos,
será substituido por las políticas que se instituyan para resolver cada determinado
tipo de casos.
Se habrá perdido la flexibilidad del trato personalizado entre el empresario y el
trabajador.
Así como el individuo que de joven fue delgado, se resiste a aceptar que está
poníéndose gordo hasta que surge un problema de salud relacionado con su peso,
la empresa descubre que no existe comunicación en sus relaciones laborales,
hasta que se forma el sindicato y aceptará que el problema es serio, cuando
estalle la primera huelga o un conflicto grave, o cuando el director general estalle
iracundo porque descubrió un altísimo índice de rotación de personal o los
reportes le indiquen un sorpresivo decremento en la productividad, sin razón
justificable.
Ante esta situación, es cuando la empresa, generalmente, decide implementar un
programa de comunicación interna.

70
6. LOS DIFERENTES TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
Existen tres niveles de comunicación30
:
A) Descendente.
B) Ascendente.
C) Horizontal.
La comunicación descendente es la que se desarrolla cuando los mensajes parten
de los niveles jerárquicos altos hacia el personal, en forma de avisos,
instrucciones, órdenes, políticas, reglas y normas, sugerencias, mensajes
motivacionales, etc.
La comunicación ascendente va del personal hacia los directivos y generalmente,
es bajo la forma de quejas, sugerencias, peticiones, respuestas a encuestas, etc.
30
Las siguientes clasificaciones se basan en la información de Carlos Fernández Collado, La
Comunicación en las Organizaciones, Editorial Trillas, México 1991, pág. 68.

71
La comunicación horizontal, es de tipo informal y surge entre los miembros del
personal. Por ejemplo, un empleado que se dirige a sus compañeros en una junta
o en la revista interna, o la exhibición de fotos o poemas de un empleado, en el
periódico mural.
Es deseable que en toda empresa existan los tres tipos de comunicación. Para
lograr cada tipo de comunicación, hay medios y formas específicas.
El hecho de que la empresa tenga un programa de comunicación,
independientemente del contenido de los mensajes, lleva implícito un mensaje
específico, dirigido al personal: la empresa se preocupa por establecer vínculos
con cada uno de los que en ella trabaja. La célebre frase de Marshall Mc Luhan "el
medio es el mensaje", confirma lo dicho en el párrafo anterior.
Además existe otra clasificación:
A) Comunicación preventiva.
B) Comunicación correctiva.
La comunicación preventiva es aquella que se planifica y desarrolla cuando no hay
problemas graves que resolver; se implementa para evitar que aparezcan,

72
Equivale a crear una vacuna contra la desintegración, apatía, desmotivación,
resentimientos, etc.
La comunicación correctiva, por el contrario, responde a la necesidad de resolver
favorablemente problemas que ya surgieron, tales como huelgas, rotación de
personal, ausentismo, conflictos.
La comunicación preventiva fue calificada en el párrafo anterior como vacuna y
entonces, a la correctiva la consideraremos una medicina que combate problemas
específicos, utilizando el tratamiento adecuado para cada caso.
Resumiendo, podemos decir, que la comunicación interna trabaja a mediano y
largo plazo, creando actitudes positivas para con la empresa.

73
7. EL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN INTERNA
Este departamento puede ser ubicado en cualquiera de las siguientes áreas:
A) En la dirección o gerencia de relaciones públicas o en la de comunicación
organizacional.
B) En la dirección o gerencia de relaciones industriales, de personal o de
recursos humanos.
Este departamento puede formar parte del área de relaciones públicas o de
comunicación organizacional, por ser la otra cara de la moneda: tiene los mismos
objetivos, pero enfocados a diferentes públicos, que en la comunicación interna es
el personal. También podemos ubicar esta área en relaciones industriales,
personal o recursos humanos, porque precisamente en esta área se coordinan y
controlan las relaciones con el personal.
Normalmente el departamento de comunicación interna es dirigido por un
egresado de la carrera de comunicaciones, pero también puede manejarlo un
profesional de las relaciones públicas, o un administrador de empresas, en relacio-
nes industriales, o en sicología industrial, siempre y cuando se documenten en lo

74
referente a los procesos de comunicación y desarrollen sus habilidades
comunicativas.

