3. 第一章 全面品質經營管理緒論
品質問題源於生產和流程，在生
產過程中就進行品質管理使生產產品
零缺點，而不是對生產的產品進行品
質管理，把不良品挑出來，TQM之觀念。 4. 傳統管理與TQM的比較
組織型態 垂直階層 水平分工
領導方式 專制獨裁 合作民主
經營焦點 營利導向 客戶導向
經營動機 自我利益 利他主義
經營結構 自給自足 共存共榮
市場導向 本土化 國際化
企業資源 資金 資訊
經營利基 成本 時間 5. 傳統管理與TQM的比較
員工組成 同質 多樣
員工期望 安全為先 自我成長
工作方式 單打獨鬥 團隊出擊
品質要求 外界要求 自我要求
TQM兩個特質
*顧客導向經營管理
*重視系統思考 7. 戴明14項品管要項
(Deming’s 14 points to qualtiy)
1.應不斷改進產品及服務之水準，作為永續經營的目標。
2.經常吸取古今中外嶄新理念或哲理來經營企業。
3.需為了品質經營管理，而採取監督員工的手段。
4.不以價格導向作為企業經營之單一方式，但可靈活運
用聯合採購及統籌招標來大幅降低成本。
5.我們必須持續地、不斷地、永恆地努力檢討計畫、產
品及服務中的每固工作環節之過程有何瑕疵。
6.建立同仁在職教育及訓練計劃之管道。
7.學習並實踐領導統御之最高藝術。 8. 戴明14項品管要項
(Deming’s 14 points to qualtiy)
8.驅除員工面臨挑戰時的恐懼。
9.拆除科室間本位主義的籓籬。
10.揚棄教條式的口號及標語。
11.避免追求遙不可及的數字目標，而應循序漸進、腳踏
實地地逐步檢討及改進工作之過程及整體之流程。
12.廢除年終考績制度，因為評定差等容易剥奪人性之尊
嚴及工作之價值感。
13.推行嚴密的自我教育、自我訓練及自我提昇的課程。
14.讓每位員工適應改變、追求改變並學習改變。 11. 品質的發展表
年代 品質的歷史面 品質的觀念面 品質的制度面
作業員的品質管制 品質是檢查出來的 品檢(QI)
1900年代
領班的品質管制
檢驗員的品質管制
1920年代
統計的品質管制 品質是製造出來的 品管(QC)
1940年代
品質保證 品質是設計出來的 品保(QA)
全面品質管制 品質是管理出來的 全面品管
1960年代
(TQC)
全面品質保證 品質是習慣出來的 全面品保
1980年代
(TQA) 12. 醫院各部門品質活動工具之優先性
部門 第一優先 第二優先 第三優先
Malcolm
QA、SS、BMK QIP
醫療單位
Baldrige
ISO-9000、QIP QA、QC、QCC
放射單位 Health Care
Criteria
QCC、QC、5S
ISO-9000
檢驗科
Award
ISO-9000、BMK QCC、QC、5S
藥劑部
QCC、QA ISO-9000、BMK
護理部
醫事及行政 QCC、BMK ISO-9000
部門
ISO-9000、QCC
5S
總務部門 13. 品管工具目標圖
61
ISO-9000
60
99分
Reengineering
TQM
60
BMK
60
60
5S
60 60
60
BPR
QFD QCC
QA 14. 第二章 品質活動推行的模式
巨觀
Brown的TQM推行三階段
Juran品質改善模式
GOAL/QPC的TQM改善模式
微觀
FOCUS-PDCA
Organizational Dy namics，Inc(ODI)的FADE品質
改善模式
Analog Devices的7個解決問題模式
Qualtec的7個品質改善流程
UMMC7個品質改善流程步驟 18. 巨觀的推動模式
Juran品質改善模式
特徵期(Diagnostic Journey)
1.發現問題並研究問題徵兆
2.找出所有問題發生原因
3.收集資料
改善期(Remedial Journey)
1.在作業控制下進行改善措施
2.建立管制以確定改善成果可以持續
保持 19. 巨觀的推動模式
GOAL/QPC模式
建立TQM改善模式的10個要素
