SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 92
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Liderazgo en la
   Cumbre
   Destacados miembros de la
  Red Mundial de Conferencistas
  nos hablan sobre el Liderazgo




          Editorial Viva
Derechos reservados. Ninguna parte de
este libro puede ser reproducida o
transmitida en cualquier forma o por
ningún medio electrónico o mecánico,
incluyendo el fotocopiado, grabado, o por
cualquier almacenamiento de información
o sistema de recuperación, sin permiso
escrito de la Editorial Viva excepto por la
inclusión de citas en una reseña o revista.

© Editorial Viva
www.editorialviva.com

Se terminó de imprimir en el mes de
febrero del 2012 en la imprenta Gruop
Design.


Impreso en México
Printed in México




                                   2
Prólogo


Editorial Viva es una empresa de la Red Mundial de Conferencistas
(RMC),       la organización representativa de los conferencistas
profesionales de habla hispana en el mundo.

La Editorial se creó el 6 de junio del 2008. Tiene como principal objetivo
propiciar el trabajo en equipo, logrando la edición de libros y revistas
que transformen vidas.

El libro “Liderazgo en la Cumbre” será presentado oficialmente en el
marco de la III Cumbre Mundial de Liderazgo, Motivación y Valores a
realizarse en el Estado de México el 23 de marzo del 2012.

En este libro se ha reunido una selección de destacados conferencistas
hispanohablantes profesionales para tratar el tema del Liderazgo desde
diversos aspectos.

Es un libro basado en la cooperación y la colaboración. Un libro
destinado a convertirse en todo un clásico.

Este libro está dedicado a los buscadores de la verdad y a todos
aquellos que quieren serlo.




                                    3
Contenido

Capítulo 1: Las Teorías del Liderazgo……………………..….… 5
Dr. José Manuel Vega Báez – México

Capitulo 2: Liderazgo congruente en el siglo XXI……………...       20
César Cancino Kassab - México

Capítulo 3: El Liderazgo y la Fuerza del Equipo……………….         25
Jorge Arturo Arias Romero - México

Capítulo 4: Las Palabras Convencen, El Ejemplo Arrastra…..     33
Carmen Nieves – Puerto Rico

Capítulo 5: El Síndrome del Vencejo…………………….……..               37
Jaime Leal - Canadá

Capítulo 6: La Visión y el Liderazgo…………………….………               43
Jesús Baldemar – México

Capítulo 7: El liderazgo con Espíritu de Servicio………………. 50
Lucy González – México

Capítulo 8: Psicología Estratégica aplicada a los Negocios….   56
Marisol Zimbrón F. - México

Capítulo 9: Todo es Posible, nada está Perdido……………….          64
Margarita Carolina Tremari Arizpe - México

Capítulo 10: La Motivación y el Liderazgo………………………             67
Carlos Céspedes Llanos - Perú

Capítulo 11: El Liderazgo basado en el Coaching….……………. 78
Marco Antonio Ontiveros - México

Capítulo 12: La Humildad y el Liderazgo……………………..              84
Jorge Rivero y Petty Polmann – Alemania
Sobre los Autores………………………………………………..                          88

                                  4
Capítulo 1
                       Las Teorías del Liderazgo
                       Dr. José Manuel Vega Báez
Antecedentes remotos

Como sabemos, la persona humana es un ser gregario que, al
momento de vivir en comunidad ha tenido que resolver la manera de
establecer una organización social en la que designa a uno o varios de
sus miembros para encabezarla. De este modo surgen los términos de
gobierno, gobernante y gobernado y, aunque es posible conocer las
formas de gobierno que se han utilizado desde las colectividades
primitivas, no es sino con el historiador griego Herodoto cuando se
comenzó a realizar un estudio formal y sistemático del tema.

Herodoto enunció dos formas básicas de gobierno: la monarquía (el
gobierno de uno) y la democracia (el gobierno de muchos), advirtiendo
                                                                         1
sus posibles degeneraciones en tiranía y demagogia, respectivamente.
Posteriormente, el filósofo griego Platón propuso “el gobierno de pocos”
como una tercera alternativa, nombrándole aristocracia (gobierno de los
filósofos), y señalando sus dos degeneraciones: la timocracia (gobierno
                                                       2
de los nobles) y la oligarquía (gobierno de los ricos). Esta clasificación
triádica se volvió tradicional y a ella hicieron constante referencia los
pensadores políticos, pues la discusión sobre las formas de gobierno es
quizá la más antigua materia de la política, entendida como el arte o
ciencia de gobernar. Sin embargo, a partir de la doctrina de
Montesquieu, esta antigua división de las formas de gobierno comenzó
a perder importancia.

El filósofo y literato francés Carlos Luis de Secondat, mejor conocido
como “el barón de Montesquieu” vio claramente que la libertad y el
bienestar de los ciudadanos de un Estado, objetivo básico de la política,
no dependía de la forma de gobierno, sino de la limitación de los
                                                                 3
poderes garantizados por el ordenamiento del propio Estado. En otras
palabras, la realización política plena sólo podía encontrarse en los
gobiernos moderados y sólo podía perdurar cuando no había abuso de
poder. Por tal motivo, en la política moderna, la distinción o clasificación
de las formas de gobierno no tuvo relevancia sustancial, pues el énfasis


1
  Herodoto. La Historia
2
  Platón. La República
3
  De Secondat, Carlos Luis (1748). El Espíritu de las Leyes
                                            5
se trasladó al acto mismo de gobernar; por ejemplo, el filósofo alemán
                                                               4
Emmanuel Kant afirmó que “la honestidad es la mejor política”.

Antecedentes próximos

De esta manera, el asunto del gobierno era discutido por los filósofos, al
mismo tiempo que era ejercido por aquellos personajes responsables
del poder público, hasta que el galopante arribo de la Revolución
Industrial cambió por completo la fisonomía de los sistemas productivos
tradicionales e hizo necesario virar el curso de la reflexión del tema
enfocándolo a lograr una gestión exitosa, no solamente en los sistemas
públicos, sino en las nuevas entidades mercantiles privadas. Nació
entonces la administración científica bajo la tutela de Taylor.

El ingeniero norteamericano Frederick Taylor propuso cuatro
fundamentos del enfoque científico para la administración: “1) Crear
una ciencia para cada elemento del trabajo del individuo, 2) Escoger
científicamente y luego entrenar, enseñar y desarrollar al trabajador, 3)
Colaborar ampliamente con los trabajadores para asegurar que todo el
trabajo se realice conforme a los principios de esta nueva ciencia”,
destacando para nuestro propósito el último de ellos: “4) Hay una
división casi igual del trabajo y la responsabilidad entre la
                                   5
administración y los trabajadores”. Con este principio se definieron dos
grandes grupos de empleados: los que hacen (trabajadores) y los que
dicen qué hacer (administradores).

Más adelante, el ingeniero francés Henry Fayol, afirmó que todos los
administradores realizan cinco funciones básicas: planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar, de las cuales las dos primeras son
                                                                        6
estáticas y las tres restantes dinámicas por su carácter interpersonal.
Pero no fue sino hasta el psicólogo australiano Elton Mayo cuando los
estudios comenzaron a dejar atrás la estructuración de conceptos
generales y se dieron a la tarea de profundizar en las causas que
parecían determinar el comportamiento y desempeño de los individuos
                         7
en las organizaciones. Una primera vertiente encabezada por el
psicólogo norteamericano Abraham Maslow se concentró en estudiar
las necesidades como fuente motora del comportamiento y
             8
desempeño, mientras que un segundo camino, teniendo a McGregor

4
  Kant, Emmanuel (1790). Crítica de la Razón Práctica.
5
  Taylor, Frederick (1911). Principios de la Administración Científica
6
  Fayol, Henry (1916). Administración General e Industrial
7
  Mayo, Elton (1933). Los Problemas Humanos de una Civilización Industrial
8
  Maslow, Abraham (1954). Motivación y Personalidad
                                          6
como pionero, se abocó al estudio del liderazgo en los términos en que
ahora lo conocemos.

Teorías unidimensionales

El psicólogo norteamericano Douglas McGregor estableció dos
conjuntos de supuestos sobre los seres humanos que estaban
implícitos en las actuaciones de dos tipos extremos de líderes: El líder
                                                       9
déspota (Teoría “X”) y el líder tolerante (Teoría “Y”).

En la Teoría “X”, las suposiciones mantenidas por el líder son:

1. A los empleados les desagrada el trabajo en forma inherente y,
   cuando sea posible, tratarán de evitarlo.
2. Ya que a los empleados les desagrada el trabajo, tienen que ser
   obligados, controlados o amenazados con castigos para lograr las
   metas deseadas.
3. Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán ser dirigidos
   siempre que sea posible.
4. La mayoría de los empleados colocan la seguridad por encima de
   todos los otros factores relacionados con el trabajo y van a mostrar
   poca ambición.

En contraste, las suposiciones del líder en la Teoría “Y” son:

1. Los empleados pueden ver en el trabajo algo tan natural como el
   descanso o el juego.
2. Los empleados ejercerán autodirección y autocontrol si están
   comprometidos con los objetivos
3. El empleado normal puede aprender a aceptar, e incluso a buscar
   la responsabilidad.
4. La creatividad y la habilidad de tomar decisiones correctas, está
   ampliamente distribuida en la población, y no se encuentra
   únicamente en quienes detentan las funciones administrativas.

La Teoría “X” y la Teoría “Y” fueron un primer acercamiento al tema del
liderazgo con sólo dos posiciones extremas posibles que, aunque de
manera muy rudimentaria, se consideran la base de otros trabajos
“unidimensionales”.




9
    McGregor, Douglas (1960). El Lado Humano de la Empresa
                                          7
El educador y psicólogo norteamericano Rensis Likert citó “Cuatro
                                                           10
Sistemas” para explicar los estilos de liderazgo posibles:

1. Sistema Explotador-Autoritario, en el que los líderes utilizan el
   miedo y las amenazas, la comunicación es descendente, las
   decisiones se toman en los niveles altos de la organización y los
   superiores y los subordinados son distantes.
2. Sistema Benevolente-Autoritario, en el que los líderes utilizan
   recompensas, la información que fluye hacia arriba se restringe a lo
   que la gerencia desea oír y se delegan ciertas decisiones
   controladas con políticas rígidas.
3. Sistema Democrático, en el que los líderes ofrecen recompensas y
   suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los
   subordinados, les tienen confianza y promueven la toma de
   decisiones, pero se reservan el derecho de decir la última palabra.
4. Sistema Participativo, en el que los líderes recompensan de
   acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación
   de objetivos, la comunicación fluye en todas las direcciones y es
   abierta y franca, tienen confianza completa en los subordinados y
   siempre obtienen de ellos ideas y opiniones, actuando como un
   equipo de trabajo.

En el modelo de los “Cuatro Sistemas”, se observa un enriquecimiento
de la postura binaria de McGregor, al definir no sólo los extremos, sino
dos posiciones intermedias para el ejercicio del liderazgo. Finalmente,
revisemos una tercera teoría “unidimensional”.

Los profesores norteamericanos Robert Tannenbaum y Warren Schmidt
afirmaron que el liderazgo podía estar centrado en el gerente o en los
subordinados en diferentes proporciones, de tal manera que, más que
existir categorías específicas, los estilos formaban un “Continuo de
Liderazgo” que iba desde el máximo uso de la autoridad por el gerente,
hasta la máxima área de libertad para los subordinados, y mencionaron
                                                                11
como ejemplo siete patrones básicos para la toma de decisiones:

1.     El líder toma una decisión y la notifica.
2.     El líder “vende” su decisión.
3.     El líder presenta ideas e invita a cuestionarlas.
4.     El líder presenta decisiones tentativas sujetas a cambios.
5.     El líder presenta un problema, recibe sugerencias y toma una
       decisión.

10
     Likert, Rensis (1961). Los Nuevos Patrones de la Gerencia
11
     Tannenbaum, R. & Schmidt, W. (1973). Cómo Elegir un Patrón de Liderazgo
                                           8
6. El líder define los límites y pide al grupo que tome una decisión.
7. El líder permite a los subordinados actuar con plena libertad.

Una ventaja del “Continuo de Liderazgo” es que no encasilla de manera
rígida lo que sucede en la realidad cuando observamos el
comportamiento de un líder, lo cual le brinda una mayor versatilidad al
modelo, situación que se fue superando poco a poco con las teorías
“multidimensionales”.

Comencemos revisando las teorías “descriptivas”, que nos dicen cómo
puede ser el estilo de liderazgo.

Teorías multidimensionales descriptivas

Robert Blake y Jane Mouton inventaron una representación gráfica de
la concepción bidimensional del estilo de liderazgo y propusieron una
matriz basada en dos ejes: interés por la producción e interés por las
          12
personas.

La cuadrícula tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje,
creando ochenta y un posiciones diferentes en las cuales puede caer el
estilo del líder, sin embargo, hay cinco posiciones clave:



               9     (2)                                             (5)
               8
Interés        7
  por          6
   la          5                                 (4)
 gente         4
               3
               2
               1     (1)                                             (3)
                      1      2      3      4     5     6    7   8     9
                                         Interés por la producción

       1. Líder Empobrecido: se requiere ejercer el esfuerzo mínimo para
          que se haga el trabajo y se sostenga la moral de la
          organización.



12
     Blake, R. & Mouton (1964). J. La Cuadrícula Gerencial
                                             9
2. Líder Benévolo: la atención cuidadosa a las necesidades de la
          gente conduce a una amistosa y agradable atmósfera de
          organización y ritmo de trabajo.

       3. Líder Autoritario: la eficiencia en las operaciones se debe al
          hecho de organizar las condiciones de trabajo de modo que los
          elementos humanos tengan un grado mínimo de intervención.

       4. Líder Balanceado: el desempeño adecuado se logra
          equilibrando la necesidad de cumplir con el trabajo y la de
          mantener en un nivel adecuado el espíritu de equipo de los
          empleados.

       5. Líder de Equipo: Los logros del trabajo se obtienen de personas
          comprometidas; la interdependencia a través de una
          participación común en los objetivos de la organización da
          origen a relaciones de confianza y respeto.
                                                                     13
Más adelante, William Reddin presentó su “Teoría 3-D”, basada en el
trabajo de Blake y Mouton, que inicialmente define cuatro estilos
básicos de liderazgo, dependiendo de su grado de orientación a la tarea
y su grado de orientación a las relaciones:


     Orientación                                      (1) Estilo           (2) Estilo
        hacia                   Baja                  Separado            Dedicado
         las                                          (3) Estilo           (4) Estilo
     relaciones                  Alta                Relacionado          Integrado

                                                        Baja              Alta
                                                     Orientación hacia la tarea

       1. Estilo Separado: orientación hacia la tarea y hacia                           las
          relaciones menores que el promedio.
       2. Estilo Dedicado: orientación hacia la tarea mayor y hacia                     las
          relaciones menor que el promedio.
       3. Estilo Relacionado: orientación hacia la tarea menor y hacia                  las
          relaciones mayor que el promedio.
       4. Estilo Integrado: orientación hacia la tarea y hacia                          las
          relaciones mayores que el promedio.



13
     Reddin, William (1970). Efectividad Gerencial
                                             10
Y después menciona que cada estilo básico tiene una versión más
efectiva y una menos efectiva. Cuando un estilo básico se utiliza de
manera inapropiada, se vuelve menos efectivo:

  Orientación                          (1) Estilo         (2) Estilo
     hacia              Baja           Desertor          Autócrata
      las                              (3) Estilo         (4) Estilo
  relaciones            Alta           Misionero       De Transacción

                                         Baja              Alta
                                        Orientación hacia la tarea

    1. Estilo Desertor: es un líder percibido como ajeno a las cosas,
       pasivo o negativo.
    2. Estilo Autócrata: es un líder percibido como una persona que
       no tiene confianza en otros, que es desagradable y está
       interesado sólo en la tarea inmediata.
    3. Estilo Misionero: es un líder percibido como una persona
       básicamente interesada en lograr armonía.
    4. Estilo de Transacción: es un líder percibido como un tomador
       de decisiones débil, como alguien que permite que las
       presiones de las situaciones lo influyan demasiado y como
       alguien que evita o minimiza las presiones y problemas
       inmediatos en vez de maximizar los resultados a largo plazo.

Por el contrario, cuando un estilo básico se utiliza de manera apropiada
y se vuelve más efectivo, las definiciones son:

  Orientación                           (1) Estilo        (2) Estilo
     hacia              Baja            Burócrata         Autócrata
                                                          Benévolo
       las                              (3) Estilo        (4) Estilo
   relaciones            Alta           Promotor          Ejecutivo

                                          Baja              Alta
                                         Orientación hacia la tarea

    1. Estilo Burócrata: es un líder percibido como una persona
       interesada en reglas y procedimientos por sí mismos, con
       deseos de controlar las situaciones usando tales reglas y como
       una persona consciente por el trabajo.



                                  11
2. Estilo Autócrata Benévolo: es un líder percibido como una
        persona que sabe lo que desea y cómo lograrlo sin crear
        resentimientos.

     3. Estilo Promotor: es un líder percibido como una persona que
        tiene una confianza implícita en la gente, preocupada por el
        desarrollo de las personas.

     4. Estilo Ejecutivo: es un líder percibido como un buen motivador
        que establece elevadas normas de desempeño, trata a cada
        cual en forma algo diferente y prefiere conducción en equipo.

 Ahora bien, dentro de las teorías “multidimensionales”, tenemos
 también las teorías “propositivas”, que nos indican cómo debe ser el
 estilo de liderazgo.

 Teorías multidimensionales propositivas

 Fred Fiedler propuso que el desempeño eficiente de un grupo dependía
 de la adaptación propia del estilo de liderazgo, en función de tres
                                                                14
 dimensiones que integran su modelo de “Liderazgo Contingente”:

     1. Las relaciones entre el líder y los miembros, que son el grado
        de seguridad, confianza y respeto que los subordinados tienen
        por su líder.

     2. La estructura de la tarea, que es el grado en que están
        sistematizadas (estructuradas o no estructuradas) las
        asignaciones de los trabajos.

     3. El poder de la posición del líder, que es el grado de influencia
        que un líder tiene sobre variables como contratar, despedir,
        imponer sanciones, promover, aumentar los sueldos, etcétera.
        A partir de donde se obtienen las siguientes combinaciones:


Relaciones: Buenas Buenas Buenas        Buenas   Pobres   Pobres   Pobres   Pobres


Estructura:    Alta    Alta    Baja      Baja     Alta     Alta     Baja     Baja


Posición:     Fuerte   Débil   Fuerte   Débil    Fuerte   Débil    Fuerte   Débil

Estilo de
liderazgo Fred (1967). Una Teoría de Liderazgo Efectivo
14
   Fiedler,
orientado    Tarea     Tarea    Tarea Persona Persona Persona Persona       Tarea
   a la:                                  12
Por su parte, Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollaron un
modelo llamado “Liderazgo Situacional” que utilizó las mismas dos
dimensiones que Fiedler identificó: orientación al proceso y orientación
al individuo, pero también tomaron en cuenta el grado de madurez de
                                              15
los subordinados, de acuerdo a cuatro etapas:

1. El individuo no puede, ni quiere asumir la responsabilidad de hacer
   algo.

2. El individuo quiere, pero no puede hacer las tareas necesarias del
   puesto.

3. El individuo puede, pero no quiere hacer lo que desea el líder.

4. El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.

Y concluyeron clasificando cuatro estilos específicos de liderazgo:
delegar, participar, vender y ordenar, con base en los siguientes
escenarios:

     Orientación
          al                  Alta         Alta         Baja          Baja
       proceso:
     Orientación
          al                  Baja         Alta         Alta          Baja
      individuo:
       Madurez
de los subordinados:        Etapa 1      Etapa 2      Etapa 3        Etapa 4
 Estilo de liderazgo
     Específico:          (1) Ordenar (2) Vender (3) Participar    (4) Delegar

1. Ordenar: el líder define los roles y dice a las personas cuándo,
   cómo y qué cosa hacer.
2. Vender: el líder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la
   vez.
3. Participar: el líder y los subordinados comparten la toma de
   decisiones, siendo la función principal del líder facilitar y comunicar.
4. Delegar: el líder brinda poca dirección y apoyo.

Podríamos seguir adelante con este ejercicio presentando modelos
menos conocidos, sin embargo, serían pocas las diferencias


15
     Hersey, P. & Blanchard, K. (1978). Administración del Comportamiento Organizacional
                                            13
sustanciales que encontraríamos. Aún en el trabajo de Daniel Goleman,
el más reciente de los autores clásicos del tema, se percibe el mismo
                              16
patrón de “si x, entonces y”:

   Tipo
    de            Crisis      Nueva      Mucho     Construir     Resultados    Mejorar
Situación:                    Visión     Estrés   Consensos       Rápidos     Empleados
  Estilo
    de          Coercitivo   Autoritario Afiliativo Democrático Procedural     Coach
Liderazgo:

En donde se define cada estilo en una frase:

       1.   Líder Coercitivo: “Haz lo que te digo”.
       2.   Líder Autoritario: “Ven conmigo”.
       3.   Líder Afiliativo: “La gente es lo primero”.
       4.   Líder Democrático: “¿Qué es lo que piensas?”.
       5.   Líder Procedural: “Hazlo como yo, ahora”.
       6.   Líder Coach: “Intenta esto”.

De hecho, este último término nos da pie para comentar brevemente las
tres más importantes Propuestas Contemporáneas relativas al tema de
liderazgo: Empowerment, Coaching y Mentoring.

Propuestas contemporáneas

El término Empowerment puede ser entendido como facultar, es decir,
crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan
que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio
y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar
metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol
y, por otra parte, los administradores deben estar dispuestos a
renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a los equipos
de trabajo. Lo que se busca es lograr un balance entre poder y
responsabilidad, puesto que si un colaborador goza de más poder que
responsabilidad fácilmente se volverá autocrático, mientras que si tiene
más responsabilidad que poder experimentará una frustración
permanente. Los principales resultados de un proceso de
empowerment bien realizado son:

1. Los trabajadores se sienten responsables no sólo por sus tareas,
   sino por hacer que la organización funcione mejor.

16
     Goleman, Daniel (2000). Liderazgo que Consigue Resultados
                                           14
2. El individuo se transforma en un agente activo de solución de
   problemas, por lo que mejora su productividad y el nivel de sus
   servicios.
3. El subordinado aprende a tomar decisiones en lugar de ser un
   simple duplicador de órdenes.
4. El personal se siente tomado en cuenta y que es parte importante
   de las actividades.
5. Se mejora sustancialmente el desempeño de los equipos de
   trabajo.