75
8. LA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL A LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA A
TRAVÉS DE LA COMUNICACIÓN
Según Berlo "uno de los objetivos del sistema social es la producción de un
producto, la realización de una tarea"31
. Podemos considerar la productividad o la
realización de la tarea como una dimensión de los objetivos del grupo. Los grupos
se forman y se mantienen para aumentar la productividad de cada uno de sus
miembros a fin de:
A) Producir cosas que una sola persona no produciría por sí misma.
B) Producirlas con más eficiencia.
C) Producirlas con más efectividad.
De la necesidad que tiene el individuo de preservar la institución donde trabaja,
surge un nuevo objetivo.
31

76
Berlo también dice que32
"la conservación del grupo es la segunda dimensión de
los objetivos del grupo. Si los miembros no llegasen a estar satisfechos con la
asociación y no deseasen continuar perteneciendo al grupo, este se desintegrará y
en consecuencia el objetivo de productividad no será logrado. La productividad del
grupo depende de la conservación del mismo".
Podríamos resumir lo que dice Berlo, en dos ideas:
A) El personal necesita de la empresa, por constituir su fuente de ingresos.
B) Que ante esta necesidad, debe esforzarse por cuidar y preservar su
existencia, haciéndola lo más productiva posible.
La actitud del personal dependerá de qué tanta conciencia tenga de su necesidad
de estar dentro de la empresa. Sin embargo, también existe otra posibilidad: que
cada uno de los miembros de la empresa, esté consciente, de que necesita de una
compañía y del trabajo que le puede ofrecer, pero también podrían pensar algunos
empleados que nuestra empresa no es aquella por la que estarían dispuestos a
invertir tiempo y esfuerzo para hacerla crecer. Podrían estar pensando que existen
mejores opciones y ver a la nuestra como una simple estación de paso. Si ésta
llegase a ser la actitud de nuestro personal, entonces nos encontraremos con un
32
Roger D´Apriz, La Comunicación clave de la producción, Editorial Limusa, México 1995, pág. 45

77
problema de imagen institucional: nuestra empresa no proyecta simpatía; no es
deseable.
Para lograr una positiva identificación entre el personal y la empresa, lo que
usualmente se llama "ponerse la camiseta", es necesario ofrecer al personal una
imagen positiva de la institución y además indicarle qué actitud es la que se
espera.
Dice Berlo33
, que un principio básico de la comunicación dentro de la
administración consiste en que las prescripciones, descripciones y expectativas de
comportamiento, (papeles o roles) deben tener estrecha relación entre sí. Las
personas deben ser:
A) Informadas sobre lo que deberán hacer.
B) Recibir prescripciones exactas (disposiciones).
C) Crearles la expectativa de esperar lo que sucederá con aquello que se les
permitió.
33
Roger D´Apriz, La Comunicación clave de la producción, Editorial Limusa, México 1995, pág. 41

78
Cita Berlo un ejemplo: una de las reclamaciones frecuentes es la que dice "no se
lo que se espera de mí"34
.
La clarificación al empleado, de los objetivos asignados, le ayudará a participar en
la realización de los objetivos de la empresa, involucrándose por propia voluntad
en ellos.
Tradicionalmente ha existido un antagonismo entre patrón y trabajador,
simplemente por conciencia de clase. Las empresas en su papel de patrón, han
heredado los prejuicios derivados de esta situación. Normalmente el trabajador
piensa que la empresa le explota, lo cual es un reducto de la demagogia
sindicalista, que hace referencia a la muy hablada lucha de clases.
Esta es una de las razones por las que el trabajador generalmente asume una
actitud de cumplir estrictamente con lo que es su obligación (las excepciones a
esta regla se dan en individuos con una motivación congénita hacia el crecimiento
y el logro). El trabajador tiende a considerar a la empresa como un ente ajeno a él
y por consecuencia los problemas, logros y filosofía de la empresa no le interesan.
En páginas anteriores cuando nos referíamos a "La determinación de cuando es
necesario implementar un programa de comunicación en la empresa", se hace
34
Roger D´Apriz, La Comunicación clave de la producción, Editorial Limusa,
México 1995, pág. 41.