1.決定改善(TQM Decision)—高階層強力支持TQM
推動並設定長期目標
2.決定顧客的需求(Customer-fouse)—透過 品質機能
展開(QFD)來了解顧客主要需求
3.指導委員會設立(Critical Process)—
4.最初指導計劃小組成立(Initial Team)
5.設計五年計劃(Five-year Plan) 20. 巨觀的推動模式
GOAL/QPC模式
建立TQM改善模式的10個要素
6.進行審查(Managing Momentum)
7.Hoshin計劃(Hoshin Management)
8.每日流程管理(Daily Management)
9.機能小組及跨機能小組的計劃(Cross-Functional
Management)
10.每年計劃的修正(Evaluate Progress) 22. Hosin Planning Progress
步驟1:選擇定標
(Choose the Focus)
步驟2:組織成員
(Align the Organization)
p
a d
c
步驟3:計劃執行
(Implement the plan) p
a d
c
步驟4:評估與改善
(Review and Improve) 24. 微觀的推動模式
FOCUS-PDCA 的定義
F:Find a process to improve找出一個需改進的作業流程
O:Organize a team that knows the process由熟悉流程的人員組成一個小組
C:Clarify current knowledge of process闡明目前對該流程的瞭解
U:Understand sources of process variation瞭解流程異常的原因
S:Select the process improvement選擇改善方案
P:Plan the process and continue data collection規劃改善及持續資料收集
D:Do the improvement,data collection,and analysis進行改善及資料收集與
分析
C:Check the results and lessons learned驗證改善的結果並學習經驗
A:Act to hold the gain and to continue to improve the process保持暨得成果
及繼續此改善過程 29. UMMC(University Of Michigan Medical Center)
1.了解流程(Recognize The Process)
2.組織資料(Organize The Data)
3.分析主要原因(Analyze Root Cause)
4.選擇改善方案(Determine Option)
5.衡量改變(Measure The Change)
6.應用於工作上(Apply To Workplace)
7.未來計劃(Plan For The Future) 30. 品管圈(QCC)
意義:同一工作現場的人員自設的進行品質
管制活動所組成的小組，精神為尊重
人性、發揮人的能力,在自我啟發;相
互啟發的原則下，活用各種統計方法
，以全員參加的方式，不斷進行維持
及改善自己工作現場。
品管圈活動所改善的問題大多屬於個別工作站或生
產線上，格局較小，適用於TQM活動的暖身動作，以
培養員工的參與感和向心力 34. 適合推展醫品圈的部門
護理部—推動最順利，成效最好
如:降低兒童靜脈非預期性重注射、護理
人員針扎之改善專案、降低病人因點
滴滴畢而按鈴之比率 、如何縮短門
診候診時間
醫事部門—
檢驗科:夜間檢驗作業流程改善方案
藥劑科:降低藥品調劑錯誤率
放射科:縮短門診病人做檢查的平均時間
營養:提升管灌照護者對灌食照護之認知
行政部門:探討病患不滿之原因,邁向病患零
告狀的目標 36. 5S整理之處理方法
分類 範圍 處理方法
不用的東西