Cuando hablamos de Coaching nos estamos refiriendo al proceso de
acompañamiento que un dirigente hace con su gente. Se trata de una
formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un
proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías
prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son
valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y
hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en
sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino
también las empresas. La figura del coach proviene del mundo
deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay
que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y
motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe
estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y
sean ordenados en sus pensamientos. Un proceso de coaching bien
llevado debe considerar los siguientes pasos:

1. Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de
   enseñar a la persona.
2. Explicar los métodos y las técnicas que las personas deberían usar.
3. Mostrar a la persona cómo se hace.
4. Observar mientras las personas ejecutan la actividad.
5. Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para
   corregir errores o reforzar éxitos.

El Mentoring no es otra cosa que la capacidad de formar individuos en
el campo profesional, por lo que se produce una relación entre un
mentor y su pupilo: el mentor estimula a su pupilo a desarrollar
habilidades, le ayuda en la solución de problemas y toma de
decisiones, y le proporciona los contactos que pueden facilitarle su
desempeño. A diferencia del coaching, en el proceso de mentoring
normalmente se guarda una distancia formal entre las partes. Un buen
proceso de mentoring normalmente completa las siguientes etapas:



                                  15
1. Se identifica al mentor y al pupilo y se busca lograr una adecuada
   compatibilidad entre ambos.
2. Se busca sacar el mejor provecho de las competencias del mentor
   mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le
   proporciona la información acerca de los objetivos del programa y
   las actitudes que deberá desarrollar.
3. Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los
   recursos y se establecen los vínculos y las redes de trabajo.
4. Se establece un proceso de retroalimentación permanente.

Por lo que se ha expuesto, podemos decir que los tres conceptos
anteriores constituyen herramientas específicas que nos ayudan a
darnos cuenta que, de un tiempo a la fecha, se ha enfatizado en que la
responsabilidad del líder incluye facultar, acompañar y formar a sus
subordinados. Sin embargo, debe quedarnos claro que ninguna de
estas tres propuestas en sí misma agota todo lo que un líder debe
saber y hacer para llevar a cabo su labor con éxito.

Estado actual de la materia

No cabe duda que el liderazgo, como cualquier otra pericia, puede ser
evaluado con muchos y muy diferentes criterios. Pero finalmente lo que
cuentan son los resultados, por lo que el nivel de cumplimiento de las
metas es, sin lugar a dudas, el primer parámetro para determinar si un
líder es bueno o no lo es. Sin embargo, otro elemento fundamental de
un líder exitoso es su habilidad para lograr una conducción armónica de
su equipo de trabajo, lo que denominaremos convergencia.

El cumplimiento de las metas y la convergencia de los integrantes son
dos requisitos indispensables de la labor de todo líder exitoso. Y ambos
aspectos, en mayor o menor grado son abordados por todas las teorías
clásicas y las propuestas contemporáneas que hemos revisado
anteriormente pero, ¿qué puede ocurrir cuanto estos dos requisitos se
resuelven de una forma satisfactoria?

“Los violentos sucesos de las últimas fechas han sido provocados por
fuerzas que buscan desestabilizar al mundo y crear un caos susceptible
de ser capitalizado por intereses oscuros. Actos tan lamentables de los
que todos hemos sido testigos nos hablan de una majestuosa
maquinación que, individuos con mucha astucia y pocos escrúpulos,
                                                      17
han cometido poniendo en riesgo la seguridad global.”


17
     Vega-Báez, José Manuel (2002). Rumbo a la Cima
                                          16
Esta cita desafortunadamente cada día cobra una mayor actualidad,
pues por desgracia es una muestra de un ejercicio de liderazgo
“técnicamente correcto”, ya que podemos dar por hecho que los
terroristas definen una meta, siguen los pasos para conseguirla,
establecen las condiciones para lograr el resultado deseado y aplican
las normas del trabajo en equipo a la perfección.

Donde comienza a ser vulnerable su perversa organización es en las
limitaciones inherentes al sustento del poder público que detentan,
porque el fundamento de su discurso no va de acuerdo con la
preservación y el mejoramiento de la sociedad. ¡Alguien tiene que
decirle al mundo que lo más que pueden hacernos los grupos
terroristas es amenazarnos y cumplir con sus amenazas, pero que
jamás nos podrán convencer de que el mejor camino para la sociedad
es el de la violencia y la anarquía que nos proponen! Su poder
entonces, es limitado, y por ende, su capacidad de “Liderazgo Integral”.

El “Liderazgo Integral”

Justamente a los requisitos de cumplimiento de las metas y
convergencia de los integrantes de un equipo, les falta un tercer
elemento para poder hablar, no únicamente de liderazgo, sino de
“Liderazgo Integral”. ¡Qué desgracia tener que traer a nuestra mente
imágenes tan actuales y crudas para distinguir la diferencia! Sin
embargo, debemos percatarnos que las teorías clásicas y las
propuestas contemporáneas antes expuestas no alcanzan a reconocer
una diferencia cualitativa que separe con toda claridad a un líder
terrorista de un Líder Integral. ¿En qué consiste este tercer elemento?
En el contenido del líder, es decir, en sus valores, sus virtudes y su
        18
visión.

Debemos reflexionar en este momento que no existen líderes sin
seguidores y que el acto de seguir a un líder se ejerce con libertad –aún
en las condiciones más adversas, que bien podría ser motivo de otro
análisis–. De esta manera, la pregunta clave es: ¿por qué deben
seguirme como líder?

Tomando en cuenta lo que hemos expuesto con anterioridad, las
personas siguen a un líder por lo siguiente:



18
     Vega-Báez, José Manuel (2005). ¿Ya Encontraste tu Queso?


                                         17
1. Porque tiene la capacidad de conducirlos a una meta.
2. Porque posee la habilidad de lograr la convergencia en un grupo de
   individuos.
3. Porque su contenido de valores, virtudes y visión les resulta
   convincente.

Ahora bien, si tuviéramos que darle una jerarquía a estos tres aspectos,
sin duda alguna que el tercero de ellos encabezaría nuestra lista. En
otras palabras, si se reconoce que una persona posee una superioridad
en su contenido existencial respecto de mi persona, entonces se estará
en disposición de seguirla, incluso a pesar de que tenga algunos
defectos en los otros dos aspectos.

Y salvo en casos excepcionales, está claro que esa superioridad no
debe radicar en una corporeidad alta y robusta, ni en un temperamento
emotivo y primario, sino principalmente en la dimensión intelectiva y
volitiva del individuo. Es por eso que la grandeza de un Líder Integral se
actualiza día a día en la medida que lleva a cabo un esfuerzo
consciente por cultivar su inteligencia y, principalmente, por formar su
voluntad.

Si bien es cierto que en la vida cotidiana nos encontramos con que la
mayoría de los integrantes de un equipo siguen a su “líder” en razón de
causas diferentes al reconocimiento de que están siendo dirigidos por
una persona a la que admiran y de la cual pueden aprender, esto no
significa que sea lo más deseable.

Por el contrario, en muchas ocasiones hemos confundido liderazgo con
poder: alguien puede obedecer a un individuo porque tiene poder sobre
él, pero no lo reconoce como líder. De esta manera, aunque el acto de
seguimiento involucra su inteligencia y voluntad, sólo la lleva a cabo por
mera conveniencia. Mas cuando acata los planteamientos de una
persona que identifica como Líder, sin duda le otorga un poder, por lo
que el acto de acompañamiento se fundamenta en la convicción. Es
solamente entonces cuando el ejercicio del liderazgo puede llevar más
lejos, durante más tiempo y con mayor satisfacción.

Conclusión

Partiendo de la base que liderazgo es la pericia para conducir
individuos, a lo largo de este análisis evolutivo hemos comprobado que
los trabajos al respecto han sido elaborados desde la perspectiva del
líder y no desde la de los seguidores. En otras palabras, el énfasis se
ha colocado en la forma en la que el líder debe desarrollar su labor,
                                   18
más que en lo que las personas a su cargo están esperando de alguien
a quien puedan nombrar su Líder.

Se propone entonces un cambio de paradigma pues, mientras los
líderes se queden cortos en relación a las expectativas de sus
seguidores, de muy poco servirá que se continúen generando modelos
de liderazgo cada vez más sofisticados que hagan caso omiso al meollo
del asunto.

En resumen, todo aquel que tenga bajo su responsabilidad a un grupo
de individuos, antes de preguntarse sobre la conveniencia de seguir un
modelo de liderazgo particular, debe responder con honestidad a la
siguiente interrogante: ¿mis valores, mis virtudes y mi visión hacen que
las personas a mi cargo me identifiquen como un modelo de ser
humano a seguir?

Si la respuesta es positiva, los seguidores se integrarán por convicción
y es posible ejercer el Liderazgo Integral con el auxilio de técnicas
concretas que perfeccionen un estilo particular. Pero si la respuesta es
negativa, temo decir que la gente acompañará sólo por conveniencia y
que será muy difícil que se aspire a algo más que ejercer el poder,
mientras no se trabaje en el desarrollo del contenido personal:
cultivando la inteligencia y formando la voluntad.




                             




                                  19
Capítulo 2
            Liderazgo congruente en el siglo XXI
                   César Cancino Kassab

Frase que invita a la acción, si pero a la acción inmediata; en los unos,
en las otras, para generar nuestra identidad, para reconocernos, en el
producto del esfuerzo compartido.

A lo largo de mis 25 años de carrera profesional en los medios de
comunicación, siempre he pensado que no hay mejor práctica que
aquella, que se comparte, en la que se aprende, se corrige y se
madura, pero principalmente aquella que se basa en la congruencia y
que se fundamenta en 3 principios básicos “pensar, decir, hacer”,
principios en los que me he apoyado siempre y que hasta el día de hoy
me han mantenido firme, como un profesional dentro de mi carrera
periodística y honesto conmigo mismo.
Esta práctica la he adquirido a lo largo del tiempo a través de grandes
experiencias y gracias a la gente con la cual he tenido la fortuna de
trabajar y a quienes más que empleados o compañeros, llamo yo
“colaboradores”, un término que considero nos define mejor porque
destaca más a la persona que al empleado.
Probablemente mi mayor aprendizaje lo obtuve dentro del seno familiar
y es que sin duda,de quién recibí el mejor ejemplo de congruencia fue
de mi padre, guerrero incansable, siempre comprometido y fuertemente
motivado de quien recuerdo que el día que recibí el nombramiento
como Director de Comunicación Social del Gobierno de Tuxtla
Gutierrez, en 1996, vi que quienes me acompañaban ese día aplaudían
pero él no, intrigado me acerque al final y le pregunte si no estaba feliz,
y me respondió: “ feliz si, pero te aplaudiré al final, cuando termines,
cuando logres tu objetivo”.
Lo entendí y lo agradecí el mensaje, porque aunque los aplausos
lleguen debe haber un compromiso mayor, único, extraordinario, dar el
101% por de las cosas, hacerlo con empeño, con fe, con dedicación,
con entrega, pero sobre todo con decisión y confianza. Así lo he
practicado y comprobado en el camino, sobre la marcha, en el día a día
y en el caerme y volverme a levantar.
Curiosamente en mis inicios, como estudiante y profesionista no vi la
necesidad de sentarme a leer un libro que me explicara como ejercer
un buen liderazgo para mantener motivados a mis colaboradores y
mucho menos como transmitirlo, pensaba que la motivación era un

                                    20
proceso propio a cada persona y que tan solo requería de un
detonante para ser utilizado por lo que conocer, crecer y aprender
fueron precisamente mis motivos que me llevaron a mantenerme en
constante movimiento y buscar siempre estar rodeado de gente valiosa,
gente positiva que sumaran a mi vida experiencias interesantes y de
quienes pudiera aprender al máximo. Para mí, estos fueron los
principales componentes de esta dualidad motivación/liderazgo, la
sed de aprender y vivir experiencias desafiantes, éstas sin duda me
marcaron y ayudaron a entender cómo hacer mejor uso de estos
conceptos y junto con los viajes me permitieron conocer diferentes
culturas, diferentes formas de pensar con los que pronto aprendí que
existe una gran diversidad de pensamientos y que no todos nos
movemos con una misma intención.
Quizá uno de los momentos que me han marcado y han dejado huella
en mi carrera como periodista, fue cuando participé en la cobertura del
huracán Stan en el 2004 en Chiapas.
La furia del agua se llevaba todo como si fuera papel, las casas se
desplomaban al paso del agua y el arrastre de piedra y lodo me hacían
entender cuan frágiles somos ante la embestida de la naturaleza.
Estando en sobrevuelo con los miembros de la marina en un
helicóptero ruso que venía de ayudar en Indonesia por lo ocurrido con
el tsunami, el Capitán me dijo: “desde lo alto podemos sentirnos
invencibles pero abajo esta el dolor, la desesperanza”, apenas
aterrizamos en un montículo de arena, vimos como corrían mujeres,
jóvenes, niños, y solo a gritos se comunicaban, porque? porque la
ciudad estaba partida en dos, lo que era un puente de comunicación,
quedo reducido en una brecha de mas de 150 metros, solo se
comunicaban por señas o con una carretilla, uno de los jóvenes,
comenzó a tender cuerdas con un tronco y en ayuda con la policía
envían víveres y mensajes a la población que ya no pudo regresar ala
ciudad, el liderazgo ante la adversidad volvió a salir a flote,
entendiendo, que nada ni nadie podía ser mas grande que los
problemas, aun fuera un huracán.
Fue una experiencia abrumadora, aprender como aún la gente más
necesitada, aun en medio de su dolor y urgida de apoyo nos daba
muestras de solidaridad y liderazgo.
Por eso aún valoro la importancia de la práctica como elemento de
aprendizaje, nada como las vivencias para aprender generando un
valor, sin embargo hoy entiendo que esto es solo una catapulta que
potencializa el interés, para poder realmente aprender de estas
experiencias, pero para saber cómo aprovechar lo vivido se requiere de
una plataforma y por ello entiendo y promuevo la importancia de la
                                  21
educación como elemento clave para lograrlo, por ello, estos conceptos
de motivación y el liderazgo ya no representan para mi algo tan sencillo
como “hacer”, hoy aprecio su trascendencia y alcance en términos del
éxito que busco en las metas de todo un equipo de trabajo.
En alguna ocasión leí en un artículo escrito por los especialistas en
liderazgo, que todo buen líder debe buscar formas para seguir
aprendiendo y no debe asumir que la motivación es algo que ocurre en
forma automática y que la gente con la que se trabaja asumirá, pensará
y trabajará de acuerdo a lo que se espera que lo hagan.
Para lograr influir en los colaboradores es necesario romper con
paradigmas, hacer a un lado esquemas equivocados de trabajo e influir
positivamente en los demás, estar ahí donde nos necesitan, hacerse
presentes y saber cómo transmitir el mensaje correcto en términos de lo
que la gente desea escuchar.
En México, una de las principales razones que orilla a los
colaboradores a buscar otro empleo es la falta de identidad con la
empresa, y gran parte de esto es porque tenemos una marcada
estructura organizacional, para muchas empresas los puestos son eso,
un cargo con funciones y nada más.
Curiosamente le damos más importancia al lugar que ocupa un
colaborador dentro del organigrama que al colaborador mismo, por ello,
creo firmemente que este es un elemento básico en la motivación y por
ello procuro, en cada reunión con mi equipo de colaboradores resaltar
la importancia que tiene cada proyecto en el que trabajamos, enfatizar
que el pensamiento de ganar-ganar promueve la cooperación y la
solución de problemas a través del beneficio mutuo logrando con ello
los objetivos deseados, explicar que el hacer las cosas con honestidad,
lealtad y responsabilidad, nos harán ser y sentir diferentes y lo más
importante siempre ser quienes marcamos la diferencia.
Con esto, quiero destacar el lado positivo que he encontrado en
promover una combinación de trabajo/amistad, trabajo/confianza que
permitirá a los colaboradores hacer un compromiso con la empresa, he
aprendido que a través de la confianza mutua se pueden delegar tareas
con la orientación correcta y que cumplirán siempre con su propósito
por el simple pero importante sentido de pertenencia y fidelidad que
esto representa.
En México no existe aún una cultura de reconocimiento a los
colaboradores     siendo ellos la parte más importante de toda
organización. Me pregunto ¿cuánto podrá representar en términos de
inversión a una empresa que busca aumentar el nivel de motivación,
construir buenas relaciones con sus colaboradores? ¿Qué tan difícil es

                                  22
interesarse en ellos? ¿Cuánto esfuerzo representa generar una
sonrisa? Más de uno se sorprenderán de cuan productivo puede ser un
colaborador que empieza su jornada laboral con una sonrisa. Muchos
de los problemas legales que atraviesan actualmente las empresas se
hubieran evitado si tan solo hubiera visto por las necesidades de sus
colaboradores.
Nuestro país está enfrentando importantes cambios y los ciudadanos lo
estamos sufriendo en lo         económico, social y en lo laboral,
definitivamente que son tiempos duros como para sumar elementos que
generen un mayor desánimo en nuestros ambientes de trabajo por ello
soy un convencido de que a través de la motivación los colaboradores
llevarán la empresa rumbo al éxito seguro lo importante es no obviarlo,
se necesita practicarlo, destinar recursos y estrategias (aunque sean
simples) que resulte en prácticas efectivas.
Es paradójico darnos cuenta que a un concepto tan importante se le
dedique tan poca atención, la motivación no es solo un concepto es una
forma de trabajo que debemos adoptar, hay que recordar que las
personas actúan por lo que sienten, sienten por lo que piensan y
piensan por lo que perciben.
Finalmente comparto una reflexión que alguna vez me enseñara un
profesor en la secundaria y quien escribió una carta para cada uno de
sus alumnos diciendo: “No son precisamente las palabras lo más
importante sino el lápiz con el que se escribe”.
En lo personal, esta reflexión me llenó y me describió de tal forma que
aún sigo creyendo que todo principio parte de los trazos que se hacen
con un lápiz.
Hoy, me gustaría que el resultado fuera como él lo dijo a nos alumnos:


     1) Con el lápiz puedes hacer grandes cosas, pero no debes de
        olvidar que hay una mano que guía tus pasos.
     2) De vez en cuando deberás dejar de escribir y usar tu
        sacapuntas, con eso el lápiz sufre poco, pero al final está
        más afilado, por lo tanto, habrás de saber soportar algunos
        dolores porque te harán mejor persona.
     3) El lápiz siempre permite que usemos una goma para borrar,
        borrar los errores, porque hay que entender que corregir una
        cosa que hemos hecho no es necesariamente algo malo, sino
        algo importante para mantenernos en justicia.
     4) Lo que importa en el lápiz no es la madera, ni su forma
        exterior, sino lo que lleva dentro, el grafito; cuida siempre lo
                                  23
que ocurre dentro de ti.
5) El lápiz siempre deja una marca, del mismo modo, haz de
   saber que todo lo que hagas en tu vida, dejara una
   huella…procura ser consiente de tus acciones.


“Un hombre con ideas es fuerte, pero un hombre con ideales
                     es invencible”.




                        
                               24
Capitulo 3
             El Liderazgo y la Fuerza del Equipo
                 Jorge Arturo Arias Romero

En un mundo globalizado, como en el que vivimos, buscar obtener
resultados de manera individual es prácticamente imposible. Nadie es
capaz de ganar la batalla en ningún mercado sin contar con la fuerza de
un equipo sólido, preparado, capaz de asumir retos y nuevas
responsabilidades. Es necesario que en el proceso de alineación de
nuestra visión quede contemplada a asignación de un presupuesto
especial para la formación y entrenamiento de las personas, en materia
de cohesión, unión y espíritu de unidad.

Los equipos requieren tienen la obligación de asegurar que nuestro
propósito y visión se cumplan a cabalidad y para ello es necesario que
cada uno de sus miembros encienda su fuego interior y decida ponerlo
al servicio y propósito del equipo. La unión y la suma de todas las
capacidades de los miembros del equipo, están orientadas a unan sola
cosa: GANAR

Como responsable de liderar un equipo, usted debe entender que es
necesario, para ASEGURAR sus metas, tener consigo la suma de las
capacidades individuales de cada miembro del grupo que lidera y es
entonces cuando se ponen a prueba sus habilidades como líder y su
responsabilidad absoluta ante los resultados.

“No hay pelotones débiles, sólo líderes débiles” señala Willian
Chreek con mucha razón, pues la responsabilidad absoluta de los
resultados del equipo recae totalmente en la persona que lo dirige. ¡No
hay excusa frente a ello!. De ahí la responsabilidad de mantenerse
enfocado total y permanentemente en obtener de cada miembro lo
mejor de sí y además, de lograr que cada uno de ellos, de manera
responsable ponga su potencial al servicio de los demás. Entienda de
una vez por todas que usted es el Eje Central del buen desempeño de
toda la unidad que conduce.


       ¡El Liderazgo de Equipos Comienza en lo Individual!

No se puede pretender liderar a otros, sin antes haber pasado el
examen usted mismo. Durante más de 30 años de trabajo en la
industria, he visto a buenas personas (normalmente especialistas)

                                  25
perderse en el momento que son ascendidos de puesto, donde la
nueva responsabilidad implica, entre otras cosas, la dirección de
personas. Y con el paso del tiempo han tenido que ser removidos de
sus cargos, no porque sus competencias técnicas sean inadecuadas,
sino porque carecen de la habilidad y capacidad para interrelacionarse
con los demás y son débiles frente a la responsabilidad de mejorar el
desempeño colectivo. Sin embargo, cuando reviso cada caso en
particular, éstos ejecutivos frecuentemente tienden a utilizar más el
poder de su posición para “presionar” por los resultados, que su
habilidad para obtener de los demás, su disposición de servir a la causa
del equipo.

Usted debe aprender a conducirse a sí mismo para poder obtener un
alto grado de influencia en los demás. Recuerde: El pilar de sus
resultados tiene que ver       con el nivel de CONGRUENCIA que
despliegue en su vida profesional y personal, puesto que sólo así podrá
ganar credibilidad, confianza e influencia en otras personas.