79
alusión a que mientras el dueño y el trabajador conviven, la empresa tiene una
fisonomía humana y esto propicia una actitud de mutua colaboración y ayuda. Los
logros y fracasos los comparten. Pero cuando la empresa crece y empiezan a
surgir los mandos intermedios, surge un distanciamiento entre empresa y
personal, que se manifiesta en la desintegración entre ellos.
Es lógico pensar que cuando el personal está plenamente identificado con la
empresa, con sus problemas, logros y fracasos y siente orgullo por pertenecer a
esa organización, es cuando invierte esfuerzo adicional para que se logren los
objetivos institucionales. Cuando el personal está bien informado de la situación
real de la empresa y además confía en tal veracidad de la información que tiene,
se vuelve realista en sus pretensiones, ajustándose a las circunstancias que vive
la empresa.
La mejor forma de cerrar el abismo entre la empresa y su personal es con
comunicación veraz.
La información continua y fluida evita rumores, malos entendidos y demagogia de
líderes oportunistas y malintencionados. La estrategia a seguir debe fomentar el
libre flujo informativo, para que los directivos gocen de credibilidad.
La honestidad en el manejo de la información, crea un clima de colaboración.

80
9. UNIVERSIDAD DE LA SABANA
La información de este capítulo se obtuvo de la página web de la universidad;
www.unisabana.edu.co.
9.1 ORGANIGRAMA
9.2 Reseña Histórica
"La Universidad inició su andadura con el Instituto Superior de Educación (INSE),
que abrió sus puertas, en una casa vieja pero acogedora del barrio Chapinero, en

81
Bogotá, el 21 de agosto de 1971, cuando - con diecinueve estudiantes y siete
profesores- comenzaron las clases del primer programa de Administración
Educativa".
Desde comienzos de la década de los años 60, el Beato Josemaría Escrivá,
fundador del Opus Dei, había animado a varios educadores colombianos a
promover alguna iniciativa de enseñanza superior. En 1963 se había constituido el
Centro de Orientación Docente, en el que impartían cursos durante los períodos
de vacaciones que abrían a los maestros de enseñanza primaria y secundaria la
posibilidad de mejorar su posición en el escalafón oficial. En mayo de 1967 el
Beato Josemaría Escrivá manifestó de nuevo a los promotores del Centro de
Orientación Docente el interés de que éste pudiera llegar a convertirse en una
facultad universitaria de pedagogía. Pero aún no estaba allanado el camino en la
legislación educativa colombiana, pues hasta 1970 el Gobierno no permitió la
constitución de institutos de educación superior que otorgaran licenciaturas.
Entre tanto, un equipo de padres de familia colombianos, a través de ASPAEN
(Asociación para la Enseñanza), había comenzado a promover algunas labores
educativas de enseñanza secundaria inspiradas en un ideario de orientación
cristiana. Esas mismas personas fundaron entonces el Instituto Superior de
Educación, INSE, con la idea de convertirlo en universidad en cuanto fuera
posible. El 14 de enero de 1980, el INSE fue reconocido por el Gobierno como
Universidad de La Sabana. Por entonces contaba ya con dos mil estudiantes en