很少使用東西 1.一年也用不到一次 放在比較遠處
2.六個月到一年大概用一次
偶而使用東西 1.二個月至半年大概用一次 安排一個地方放好
2.一個月內大概用一次
經常使用的東西 1.每週用一次 放在隨手可得的地方
2.每天用一次
3.每小時用一次 37. 5S之實行方法
(一)目視管理—將所傳達的訊息明確的標示出來，使
接受者能簡單的分辨出傳達的意義
1.行跡管理:員工使用物品、工具後，將物品、工具清
楚的放置歸位
2.顏色識別:顏色易識別且表現優劣與安全—設施規
劃、文件分類
(二)看板管理—明確的標示出時間、地點、物品
(三)顏色管理—利用五色旗(黑、紅、黃、藍、綠)來表
示各部門5S計劃之施行程度並作評核 39. 組織策略
組織策略—TQM改善活動之重點:下一個使用者
即是你的顧客,以流程的觀點為思維的
導向
TQM的組織朝向扁平化、功能多樣化及流程化的
設計
高階:成立品質管制委員會,制定TQM政策、成果
考核及獎勵
中階:成立TQM管制中心
低階:成立改善小組—實際執行品質改善活動 43. TQM模式建立
初創階段:建立TQM的經營與文化環境,學習TQM理念,運用
TQM的技巧與工具進行改善活動
重要步驟
1.辦理TQM及體質再造訓練課程,宣導理念
2.建立組織架構
3.成立TQM改善種子小組
4.輔導員參與
5.設計醫院TQM之旅—提出申請→ 主題設定→現況分析
→ 追究主因→申請提案 →對策研
擬 →對策實施 →確認效果 →標準
化 →成果報告與持續改善計劃
6.定期報告 44. 醫院TQM之旅
由此去 主題設定 現況分析 追究主因
新計劃
成果獎勵 設定目標
R.Q.I 請
回
頭
成果報告 申請提案
標準化 確認效果 對策實施 對策研擬 獎勵
*使用說明:
請回頭
完成日期
各階段之工作 46. TQM模式建立
擴展階段:
(1)實施策略—繼續加強小組之教育訓練,由輔導員全力
推行提案制度,全員參與TQM活動
(2)衡量評估制度—管制中心驗證TQM活動所帶來的利
潤效果,即透過開源(增加市場佔有率與
顧客忠誠度)與節流(減少不良品質的成
本)創造利潤的過程中,提供一個全理之
評估方案
(3)獎勵制度—發言獎勵、提案獎勵、成果獎金
(4)輔導員的培育
(5)結合各改善小組密切合作
(6)建立通訊交流管道—每月品質快報 49. TQM模式建立
成果的展現
初創階段的成果—小組教育訓練
訓練內容 訓練對象 時數
2小時
問卷的設計與分析 全部TQM改善小組
TQM簡介與TQM之旅 2小時
全部TQM改善小組
2小時
品管七大手法 全部TQM改善小組
2小時
統計概論 全部TQM改善小組
2小時
假設檢定 全部TQM改善小組
2小時
管制圈 全部TQM改善小組
TQM手法的應用及實例探討 2小時
全部TQM改善小組
2小時
正確清潔技巧訓練 廁所清潔改善小組
2小時
總機電話禮儀 總機改善小組
2小時
批價掛號服務禮儀講座 藥品處方輸錯小組
2小時
藥局5S教育 民眾領藥小組
2小時
垃圾處理之環保概念宣導 垃圾分類小組 50. TQM模式建立
擴展階段的成果—將各個改善小組依其相關性進行整合
如:漏帳、呆帳改善小組與批價掛號小
組整合,加入資訊人員、檢驗單位成
立＂櫻桃小丸子組＂針對特殊檢驗
認證流程進行改善
如:將庫房自動化小組加入採購人員、
申報人員、批價人員與單位成立＂
庫房採購流程自動化專案小組＂—
重新審視請領、採購、驗貨、庫存
及發貨流程,對資材管理進行電腦化,
並對衛材碼和申報碼作一轉換、維
護 51. TQM推動的困難
USA醫療機構80%實施TQM,2/3失敗,1/3成功
失敗原因
1.原訂之預期目標太高(Goal)
2.選擇之題目範圍太廣(Topic)
3.調查的方法有問題(Survery)
4.指標不適當或不明確(Indicator)
5.院方的支持不夠(Support)
6.理念未能充分溝通(Communication)
7.管理學的工具未能純熟運用(Tools)
8.高階主管對於企業文化未達共識(Consensus)