A los miembros de un equipo les interesa ser guiados por gente que
tiene ciertamente muchos conocimientos técnicos, pero al mismo
tiempo por aquellos que saben qué y cómo hacer para que otros
desplieguen su potencial, permitiéndoles utilizar sus capacidades y
habilidades poco a poco hasta que se les faculte para actuar libre y
conscientemente en obvio de su propia responsabilidad. Es por ello que
Usted como líder tiene de inicio, el reto de avanzar frente a sí mismo en
los siguientes aspectos:

        •         Voluntad para cambiar constantemente. Lo que le
        dará la oportunidad de diferenciarse de los demás y de explorar
        los caminos que nadie se atreve. Los líderes en éste sentido
        aman la aventura y corren los riesgos con la responsabilidad
        por las decisiones que toman.
        •         Capacidad de AMAR. Los líderes aman a los demás
        como a sí mismos, aman el propósito de su vida, tienen claro a
        donde van y no abandonan la idea hasta alcanzar sus
        resultados.
        •         Capacidad para servir. La persona que elige el
        camino del liderazgo para transitar en la vida, siempre estará
        dispuesto a sacrificar lo que sea necesario para alcanzar su
        visión a través de las personas. Tienen la fortaleza de aceptar
        las críticas
        •         Congruencia. Los grandes líderes ganan autoridad y
        respeto, no por lo que dicen solamente, sino por que hacen lo
        que dicen, convirtiéndose en un ejemplo vivo de su propia
                                   26
filosofía. Predican y se encargan personalmente de vivir la
        visión para influir en los demás hasta alcanzar su comprensión
        y práctica.

Si usted desea transitar en éste camino, y tiene como responsabilidad
dirigir a otros, no puede hacer otra cosa que no sea predicar con el
ejemplo. Sin el cumplimiento de éste requisito, por más que usted lo
desee, no llegará a donde se ha propuesto sin pagar los altos costos
que se manifiestan a lo largo del camino.

Piense por ejemplo en una empresa que pretenda llegar a un nivel de
ventas X, y utiliza un estilo de dirección utilizando el poder y un ejercicio
de presión sobre las personas para alcanzar sus metas. ¿Pueden
llegar? Mí respuesta es si, pero no con un ejercicio correcto de sentido
de ahorro, no con personas que buscarán también el ahorro como
fuente de ingresos, o llegan con un alto costo de reprocesos de
operación, etc., Para alcanzar resultados correctamente tienen que
enfocarse en todos los procesos humanos, desde la selección,
entrenamiento, facultamiento, desarrollo y motivación, compensación y
festejo por los logros. El gerente que imprime pasión, entusiasmo por la
visión, trabaja consistentemente demostrando su actitud y disposición
por el servicio a su equipo, a sus clientes y a sí mismo, tiene mejores
posibilidades de llegar no sólo a los niveles de ventas que se le hayan
fijado, sino que llegará en condiciones de mayor eficiencia y eficacia en
la operación, con personal equipado y motivado y con menor esfuerzo.
¿La razón? Cuando el líder se COMPROMETE consigo mismo, las
personas que dirige se COMPROMENTEN con él, porque cada
miembro del equipo tiene el compromiso particular de alcanzar la visión
de TODOS.

               Encienda el Fuego Interior de los Demás

Las personas que creen que pueden hacer todo solos, ser felices solos
etc., en realidad difícilmente pueden alcanzar sus objetivos. La vida es
un deporte de conjunto y el destino de quienes están solos es de toda
suerte triste, ya que independientemente de la riqueza que éstos
tengan, necesitan de la inyección diaria de la motivación de aquellos
que les rodean. ¡No se puede vivir sólo porque somos eminentemente
sociales! De ahí la razón por la que estamos obligados a trabajar entre
todos para mejorar nuestro mundo. Y el mundo no se mejora solamente
limpiando nuestro jardín universal, se mejora con la disposición de
servicio entre los que habitamos en él. Se mejora cuando vemos en los
demás la posibilidad de socializar, de comunicarnos, de eliminar viejos


                                     27
rencores, dejando atrás el hábito de juzgar sin saber, alcanzando plena
libertad.

Los que han decidido vivir su liderazgo, tienen claro que “lo bueno, es
enemigo de lo mejor” y es por eso que se mantienen en constante
cambio, aman al cambio. Su estado mental es la búsqueda constante
de un mejor nivel de vida para los demás, a partir de hacer lo que otros
no se atreven a realizar. Ven lo mejor en las personas aún cuando lo
tengan bien escondido y se concentran en sus áreas de fortaleza para
explotarlas al más alto nivel. Se encargan diariamente de encender la
pasión de sus colaboradores, su capacidad creativa, su vocación de
servicio y su disposición en trabajar para todos. Son sabedores de que
es la unidad del equipo la que alcanza el éxito, logra que todos jueguen
para el mismo bando. Su nivel de congruencia es tan alto, que es el
motor que inspira a los demás a continuar de manera casi obsesiva al
cumplimiento del propósito y visión del equipo. Esta clase de líderes,
son optimistas incurables, es decir, creen que siempre se pueden lograr
las cosas aún cuando presente dificultad para alcanzarlas. Saben que
cada dificultad es aprendizaje puro y que cada tropezón le genera
mayor sabiduría.

Encender el fuego en los demás implica tener la disposición
relacionarnos con los demás, dejando de lado nuestros paradigmas,
escuchando las aportaciones de otros, comunicarnos de manera eficaz,
buscando siempre un intercambio de energía positiva y de apoyo.
Encender el fuego en los demás requiere de escuchar lo que antes no
escuchaba, dar un significado nuevo a los comportamientos de los
demás y exige además cambiar el nivel mental con el que ha convivido
durante tantos años. El abandono de estos viejos hábitos, creencias,
modelos anteriores etc., no es tan fácil, sin embargo para quienes han
tomado la decisión de hacerlo podrán vivir mucho más plenamente que
quienes deciden hacer lo que hace el promedio. Se le toma mejor sabor
a la vida, se disfruta mucho más de aquello que antes, a pesar de
tenerlo enfrente de nuestra nariz no observábamos.

Cuando el equipo decide poner el motor en marcha, prácticamente no
habrá reto que no se pueda alcanzar. Ahí radica la fuerza de su
liderazgo. Ésta decisión se alcanza porque el liderazgo de cada
miembro del grupo es dar lo mejor de sí para todos. Es ahí cuando el
compromiso adquiere la dimensión correcta.




                                  28
¿Cómo Hacer que los Equipos sean Ganadores?

No cabe duda que los equipos se han convertido en una importante
estrategia para trabajar. ¡Vivimos en Equipo!, nuestras familias, las
empresas, etc., están conformadas por equipos. Nuestro tránsito en la
vida implica movernos de un equipo a otro prácticamente todos los
días. ¿Cómo hacer que todos ellos sean ganadores?. Es necesario
tener siempre en cuenta que la fuerza de los equipos representa las
mayores ventajas competitivas en una empresa, porque tienen el poder
de aumentar la productividad y la moral de la fuerza de trabajo o en su
defecto destruirlas. Es la única unidad que cuenta con la capacidad
para responder con mayor velocidad ante los cambios del entorno y de
ahí la importancia de utilizar el conocimiento colectivo y la riqueza de la
diversidad en aras de alcanzar nuestros más altos propósitos.

Pero, ¿Cómo hacer para que los Equipos sean realmente ganadores?.
Aquí algunas consideraciones importantes:

Propósito y valores (Enfoque): Para que un equipo alcance su más alta
efectividad debe compartir un arraigado sentido de propósito, una visión
convincente y un conjunto de valores que le permiten subsistir ante
cualquier embate de su entorno. Cuando estas condiciones se unen se
definen los papeles de cada uno de los miembros y se sabe
exactamente hacia donde se dirigen las intenciones de todos.

Facultamiento (Empoderamiento): Todos los miembros del equipo
confían en la capacidad y la fuerza de la colectividad, lo que les permite
afrontar cualquier obstáculo que se les presente. Son capaces de
compartir información y conocimientos que a todos ayudan, fijan las
reglas de actuación y las respetan con alto sentido de congruencia. Son
sabedores que cada uno es capaz y tiene la autoridad para tomar
decisiones en su área de especialidad y cuentan con la autonomía para
tomar decisiones en bien del interés colectivo.

Relaciones de confianza, flexibilidad y comunicación (Cohesión):
Los miembros de los equipos ganadores, saben que la cercanía entre
todos es vital para garantizar la cohesión, la colaboración y la
disposición de asumir nuevos retos y responsabilidades. En éstos
equipos existe el respeto por los demás, se garantiza una comunicación
abierta y siempre están las puertas de par en par para quienes así lo
deseen. Saben que los conflictos son meramente aprendizajes y
buscan la oportunidad en ellos al momento de enfrentarlos. Son
capaces de ver a éstos de frente y buscan eliminarlos de manera


                                    29
comprometida, sabiendo que todos dependen de todos en el proceso
de crecimiento y aseguramiento de resultados.

Búsqueda de retos y oportunidades: En los equipos de alto
desempeño, se privilegian los retos interesantes. Existe un alto interés
por los propósitos supremos, por aquellos resultados que van más allá
del común para los demás. Se privilegia la productividad y la calidad en
su máxima expresión. Los miembros están comprometidos a producir
resultados significativos. Todos los miembros son responsables de la
mejora continua, amantes de la innovación, la creatividad y la
participación. Todos están dispuestos a cargar con el peso que les
corresponde en su ámbito de responsabilidad y se enorgullecen por los
logros del equipo.

Alto sentido de aprecio y reconocimiento: En los equipos de alto
desempeño, existe retroalimentación frecuente y consistente. Las
evaluaciones positivas están a la orden del día. Se privilegia el
mejoramiento de las capacidades, habilidades y fortalezas de los
miembros, se les reconoce y se les motiva de mil maneras para
mantener en alto la moral de la colectividad y para mejorar los
resultados alcanzados. No hay peor forma de desmoralizar a un equipo,
que aquella que tiene que ver con lanzarle mensajes negativos sobre
su actuación o lo que es peor, ignorar ésta. El reconocimiento refuerza
el comportamiento, genera estima e incrementa la sensación de logro,
es por eso que es importante utilizarlo como fuente de motivación y
aliento en forma permanente cuando se trabaja en conjunto.

Entusiasmo: La moral alta en un equipo, se alcanza cuando se logran
resultados sobresalientes, cuando se pone en práctica la
retroalimentación positiva y se reconoce el nivel de participación de
cada uno de sus miembros. No basta entonces con clarificar la visión y
trabajar fuerte meramente. Se requiere de asumir por cada uno de los
miembros una Actitud positiva frente a al propósito y visión que se
quiere alcanzar, buscando dispersar ésta sensación de buen ánimo en
todos los rincones de la organización para asegurar el contagio de los
demás y produzca el firme deseo de servir a otros al más alto nivel.

Cómo podrán observar el trabajo de quienes tienen la responsabilidad
de dirigir, guiar a otros, sea en la empresa, en su familia o en su vida
social, significa una responsabilidad de gran tamaño. Es importante que
se tenga en claro que el nivel de efectividad que alcanza un equipo,
está determinado directamente por el nivel de su liderazgo. ¡Así de
claro! De ahí la importancia de que los líderes se mantengan
congruentemente en crecimiento y en proceso de mejora, pues son
                                  30
ellos el eje motor que permite encender ese fuego interno en los demás
que hace posible la búsqueda de mejores posibilidades de alcanzar el
éxito.

Los líderes deben estar ajustándose constantemente para elegir el tipo
de liderazgo más adecuado, en función al nivel de desarrollo que tenga
su equipo. Nada más falso asegurar, que para obtener lo mejor de las
personas debemos dar a todos lo mismo, buscando estandarizar
meramente un proceso de gestión. Cada persona es un mundo y cada
quien lo percibe de acuerdo a su sistema de creencias y valores, por lo
tanto no se pueden estandarizar los estilos de liderazgo, ni los procesos
de motivación de manera tan plana. El líder debe conocer a cada uno
de los miembros de su equipo en profundidad, sus motivaciones, sus
valores, sus intereses sus capacidades y habilidades en otras palabras
todo aquello que lo impulsa o lo deprime para afrontar nuevos retos y
responsabilidades.

El líder es responsable total por los resultados de su equipo, por lo
tanto es responsable también por los resultados individuales de cada
uno de sus miembros, eliminando con ello la justificación tradicional de,
“no me funcionó éste empleado que me contrataron o no quiere
colaborar”.. eso ya no es posible en nuestros tiempos. Es el líder quien
debe asegurar que el nivel de eficiencia de cada uno de los miembros
de su equipo se encuentre en lo más alto.
Es difícil imaginar a un líder en una empresa, que no haya tenido
primero el aprendizaje de haber manejado el liderazgo de equipos,
pues en éste nivel donde precisamente de adquiere la mejor
experiencia para poder gestionar adecuadamente una organización
completa. Para alcanzar la máxima efectividad de los equipos el líder
debe asegurarse que los miembros estén totalmente facultados para
recibir la responsabilidad total de los resultados que se le exigirán en el
futuro de manera colectiva, porque como dije anteriormente, será la
responsabilidad total del líder el resultado final sea positivo o negativo.

Los líderes no excusan los resultados justificándose en la falta de
experiencia o de una mala actitud de los miembros, son ellos quienes
se concentran incesantemente en el proceso de desarrollo de cada
individuo de tal suerte que van asegurándose que cada uno de ellos
está desplegando todo su potencial para servir a los demás y en tal
sentido multiplicar su liderazgo.

He visto como aparentes grandes ejecutivos dejan grandes “huecos o
vacíos”, cuando dejan la organización para la cual trabajaron durante
muchos años. No queda nada de ellos, no dejan aprendizaje, no dejan
                                    31
oportunidades para aquellas personas que le sirvieron. ¡Qué ingratitud!.
Los verdaderos líderes alcanzan su mejor nivel de resultados con su
gente, sabedores que cuando se retiren de la empresa, por la razón
que sea, uno de los miembros de su equipo asumirá su posición.

Es a través de su legado que se mantienen vigentes durante toda la
vida, siguen produciendo influencia aún cuando no estén presentes en
el trabajo cotidiano del equipo. Impregnan el espacio con el aroma de
su influencia personal y éste sigue produciendo cohesión, eficacia,
fortaleza, innovación y amplia sabiduría. Los líderes que alcanzan un
alto nivel de influencia, es porque se aseguran de que cada persona
que se mantiene cerca reciban las dosis de sabiduría necesarias para
alcanzar el éxito. Dicho en otras palabras, se comprometen con mejorar
la calidad de vida de todas aquellas personas que se encuentran a su
alrededor.

Recuerde: No hay fuerza más importante en la vida que la suma de las
aportaciones que se hacen en equipo, pero los equipos no llegan a ser
tales, a menos que cada uno de los miembros, despliegue su liderazgo
personal frente a sí mismo y lo ponga al servicio de los demás. En el
tránsito de la vida de los equipos cada miembro de éstos decidirá si su
labor permanece vigente en el tiempo y si sus enseñanzas tienen
aplicación posterior. Será el nivel de CONGRUENCIA COLECTIVA
entonces la que genere la posibilidad de que su legado produzca frutos
para siempre.

Los grandes cambios en la vida, siempre ocurren con la participación
de equipos debidamente enfocados en hacer aquello que marca
diferencia. Ocurren en grupos de personas que han tenido la
experiencia de transformarse a sí mismos como un paso previo a la
transformación de los demás, ocurre en el corazón de cada persona,
porque ahí es donde se genera la disposición de servir a otros al más
alto nivel.




                             

                                  32
Capítulo 4
      Las Palabras Convencen, El Ejemplo Arrastra
              Carmen Nieves – Puerto Rico

Le doy gracias, tanto a mi Dios, como a la vida, del gran ejemplo de
liderazgo que tuve. Desde mis grados primarios aprendí lo que
verdaderamente significa ser un líder. No, no me lo enseñaron en la
escuela, me lo enseñó y me lo demostró con su gran ejemplo mi abuelo
querido, inteligente y sabio. El fue un gran comerciante, de mucho éxito
y el líder máximo en su barrio.

Este hombre que para aprender lo que sabía, no tuvo que ir a la
escuela, marcó mi vida positivamente para siempre. Su proceder y su
conducta intachable establecieron los resultados que obtuvo en la vida.
Fue el gran modelo, no solamente de su familia sino para su negocio y
para todo el que le conocía. Sus consejos fueron como verdaderos
granos de oro que han sido útiles y valiosos en toda mi vida. De
pequeña aspiré a ser como él. Desde entonces he repetido, “quiero
que me miren, me admiren y me imiten” porque así él me lo enseñó.

La vida me ha llevado por diversos caminos y hoy, con mucho orgullo,
me siento muy satisfecha no solo de lo vivido sino de lo obtenido.
Considero que ese gran ejemplo estableció la base para mi formación
personal y profesional.

El desafío actual, no es menos que los anteriores. El tiempo pasa y el
mundo cambiante exige cada día más, tecnología, modas, salud,
nutrición educación, etc. Todo cambia, hasta la humanidad, lo único
que no debe cambiar son los valores, los que te van a definir como un
gran ser humano y la seguridad que se tiene en uno mismo. Esa es
una excelente base para desarrollar el líder que aspiras ser.

En cada taller de liderazgo trato de llevar el mensaje de lo que se debe
esperar de la vida y más importante aún de la aportación que debemos
hacer al mundo. Siento una satisfacción muy grande cuando veo
profesionales con deseos de realizar sus sueños. Esforzándose y
demostrando que quieren ser escuchados y desean hacer aportaciones
positivas a la humanidad.

El líder que sobresale en esta sociedad, no es el más que consigue ni
el más que vende, es el que llama la atención positivamente y los que

                                  33
lo rodean lo miran, lo admiran y lo imitan. El que se ha ganado ese
derecho.

Por lo regular en estos talleres comienzo preguntándoles si les gustan
las aes. Claro que sí, todos las asocian con las evaluaciones o notas
educativas. Hoy comparto con todos ustedes mis cuatro aes, las cuales
considero una base firme para que cada uno comience correctamente
en este mundo profesional tan desafiante. Si quieres ser el líder
respetable, toma en consideración estos puntos básicos y prepárate
para llevar a cabo tus funciones y te conviertas en el Gran Líder.

     • ACEPTATE
Si no me acepto, no puedo aspirar a que los demás me acepten.
Reconoce que eres una creación Divina y tienes el poder de decidir tu
rumbo, tu destino y tus resultados. Enfréntate y supera el reto.
Cuando comenzamos aceptándonos, podemos ver que los demás nos
reconocen y a la misma vez nos aceptan. El líder que es capaz de
aceptarse a sí mismo, es capaz también de reconocer a los demás y
ofrecerles las oportunidades para que cada uno supere las
expectativas. Esta es una gran oportunidad de aprender y entrenarnos
en el cultivo de la paz interior. Este el cimiento para ser un líder de
calidad.

Más importante aún debemos admitir nuestros errores y debilidades. Es
necesario conocer la oscuridad para reconocer la luz, conocer el frío
para reconocer el calor, conocer la tristeza para reconocer la felicidad.
De igual forma, es necesario estar inmerso en la insatisfacción para
buscar la satisfacción.

Luego de ese reconocimiento el paso a seguir es tomar la acción
correcta para superar cualquier desacierto. A través de la marcha,
aprender en el camino y hacer una autoevaluación sincera y honrada,
para comparar el antes y el después. Esta es una forma muy sabia de
mejorar nuestra calidad de vida y hacernos líderes competentes y
capaces.


    • ANIMATE
El ánimo es atreverse, tener valentía u osadía. Es estar alegre,
motivado y lleno de entusiasmo. Como por ejemplo, en un equipo el
ánimo es una forma de motivar a los jugadores y es una manera que un
equipo puede motivar a los espectadores.



                                   34
Es cuando alguien nos da una palmadita de aceptación, esto nos
alienta, nos reanima y sentimos grandes deseos de continuar.

En la época antigua una persona entusiasmada o animada era aquélla
tomada por uno de los dioses, guiada por su fuerza y sabiduría. Por
este motivo podría transformar la naturaleza que lo rodeara y hacer que
las cosas ocurrieran.

En pleno Siglo 21, es exactamente igual. Solamente la persona que se
anima a realizar algo es capaz de vencer los desafíos. El estar
animado es como una reconciliación con uno mismo.

Anímate, si crees en ti, crees en los demás y de esta forma también
puedes transformar el mundo. Si te animas, no significa que las cosas
van a ir siempre bien, sino que te ayuda a hacer las cosas mejor.


    •   ADMIRATE

¿Cuántas veces te has mirado al espejo y te has criticado? Te
encuentras defectos, inmediatamente.     Esto sucede porque nuestra
mente está condicionada a solamente ver lo negativo. Nos creemos
que si vemos algo positivo y lo aceptamos, pecaríamos de vanidosos.

De acuerdo al diccionario de la Lengua Española, admirar significa
tener una gran estima a una persona o cosa por lo extraordinario de sus
cualidades. La pregunta es: ¿sientes que tienes cualidades? Me
atrevo a contestar rápidamente, sí, todos las tenemos. Lo difícil es que
las encontremos y las aceptemos.

Es más fácil encontrar atributos en otros.         No es tan sencillo
encontrarlos en nosotros mismos.

Comienza ahora mismo a admirarte. Eres un ente creado por Dios y El
todo lo hace perfecto. Partiendo de esta premisa verás lo fácil que va a
ser admirarte Si piensas que las demás personas te admiran, es
realmente positivo, pero si tú te admiras, es realmente extraordinario.

    •   AMATE

Lucy L Hay, recientemente apodada “Lo más cercano a una santa
viviente” por la prensa australiana dice: “La vida te trata tal y cómo tú
te tratas a ti mismo”.


                                   35
Cuando vemos maltrato en otras personas o en niños, nos molestamos.
Lo percibimos como algo inapropiado y lo condenamos. ¿Cuántas
veces has cometido maltrato contigo mismo? Seamos tolerantes,
comprensivos y pacientes con nosotros mismos.

Amarse a uno mismo es, ante todo, aceptarse, cuidarse y respetarse.
Pretender que nos amen, si no nos amamos es misión imposible. Evita
la tristeza, la depresión y la ansiedad. Comiénzate a amar. Esto no
tiene que ver nada con el egoísmo, ya que el egoísta ni se ama, ni ama
a los demás.

Amigos y amigas lectores, las cuatro aes que he compartido con
usstedes, como herramienta para ser un líder, admirado y respetado,
las he aplicado a través del tiempo y la experiencia. En algún momento
de mi vida descubrí y acepté que soy la única responsable de
aprender, ejecutar y lograr. Nadie ni nada tiene la culpa de que mi vida
no esté ordenada. Solamente yo. De esa forma me di cuenta que para
liderar a otros, tengo primero que liderar mi vida.

¡Qué mejor forma de hacerlo que aceptándome, animándome,
admirándome, y amándome!



.




                             

                                  36
Capítulo 5
                    El Síndrome del Vencejo
                      Jaime Leal - Canadá

Hay un ave color oscuro que llama profundamente la atención de los
observadores por su habilidad para permanecer en el aire.