82
las carreras de Administración Educativa, Psicología, Enseñanza de las Bellas
Artes, Comunicación Social y Periodismo, Administración de Empresas y Ciencias
Sociales."
Su primer Gran Canciller, desde esta fecha y hasta su muerte en 1994, fue el
primer prelado del Opus Dei, Monseñor Alvaro del Portillo y Diez de Sollano; en la
actualidad lo es su sucesor, Monseñor Javier Echeverría. Su primer Rector fue el
Doctor Octavio Arizmendi Posada, a quien sucedió el doctor Rafael González
Cagigas y a este el actual Rector, doctor Álvaro Mendoza Ramírez.
9.3 Misión
La Universidad de La Sabana, Institución Civil de Educación Superior, procura que
profesores, alumnos y demás miembros del claustro universitario se comprometan
libremente, en unidad de vida, con coherencia de pensamiento, palabra y acción, a
buscar, descubrir, comunicar y conservar la verdad, en todos los campos del
conocimiento, con fundamento en una concepción cristiana del hombre y del
mundo, como contribución al progreso de la sociedad.
Promueve el respeto a la dignidad trascendente de la persona humana, y, en un
ambiente de libertad responsable, propicia el perfeccionamiento integral de todos
los miembros de la comunidad universitaria, con una atención personalizada y un

83
ejercicio académico creativo, rigurosos e interdisciplinario. Fomenta, además, la
realización de trabajo, vivido como servicio y medio para construir una sociedad
justa y, pacífica y solidaria.
Se relaciona con todos los sectores de la sociedad, contribuye con legítimas
soluciones a sus múltiples y complejos problemas, mediante un trabajo
interdisciplinario, competente y solidario, resultado de la acción articulada de
investigación y docencia, que mira al bien común, a la convivencia y cooperación
entre los hombres, sin discriminación alguna, y al reconocimiento incondicional de
la vida humana, de la persona y de la familia en la sociedad.
La Vicerrectoría Académica de la Universidad de La Sabana tiene como misión
el desarrollo y consolidación de las actividades académicas centrales de la
institución.
Proyectos de la Vicerrectoría
A la Vicerrectoría Académica corresponde la coordinación general de las políticas
y planes relacionados con los siguientes aspectos en la Universidad de La
Sabana:
I- En el campo de la investigación
Elaboración de un protocolo general para el desarrollo de programas y proyectos
de investigación en la Universidad.

84
2. La formación de los profesores en investigación
• El patrocinio de Doctorados y Maestrías.
• La realización de actividades académicas regulares al interior de las Áreas
y Departamentos que tengan como fundamento el estudio profundo de
temas específicos.
II- En el campo de la docencia
• La distribución de la carga laboral de los profesores de planta, de forma tal
que todos se dediquen a la docencia, la investigación, la asesoría
académica y la proyección social.
• La elaboración, por parte de los profesores, de "Guías de Clase" que
constituyan la base de libros de texto.
• El desarrollo de programas de perfeccionamiento docente, obligatorios para
el ascenso en el escalafón.
• La evaluación periódica de los profesores.
III- En el campo del currículo
• La Acreditación de los programas de pregrado y postgrado.
• La aplicación de herramientas tecnológicas al proceso de enseñanza-
aprendizaje, sin perjuicio de la formación personalizada.

85
• La identificación de núcleos temáticos en asignaturas y planes de estudios.
• La implantación del "Sistema de Créditos".
• La revisión de los sistemas de evaluación de alumnos.
IV- En el campo del Registro Académico
• La agilización de los procesos de Registro Académico en la Universidad.
• La Coordinación del Registro en todas las unidades académicas.
• La revisión y reforma de los Reglamentos estudiantiles de Pregrado y
Postgrado.
Unidades que conforman la Vicerrectoría Académica
Dirección de Currículo y Acreditación
Dirección de Registro Académico
Vicerrectoría de Bienestar Universitario
Misión
Plenamente identificado con la misión de la Universidad de La Sabana, el
Bienestar Universitario, se ordena a la búsqueda de la plenitud humana, por
cuanto además de brindar servicios a los más altos intereses de la persona

86
individual y social inserta en la comunidad educativa, articula las acciones
universitarias en torno al bien estar, al bien ser, al bien hacer y al bien vivir de la
persona humana.
Es un Bienestar que sólo se entiende como una opción radical por el hombre, por
la humanización, por la promoción integral de la persona, cuyo objetivo es hacer
posible a cada quién en la universidad, el despliegue de su grandeza de persona -
en virtud de su libertad- y generar un ambiente de respeto incondicional a la
dignidad humana; concibiéndose como espacio insustituible de formación de
valores tales como la solidaridad, la armonía y respeto por el otro, que se
proyecten en el entorno social.
Busca contribuir a la satisfacción de las necesidades, tanto en carencias como en
potencialidades, de cada uno de los miembros de la comunidad universitaria
proveyéndoles solidaria y subsidiariamente de las ayudas pertinentes y
proporcionadas, en la medida en que tales necesidades exceden las propias
posibilidades personales, con criterio de ayudar a ayudarse a sí mismo en un
ambiente equitativo de oportunidades y de libertad para todos y así generar un
ambiente propicio a la formación integral, según los principios de la Universidad de
La Sabana y a la construcción y fortalecimiento de las comunidades académicas,
administrativas y de servicio, en orden a la búsqueda y apropiación del saber
superior.

87
Dependencias adscritas a la Vicerrectoría de Bienestar Universitario
• Vicerrectoría de Bienestar
o Jefatura de Servicio de Alimentos
o Fondo de Estudiantes.
o Dirección de Bienestar Universitario
§ Jefatura de Becas y Ayudas Económicas.
§ Jefatura de Promoción Social y Solidaridad Universitaria
§ Jefatura del Servicio Médico
§ Área de Música
§ Jefatura de Actividades Extracurriculares
§ Actividades Culturales
§ Actividades Deportivas
§ Actividades Complementarias o Electivas
§ Grupo Élite de Promoción (GEP)

88
Vicerrectoría de Desarrollo Institucional
Misión
La Vicerrectoría de Desarrollo Institucional promueve el fortalecimiento y
desarrollo del espíritu de la misión de la Universidad de La Sabana. Se ordena a
que en todas las instancias de la institución se promueva la formación integral de
la persona de cada uno de los miembros de la comunidad universitaria, en lo
espiritual y corporal, en lo intelectual y moral, en lo individual y social, para el
ejercicio responsable de la libertad, en unidad de vida, inspirada en la visión
cristiana del mundo, del hombre y de la vida.
Vicerrectoría de Servicios Académicos
Misión
La Vicerrectoría de Servicios Académicos tiene como Misión ser soporte de la
docencia, la investigación y proyección social facilitando el descubrir y el transmitir
del pensamiento en su más alto grado de excelencia, en un clima de libertad que
fomente el desarrollo de la persona y permita construir una sociedad más justa y
armónica.
Objetivos Generales
• Facilitar las actividades de docencia, investigación y proyección social en la
Universidad, con el apoyo técnico y científico de sus áreas constitutivas.

89
• Aplicar nuevas tecnologías que se dan en el medio, tanto a nivel nacional
como internacional, para apoyar en forma permanente las actividades que
son la razón de ser de la Universidad.
• Capacitar a la comunidad universitaria en el uso de las nuevas tecnologías,
que se requieren para apoyar la academia.
• Facilitar a la comunidad universitaria el aprendizaje gradual de nuevas
lenguas, en forma tal que le permitan acceder a otras culturas y
conocimientos.
• Contribuir al crecimiento general de la Universidad revisando, evaluando y
proponiendo líneas de acción que garanticen el logro de la MISIÓN general
de la Universidad.
• Dar a conocer a través de los diferentes tipos de publicaciones el fruto de
los estudios o investigaciones realizados en la Universidad, así como
cualquier otra clase de textos o documentos que sean de interés para los
integrantes de la comunidad de la Universidad de La Sabana.
9.4 Asociación de Amigos
La Asociación de Amigos de la Universidad de La Sabana es una entidad que,
siendo independiente de ella y estando caracterizada por el compromiso de sus