Por mucho tiempo se pensó que durante las noches, ya caído el sol, el
vencejo volvía a su nido a descansar, sin embargo, con la llegada de la
tecnología, se comprobó que durante la noche el vencejo simplemente
sube más alto y sigue volando.

El hallazgo intrigó a los científicos, quienes hoy aseguran que este
pequeña ave puede pasar hasta 3 años en el aire, sin tocar tierra,
montaña ó soporte alguno.

Ahí, en el aire, come, duerme e incluso se aparea, el vencejo siempre
vive volando y tal es su adaptación al vuelo que si llega a caer al suelo,
sus patas son tan débiles que no puede alzar el vuelo nuevamente.

Por más sorprendente que nos parezca este animalito en su entorno
natural, debemos aceptar que este mismo comportamiento en el
entorno laboral, simplemente es NO deseable.

Aunque de inicio nos parezca extraña la analogía, es común encontrar
a varios “Vencejos” en su versión no emplumada y ciertamente no tan
graciosa en nuestra vida cotidiana, incluso nosotros mismos corremos
el riesgo de emular el comportamiento de esta pequeña ave.

En la oficina, en las juntas anuales, en la organización personal, en la
adaptación al cambio, en la respuesta ante situaciones de crisis, en el
logro de nuestros objetivos personales, por mencionar solo algunos de
los escenarios en los que a menudo terminamos volviéndonos
“vencejos” al planear mil posibles soluciones y mejoras, sin llegar a
“Aterrizar” efectivamente nuestros planes.

Con el vencejo en mente, recuerdo sueños, ideas, planes, cosas que
vienen a nuestra mente y nos hacen sentir capaces, al menos por un
instante de poder lograr cambiar de lo que somos, hacia lo que
queremos ser.

Pienso en como la vida, día a día, nos presenta pequeños momentos,

                                   37
chispazos de creatividad, valor, coraje y motivación que nos llevan a
generar planes para eso que nosotros encontramos importante y que
queremos alcanzar.

Es entonces que en nuestras mentes volamos alto, soñamos y nos
elevamos a alturas sin precedente en nuestra experiencia; Sin
embargo, en la mayoría de los casos desgraciadamente, estos planes
se quedan en el aire, se van perdiendo en el horizonte ó bien se
posponen con la excusa de “Cuando haya más tiempo” y terminamos
una vez mas, como el vencejo que por tanto planear, simplemente no
tiene fuerza en sus patas para poder aterrizar.

¿Pero como es que puedo yo evitar ser como el vencejo? Existen
algunos consejos que seguramente serán de ayuda cuando te
enfrentes al peligro de sufrir este “síndrome”

Cuando acudas a una reunión de trabajo, junta de negocios, evento
deportivo e incluso cuando vuelvas a casa por las tardes después del
trabajo, pregúntate a ti mismo: ¿QUÉ QUIERO?

¿Qué Quiero?

Esta sencilla pregunta te permite establecer un objetivo sobre la
actividad que estás a punto de realizar y con este sencillo pero
poderoso cambio podrás estar mas “PRESENTE” en la misma y sobre
todo asegurarte de obtener el mayor provecho de tu tiempo.

Es increíble la cantidad de personas que no tienen ni idea del “Porqué”
realizan las actividades que llevan a cabo diariamente y que mucho
menos aún, es lo que saben “De lo que quieren obtener” de ellas.

La certidumbre de tu presencia, brinda importancia a tu ser y te permite
reconocerte como un personaje importante en el entorno que habitas,
con ello tu autoestima mejora, tu atención se enfoca, tu tiempo se utiliza
mas eficientemente y como valor agregado te darás cuenta
inmediatamente de aquellas actividades que simplemente no valen la
pena.

Preguntarte ¿Qué quiero de esto…? Es fundamental para evitar el
síndrome del vencejo, mismo que se pierde en juntas, reuniones y
fiestas familiares sin poder poner un pie en las mismas pues su cerebro
simplemente anda “volando muy alto”, así es, se esta volviendo
“vencejo”
                                   38
En cuanto comiences a responder esta pregunta en tus actividades
cotidianas, te darás cuenta de su poder transformador y te encontrarás
sosteniendo reuniones de negocios mas cortas pero mucho mas
efectivas, disfrutando mucho mas el tiempo en familia, el tiempo en
pareja y el tiempo personal, pues tendrás claro el objetivo de cada
actividad en tu vida.

Esta sencilla pregunta es sumamente poderosa y para muestra el caso
de “Joe” Gerente de una empresa transnacional que me contrato para
sus programas de Coaching Ejecutivo, “Joe” estaba al frente de un
equipo de 6 líderes de proyectos que a su vez dirigían alrededor de 100
programadores, analistas y personal de servicio en el ramo de IT de la
empresa.

“Joe” se encontraba sumamente preocupado porque las iniciativas que
la empresa lanzaba a su área de desarrollo simplemente parecían no
avanzar, entre excusas de falta de recursos, sobrecarga de trabajo y
fallas previas en el sistema, el tiempo simplemente se le venía encima,
el proyecto no avanzaba y los tiempos de entrega se convertían ya en
personaje principal de cada una de sus pesadillas.

Dentro del equipo de “Joe” se encontraba “Jim”, un líder de proyecto en
sus 40’s que regularmente discutía cada una de las ideas que “Joe”
proponía. Parecía que existía una rivalidad natural entre estos dos
individuos y “Joe” se llevaba la peor parte al ser quien daría la cara por
el resultado de estos proyectos.

En una de mis sesiones de Coaching con “Joe” tocamos el tema del
”Vencejo” y le compartí uno de los artículos que regularmente comparto
en mi blog, después de leerlo decidió invitar a su equipo de trabajo a
hacerse tres preguntas antes de cada reunión y repetirlas al final de la
misma con el fin de verificar si se había cumplido el objetivo.

Las preguntas eran,

    •   ¿Qué quiero de esta reunión?,

    •   ¿Cuándo lo necesito?,

    •   ¿Cómo lo puedo obtener?

El resultado fue evidente y satisfactorio, el grupo destinaba mucho
menos tiempo a las reuniones y además de llegar plenamente
                                   39
enfocados a la tarea y con un objetivo en mente, en la mayoría de los
casos ya se tenía una idea, al menos vaga, de cómo resolver su
situación (Esto gracias a la pregunta ¿Cómo lo puedo obtener?) por lo
que la lluvia de ideas sobre las soluciones a dicho problema se
disparaba de forma automática y de forma mucho mas efectiva.

Rápidamente se dieron cuenta de que con estas pequeñas preguntas,
todos llegaban mucho mas preparados a cada una de las reuniones y
se sentía mucho mas motivado al salir de ellas pues sabían que la
reunión había valido la pena.

“Joe” estaba muy complacido con el resultado de esta implementación,
sin embargo “Jim” seguía oponiéndose continuamente a muchos de los
cuestionamientos, incluso ahora que el grupo se encontraba mas
enfocado y organizado en las reuniones, simplemente era mas evidente
la rivalidad que “Jim” tenía con “Joe”, era como si se hubiese enfadado
mas aún con la claridad y nuevos bríos que había tomado el equipo y
ya no solo era “Joe” quien lo notaba sino los demás integrantes que
lanzaban continuamente miradas expresando su desacuerdo ante la
mala actitud que mostraba “Jim” en las reuniones.

Sin embargo a pesar de estas fricciones, el grupo mejoró su
desempeño y los proyectos comenzaron a aterrizarse de manera mas
eficiente, el equipo tenía hoy la certidumbre del “Para que, Para cuando
y un posible Como”, obtener aquello que se proponía.

Después de un tiempo de haber concluido nuestras sesiones de
Coaching recibí una llamada de “Joe” quien me invitó a tomar un café
en una pequeña plaza comercial en los suburbios de la ciudad de
Toronto.

Platicamos de varios temas, nos pusimos al día en cuanto a asuntos
personales y fue ahí cuando me compartió lo que había pasado un mes
después de concluidas las sesiones de Coaching.

Me dijo: “¿Recuerdas a “Jim”?, -Y sin darme tiempo a responder siguió-
Pues bien, hace unas semanas que ya no está en mi equipo
directamente, consiguió una oportunidad de “Crossed-training” en la
misma empresa y hoy es nuestro cliente interno, pero no solo eso, hace
dos días recibí un correo electrónico de agradecimiento presentándose
como líder de proyecto en el área de logística y en el mismo me
comentó que gracias a aquella implementación de las sencillas
preguntas, él simplemente se había dado cuenta de que “Ya no quería

                                  40
nada en ese puesto.” Y eso precisamente es lo que le mantenía
aparentemente molesto con cualquier cosa que tuviese que ver con el
mismo.

Simplemente no se había dado cuenta de que lo que él quería, ya no
estaba en ese lugar y por ello se enojaba con tanta facilidad
volviéndose una molestia para quienes estaban a su alrededor.
¿Puedes creerlo? –Me preguntó para luego exclamar- ¡El poder de una
pregunta!

Nuestra reunión siguió y comentamos durante la misma, la posibilidad
de agregar algunas nuevas preguntas al formato de reunión exitosa
como: ¿Qué requieren de mi las personas que estarán en la reunión?,
¿Qué puedo aportar a esta reunión?, entre algunas otras que aplicarían
a diversas circunstancias específicas y que reducirían aún mas el
tiempo requerido para esas ya arcaicas reuniones de horas y horas de
duración. Entre sonrisas y buenos recuerdos nos despedimos
colocando en nuestras agendas una próxima reunión de seguimiento.

Es increíble el poder tan sencillo que una pregunta puede arrojar a tu
existencia, tanto en lo personal como en lo laboral, incluso en lo
espiritual, pues todos estos aspectos forman lo que conocemos como el
“Yo”

En resumen: Serán tres preguntas las que básicamente te ayudarán a
evitar el síndrome del    “Vencejo” y estas aplican, como ya lo
mencionamos, tanto para los negocios como para la vida personal.

1. Define un objetivo: ¿Qué quiero?

2. Ponle una fecha a tus planes, ¿Cuando quiero tenerlo?

3. Establece un comienzo ¿Cómo podrías obtenerlo?, ¿Cuál sería
   el primer paso para lograrlo?

Posterior a ellas podrías desglosar las actividades para llegar a tu
objetivo y así mantenerte motivado, así agregaríamos una cuarta
pregunta:

4. ¿Qué puedo hacer hoy para acercarme a mi meta?

Recuerda que aquél que no sabe a donde se dirige es mejor que ni
siquiera arranque pues podría retroceder en lugar de avanzar y mantén
                                 41
en mente las sabias palabras de Lao-Tse “El viaje mas largo también
comienza con el primer paso” y que la sensación de éxito también se
vive cuando día a día, vives consciente de que tus acciones te llevan a
donde tu mismo has decidido ir.

Vive consciente, de tus decisiones, de tus acciones y tu destino, sé tu
líder para luego poder liderar a otros, planea pero también aterriza y si
no te gusta lo que encuentras, levanta el vuelo nuevamente, corrige tus
planes para aterrizar de nuevo. Después de todo no es bueno pasarla
siempre en el suelo, pero tampoco siempre volando.




                              

                                   42
Capítulo 6
                     La Visión y el Liderazgo
                         Jesús Baldemar

                                          “Aquel que lleva en el corazón
                                         una visión maravillosa, un ideal
                                            noble, algún día lo realizará”
                                                           James Allen

Al entrar en cualquier empresa, se puede observar con regularidad en
la recepción el letrero que anuncia con bombo y platillo la visión, misión
y valores de la organización.

Generalmente en las visitas a las compañías que asesoro, me doy a la
tarea de preguntar a los colaboradores que se encuentran cerca de
donde estoy o con quienes interactúo cual es la visión, misión y valores
de la empresa. Como es de esperarse la mayoría de las veces los
empleados desconocen el significado y contenido de estos, por lo que
no eran más que palabras bonitas puestas como adorno de la entrada.

Estoy convencido de que para que una organización tenga éxito, debe
lograr transmitir a todos los colaboradores la visión, la misión y los
valores de la misma, a fin de que en su esfuerzo diario los tengan
presentes y sepan con toda claridad hacia donde van dirigidos. Aquella
empresa que no tenga claro hacia dónde va, no puede llegar a su
destino.

El mismo principio se aplica en nuestra vida personal. Si no tenemos
claro y bien definido hacia dónde vamos, difícilmente tendremos éxito.

Esto me recuerda la película de “Alicia en el país de las maravillas”,
cuando Alicia se encuentra con el gato Risón y ella le pregunta: ¿Cuál
camino debo de seguir? a lo que el gato responde ¿A dónde quieres
ir?, no sé, dice ella, entonces el gato contesta: Entonces no importa
cual camino tomes.

Como líderes es sumamente importante que podamos tener la cualidad
de visualizar a futuro lo que se quiere lograr, ya sea en nuestra persona
o en nuestras empresas, el gurú de la programación neurolingüística
Anthony Robbins siempre ha enseñado que el secreto del éxito se
resume en una visión clara de lo que se quiere lograr y la acción
constante hasta conseguirla.


                                   43
Hay una historia que siempre me ha gustado y la cual considero un
ejemplo ideal para mostrar de lo que estamos hablando. El canal de la
mancha es el mar que divide Francia de Inglaterra, en su parte más
ancha mide 131 km y en la parte más angosta mide 32 km. Las
cualidades de sus aguas es que son sumamente turbulentas y muy
frías, lo que lo ha convertido desde hace muchos años en el “Éverest”
para los nadadores.

En 1926 varios hombres ya habían logrado la hazaña de cruzar este
mar nadando, sin embargo ninguna mujer lo había hecho, de manera
que una empresa lanzó la convocatoria de que aquella mujer que fuera
la primera en cruzar el canal de la mancha nadando se ganaría 2,500
dólares en efectivo y un Buick convertible rojo.

Una joven de 19 años llamada Gertrudis Ederly, aceptó el reto, es
interesante al leer su historia el hecho de que a sus 14 años estuvo a
punto de morir ahogada, lo que la hizo decidir que nunca más sufriría
por no saber nadar, pocos años después ya había ganado algunas
medallas (incluyendo de oro) en natación en juegos olímpicos, lo que la
convertía en la candidata ideal para lograr tan importante proeza.

El día esperado llegó, ya estando lista para partir le avisaron de que el
mar estaba más picado del ideal y le propusieron posponer la prueba,
ella dijo que estaba lista y que quería hacerlo ese mismo día, de modo
que a pesar de las advertencias arrancó.

Después de algunas horas, ella había nadado el equivalente a 30 km, lo
que debería ser la totalidad de su prueba, sin embargo iba a la mitad
del camino, esto derivado de las olas que la movían de un lado a otro.

Imaginen la desesperación que sintió en ese momento, cuando las
personas que iban en la lancha junto a ella cuidándola le avisaron de
que apenas llevaba la mitad, ella se sentía sumamente cansada, el
cuerpo entumido por el frío y el pensar que faltaba por lo menos
recorrer una distancia igual a la que llevaba era demasiado.

En ese momento de frustración, se volteó boca arriba, en lo que se
conoce como el nado de muertito, y cerró sus ojos, durante esos
instantes se vio a si misma recorriendo las calles de la ciudad arriba de
un Buick convertible rojo y con 2,500 dlls en efectivo.

¿Qué crees que hizo? Pues simplemente se volteó y siguió nadando,
pero ahora con una imagen clara en su mente, lo que la convirtió en
ese día en la primer mujer en cruzar el canal de la mancha nadando.
                                   44
¡Qué maravilloso el saber que nuestros pensamientos son la clave para
tener éxito! ¡Qué bendición el entender que el que podamos visualizar
nuestro futuro es la clave para lograr el éxito en cualquier cosa que nos
propongamos! Aquellos que nos hemos dado a la tarea de estudiar un
poco las leyes del éxito como la ley de la atracción, sabemos con
certeza de que a medida que podamos controlar nuestros
pensamientos, cambiando los negativos por positivos y conforme
podamos visualizar con mayor claridad aquello que queremos lograr,
entonces lograremos el éxito.

Ahora que sabemos que el visualizar aquello que deseamos es el
primer paso para lograrlo, ¿Qué podemos hacer para mejorar nuestra
visión?

Hay un ejercicio que siempre he disfrutado mucho hacer, es el muro del
éxito: en un espacio destinado solamente para la visualización, ya sea
en tu casa o en tu oficina, pon imágenes de aquellas cosas que deseas
lograr, ya sea la casa de tus sueños, el auto que siempre has anhelado,
la familia que deseas, la oficina que aspiras tener, los muebles, la ropa,
los amigos, tus vacaciones, tus actividades, etc.

Una vez que lo hayas terminado debes de dedicar algunos minutos
diariamente para ver tu muro del éxito, o tu álbum del éxito, o tu
pizarrón del éxito, sea cual sea la forma para que lo plasmes, lo
importante es hacerlo y entonces trabajar cada día frente al mismo
imaginando que ya contienes aquello que estás visualizando.

Hay tres ejercicios que me gustan mucho y que te pueden ayudar a
visualizar de mejor manera tu futuro, los comparto contigo:

      •   Levántate una hora más temprano de lo normal, o la primer
          hora de tu día has lo siguiente: ponte tus tenis, sal a caminar
          y durante los primeros 20 minutos agradece mentalmente por
          lo que eres y lo que tienes; tu cuerpo, tu familia, etc. Los
          siguientes 20 minutos visualiza una vida ideal; salud,
          intelecto, espiritualidad, etc. Los últimos 20 minutos de la
          caminata repite frases de poder. (Anthony Robbins)

      •   Imagina una sala, donde están todos tus familiares, padres,
          hermanos, hijos, amigos, clientes, proveedores, socios
          empleados; es una sala elegante, con sillas acomodadas
          perfectamente, flores alrededor, en el centro de la sala al
                                  45
frente hay una mesa, arriba de la mesa está una caja y en
             esa caja estás tú, es tu sepelio. Del fondo de la sala se
             escucha una voz, es una grabación con tu voz, estás
             narrando la historia de tu vida. Ahora escribe lo que dirías en
             esa ocasión. ¿Cuál es la historia de tu vida? (Michael Gerber)

       •     Imagina, por un momento que estás en una reunión especial,
             Tu sepelio y pasan al frente a hablar de ti tu esposa o
             esposo, tus hijos, tus empleados, tus amigos, tus vecinos, tus
             padres, tu familia. ¿Qué es lo que te gustaría que dijeran de
             ti? ¡Y escríbelo! (Steven Covey)

Con estos ejercicios además de aprender a visualizar con claridad para
alcanzar nuestros objetivos podemos ayudarnos a dar prioridad a lo que
hacemos en nuestra vida y en que ocupamos el tiempo día a día.

Todos tenemos 24 horas diarias, ¿Qué haces con ellas? ¿Cuántas
horas dedicas para acercarte a tus sueños y cuantas se te van en la
rutina diaria?

Aprovechando que estamos hablando de la visión, quiero compartir
una historia que me gusta mucho y que he expuesto en repetidas
ocasiones cuando hablo de la visión empresarial, es la siguiente:

En una ocasión, durante una investigación un grupo de científicos
decidió que 6 invidentes descubrieran lo que es un elefante por medio
del tacto. Cada uno palpó una parte diferente del animal:

   •       El primero tocó la trompa y afirmó: Un elefante es como una
           serpiente, además de ser muy fuerte tiene mucho movimiento y
           puede aspirar su alimento.

   •       El segundo palpó las orejas y expresó: A mí me parece que un
           elefante es igual a un gran abanico, el cual crea viento al
           moverse.

   •       El tercero tocó el colmillo y dijo: Un elefante es como una lanza,
           es puntiagudo y además es extremadamente duro, podría
           atravesar a un ser humano con facilidad.

   •       El cuarto pasó sus manos por el cuerpo y dijo: Un elefante es
           como una gran muralla, algo rasposa por cierto.
                                     46
•   El quinto tocó una de las patas y comentó: el elefante es más
       bien parecido a un tronco, es firme y difícil de mover.

   •   El sexto tomó la cola y tras examinarla con sus manos expresó:
       Un elefante es parecido a una cuerda, sumamente delgada y
       fácil de mover.


Ahora yo me pregunto: ¿Cuál de estos ciegos tiene la razón y cual está
equivocado? Sinceramente creo que cada uno podría defender su
verdad cabalmente pues consideraría que está en lo cierto.

En base a su experiencia cada uno de estos hombres podría afirmar
ante un tribunal si fuera necesario que el elefante tiene las
características que ellos han podido conocer por medio del tacto. Sin
embargo, a pesar de tener razón cada uno de ellos, su visión es
limitada a aquello que conocieron de manera aislada e independiente.

Hoy en día es muy común ver esto en las empresas, cada jefe de
departamento tiene una visión de la empresa limitada a sus actividades
y metas en particular, de manera que el de recursos humanos le
preocupa solamente el contratar al mejor personal posible y mantenerlo
a gusto en la misma, el de producción busca a como de lugar que se
cumpla con las especificaciones técnicas del producto, el de
contabilidad le interesa a toda costa que bajen los costos, el de
mercadotecnia enfoca sus esfuerzos a que se posicione la marca y se
logren las metas de ventas, etc.

Esto es natural y no tiene nada de malo, el problema es cuando el
personal tiene la visión limitada solamente de su departamento y no
está consciente de que todos son importantes para lograr el objetivo
general, a pesar de que la mayoría de las empresas tienen bien
definidas su visión, misión y valores, tal parece que solo sirven como
adornos en cuadros llamativos por toda la oficina pues muchos
administradores se enfocan solamente en sus metas particulares sin
tomar en cuenta el bien común de la organización.

Como conclusión, para conocer completamente a un elefante no basta
con palpar una de sus partes, se debe tomar en cuenta todas y cada
una a fin de tener una imagen clara, de igual manera, aquel gerente
que no tenga una visión completa de la empresa y se limite solamente a
lo que pasa en su departamento, nunca será tan exitoso como podría y
debería serlo.

                                 47
Ruego que podamos cerrar los ojos y ver claramente lo que queremos
lograr, que no limitemos esta visión solamente a nuestro departamento
sino que podamos ver y sentir con claridad lo que requiere la empresa
en donde trabajamos como un todo, para que seamos un factor que
ayude a alcanzar el éxito a la organización y por último, ruego que en
nuestra vida podamos ejercer la fe de que con una visión clara y con
esfuerzo se pueden lograr todas las cosas, “si puedes soñarlo puedes
hacerlo”, dijo sabiamente Walt Disney, y estoy convencido de que tenía
razón.




                                 48
Capítulo 7
             El liderazgo con espíritu de servicio
                    Lucy González Malpica


A veces creemos que para ser líderes requerimos estar en una
situación de poder o que alguien nos delegue autoridad. El liderazgo es
la habilidad para influir en las personas, ya sea positiva o
negativamente de acuerdo a la frecuencia en la que nos encontremos.

Cuántas veces hemos llegado a algún lugar y nos preguntamos por qué
todos están de malas sin percatarnos que somos nosotros los que
contagiamos con nuestra energía a los que nos rodean. Para conocer si
mis pensamientos son positivos o negativos es importante observar,

¿Cómo me estoy comportando?, ¿A que le estoy dando importancia?,
¿Cuáles son los pensamientos que con frecuencia dominan mi mente?,
¿Qué es lo que veo en los demás? ¿Sus cualidades o sus defectos?

Aristóteles nos decía que “Nuestros pensamientos nos conducen a
nuestras acciones, nuestras acciones se convierten en hábitos,
nuestros hábitos en nuestro carácter y nuestro carácter en nuestro
destino”.

¿Nuestros pensamientos están forjando nuestro carácter?, ¿Cómo
podemos controlarlos?, ¿Es posible cambiar nuestro destino?

Con frecuencia escuchamos decir que es muy difícil controlar nuestros
pensamientos, ya que tenemos más de 55,000 al día, pero una forma
fácil de identificar si éstos son constructivos o destructivos son nuestras
emociones. Si lo que estás pensando te hace sentir agobiado,
angustiado, nervioso, desesperado, te provoca una opresión en la boca
del estómago o un escalofrío recorre tu cuerpo, ¡Alerta!, Ese
pensamiento es negativo; si por el contrario lo que piensas te hace
sentir feliz, tranquilo, relajado, confiado y en armonía ¡Felicidades!,

Estás pensando en forma positiva y con toda seguridad eres una
persona proactiva, entusiasta y con una actitud positiva ante cualquier
circunstancia que la vida te presente.

Una forma muy sencilla de cambiar es mediante el agradecimiento. Te
invito a que todas las mañanas al despertar agradezcas por todas las
bendiciones que recibes, al principio si no estamos acostumbrados

                                    49
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre
Liderazgo en la cumbre

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Liderazgo en la cumbre

Teoria de la administracion publica
Teoria de la administracion publicaTeoria de la administracion publica
Teoria de la administracion publicaIvan Coronel
 
Teoria de la administracion publica
Teoria de la administracion publicaTeoria de la administracion publica
Teoria de la administracion publicaIvan Coronel
 
Autor y sus aportaciones a la administración
Autor y sus aportaciones a la administraciónAutor y sus aportaciones a la administración
Autor y sus aportaciones a la administraciónwilberth felix
 
Cuadro Cronológico RRHH
Cuadro Cronológico RRHHCuadro Cronológico RRHH
Cuadro Cronológico RRHHIngrid Mora
 
Escuela estructuralista
Escuela estructuralistaEscuela estructuralista
Escuela estructuralistafabiankmargo
 
Exposicion de elementos final
Exposicion de elementos finalExposicion de elementos final
Exposicion de elementos finalXime Martinez
 
S01 psicología del trabajo
S01 psicología del trabajoS01 psicología del trabajo
S01 psicología del trabajoFabian Araya
 
S01 psicología del trabajo
S01 psicología del trabajo S01 psicología del trabajo
S01 psicología del trabajo UVMVirtual1
 
Enfoque del comportamiento en la administración
Enfoque del comportamiento en la administraciónEnfoque del comportamiento en la administración
Enfoque del comportamiento en la administraciónAlfy De Jesus
 
Teorias de la administracion ..
Teorias de la administracion ..Teorias de la administracion ..
Teorias de la administracion ..yoselinramos9
 
Psicología conductista. gladys curone
Psicología conductista. gladys curonePsicología conductista. gladys curone
Psicología conductista. gladys curoneGladys Curone
 
diapostivas de la monografia de enfoque humanistico de la administración
diapostivas de la monografia de enfoque humanistico de la administracióndiapostivas de la monografia de enfoque humanistico de la administración
diapostivas de la monografia de enfoque humanistico de la administraciónmilagrosgonzalespecsen
 
Relaciones humanas[2436732]
Relaciones humanas[2436732]Relaciones humanas[2436732]
Relaciones humanas[2436732]alexander_hv
 
Relaciones humanas viernes nocturno
Relaciones humanas viernes nocturnoRelaciones humanas viernes nocturno
Relaciones humanas viernes nocturnoalexander_hv
 

Ähnlich wie Liderazgo en la cumbre (20)

Teoria de la administracion publica
Teoria de la administracion publicaTeoria de la administracion publica
Teoria de la administracion publica
 
Teoria de la administracion publica
Teoria de la administracion publicaTeoria de la administracion publica
Teoria de la administracion publica
 
Autor y sus aportaciones a la administración
Autor y sus aportaciones a la administraciónAutor y sus aportaciones a la administración
Autor y sus aportaciones a la administración
 
Cuadro Cronológico RRHH
Cuadro Cronológico RRHHCuadro Cronológico RRHH
Cuadro Cronológico RRHH
 
La Psicología Organizacional.pptx
La Psicología Organizacional.pptxLa Psicología Organizacional.pptx
La Psicología Organizacional.pptx
 
Escuela estructuralista
Escuela estructuralistaEscuela estructuralista
Escuela estructuralista
 
13
1313
13
 
Exposicion de elementos final
Exposicion de elementos finalExposicion de elementos final
Exposicion de elementos final
 
S01 psicología del trabajo
S01 psicología del trabajoS01 psicología del trabajo
S01 psicología del trabajo
 
S01 psicología del trabajo
S01 psicología del trabajo S01 psicología del trabajo
S01 psicología del trabajo
 
Sesión 5_ppt.pptx
Sesión 5_ppt.pptxSesión 5_ppt.pptx
Sesión 5_ppt.pptx
 
Enfoque del comportamiento en la administración
Enfoque del comportamiento en la administraciónEnfoque del comportamiento en la administración
Enfoque del comportamiento en la administración
 
Teorias de la administracion ..
Teorias de la administracion ..Teorias de la administracion ..
Teorias de la administracion ..
 
Revista
RevistaRevista
Revista
 
Psicología conductista. gladys curone
Psicología conductista. gladys curonePsicología conductista. gladys curone
Psicología conductista. gladys curone
 
Escuelas de administración
Escuelas de administraciónEscuelas de administración
Escuelas de administración
 
Clase 1
Clase 1Clase 1
Clase 1
 
diapostivas de la monografia de enfoque humanistico de la administración
diapostivas de la monografia de enfoque humanistico de la administracióndiapostivas de la monografia de enfoque humanistico de la administración
diapostivas de la monografia de enfoque humanistico de la administración
 
Relaciones humanas[2436732]
Relaciones humanas[2436732]Relaciones humanas[2436732]
Relaciones humanas[2436732]
 
Relaciones humanas viernes nocturno
Relaciones humanas viernes nocturnoRelaciones humanas viernes nocturno
Relaciones humanas viernes nocturno
 

Mehr von guilebaldobmakers

Interpretación simbólica de blanca nieves y el cazador
Interpretación simbólica de blanca nieves y el cazadorInterpretación simbólica de blanca nieves y el cazador
Interpretación simbólica de blanca nieves y el cazadorguilebaldobmakers
 
Biotech Medical Baja California 2012
Biotech Medical Baja California 2012Biotech Medical Baja California 2012
Biotech Medical Baja California 2012guilebaldobmakers
 
Optima sistemas de Salud Yoga
Optima sistemas de Salud YogaOptima sistemas de Salud Yoga
Optima sistemas de Salud Yogaguilebaldobmakers
 
Bmakers healthcaresocialmediaprinciples
Bmakers healthcaresocialmediaprinciplesBmakers healthcaresocialmediaprinciples
Bmakers healthcaresocialmediaprinciplesguilebaldobmakers
 
Business Makers Viral Formula
Business Makers Viral FormulaBusiness Makers Viral Formula
Business Makers Viral Formulaguilebaldobmakers
 
Business Makers 7 Lesons on Perseverance
Business Makers 7 Lesons on PerseveranceBusiness Makers 7 Lesons on Perseverance
Business Makers 7 Lesons on Perseveranceguilebaldobmakers
 
Bmakers perspectivas Econ Global 07 2011
Bmakers perspectivas Econ Global 07 2011Bmakers perspectivas Econ Global 07 2011
Bmakers perspectivas Econ Global 07 2011guilebaldobmakers
 
Business Makers Perspectivas Económicas Julio 2011
Business Makers Perspectivas Económicas Julio 2011Business Makers Perspectivas Económicas Julio 2011
Business Makers Perspectivas Económicas Julio 2011guilebaldobmakers
 
Business Makers Análisis de costos para estrategia.
Business Makers Análisis de costos para estrategia.Business Makers Análisis de costos para estrategia.
Business Makers Análisis de costos para estrategia.guilebaldobmakers
 
Business Makers Análisis de costos para
Business Makers Análisis de costos paraBusiness Makers Análisis de costos para
Business Makers Análisis de costos paraguilebaldobmakers
 
Business Makers: Modelos de asociación comercial
 Business Makers: Modelos de asociación comercial Business Makers: Modelos de asociación comercial
Business Makers: Modelos de asociación comercialguilebaldobmakers
 
Business Makers: Guia de Redes Sociales
Business Makers: Guia de Redes SocialesBusiness Makers: Guia de Redes Sociales
Business Makers: Guia de Redes Socialesguilebaldobmakers
 

Mehr von guilebaldobmakers (15)

Interpretación simbólica de blanca nieves y el cazador
Interpretación simbólica de blanca nieves y el cazadorInterpretación simbólica de blanca nieves y el cazador
Interpretación simbólica de blanca nieves y el cazador
 
Biotech Medical Baja California 2012
Biotech Medical Baja California 2012Biotech Medical Baja California 2012
Biotech Medical Baja California 2012
 
Bio Tech de Mexico
Bio Tech de Mexico Bio Tech de Mexico
Bio Tech de Mexico
 
Optima sistemas de Salud Yoga
Optima sistemas de Salud YogaOptima sistemas de Salud Yoga
Optima sistemas de Salud Yoga
 
Medical travel
Medical travelMedical travel
Medical travel
 
Bmakers healthcaresocialmediaprinciples
Bmakers healthcaresocialmediaprinciplesBmakers healthcaresocialmediaprinciples
Bmakers healthcaresocialmediaprinciples
 
Business Makers Viral Formula
Business Makers Viral FormulaBusiness Makers Viral Formula
Business Makers Viral Formula
 
Business Makers 7 Lesons on Perseverance
Business Makers 7 Lesons on PerseveranceBusiness Makers 7 Lesons on Perseverance
Business Makers 7 Lesons on Perseverance
 
Bmakers fbook 4 business
Bmakers fbook 4 businessBmakers fbook 4 business
Bmakers fbook 4 business
 
Bmakers perspectivas Econ Global 07 2011
Bmakers perspectivas Econ Global 07 2011Bmakers perspectivas Econ Global 07 2011
Bmakers perspectivas Econ Global 07 2011
 
Business Makers Perspectivas Económicas Julio 2011
Business Makers Perspectivas Económicas Julio 2011Business Makers Perspectivas Económicas Julio 2011
Business Makers Perspectivas Económicas Julio 2011
 
Business Makers Análisis de costos para estrategia.
Business Makers Análisis de costos para estrategia.Business Makers Análisis de costos para estrategia.
Business Makers Análisis de costos para estrategia.
 
Business Makers Análisis de costos para
Business Makers Análisis de costos paraBusiness Makers Análisis de costos para
Business Makers Análisis de costos para
 
Business Makers: Modelos de asociación comercial
 Business Makers: Modelos de asociación comercial Business Makers: Modelos de asociación comercial
Business Makers: Modelos de asociación comercial
 
Business Makers: Guia de Redes Sociales
Business Makers: Guia de Redes SocialesBusiness Makers: Guia de Redes Sociales
Business Makers: Guia de Redes Sociales
 

Kürzlich hochgeladen

Recursos Tecnológicos, página AIP-CRT 2 0 2 4.pdf
Recursos Tecnológicos, página  AIP-CRT 2 0 2 4.pdfRecursos Tecnológicos, página  AIP-CRT 2 0 2 4.pdf
Recursos Tecnológicos, página AIP-CRT 2 0 2 4.pdfNELLYKATTY
 
Kirpi-el-erizo libro descargar pdf 1 link
Kirpi-el-erizo libro descargar pdf 1 linkKirpi-el-erizo libro descargar pdf 1 link
Kirpi-el-erizo libro descargar pdf 1 linkMaximilianoMaldonado17
 
Evaluacion Diagnostica Matematica 5to C2 Secundaria Ccesa007.pdf
Evaluacion Diagnostica Matematica 5to  C2 Secundaria Ccesa007.pdfEvaluacion Diagnostica Matematica 5to  C2 Secundaria Ccesa007.pdf
Evaluacion Diagnostica Matematica 5to C2 Secundaria Ccesa007.pdfDemetrio Ccesa Rayme
 
Concurso de Innovación Pedagógica T2 FONDEP 2024 Ccesa007.pdf
Concurso de Innovación Pedagógica  T2  FONDEP 2024 Ccesa007.pdfConcurso de Innovación Pedagógica  T2  FONDEP 2024 Ccesa007.pdf
Concurso de Innovación Pedagógica T2 FONDEP 2024 Ccesa007.pdfDemetrio Ccesa Rayme
 
GUÍA SIANET - Agenda - Tareas - Archivos - Participaciones - Notas.pdf
GUÍA SIANET - Agenda - Tareas - Archivos - Participaciones - Notas.pdfGUÍA SIANET - Agenda - Tareas - Archivos - Participaciones - Notas.pdf
GUÍA SIANET - Agenda - Tareas - Archivos - Participaciones - Notas.pdfNELLYKATTY
 
UNIDAD DE APRENDIZAJE MARZO 2024.docx para educacion
UNIDAD DE APRENDIZAJE MARZO 2024.docx para educacionUNIDAD DE APRENDIZAJE MARZO 2024.docx para educacion
UNIDAD DE APRENDIZAJE MARZO 2024.docx para educacionCarolVigo1
 
Organizaciones Sociales formales y no formales
Organizaciones Sociales formales y no formalesOrganizaciones Sociales formales y no formales
Organizaciones Sociales formales y no formalesUniversidad del Istmo
 
Concurso de Innovación Pedagógica T3 FONDEP 2024 Ccesa007.pdf
Concurso de Innovación Pedagógica  T3  FONDEP 2024 Ccesa007.pdfConcurso de Innovación Pedagógica  T3  FONDEP 2024 Ccesa007.pdf
Concurso de Innovación Pedagógica T3 FONDEP 2024 Ccesa007.pdfDemetrio Ccesa Rayme
 
Herbert James Drape. Erotismo y sensualidad.pptx
Herbert James Drape. Erotismo y sensualidad.pptxHerbert James Drape. Erotismo y sensualidad.pptx
Herbert James Drape. Erotismo y sensualidad.pptxArs Erótica
 
Programación Anual 2024 - CIENCIAS SOCIALES.docx
Programación Anual 2024  - CIENCIAS SOCIALES.docxProgramación Anual 2024  - CIENCIAS SOCIALES.docx
Programación Anual 2024 - CIENCIAS SOCIALES.docxJhordanBenitesSanche1
 
21 MARZO DIA INTERNACIONAL DOS BOSQUES.pdf
21 MARZO DIA INTERNACIONAL DOS BOSQUES.pdf21 MARZO DIA INTERNACIONAL DOS BOSQUES.pdf
21 MARZO DIA INTERNACIONAL DOS BOSQUES.pdfceeabarcia
 
PSICOLOGÍA. UNA INTRODUCCIÓN. ALCIRA ORSINI Y LETICIA BOSSELLINI 3.pdf
PSICOLOGÍA. UNA INTRODUCCIÓN. ALCIRA ORSINI Y LETICIA BOSSELLINI 3.pdfPSICOLOGÍA. UNA INTRODUCCIÓN. ALCIRA ORSINI Y LETICIA BOSSELLINI 3.pdf
PSICOLOGÍA. UNA INTRODUCCIÓN. ALCIRA ORSINI Y LETICIA BOSSELLINI 3.pdfCarlosAntonio456574
 
CARPETA PEDAGÓGICA 2024.docx para educacion
CARPETA PEDAGÓGICA 2024.docx para educacionCARPETA PEDAGÓGICA 2024.docx para educacion
CARPETA PEDAGÓGICA 2024.docx para educacionCarolVigo1
 
Ejemplo de trabajo de TIC´s CON VARIAS OPCIONES DE LAS TAREAS
Ejemplo de trabajo de TIC´s CON VARIAS OPCIONES DE LAS TAREASEjemplo de trabajo de TIC´s CON VARIAS OPCIONES DE LAS TAREAS
Ejemplo de trabajo de TIC´s CON VARIAS OPCIONES DE LAS TAREASJavier Sanchez
 
Los escritos administrativos, técnicos y comerciales
Los escritos administrativos, técnicos y comercialesLos escritos administrativos, técnicos y comerciales
Los escritos administrativos, técnicos y comercialeshanda210618
 
GALATAS Y ROMANOS EXAMEN PARA LOS ALUMNO
GALATAS Y ROMANOS EXAMEN PARA LOS ALUMNOGALATAS Y ROMANOS EXAMEN PARA LOS ALUMNO
GALATAS Y ROMANOS EXAMEN PARA LOS ALUMNOJoseAmaya49
 
Presentación contribuciones socioeconómicas del SUPV 2023
Presentación contribuciones socioeconómicas del SUPV 2023Presentación contribuciones socioeconómicas del SUPV 2023
Presentación contribuciones socioeconómicas del SUPV 2023Ivie
 

Kürzlich hochgeladen (20)

Recursos Tecnológicos, página AIP-CRT 2 0 2 4.pdf
Recursos Tecnológicos, página  AIP-CRT 2 0 2 4.pdfRecursos Tecnológicos, página  AIP-CRT 2 0 2 4.pdf
Recursos Tecnológicos, página AIP-CRT 2 0 2 4.pdf
 
Tema 5.- BASES DE DATOS Y GESTIÓN DE LA INF. PARA EL MARKETING.pdf
Tema 5.- BASES DE DATOS Y GESTIÓN DE LA INF. PARA EL MARKETING.pdfTema 5.- BASES DE DATOS Y GESTIÓN DE LA INF. PARA EL MARKETING.pdf
Tema 5.- BASES DE DATOS Y GESTIÓN DE LA INF. PARA EL MARKETING.pdf
 
Kirpi-el-erizo libro descargar pdf 1 link
Kirpi-el-erizo libro descargar pdf 1 linkKirpi-el-erizo libro descargar pdf 1 link
Kirpi-el-erizo libro descargar pdf 1 link
 
Evaluacion Diagnostica Matematica 5to C2 Secundaria Ccesa007.pdf
Evaluacion Diagnostica Matematica 5to  C2 Secundaria Ccesa007.pdfEvaluacion Diagnostica Matematica 5to  C2 Secundaria Ccesa007.pdf
Evaluacion Diagnostica Matematica 5to C2 Secundaria Ccesa007.pdf
 
Sesión de clase ES: Adoración sin fin...
Sesión de clase ES: Adoración sin fin...Sesión de clase ES: Adoración sin fin...
Sesión de clase ES: Adoración sin fin...
 
Concurso de Innovación Pedagógica T2 FONDEP 2024 Ccesa007.pdf
Concurso de Innovación Pedagógica  T2  FONDEP 2024 Ccesa007.pdfConcurso de Innovación Pedagógica  T2  FONDEP 2024 Ccesa007.pdf
Concurso de Innovación Pedagógica T2 FONDEP 2024 Ccesa007.pdf
 
GUÍA SIANET - Agenda - Tareas - Archivos - Participaciones - Notas.pdf
GUÍA SIANET - Agenda - Tareas - Archivos - Participaciones - Notas.pdfGUÍA SIANET - Agenda - Tareas - Archivos - Participaciones - Notas.pdf
GUÍA SIANET - Agenda - Tareas - Archivos - Participaciones - Notas.pdf
 
UNIDAD DE APRENDIZAJE MARZO 2024.docx para educacion
UNIDAD DE APRENDIZAJE MARZO 2024.docx para educacionUNIDAD DE APRENDIZAJE MARZO 2024.docx para educacion
UNIDAD DE APRENDIZAJE MARZO 2024.docx para educacion
 
Organizaciones Sociales formales y no formales
Organizaciones Sociales formales y no formalesOrganizaciones Sociales formales y no formales
Organizaciones Sociales formales y no formales
 
Concurso de Innovación Pedagógica T3 FONDEP 2024 Ccesa007.pdf
Concurso de Innovación Pedagógica  T3  FONDEP 2024 Ccesa007.pdfConcurso de Innovación Pedagógica  T3  FONDEP 2024 Ccesa007.pdf
Concurso de Innovación Pedagógica T3 FONDEP 2024 Ccesa007.pdf
 
Herbert James Drape. Erotismo y sensualidad.pptx
Herbert James Drape. Erotismo y sensualidad.pptxHerbert James Drape. Erotismo y sensualidad.pptx
Herbert James Drape. Erotismo y sensualidad.pptx
 
Programación Anual 2024 - CIENCIAS SOCIALES.docx
Programación Anual 2024  - CIENCIAS SOCIALES.docxProgramación Anual 2024  - CIENCIAS SOCIALES.docx
Programación Anual 2024 - CIENCIAS SOCIALES.docx
 
21 MARZO DIA INTERNACIONAL DOS BOSQUES.pdf
21 MARZO DIA INTERNACIONAL DOS BOSQUES.pdf21 MARZO DIA INTERNACIONAL DOS BOSQUES.pdf
21 MARZO DIA INTERNACIONAL DOS BOSQUES.pdf
 
PSICOLOGÍA. UNA INTRODUCCIÓN. ALCIRA ORSINI Y LETICIA BOSSELLINI 3.pdf
PSICOLOGÍA. UNA INTRODUCCIÓN. ALCIRA ORSINI Y LETICIA BOSSELLINI 3.pdfPSICOLOGÍA. UNA INTRODUCCIÓN. ALCIRA ORSINI Y LETICIA BOSSELLINI 3.pdf
PSICOLOGÍA. UNA INTRODUCCIÓN. ALCIRA ORSINI Y LETICIA BOSSELLINI 3.pdf
 
EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN CUALITATIVA. ENFERMERÍA
EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN CUALITATIVA. ENFERMERÍAEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN CUALITATIVA. ENFERMERÍA
EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN CUALITATIVA. ENFERMERÍA
 
CARPETA PEDAGÓGICA 2024.docx para educacion
CARPETA PEDAGÓGICA 2024.docx para educacionCARPETA PEDAGÓGICA 2024.docx para educacion
CARPETA PEDAGÓGICA 2024.docx para educacion
 