90
miembros con el desarrollo de la Universidad, es generadora de nuevos proyectos
y actúa como ente coordinador de la promoción de la misma y de la generación
extraordinaria de recursos.
Esta entidad, en su calidad de promotora, pone a disposición de la Universidad
nuevas ideas para su desarrollo en diversos frentes, complementada por la
implementación de procesos de reevaluación técnica.
La estructura administrativa de la Asociación de Amigos comprende tres áreas
especiales de trabajo:
a. Nuevos Proyectos.
b. Gestión Administrativa
c. Promoción de la Universidad
9.4.1 Nuevos Proyectos
Esta área provee el soporte adecuado para revisar la factibilidad de los diferentes
proyectos que se emprendan, facilitando el proceso de toma de decisiones y
coadyuvando en la ejecución y el seguimiento de los mismos.

91
9.4.2 Gestión Administrativa
Área que tiene como función primordial brindar el apoyo necesario en distintos
frentes de la Asociación de Amigos, en cuanto a gestión, soporte e infraestructura.
A cargo de esta área se encuentra la coordinación del manejo contable, la
tesorería y, dada su importancia en el seno de la Asociación de Amigos, la
ejecución del Programa de Donaciones y Ayudas.
9.4.3 Promoción de la Universidad
Bajo la coordinación de la Asociación de Amigos, se conformó la Dirección de
Mercadeo y Comunicación, que interviene directamente en la extensión y
promoción interna y externa, nacional e internacional de la Universidad de La
Sabana.
La Asociación de Amigos contempla los siguientes campos de trabajo:
- Generación extraordinaria de recursos.
- Creación y consolidación de:
• Centro de Consultoría y Asesoría.
• Asociación de Egresados de la Universidad.
• Educación Continuada.

92
• Corporación para el Desarrollo Social de Colombia "Codescol", a la que la
Universidad ha encomendado el direccionamiento de la proyección social
hacia las comunidades más necesitadas, así como la cooperación
económica para proyectos de desarrollo social.
• Preparación de los proyectos para la creación de las Áreas de Cooperación
Académica Internacional y la Dirección de Mercadeo y Comunicación.
9.5 COMUNICACIONES.
9.5.1 GRUPO ÉLITE DE PROMOCIÓN.
El G.E.P. fue creado para la promoción externa de la Universidad y de sus
Facultades. Se organizan actividades dentro la Universidad a las cuales se invita a
alumnos de 10º y 11º grado de diferentes colegios de la ciudad, quienes disfrutan
de charlas acerca de cada una de las carreras y tienen la oportunidad de entrar en
contacto con el Campus universitario.
Dichas charlas también se organizan en cada colegio, dependiendo del número de
estudiantes interesados en determinada carrera. Estas charlas son acompañadas
de un vídeo promocional y folletos de cada carrera.

93
9.5.2 INFORMANDO.
Esta publicación es de circulación interna y distribución gratuita para profesores y
personal administrativo. Lleva información acerca de la Universidad y las
diferentes actividades de capacitación para dicho personal. También comunica las
noticias acerca de nuevo personal y de proyectos.
9.5.3 ACTUALIDAD UNIVERSITARIA.
Publicación semanal de circulación interna y distribución gratuita, principalmente
para los estudiantes, en la que se informa acerca de foros, actividades culturales,
deportivas y del centro médico.
9.5.4 CAMPUS.
Periódico de circulación semestral y distribución gratuita, en el que se trabajan
artículos referentes a noticias de la Universidad como foros realizados el semestre
anterior, ferias, y temas que le conciernen a la comunidad universitaria.

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