Ejemplo de trabajo de TIC´s CON VARIAS OPCIONES DE LAS TAREAS
Ejemplo de trabajo de TIC´s CON VARIAS OPCIONES DE LAS TAREASEjemplo de trabajo de TIC´s CON VARIAS OPCIONES DE LAS TAREAS
Ejemplo de trabajo de TIC´s CON VARIAS OPCIONES DE LAS TAREAS
 
Los escritos administrativos, técnicos y comerciales
Los escritos administrativos, técnicos y comercialesLos escritos administrativos, técnicos y comerciales
Los escritos administrativos, técnicos y comerciales
 
GALATAS Y ROMANOS EXAMEN PARA LOS ALUMNO
GALATAS Y ROMANOS EXAMEN PARA LOS ALUMNOGALATAS Y ROMANOS EXAMEN PARA LOS ALUMNO
GALATAS Y ROMANOS EXAMEN PARA LOS ALUMNO
 
Presentación contribuciones socioeconómicas del SUPV 2023
Presentación contribuciones socioeconómicas del SUPV 2023Presentación contribuciones socioeconómicas del SUPV 2023
Presentación contribuciones socioeconómicas del SUPV 2023
 

Liderazgo en la cumbre

  • 1. Liderazgo en la Cumbre Destacados miembros de la Red Mundial de Conferencistas nos hablan sobre el Liderazgo Editorial Viva
  • 2. Derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida o transmitida en cualquier forma o por ningún medio electrónico o mecánico, incluyendo el fotocopiado, grabado, o por cualquier almacenamiento de información o sistema de recuperación, sin permiso escrito de la Editorial Viva excepto por la inclusión de citas en una reseña o revista. © Editorial Viva www.editorialviva.com Se terminó de imprimir en el mes de febrero del 2012 en la imprenta Gruop Design. Impreso en México Printed in México 2
  • 3. Prólogo Editorial Viva es una empresa de la Red Mundial de Conferencistas (RMC), la organización representativa de los conferencistas profesionales de habla hispana en el mundo. La Editorial se creó el 6 de junio del 2008. Tiene como principal objetivo propiciar el trabajo en equipo, logrando la edición de libros y revistas que transformen vidas. El libro “Liderazgo en la Cumbre” será presentado oficialmente en el marco de la III Cumbre Mundial de Liderazgo, Motivación y Valores a realizarse en el Estado de México el 23 de marzo del 2012. En este libro se ha reunido una selección de destacados conferencistas hispanohablantes profesionales para tratar el tema del Liderazgo desde diversos aspectos. Es un libro basado en la cooperación y la colaboración. Un libro destinado a convertirse en todo un clásico. Este libro está dedicado a los buscadores de la verdad y a todos aquellos que quieren serlo. 3
  • 4. Contenido Capítulo 1: Las Teorías del Liderazgo……………………..….… 5 Dr. José Manuel Vega Báez – México Capitulo 2: Liderazgo congruente en el siglo XXI……………... 20 César Cancino Kassab - México Capítulo 3: El Liderazgo y la Fuerza del Equipo………………. 25 Jorge Arturo Arias Romero - México Capítulo 4: Las Palabras Convencen, El Ejemplo Arrastra….. 33 Carmen Nieves – Puerto Rico Capítulo 5: El Síndrome del Vencejo…………………….…….. 37 Jaime Leal - Canadá Capítulo 6: La Visión y el Liderazgo…………………….……… 43 Jesús Baldemar – México Capítulo 7: El liderazgo con Espíritu de Servicio………………. 50 Lucy González – México Capítulo 8: Psicología Estratégica aplicada a los Negocios…. 56 Marisol Zimbrón F. - México Capítulo 9: Todo es Posible, nada está Perdido………………. 64 Margarita Carolina Tremari Arizpe - México Capítulo 10: La Motivación y el Liderazgo……………………… 67 Carlos Céspedes Llanos - Perú Capítulo 11: El Liderazgo basado en el Coaching….……………. 78 Marco Antonio Ontiveros - México Capítulo 12: La Humildad y el Liderazgo…………………….. 84 Jorge Rivero y Petty Polmann – Alemania Sobre los Autores……………………………………………….. 88 4
  • 5. Capítulo 1 Las Teorías del Liderazgo Dr. José Manuel Vega Báez Antecedentes remotos Como sabemos, la persona humana es un ser gregario que, al momento de vivir en comunidad ha tenido que resolver la manera de establecer una organización social en la que designa a uno o varios de sus miembros para encabezarla. De este modo surgen los términos de gobierno, gobernante y gobernado y, aunque es posible conocer las formas de gobierno que se han utilizado desde las colectividades primitivas, no es sino con el historiador griego Herodoto cuando se comenzó a realizar un estudio formal y sistemático del tema. Herodoto enunció dos formas básicas de gobierno: la monarquía (el gobierno de uno) y la democracia (el gobierno de muchos), advirtiendo 1 sus posibles degeneraciones en tiranía y demagogia, respectivamente. Posteriormente, el filósofo griego Platón propuso “el gobierno de pocos” como una tercera alternativa, nombrándole aristocracia (gobierno de los filósofos), y señalando sus dos degeneraciones: la timocracia (gobierno 2 de los nobles) y la oligarquía (gobierno de los ricos). Esta clasificación triádica se volvió tradicional y a ella hicieron constante referencia los pensadores políticos, pues la discusión sobre las formas de gobierno es quizá la más antigua materia de la política, entendida como el arte o ciencia de gobernar. Sin embargo, a partir de la doctrina de Montesquieu, esta antigua división de las formas de gobierno comenzó a perder importancia. El filósofo y literato francés Carlos Luis de Secondat, mejor conocido como “el barón de Montesquieu” vio claramente que la libertad y el bienestar de los ciudadanos de un Estado, objetivo básico de la política, no dependía de la forma de gobierno, sino de la limitación de los 3 poderes garantizados por el ordenamiento del propio Estado. En otras palabras, la realización política plena sólo podía encontrarse en los gobiernos moderados y sólo podía perdurar cuando no había abuso de poder. Por tal motivo, en la política moderna, la distinción o clasificación de las formas de gobierno no tuvo relevancia sustancial, pues el énfasis 1 Herodoto. La Historia 2 Platón. La República 3 De Secondat, Carlos Luis (1748). El Espíritu de las Leyes 5
  • 6. se trasladó al acto mismo de gobernar; por ejemplo, el filósofo alemán 4 Emmanuel Kant afirmó que “la honestidad es la mejor política”. Antecedentes próximos De esta manera, el asunto del gobierno era discutido por los filósofos, al mismo tiempo que era ejercido por aquellos personajes responsables del poder público, hasta que el galopante arribo de la Revolución Industrial cambió por completo la fisonomía de los sistemas productivos tradicionales e hizo necesario virar el curso de la reflexión del tema enfocándolo a lograr una gestión exitosa, no solamente en los sistemas públicos, sino en las nuevas entidades mercantiles privadas. Nació entonces la administración científica bajo la tutela de Taylor. El ingeniero norteamericano Frederick Taylor propuso cuatro fundamentos del enfoque científico para la administración: “1) Crear una ciencia para cada elemento del trabajo del individuo, 2) Escoger científicamente y luego entrenar, enseñar y desarrollar al trabajador, 3) Colaborar ampliamente con los trabajadores para asegurar que todo el trabajo se realice conforme a los principios de esta nueva ciencia”, destacando para nuestro propósito el último de ellos: “4) Hay una división casi igual del trabajo y la responsabilidad entre la 5 administración y los trabajadores”. Con este principio se definieron dos grandes grupos de empleados: los que hacen (trabajadores) y los que dicen qué hacer (administradores). Más adelante, el ingeniero francés Henry Fayol, afirmó que todos los administradores realizan cinco funciones básicas: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, de las cuales las dos primeras son 6 estáticas y las tres restantes dinámicas por su carácter interpersonal. Pero no fue sino hasta el psicólogo australiano Elton Mayo cuando los estudios comenzaron a dejar atrás la estructuración de conceptos generales y se dieron a la tarea de profundizar en las causas que parecían determinar el comportamiento y desempeño de los individuos 7 en las organizaciones. Una primera vertiente encabezada por el psicólogo norteamericano Abraham Maslow se concentró en estudiar las necesidades como fuente motora del comportamiento y 8 desempeño, mientras que un segundo camino, teniendo a McGregor 4 Kant, Emmanuel (1790). Crítica de la Razón Práctica. 5 Taylor, Frederick (1911). Principios de la Administración Científica 6 Fayol, Henry (1916). Administración General e Industrial 7 Mayo, Elton (1933). Los Problemas Humanos de una Civilización Industrial 8 Maslow, Abraham (1954). Motivación y Personalidad 6
  • 7. como pionero, se abocó al estudio del liderazgo en los términos en que ahora lo conocemos. Teorías unidimensionales El psicólogo norteamericano Douglas McGregor estableció dos conjuntos de supuestos sobre los seres humanos que estaban implícitos en las actuaciones de dos tipos extremos de líderes: El líder 9 déspota (Teoría “X”) y el líder tolerante (Teoría “Y”). En la Teoría “X”, las suposiciones mantenidas por el líder son: 1. A los empleados les desagrada el trabajo en forma inherente y, cuando sea posible, tratarán de evitarlo. 2. Ya que a los empleados les desagrada el trabajo, tienen que ser obligados, controlados o amenazados con castigos para lograr las metas deseadas. 3. Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán ser dirigidos siempre que sea posible. 4. La mayoría de los empleados colocan la seguridad por encima de todos los otros factores relacionados con el trabajo y van a mostrar poca ambición. En contraste, las suposiciones del líder en la Teoría “Y” son: 1. Los empleados pueden ver en el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego. 2. Los empleados ejercerán autodirección y autocontrol si están comprometidos con los objetivos 3. El empleado normal puede aprender a aceptar, e incluso a buscar la responsabilidad. 4. La creatividad y la habilidad de tomar decisiones correctas, está ampliamente distribuida en la población, y no se encuentra únicamente en quienes detentan las funciones administrativas. La Teoría “X” y la Teoría “Y” fueron un primer acercamiento al tema del liderazgo con sólo dos posiciones extremas posibles que, aunque de manera muy rudimentaria, se consideran la base de otros trabajos “unidimensionales”. 9 McGregor, Douglas (1960). El Lado Humano de la Empresa 7
  • 8. El educador y psicólogo norteamericano Rensis Likert citó “Cuatro 10 Sistemas” para explicar los estilos de liderazgo posibles: 1. Sistema Explotador-Autoritario, en el que los líderes utilizan el miedo y las amenazas, la comunicación es descendente, las decisiones se toman en los niveles altos de la organización y los superiores y los subordinados son distantes. 2. Sistema Benevolente-Autoritario, en el que los líderes utilizan recompensas, la información que fluye hacia arriba se restringe a lo que la gerencia desea oír y se delegan ciertas decisiones controladas con políticas rígidas. 3. Sistema Democrático, en el que los líderes ofrecen recompensas y suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados, les tienen confianza y promueven la toma de decisiones, pero se reservan el derecho de decir la última palabra. 4. Sistema Participativo, en el que los líderes recompensan de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos, la comunicación fluye en todas las direcciones y es abierta y franca, tienen confianza completa en los subordinados y siempre obtienen de ellos ideas y opiniones, actuando como un equipo de trabajo. En el modelo de los “Cuatro Sistemas”, se observa un enriquecimiento de la postura binaria de McGregor, al definir no sólo los extremos, sino dos posiciones intermedias para el ejercicio del liderazgo. Finalmente, revisemos una tercera teoría “unidimensional”. Los profesores norteamericanos Robert Tannenbaum y Warren Schmidt afirmaron que el liderazgo podía estar centrado en el gerente o en los subordinados en diferentes proporciones, de tal manera que, más que existir categorías específicas, los estilos formaban un “Continuo de Liderazgo” que iba desde el máximo uso de la autoridad por el gerente, hasta la máxima área de libertad para los subordinados, y mencionaron 11 como ejemplo siete patrones básicos para la toma de decisiones: 1. El líder toma una decisión y la notifica. 2. El líder “vende” su decisión. 3. El líder presenta ideas e invita a cuestionarlas. 4. El líder presenta decisiones tentativas sujetas a cambios. 5. El líder presenta un problema, recibe sugerencias y toma una decisión. 10 Likert, Rensis (1961). Los Nuevos Patrones de la Gerencia 11 Tannenbaum, R. & Schmidt, W. (1973). Cómo Elegir un Patrón de Liderazgo 8
  • 9. 6. El líder define los límites y pide al grupo que tome una decisión. 7. El líder permite a los subordinados actuar con plena libertad. Una ventaja del “Continuo de Liderazgo” es que no encasilla de manera rígida lo que sucede en la realidad cuando observamos el comportamiento de un líder, lo cual le brinda una mayor versatilidad al modelo, situación que se fue superando poco a poco con las teorías “multidimensionales”. Comencemos revisando las teorías “descriptivas”, que nos dicen cómo puede ser el estilo de liderazgo. Teorías multidimensionales descriptivas Robert Blake y Jane Mouton inventaron una representación gráfica de la concepción bidimensional del estilo de liderazgo y propusieron una matriz basada en dos ejes: interés por la producción e interés por las 12 personas. La cuadrícula tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje, creando ochenta y un posiciones diferentes en las cuales puede caer el estilo del líder, sin embargo, hay cinco posiciones clave: 9 (2) (5) 8 Interés 7 por 6 la 5 (4) gente 4 3 2 1 (1) (3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Interés por la producción 1. Líder Empobrecido: se requiere ejercer el esfuerzo mínimo para que se haga el trabajo y se sostenga la moral de la organización. 12 Blake, R. & Mouton (1964). J. La Cuadrícula Gerencial 9
  • 10. 2. Líder Benévolo: la atención cuidadosa a las necesidades de la gente conduce a una amistosa y agradable atmósfera de organización y ritmo de trabajo. 3. Líder Autoritario: la eficiencia en las operaciones se debe al hecho de organizar las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos tengan un grado mínimo de intervención. 4. Líder Balanceado: el desempeño adecuado se logra equilibrando la necesidad de cumplir con el trabajo y la de mantener en un nivel adecuado el espíritu de equipo de los empleados. 5. Líder de Equipo: Los logros del trabajo se obtienen de personas comprometidas; la interdependencia a través de una participación común en los objetivos de la organización da origen a relaciones de confianza y respeto. 13 Más adelante, William Reddin presentó su “Teoría 3-D”, basada en el trabajo de Blake y Mouton, que inicialmente define cuatro estilos básicos de liderazgo, dependiendo de su grado de orientación a la tarea y su grado de orientación a las relaciones: Orientación (1) Estilo (2) Estilo hacia Baja Separado Dedicado las (3) Estilo (4) Estilo relaciones Alta Relacionado Integrado Baja Alta Orientación hacia la tarea 1. Estilo Separado: orientación hacia la tarea y hacia las relaciones menores que el promedio. 2. Estilo Dedicado: orientación hacia la tarea mayor y hacia las relaciones menor que el promedio. 3. Estilo Relacionado: orientación hacia la tarea menor y hacia las relaciones mayor que el promedio. 4. Estilo Integrado: orientación hacia la tarea y hacia las relaciones mayores que el promedio. 13 Reddin, William (1970). Efectividad Gerencial 10
  • 11. Y después menciona que cada estilo básico tiene una versión más efectiva y una menos efectiva. Cuando un estilo básico se utiliza de manera inapropiada, se vuelve menos efectivo: Orientación (1) Estilo (2) Estilo hacia Baja Desertor Autócrata las (3) Estilo (4) Estilo relaciones Alta Misionero De Transacción Baja Alta Orientación hacia la tarea 1. Estilo Desertor: es un líder percibido como ajeno a las cosas, pasivo o negativo. 2. Estilo Autócrata: es un líder percibido como una persona que no tiene confianza en otros, que es desagradable y está interesado sólo en la tarea inmediata. 3. Estilo Misionero: es un líder percibido como una persona básicamente interesada en lograr armonía. 4. Estilo de Transacción: es un líder percibido como un tomador de decisiones débil, como alguien que permite que las presiones de las situaciones lo influyan demasiado y como alguien que evita o minimiza las presiones y problemas inmediatos en vez de maximizar los resultados a largo plazo. Por el contrario, cuando un estilo básico se utiliza de manera apropiada y se vuelve más efectivo, las definiciones son: Orientación (1) Estilo (2) Estilo hacia Baja Burócrata Autócrata Benévolo las (3) Estilo (4) Estilo relaciones Alta Promotor Ejecutivo Baja Alta Orientación hacia la tarea 1. Estilo Burócrata: es un líder percibido como una persona interesada en reglas y procedimientos por sí mismos, con deseos de controlar las situaciones usando tales reglas y como una persona consciente por el trabajo. 11
  • 12. 2. Estilo Autócrata Benévolo: es un líder percibido como una persona que sabe lo que desea y cómo lograrlo sin crear resentimientos. 3. Estilo Promotor: es un líder percibido como una persona que tiene una confianza implícita en la gente, preocupada por el desarrollo de las personas. 4. Estilo Ejecutivo: es un líder percibido como un buen motivador que establece elevadas normas de desempeño, trata a cada cual en forma algo diferente y prefiere conducción en equipo. Ahora bien, dentro de las teorías “multidimensionales”, tenemos también las teorías “propositivas”, que nos indican cómo debe ser el estilo de liderazgo. Teorías multidimensionales propositivas Fred Fiedler propuso que el desempeño eficiente de un grupo dependía de la adaptación propia del estilo de liderazgo, en función de tres 14 dimensiones que integran su modelo de “Liderazgo Contingente”: 1. Las relaciones entre el líder y los miembros, que son el grado de seguridad, confianza y respeto que los subordinados tienen por su líder. 2. La estructura de la tarea, que es el grado en que están sistematizadas (estructuradas o no estructuradas) las asignaciones de los trabajos. 3. El poder de la posición del líder, que es el grado de influencia que un líder tiene sobre variables como contratar, despedir, imponer sanciones, promover, aumentar los sueldos, etcétera. A partir de donde se obtienen las siguientes combinaciones: Relaciones: Buenas Buenas Buenas Buenas Pobres Pobres Pobres Pobres Estructura: Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja Posición: Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Estilo de liderazgo Fred (1967). Una Teoría de Liderazgo Efectivo 14 Fiedler, orientado Tarea Tarea Tarea Persona Persona Persona Persona Tarea a la: 12
  • 13. Por su parte, Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollaron un modelo llamado “Liderazgo Situacional” que utilizó las mismas dos dimensiones que Fiedler identificó: orientación al proceso y orientación al individuo, pero también tomaron en cuenta el grado de madurez de 15 los subordinados, de acuerdo a cuatro etapas: 1. El individuo no puede, ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo. 2. El individuo quiere, pero no puede hacer las tareas necesarias del puesto. 3. El individuo puede, pero no quiere hacer lo que desea el líder. 4. El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide. Y concluyeron clasificando cuatro estilos específicos de liderazgo: delegar, participar, vender y ordenar, con base en los siguientes escenarios: Orientación al Alta Alta Baja Baja proceso: Orientación al Baja Alta Alta Baja individuo: Madurez de los subordinados: Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Estilo de liderazgo Específico: (1) Ordenar (2) Vender (3) Participar (4) Delegar 1. Ordenar: el líder define los roles y dice a las personas cuándo, cómo y qué cosa hacer. 2. Vender: el líder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez. 3. Participar: el líder y los subordinados comparten la toma de decisiones, siendo la función principal del líder facilitar y comunicar. 4. Delegar: el líder brinda poca dirección y apoyo. Podríamos seguir adelante con este ejercicio presentando modelos menos conocidos, sin embargo, serían pocas las diferencias 15 Hersey, P. & Blanchard, K. (1978). Administración del Comportamiento Organizacional 13
  • 14. sustanciales que encontraríamos. Aún en el trabajo de Daniel Goleman, el más reciente de los autores clásicos del tema, se percibe el mismo 16 patrón de “si x, entonces y”: Tipo de Crisis Nueva Mucho Construir Resultados Mejorar Situación: Visión Estrés Consensos Rápidos Empleados Estilo de Coercitivo Autoritario Afiliativo Democrático Procedural Coach Liderazgo: En donde se define cada estilo en una frase: 1. Líder Coercitivo: “Haz lo que te digo”. 2. Líder Autoritario: “Ven conmigo”. 3. Líder Afiliativo: “La gente es lo primero”. 4. Líder Democrático: “¿Qué es lo que piensas?”. 5. Líder Procedural: “Hazlo como yo, ahora”. 6. Líder Coach: “Intenta esto”. De hecho, este último término nos da pie para comentar brevemente las tres más importantes Propuestas Contemporáneas relativas al tema de liderazgo: Empowerment, Coaching y Mentoring. Propuestas contemporáneas El término Empowerment puede ser entendido como facultar, es decir, crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y, por otra parte, los administradores deben estar dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a los equipos de trabajo. Lo que se busca es lograr un balance entre poder y responsabilidad, puesto que si un colaborador goza de más poder que responsabilidad fácilmente se volverá autocrático, mientras que si tiene más responsabilidad que poder experimentará una frustración permanente. Los principales resultados de un proceso de empowerment bien realizado son: 1. Los trabajadores se sienten responsables no sólo por sus tareas, sino por hacer que la organización funcione mejor. 16 Goleman, Daniel (2000). Liderazgo que Consigue Resultados 14
  • 15. 2. El individuo se transforma en un agente activo de solución de problemas, por lo que mejora su productividad y el nivel de sus servicios. 3. El subordinado aprende a tomar decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes. 4. El personal se siente tomado en cuenta y que es parte importante de las actividades. 5. Se mejora sustancialmente el desempeño de los equipos de trabajo. Cuando hablamos de Coaching nos estamos refiriendo al proceso de acompañamiento que un dirigente hace con su gente. Se trata de una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas. La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Un proceso de coaching bien llevado debe considerar los siguientes pasos: 1. Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona. 2. Explicar los métodos y las técnicas que las personas deberían usar. 3. Mostrar a la persona cómo se hace. 4. Observar mientras las personas ejecutan la actividad. 5. Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos. El Mentoring no es otra cosa que la capacidad de formar individuos en el campo profesional, por lo que se produce una relación entre un mentor y su pupilo: el mentor estimula a su pupilo a desarrollar habilidades, le ayuda en la solución de problemas y toma de decisiones, y le proporciona los contactos que pueden facilitarle su desempeño. A diferencia del coaching, en el proceso de mentoring normalmente se guarda una distancia formal entre las partes. Un buen proceso de mentoring normalmente completa las siguientes etapas: 15
  • 16. 1. Se identifica al mentor y al pupilo y se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos. 2. Se busca sacar el mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar. 3. Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y las redes de trabajo. 4. Se establece un proceso de retroalimentación permanente. Por lo que se ha expuesto, podemos decir que los tres conceptos anteriores constituyen herramientas específicas que nos ayudan a darnos cuenta que, de un tiempo a la fecha, se ha enfatizado en que la responsabilidad del líder incluye facultar, acompañar y formar a sus subordinados. Sin embargo, debe quedarnos claro que ninguna de estas tres propuestas en sí misma agota todo lo que un líder debe saber y hacer para llevar a cabo su labor con éxito. Estado actual de la materia No cabe duda que el liderazgo, como cualquier otra pericia, puede ser evaluado con muchos y muy diferentes criterios. Pero finalmente lo que cuentan son los resultados, por lo que el nivel de cumplimiento de las metas es, sin lugar a dudas, el primer parámetro para determinar si un líder es bueno o no lo es. Sin embargo, otro elemento fundamental de un líder exitoso es su habilidad para lograr una conducción armónica de su equipo de trabajo, lo que denominaremos convergencia. El cumplimiento de las metas y la convergencia de los integrantes son dos requisitos indispensables de la labor de todo líder exitoso. Y ambos aspectos, en mayor o menor grado son abordados por todas las teorías clásicas y las propuestas contemporáneas que hemos revisado anteriormente pero, ¿qué puede ocurrir cuanto estos dos requisitos se resuelven de una forma satisfactoria? “Los violentos sucesos de las últimas fechas han sido provocados por fuerzas que buscan desestabilizar al mundo y crear un caos susceptible de ser capitalizado por intereses oscuros. Actos tan lamentables de los que todos hemos sido testigos nos hablan de una majestuosa maquinación que, individuos con mucha astucia y pocos escrúpulos, 17 han cometido poniendo en riesgo la seguridad global.” 17 Vega-Báez, José Manuel (2002). Rumbo a la Cima 16
  • 17. Esta cita desafortunadamente cada día cobra una mayor actualidad, pues por desgracia es una muestra de un ejercicio de liderazgo “técnicamente correcto”, ya que podemos dar por hecho que los terroristas definen una meta, siguen los pasos para conseguirla, establecen las condiciones para lograr el resultado deseado y aplican las normas del trabajo en equipo a la perfección. Donde comienza a ser vulnerable su perversa organización es en las limitaciones inherentes al sustento del poder público que detentan, porque el fundamento de su discurso no va de acuerdo con la preservación y el mejoramiento de la sociedad. ¡Alguien tiene que decirle al mundo que lo más que pueden hacernos los grupos terroristas es amenazarnos y cumplir con sus amenazas, pero que jamás nos podrán convencer de que el mejor camino para la sociedad es el de la violencia y la anarquía que nos proponen! Su poder entonces, es limitado, y por ende, su capacidad de “Liderazgo Integral”. El “Liderazgo Integral” Justamente a los requisitos de cumplimiento de las metas y convergencia de los integrantes de un equipo, les falta un tercer elemento para poder hablar, no únicamente de liderazgo, sino de “Liderazgo Integral”. ¡Qué desgracia tener que traer a nuestra mente imágenes tan actuales y crudas para distinguir la diferencia! Sin embargo, debemos percatarnos que las teorías clásicas y las propuestas contemporáneas antes expuestas no alcanzan a reconocer una diferencia cualitativa que separe con toda claridad a un líder terrorista de un Líder Integral. ¿En qué consiste este tercer elemento? En el contenido del líder, es decir, en sus valores, sus virtudes y su 18 visión. Debemos reflexionar en este momento que no existen líderes sin seguidores y que el acto de seguir a un líder se ejerce con libertad –aún en las condiciones más adversas, que bien podría ser motivo de otro análisis–. De esta manera, la pregunta clave es: ¿por qué deben seguirme como líder? Tomando en cuenta lo que hemos expuesto con anterioridad, las personas siguen a un líder por lo siguiente: 18 Vega-Báez, José Manuel (2005). ¿Ya Encontraste tu Queso? 17
  • 18. 1. Porque tiene la capacidad de conducirlos a una meta. 2. Porque posee la habilidad de lograr la convergencia en un grupo de individuos. 3. Porque su contenido de valores, virtudes y visión les resulta convincente. Ahora bien, si tuviéramos que darle una jerarquía a estos tres aspectos, sin duda alguna que el tercero de ellos encabezaría nuestra lista. En otras palabras, si se reconoce que una persona posee una superioridad en su contenido existencial respecto de mi persona, entonces se estará en disposición de seguirla, incluso a pesar de que tenga algunos defectos en los otros dos aspectos. Y salvo en casos excepcionales, está claro que esa superioridad no debe radicar en una corporeidad alta y robusta, ni en un temperamento emotivo y primario, sino principalmente en la dimensión intelectiva y volitiva del individuo. Es por eso que la grandeza de un Líder Integral se actualiza día a día en la medida que lleva a cabo un esfuerzo consciente por cultivar su inteligencia y, principalmente, por formar su voluntad. Si bien es cierto que en la vida cotidiana nos encontramos con que la mayoría de los integrantes de un equipo siguen a su “líder” en razón de causas diferentes al reconocimiento de que están siendo dirigidos por una persona a la que admiran y de la cual pueden aprender, esto no significa que sea lo más deseable. Por el contrario, en muchas ocasiones hemos confundido liderazgo con poder: alguien puede obedecer a un individuo porque tiene poder sobre él, pero no lo reconoce como líder. De esta manera, aunque el acto de seguimiento involucra su inteligencia y voluntad, sólo la lleva a cabo por mera conveniencia. Mas cuando acata los planteamientos de una persona que identifica como Líder, sin duda le otorga un poder, por lo que el acto de acompañamiento se fundamenta en la convicción. Es solamente entonces cuando el ejercicio del liderazgo puede llevar más lejos, durante más tiempo y con mayor satisfacción. Conclusión Partiendo de la base que liderazgo es la pericia para conducir individuos, a lo largo de este análisis evolutivo hemos comprobado que los trabajos al respecto han sido elaborados desde la perspectiva del líder y no desde la de los seguidores. En otras palabras, el énfasis se ha colocado en la forma en la que el líder debe desarrollar su labor, 18
  • 19. más que en lo que las personas a su cargo están esperando de alguien a quien puedan nombrar su Líder. Se propone entonces un cambio de paradigma pues, mientras los líderes se queden cortos en relación a las expectativas de sus seguidores, de muy poco servirá que se continúen generando modelos de liderazgo cada vez más sofisticados que hagan caso omiso al meollo del asunto. En resumen, todo aquel que tenga bajo su responsabilidad a un grupo de individuos, antes de preguntarse sobre la conveniencia de seguir un modelo de liderazgo particular, debe responder con honestidad a la siguiente interrogante: ¿mis valores, mis virtudes y mi visión hacen que las personas a mi cargo me identifiquen como un modelo de ser humano a seguir? Si la respuesta es positiva, los seguidores se integrarán por convicción y es posible ejercer el Liderazgo Integral con el auxilio de técnicas concretas que perfeccionen un estilo particular. Pero si la respuesta es negativa, temo decir que la gente acompañará sólo por conveniencia y que será muy difícil que se aspire a algo más que ejercer el poder, mientras no se trabaje en el desarrollo del contenido personal: cultivando la inteligencia y formando la voluntad.  19
  • 20. Capítulo 2 Liderazgo congruente en el siglo XXI César Cancino Kassab Frase que invita a la acción, si pero a la acción inmediata; en los unos, en las otras, para generar nuestra identidad, para reconocernos, en el producto del esfuerzo compartido. A lo largo de mis 25 años de carrera profesional en los medios de comunicación, siempre he pensado que no hay mejor práctica que aquella, que se comparte, en la que se aprende, se corrige y se madura, pero principalmente aquella que se basa en la congruencia y que se fundamenta en 3 principios básicos “pensar, decir, hacer”, principios en los que me he apoyado siempre y que hasta el día de hoy me han mantenido firme, como un profesional dentro de mi carrera periodística y honesto conmigo mismo. Esta práctica la he adquirido a lo largo del tiempo a través de grandes experiencias y gracias a la gente con la cual he tenido la fortuna de trabajar y a quienes más que empleados o compañeros, llamo yo “colaboradores”, un término que considero nos define mejor porque destaca más a la persona que al empleado. Probablemente mi mayor aprendizaje lo obtuve dentro del seno familiar y es que sin duda,de quién recibí el mejor ejemplo de congruencia fue de mi padre, guerrero incansable, siempre comprometido y fuertemente motivado de quien recuerdo que el día que recibí el nombramiento como Director de Comunicación Social del Gobierno de Tuxtla Gutierrez, en 1996, vi que quienes me acompañaban ese día aplaudían pero él no, intrigado me acerque al final y le pregunte si no estaba feliz, y me respondió: “ feliz si, pero te aplaudiré al final, cuando termines, cuando logres tu objetivo”. Lo entendí y lo agradecí el mensaje, porque aunque los aplausos lleguen debe haber un compromiso mayor, único, extraordinario, dar el 101% por de las cosas, hacerlo con empeño, con fe, con dedicación, con entrega, pero sobre todo con decisión y confianza. Así lo he practicado y comprobado en el camino, sobre la marcha, en el día a día y en el caerme y volverme a levantar. Curiosamente en mis inicios, como estudiante y profesionista no vi la necesidad de sentarme a leer un libro que me explicara como ejercer un buen liderazgo para mantener motivados a mis colaboradores y mucho menos como transmitirlo, pensaba que la motivación era un 20
  • 21. proceso propio a cada persona y que tan solo requería de un detonante para ser utilizado por lo que conocer, crecer y aprender fueron precisamente mis motivos que me llevaron a mantenerme en constante movimiento y buscar siempre estar rodeado de gente valiosa, gente positiva que sumaran a mi vida experiencias interesantes y de quienes pudiera aprender al máximo. Para mí, estos fueron los principales componentes de esta dualidad motivación/liderazgo, la sed de aprender y vivir experiencias desafiantes, éstas sin duda me marcaron y ayudaron a entender cómo hacer mejor uso de estos conceptos y junto con los viajes me permitieron conocer diferentes culturas, diferentes formas de pensar con los que pronto aprendí que existe una gran diversidad de pensamientos y que no todos nos movemos con una misma intención. Quizá uno de los momentos que me han marcado y han dejado huella en mi carrera como periodista, fue cuando participé en la cobertura del huracán Stan en el 2004 en Chiapas. La furia del agua se llevaba todo como si fuera papel, las casas se desplomaban al paso del agua y el arrastre de piedra y lodo me hacían entender cuan frágiles somos ante la embestida de la naturaleza. Estando en sobrevuelo con los miembros de la marina en un helicóptero ruso que venía de ayudar en Indonesia por lo ocurrido con el tsunami, el Capitán me dijo: “desde lo alto podemos sentirnos invencibles pero abajo esta el dolor, la desesperanza”, apenas aterrizamos en un montículo de arena, vimos como corrían mujeres, jóvenes, niños, y solo a gritos se comunicaban, porque? porque la ciudad estaba partida en dos, lo que era un puente de comunicación, quedo reducido en una brecha de mas de 150 metros, solo se comunicaban por señas o con una carretilla, uno de los jóvenes, comenzó a tender cuerdas con un tronco y en ayuda con la policía envían víveres y mensajes a la población que ya no pudo regresar ala ciudad, el liderazgo ante la adversidad volvió a salir a flote, entendiendo, que nada ni nadie podía ser mas grande que los problemas, aun fuera un huracán. Fue una experiencia abrumadora, aprender como aún la gente más necesitada, aun en medio de su dolor y urgida de apoyo nos daba muestras de solidaridad y liderazgo. Por eso aún valoro la importancia de la práctica como elemento de aprendizaje, nada como las vivencias para aprender generando un valor, sin embargo hoy entiendo que esto es solo una catapulta que potencializa el interés, para poder realmente aprender de estas experiencias, pero para saber cómo aprovechar lo vivido se requiere de una plataforma y por ello entiendo y promuevo la importancia de la 21
  • 22. educación como elemento clave para lograrlo, por ello, estos conceptos de motivación y el liderazgo ya no representan para mi algo tan sencillo como “hacer”, hoy aprecio su trascendencia y alcance en términos del éxito que busco en las metas de todo un equipo de trabajo. En alguna ocasión leí en un artículo escrito por los especialistas en liderazgo, que todo buen líder debe buscar formas para seguir aprendiendo y no debe asumir que la motivación es algo que ocurre en forma automática y que la gente con la que se trabaja asumirá, pensará y trabajará de acuerdo a lo que se espera que lo hagan. Para lograr influir en los colaboradores es necesario romper con paradigmas, hacer a un lado esquemas equivocados de trabajo e influir positivamente en los demás, estar ahí donde nos necesitan, hacerse presentes y saber cómo transmitir el mensaje correcto en términos de lo que la gente desea escuchar. En México, una de las principales razones que orilla a los colaboradores a buscar otro empleo es la falta de identidad con la empresa, y gran parte de esto es porque tenemos una marcada estructura organizacional, para muchas empresas los puestos son eso, un cargo con funciones y nada más. Curiosamente le damos más importancia al lugar que ocupa un colaborador dentro del organigrama que al colaborador mismo, por ello, creo firmemente que este es un elemento básico en la motivación y por ello procuro, en cada reunión con mi equipo de colaboradores resaltar la importancia que tiene cada proyecto en el que trabajamos, enfatizar que el pensamiento de ganar-ganar promueve la cooperación y la solución de problemas a través del beneficio mutuo logrando con ello los objetivos deseados, explicar que el hacer las cosas con honestidad, lealtad y responsabilidad, nos harán ser y sentir diferentes y lo más importante siempre ser quienes marcamos la diferencia. Con esto, quiero destacar el lado positivo que he encontrado en promover una combinación de trabajo/amistad, trabajo/confianza que permitirá a los colaboradores hacer un compromiso con la empresa, he aprendido que a través de la confianza mutua se pueden delegar tareas con la orientación correcta y que cumplirán siempre con su propósito por el simple pero importante sentido de pertenencia y fidelidad que esto representa. En México no existe aún una cultura de reconocimiento a los colaboradores siendo ellos la parte más importante de toda organización. Me pregunto ¿cuánto podrá representar en términos de inversión a una empresa que busca aumentar el nivel de motivación, construir buenas relaciones con sus colaboradores? ¿Qué tan difícil es 22
  • 23. interesarse en ellos? ¿Cuánto esfuerzo representa generar una sonrisa? Más de uno se sorprenderán de cuan productivo puede ser un colaborador que empieza su jornada laboral con una sonrisa. Muchos de los problemas legales que atraviesan actualmente las empresas se hubieran evitado si tan solo hubiera visto por las necesidades de sus colaboradores. Nuestro país está enfrentando importantes cambios y los ciudadanos lo estamos sufriendo en lo económico, social y en lo laboral, definitivamente que son tiempos duros como para sumar elementos que generen un mayor desánimo en nuestros ambientes de trabajo por ello soy un convencido de que a través de la motivación los colaboradores llevarán la empresa rumbo al éxito seguro lo importante es no obviarlo, se necesita practicarlo, destinar recursos y estrategias (aunque sean simples) que resulte en prácticas efectivas. Es paradójico darnos cuenta que a un concepto tan importante se le dedique tan poca atención, la motivación no es solo un concepto es una forma de trabajo que debemos adoptar, hay que recordar que las personas actúan por lo que sienten, sienten por lo que piensan y piensan por lo que perciben. Finalmente comparto una reflexión que alguna vez me enseñara un profesor en la secundaria y quien escribió una carta para cada uno de sus alumnos diciendo: “No son precisamente las palabras lo más importante sino el lápiz con el que se escribe”. En lo personal, esta reflexión me llenó y me describió de tal forma que aún sigo creyendo que todo principio parte de los trazos que se hacen con un lápiz. Hoy, me gustaría que el resultado fuera como él lo dijo a nos alumnos: 1) Con el lápiz puedes hacer grandes cosas, pero no debes de olvidar que hay una mano que guía tus pasos. 2) De vez en cuando deberás dejar de escribir y usar tu sacapuntas, con eso el lápiz sufre poco, pero al final está más afilado, por lo tanto, habrás de saber soportar algunos dolores porque te harán mejor persona. 3) El lápiz siempre permite que usemos una goma para borrar, borrar los errores, porque hay que entender que corregir una cosa que hemos hecho no es necesariamente algo malo, sino algo importante para mantenernos en justicia. 4) Lo que importa en el lápiz no es la madera, ni su forma exterior, sino lo que lleva dentro, el grafito; cuida siempre lo 23
  • 24. que ocurre dentro de ti. 5) El lápiz siempre deja una marca, del mismo modo, haz de saber que todo lo que hagas en tu vida, dejara una huella…procura ser consiente de tus acciones. “Un hombre con ideas es fuerte, pero un hombre con ideales es invencible”.  24
  • 25. Capitulo 3 El Liderazgo y la Fuerza del Equipo Jorge Arturo Arias Romero En un mundo globalizado, como en el que vivimos, buscar obtener resultados de manera individual es prácticamente imposible. Nadie es capaz de ganar la batalla en ningún mercado sin contar con la fuerza de un equipo sólido, preparado, capaz de asumir retos y nuevas responsabilidades. Es necesario que en el proceso de alineación de nuestra visión quede contemplada a asignación de un presupuesto especial para la formación y entrenamiento de las personas, en materia de cohesión, unión y espíritu de unidad. Los equipos requieren tienen la obligación de asegurar que nuestro propósito y visión se cumplan a cabalidad y para ello es necesario que cada uno de sus miembros encienda su fuego interior y decida ponerlo al servicio y propósito del equipo. La unión y la suma de todas las capacidades de los miembros del equipo, están orientadas a unan sola cosa: GANAR Como responsable de liderar un equipo, usted debe entender que es necesario, para ASEGURAR sus metas, tener consigo la suma de las capacidades individuales de cada miembro del grupo que lidera y es entonces cuando se ponen a prueba sus habilidades como líder y su responsabilidad absoluta ante los resultados. “No hay pelotones débiles, sólo líderes débiles” señala Willian Chreek con mucha razón, pues la responsabilidad absoluta de los resultados del equipo recae totalmente en la persona que lo dirige. ¡No hay excusa frente a ello!. De ahí la responsabilidad de mantenerse enfocado total y permanentemente en obtener de cada miembro lo mejor de sí y además, de lograr que cada uno de ellos, de manera responsable ponga su potencial al servicio de los demás. Entienda de una vez por todas que usted es el Eje Central del buen desempeño de toda la unidad que conduce. ¡El Liderazgo de Equipos Comienza en lo Individual! No se puede pretender liderar a otros, sin antes haber pasado el examen usted mismo. Durante más de 30 años de trabajo en la industria, he visto a buenas personas (normalmente especialistas) 25
  • 26. perderse en el momento que son ascendidos de puesto, donde la nueva responsabilidad implica, entre otras cosas, la dirección de personas. Y con el paso del tiempo han tenido que ser removidos de sus cargos, no porque sus competencias técnicas sean inadecuadas, sino porque carecen de la habilidad y capacidad para interrelacionarse con los demás y son débiles frente a la responsabilidad de mejorar el desempeño colectivo. Sin embargo, cuando reviso cada caso en particular, éstos ejecutivos frecuentemente tienden a utilizar más el poder de su posición para “presionar” por los resultados, que su habilidad para obtener de los demás, su disposición de servir a la causa del equipo. Usted debe aprender a conducirse a sí mismo para poder obtener un alto grado de influencia en los demás. Recuerde: El pilar de sus resultados tiene que ver con el nivel de CONGRUENCIA que despliegue en su vida profesional y personal, puesto que sólo así podrá ganar credibilidad, confianza e influencia en otras personas. A los miembros de un equipo les interesa ser guiados por gente que tiene ciertamente muchos conocimientos técnicos, pero al mismo tiempo por aquellos que saben qué y cómo hacer para que otros desplieguen su potencial, permitiéndoles utilizar sus capacidades y habilidades poco a poco hasta que se les faculte para actuar libre y conscientemente en obvio de su propia responsabilidad. Es por ello que Usted como líder tiene de inicio, el reto de avanzar frente a sí mismo en los siguientes aspectos: • Voluntad para cambiar constantemente. Lo que le dará la oportunidad de diferenciarse de los demás y de explorar los caminos que nadie se atreve. Los líderes en éste sentido aman la aventura y corren los riesgos con la responsabilidad por las decisiones que toman. • Capacidad de AMAR. Los líderes aman a los demás como a sí mismos, aman el propósito de su vida, tienen claro a donde van y no abandonan la idea hasta alcanzar sus resultados. • Capacidad para servir. La persona que elige el camino del liderazgo para transitar en la vida, siempre estará dispuesto a sacrificar lo que sea necesario para alcanzar su visión a través de las personas. Tienen la fortaleza de aceptar las críticas • Congruencia. Los grandes líderes ganan autoridad y respeto, no por lo que dicen solamente, sino por que hacen lo que dicen, convirtiéndose en un ejemplo vivo de su propia 26
  • 27. filosofía. Predican y se encargan personalmente de vivir la visión para influir en los demás hasta alcanzar su comprensión y práctica. Si usted desea transitar en éste camino, y tiene como responsabilidad dirigir a otros, no puede hacer otra cosa que no sea predicar con el ejemplo. Sin el cumplimiento de éste requisito, por más que usted lo desee, no llegará a donde se ha propuesto sin pagar los altos costos que se manifiestan a lo largo del camino. Piense por ejemplo en una empresa que pretenda llegar a un nivel de ventas X, y utiliza un estilo de dirección utilizando el poder y un ejercicio de presión sobre las personas para alcanzar sus metas. ¿Pueden llegar? Mí respuesta es si, pero no con un ejercicio correcto de sentido de ahorro, no con personas que buscarán también el ahorro como fuente de ingresos, o llegan con un alto costo de reprocesos de operación, etc., Para alcanzar resultados correctamente tienen que enfocarse en todos los procesos humanos, desde la selección, entrenamiento, facultamiento, desarrollo y motivación, compensación y festejo por los logros. El gerente que imprime pasión, entusiasmo por la visión, trabaja consistentemente demostrando su actitud y disposición por el servicio a su equipo, a sus clientes y a sí mismo, tiene mejores posibilidades de llegar no sólo a los niveles de ventas que se le hayan fijado, sino que llegará en condiciones de mayor eficiencia y eficacia en la operación, con personal equipado y motivado y con menor esfuerzo. ¿La razón? Cuando el líder se COMPROMETE consigo mismo, las personas que dirige se COMPROMENTEN con él, porque cada miembro del equipo tiene el compromiso particular de alcanzar la visión de TODOS. Encienda el Fuego Interior de los Demás Las personas que creen que pueden hacer todo solos, ser felices solos etc., en realidad difícilmente pueden alcanzar sus objetivos. La vida es un deporte de conjunto y el destino de quienes están solos es de toda suerte triste, ya que independientemente de la riqueza que éstos tengan, necesitan de la inyección diaria de la motivación de aquellos que les rodean. ¡No se puede vivir sólo porque somos eminentemente sociales! De ahí la razón por la que estamos obligados a trabajar entre todos para mejorar nuestro mundo. Y el mundo no se mejora solamente limpiando nuestro jardín universal, se mejora con la disposición de servicio entre los que habitamos en él. Se mejora cuando vemos en los demás la posibilidad de socializar, de comunicarnos, de eliminar viejos 27
  • 28. rencores, dejando atrás el hábito de juzgar sin saber, alcanzando plena libertad. Los que han decidido vivir su liderazgo, tienen claro que “lo bueno, es enemigo de lo mejor” y es por eso que se mantienen en constante cambio, aman al cambio. Su estado mental es la búsqueda constante de un mejor nivel de vida para los demás, a partir de hacer lo que otros no se atreven a realizar. Ven lo mejor en las personas aún cuando lo tengan bien escondido y se concentran en sus áreas de fortaleza para explotarlas al más alto nivel. Se encargan diariamente de encender la pasión de sus colaboradores, su capacidad creativa, su vocación de servicio y su disposición en trabajar para todos. Son sabedores de que es la unidad del equipo la que alcanza el éxito, logra que todos jueguen para el mismo bando. Su nivel de congruencia es tan alto, que es el motor que inspira a los demás a continuar de manera casi obsesiva al cumplimiento del propósito y visión del equipo. Esta clase de líderes, son optimistas incurables, es decir, creen que siempre se pueden lograr las cosas aún cuando presente dificultad para alcanzarlas. Saben que cada dificultad es aprendizaje puro y que cada tropezón le genera mayor sabiduría. Encender el fuego en los demás implica tener la disposición relacionarnos con los demás, dejando de lado nuestros paradigmas, escuchando las aportaciones de otros, comunicarnos de manera eficaz, buscando siempre un intercambio de energía positiva y de apoyo. Encender el fuego en los demás requiere de escuchar lo que antes no escuchaba, dar un significado nuevo a los comportamientos de los demás y exige además cambiar el nivel mental con el que ha convivido durante tantos años. El abandono de estos viejos hábitos, creencias, modelos anteriores etc., no es tan fácil, sin embargo para quienes han tomado la decisión de hacerlo podrán vivir mucho más plenamente que quienes deciden hacer lo que hace el promedio. Se le toma mejor sabor a la vida, se disfruta mucho más de aquello que antes, a pesar de tenerlo enfrente de nuestra nariz no observábamos. Cuando el equipo decide poner el motor en marcha, prácticamente no habrá reto que no se pueda alcanzar. Ahí radica la fuerza de su liderazgo. Ésta decisión se alcanza porque el liderazgo de cada miembro del grupo es dar lo mejor de sí para todos. Es ahí cuando el compromiso adquiere la dimensión correcta. 28
  • 29. ¿Cómo Hacer que los Equipos sean Ganadores? No cabe duda que los equipos se han convertido en una importante estrategia para trabajar. ¡Vivimos en Equipo!, nuestras familias, las empresas, etc., están conformadas por equipos. Nuestro tránsito en la vida implica movernos de un equipo a otro prácticamente todos los días. ¿Cómo hacer que todos ellos sean ganadores?. Es necesario tener siempre en cuenta que la fuerza de los equipos representa las mayores ventajas competitivas en una empresa, porque tienen el poder de aumentar la productividad y la moral de la fuerza de trabajo o en su defecto destruirlas. Es la única unidad que cuenta con la capacidad para responder con mayor velocidad ante los cambios del entorno y de ahí la importancia de utilizar el conocimiento colectivo y la riqueza de la diversidad en aras de alcanzar nuestros más altos propósitos. Pero, ¿Cómo hacer para que los Equipos sean realmente ganadores?. Aquí algunas consideraciones importantes: Propósito y valores (Enfoque): Para que un equipo alcance su más alta efectividad debe compartir un arraigado sentido de propósito, una visión convincente y un conjunto de valores que le permiten subsistir ante cualquier embate de su entorno. Cuando estas condiciones se unen se definen los papeles de cada uno de los miembros y se sabe exactamente hacia donde se dirigen las intenciones de todos. Facultamiento (Empoderamiento): Todos los miembros del equipo confían en la capacidad y la fuerza de la colectividad, lo que les permite afrontar cualquier obstáculo que se les presente. Son capaces de compartir información y conocimientos que a todos ayudan, fijan las reglas de actuación y las respetan con alto sentido de congruencia. Son sabedores que cada uno es capaz y tiene la autoridad para tomar decisiones en su área de especialidad y cuentan con la autonomía para tomar decisiones en bien del interés colectivo. Relaciones de confianza, flexibilidad y comunicación (Cohesión): Los miembros de los equipos ganadores, saben que la cercanía entre todos es vital para garantizar la cohesión, la colaboración y la disposición de asumir nuevos retos y responsabilidades. En éstos equipos existe el respeto por los demás, se garantiza una comunicación abierta y siempre están las puertas de par en par para quienes así lo deseen. Saben que los conflictos son meramente aprendizajes y buscan la oportunidad en ellos al momento de enfrentarlos. Son capaces de ver a éstos de frente y buscan eliminarlos de manera 29
  • 30. comprometida, sabiendo que todos dependen de todos en el proceso de crecimiento y aseguramiento de resultados. Búsqueda de retos y oportunidades: En los equipos de alto desempeño, se privilegian los retos interesantes. Existe un alto interés por los propósitos supremos, por aquellos resultados que van más allá del común para los demás. Se privilegia la productividad y la calidad en su máxima expresión. Los miembros están comprometidos a producir resultados significativos. Todos los miembros son responsables de la mejora continua, amantes de la innovación, la creatividad y la participación. Todos están dispuestos a cargar con el peso que les corresponde en su ámbito de responsabilidad y se enorgullecen por los logros del equipo. Alto sentido de aprecio y reconocimiento: En los equipos de alto desempeño, existe retroalimentación frecuente y consistente. Las evaluaciones positivas están a la orden del día. Se privilegia el mejoramiento de las capacidades, habilidades y fortalezas de los miembros, se les reconoce y se les motiva de mil maneras para mantener en alto la moral de la colectividad y para mejorar los resultados alcanzados. No hay peor forma de desmoralizar a un equipo, que aquella que tiene que ver con lanzarle mensajes negativos sobre su actuación o lo que es peor, ignorar ésta. El reconocimiento refuerza el comportamiento, genera estima e incrementa la sensación de logro, es por eso que es importante utilizarlo como fuente de motivación y aliento en forma permanente cuando se trabaja en conjunto. Entusiasmo: La moral alta en un equipo, se alcanza cuando se logran resultados sobresalientes, cuando se pone en práctica la retroalimentación positiva y se reconoce el nivel de participación de cada uno de sus miembros. No basta entonces con clarificar la visión y trabajar fuerte meramente. Se requiere de asumir por cada uno de los miembros una Actitud positiva frente a al propósito y visión que se quiere alcanzar, buscando dispersar ésta sensación de buen ánimo en todos los rincones de la organización para asegurar el contagio de los demás y produzca el firme deseo de servir a otros al más alto nivel. Cómo podrán observar el trabajo de quienes tienen la responsabilidad de dirigir, guiar a otros, sea en la empresa, en su familia o en su vida social, significa una responsabilidad de gran tamaño. Es importante que se tenga en claro que el nivel de efectividad que alcanza un equipo, está determinado directamente por el nivel de su liderazgo. ¡Así de claro! De ahí la importancia de que los líderes se mantengan congruentemente en crecimiento y en proceso de mejora, pues son 30
  • 31. ellos el eje motor que permite encender ese fuego interno en los demás que hace posible la búsqueda de mejores posibilidades de alcanzar el éxito. Los líderes deben estar ajustándose constantemente para elegir el tipo de liderazgo más adecuado, en función al nivel de desarrollo que tenga su equipo. Nada más falso asegurar, que para obtener lo mejor de las personas debemos dar a todos lo mismo, buscando estandarizar meramente un proceso de gestión. Cada persona es un mundo y cada quien lo percibe de acuerdo a su sistema de creencias y valores, por lo tanto no se pueden estandarizar los estilos de liderazgo, ni los procesos de motivación de manera tan plana. El líder debe conocer a cada uno de los miembros de su equipo en profundidad, sus motivaciones, sus valores, sus intereses sus capacidades y habilidades en otras palabras todo aquello que lo impulsa o lo deprime para afrontar nuevos retos y responsabilidades. El líder es responsable total por los resultados de su equipo, por lo tanto es responsable también por los resultados individuales de cada uno de sus miembros, eliminando con ello la justificación tradicional de, “no me funcionó éste empleado que me contrataron o no quiere colaborar”.. eso ya no es posible en nuestros tiempos. Es el líder quien debe asegurar que el nivel de eficiencia de cada uno de los miembros de su equipo se encuentre en lo más alto. Es difícil imaginar a un líder en una empresa, que no haya tenido primero el aprendizaje de haber manejado el liderazgo de equipos, pues en éste nivel donde precisamente de adquiere la mejor experiencia para poder gestionar adecuadamente una organización completa. Para alcanzar la máxima efectividad de los equipos el líder debe asegurarse que los miembros estén totalmente facultados para recibir la responsabilidad total de los resultados que se le exigirán en el futuro de manera colectiva, porque como dije anteriormente, será la responsabilidad total del líder el resultado final sea positivo o negativo. Los líderes no excusan los resultados justificándose en la falta de experiencia o de una mala actitud de los miembros, son ellos quienes se concentran incesantemente en el proceso de desarrollo de cada individuo de tal suerte que van asegurándose que cada uno de ellos está desplegando todo su potencial para servir a los demás y en tal sentido multiplicar su liderazgo. He visto como aparentes grandes ejecutivos dejan grandes “huecos o vacíos”, cuando dejan la organización para la cual trabajaron durante muchos años. No queda nada de ellos, no dejan aprendizaje, no dejan 31
  • 32. oportunidades para aquellas personas que le sirvieron. ¡Qué ingratitud!. Los verdaderos líderes alcanzan su mejor nivel de resultados con su gente, sabedores que cuando se retiren de la empresa, por la razón que sea, uno de los miembros de su equipo asumirá su posición. Es a través de su legado que se mantienen vigentes durante toda la vida, siguen produciendo influencia aún cuando no estén presentes en el trabajo cotidiano del equipo. Impregnan el espacio con el aroma de su influencia personal y éste sigue produciendo cohesión, eficacia, fortaleza, innovación y amplia sabiduría. Los líderes que alcanzan un alto nivel de influencia, es porque se aseguran de que cada persona que se mantiene cerca reciban las dosis de sabiduría necesarias para alcanzar el éxito. Dicho en otras palabras, se comprometen con mejorar la calidad de vida de todas aquellas personas que se encuentran a su alrededor. Recuerde: No hay fuerza más importante en la vida que la suma de las aportaciones que se hacen en equipo, pero los equipos no llegan a ser tales, a menos que cada uno de los miembros, despliegue su liderazgo personal frente a sí mismo y lo ponga al servicio de los demás. En el tránsito de la vida de los equipos cada miembro de éstos decidirá si su labor permanece vigente en el tiempo y si sus enseñanzas tienen aplicación posterior. Será el nivel de CONGRUENCIA COLECTIVA entonces la que genere la posibilidad de que su legado produzca frutos para siempre. Los grandes cambios en la vida, siempre ocurren con la participación de equipos debidamente enfocados en hacer aquello que marca diferencia. Ocurren en grupos de personas que han tenido la experiencia de transformarse a sí mismos como un paso previo a la transformación de los demás, ocurre en el corazón de cada persona, porque ahí es donde se genera la disposición de servir a otros al más alto nivel.  32
  • 33. Capítulo 4 Las Palabras Convencen, El Ejemplo Arrastra Carmen Nieves – Puerto Rico Le doy gracias, tanto a mi Dios, como a la vida, del gran ejemplo de liderazgo que tuve. Desde mis grados primarios aprendí lo que verdaderamente significa ser un líder. No, no me lo enseñaron en la escuela, me lo enseñó y me lo demostró con su gran ejemplo mi abuelo querido, inteligente y sabio. El fue un gran comerciante, de mucho éxito y el líder máximo en su barrio. Este hombre que para aprender lo que sabía, no tuvo que ir a la escuela, marcó mi vida positivamente para siempre. Su proceder y su conducta intachable establecieron los resultados que obtuvo en la vida. Fue el gran modelo, no solamente de su familia sino para su negocio y para todo el que le conocía. Sus consejos fueron como verdaderos granos de oro que han sido útiles y valiosos en toda mi vida. De pequeña aspiré a ser como él. Desde entonces he repetido, “quiero que me miren, me admiren y me imiten” porque así él me lo enseñó. La vida me ha llevado por diversos caminos y hoy, con mucho orgullo, me siento muy satisfecha no solo de lo vivido sino de lo obtenido. Considero que ese gran ejemplo estableció la base para mi formación personal y profesional. El desafío actual, no es menos que los anteriores. El tiempo pasa y el mundo cambiante exige cada día más, tecnología, modas, salud, nutrición educación, etc. Todo cambia, hasta la humanidad, lo único que no debe cambiar son los valores, los que te van a definir como un gran ser humano y la seguridad que se tiene en uno mismo. Esa es una excelente base para desarrollar el líder que aspiras ser. En cada taller de liderazgo trato de llevar el mensaje de lo que se debe esperar de la vida y más importante aún de la aportación que debemos hacer al mundo. Siento una satisfacción muy grande cuando veo profesionales con deseos de realizar sus sueños. Esforzándose y demostrando que quieren ser escuchados y desean hacer aportaciones positivas a la humanidad. El líder que sobresale en esta sociedad, no es el más que consigue ni el más que vende, es el que llama la atención positivamente y los que 33
  • 34. lo rodean lo miran, lo admiran y lo imitan. El que se ha ganado ese derecho. Por lo regular en estos talleres comienzo preguntándoles si les gustan las aes. Claro que sí, todos las asocian con las evaluaciones o notas educativas. Hoy comparto con todos ustedes mis cuatro aes, las cuales considero una base firme para que cada uno comience correctamente en este mundo profesional tan desafiante. Si quieres ser el líder respetable, toma en consideración estos puntos básicos y prepárate para llevar a cabo tus funciones y te conviertas en el Gran Líder. • ACEPTATE Si no me acepto, no puedo aspirar a que los demás me acepten. Reconoce que eres una creación Divina y tienes el poder de decidir tu rumbo, tu destino y tus resultados. Enfréntate y supera el reto. Cuando comenzamos aceptándonos, podemos ver que los demás nos reconocen y a la misma vez nos aceptan. El líder que es capaz de aceptarse a sí mismo, es capaz también de reconocer a los demás y ofrecerles las oportunidades para que cada uno supere las expectativas. Esta es una gran oportunidad de aprender y entrenarnos en el cultivo de la paz interior. Este el cimiento para ser un líder de calidad. Más importante aún debemos admitir nuestros errores y debilidades. Es necesario conocer la oscuridad para reconocer la luz, conocer el frío para reconocer el calor, conocer la tristeza para reconocer la felicidad. De igual forma, es necesario estar inmerso en la insatisfacción para buscar la satisfacción. Luego de ese reconocimiento el paso a seguir es tomar la acción correcta para superar cualquier desacierto. A través de la marcha, aprender en el camino y hacer una autoevaluación sincera y honrada, para comparar el antes y el después. Esta es una forma muy sabia de mejorar nuestra calidad de vida y hacernos líderes competentes y capaces. • ANIMATE El ánimo es atreverse, tener valentía u osadía. Es estar alegre, motivado y lleno de entusiasmo. Como por ejemplo, en un equipo el ánimo es una forma de motivar a los jugadores y es una manera que un equipo puede motivar a los espectadores. 34
  • 35. Es cuando alguien nos da una palmadita de aceptación, esto nos alienta, nos reanima y sentimos grandes deseos de continuar. En la época antigua una persona entusiasmada o animada era aquélla tomada por uno de los dioses, guiada por su fuerza y sabiduría. Por este motivo podría transformar la naturaleza que lo rodeara y hacer que las cosas ocurrieran. En pleno Siglo 21, es exactamente igual. Solamente la persona que se anima a realizar algo es capaz de vencer los desafíos. El estar animado es como una reconciliación con uno mismo. Anímate, si crees en ti, crees en los demás y de esta forma también puedes transformar el mundo. Si te animas, no significa que las cosas van a ir siempre bien, sino que te ayuda a hacer las cosas mejor. • ADMIRATE ¿Cuántas veces te has mirado al espejo y te has criticado? Te encuentras defectos, inmediatamente. Esto sucede porque nuestra mente está condicionada a solamente ver lo negativo. Nos creemos que si vemos algo positivo y lo aceptamos, pecaríamos de vanidosos. De acuerdo al diccionario de la Lengua Española, admirar significa tener una gran estima a una persona o cosa por lo extraordinario de sus cualidades. La pregunta es: ¿sientes que tienes cualidades? Me atrevo a contestar rápidamente, sí, todos las tenemos. Lo difícil es que las encontremos y las aceptemos. Es más fácil encontrar atributos en otros. No es tan sencillo encontrarlos en nosotros mismos. Comienza ahora mismo a admirarte. Eres un ente creado por Dios y El todo lo hace perfecto. Partiendo de esta premisa verás lo fácil que va a ser admirarte Si piensas que las demás personas te admiran, es realmente positivo, pero si tú te admiras, es realmente extraordinario. • AMATE Lucy L Hay, recientemente apodada “Lo más cercano a una santa viviente” por la prensa australiana dice: “La vida te trata tal y cómo tú te tratas a ti mismo”. 35
  • 36. Cuando vemos maltrato en otras personas o en niños, nos molestamos. Lo percibimos como algo inapropiado y lo condenamos. ¿Cuántas veces has cometido maltrato contigo mismo? Seamos tolerantes, comprensivos y pacientes con nosotros mismos. Amarse a uno mismo es, ante todo, aceptarse, cuidarse y respetarse. Pretender que nos amen, si no nos amamos es misión imposible. Evita la tristeza, la depresión y la ansiedad. Comiénzate a amar. Esto no tiene que ver nada con el egoísmo, ya que el egoísta ni se ama, ni ama a los demás. Amigos y amigas lectores, las cuatro aes que he compartido con usstedes, como herramienta para ser un líder, admirado y respetado, las he aplicado a través del tiempo y la experiencia. En algún momento de mi vida descubrí y acepté que soy la única responsable de aprender, ejecutar y lograr. Nadie ni nada tiene la culpa de que mi vida no esté ordenada. Solamente yo. De esa forma me di cuenta que para liderar a otros, tengo primero que liderar mi vida. ¡Qué mejor forma de hacerlo que aceptándome, animándome, admirándome, y amándome! .  36
  • 37. Capítulo 5 El Síndrome del Vencejo Jaime Leal - Canadá Hay un ave color oscuro que llama profundamente la atención de los observadores por su habilidad para permanecer en el aire. Por mucho tiempo se pensó que durante las noches, ya caído el sol, el vencejo volvía a su nido a descansar, sin embargo, con la llegada de la tecnología, se comprobó que durante la noche el vencejo simplemente sube más alto y sigue volando. El hallazgo intrigó a los científicos, quienes hoy aseguran que este pequeña ave puede pasar hasta 3 años en el aire, sin tocar tierra, montaña ó soporte alguno. Ahí, en el aire, come, duerme e incluso se aparea, el vencejo siempre vive volando y tal es su adaptación al vuelo que si llega a caer al suelo, sus patas son tan débiles que no puede alzar el vuelo nuevamente. Por más sorprendente que nos parezca este animalito en su entorno natural, debemos aceptar que este mismo comportamiento en el entorno laboral, simplemente es NO deseable. Aunque de inicio nos parezca extraña la analogía, es común encontrar a varios “Vencejos” en su versión no emplumada y ciertamente no tan graciosa en nuestra vida cotidiana, incluso nosotros mismos corremos el riesgo de emular el comportamiento de esta pequeña ave. En la oficina, en las juntas anuales, en la organización personal, en la adaptación al cambio, en la respuesta ante situaciones de crisis, en el logro de nuestros objetivos personales, por mencionar solo algunos de los escenarios en los que a menudo terminamos volviéndonos “vencejos” al planear mil posibles soluciones y mejoras, sin llegar a “Aterrizar” efectivamente nuestros planes. Con el vencejo en mente, recuerdo sueños, ideas, planes, cosas que vienen a nuestra mente y nos hacen sentir capaces, al menos por un instante de poder lograr cambiar de lo que somos, hacia lo que queremos ser. Pienso en como la vida, día a día, nos presenta pequeños momentos, 37
  • 38. chispazos de creatividad, valor, coraje y motivación que nos llevan a generar planes para eso que nosotros encontramos importante y que queremos alcanzar. Es entonces que en nuestras mentes volamos alto, soñamos y nos elevamos a alturas sin precedente en nuestra experiencia; Sin embargo, en la mayoría de los casos desgraciadamente, estos planes se quedan en el aire, se van perdiendo en el horizonte ó bien se posponen con la excusa de “Cuando haya más tiempo” y terminamos una vez mas, como el vencejo que por tanto planear, simplemente no tiene fuerza en sus patas para poder aterrizar. ¿Pero como es que puedo yo evitar ser como el vencejo? Existen algunos consejos que seguramente serán de ayuda cuando te enfrentes al peligro de sufrir este “síndrome” Cuando acudas a una reunión de trabajo, junta de negocios, evento deportivo e incluso cuando vuelvas a casa por las tardes después del trabajo, pregúntate a ti mismo: ¿QUÉ QUIERO? ¿Qué Quiero? Esta sencilla pregunta te permite establecer un objetivo sobre la actividad que estás a punto de realizar y con este sencillo pero poderoso cambio podrás estar mas “PRESENTE” en la misma y sobre todo asegurarte de obtener el mayor provecho de tu tiempo. Es increíble la cantidad de personas que no tienen ni idea del “Porqué” realizan las actividades que llevan a cabo diariamente y que mucho menos aún, es lo que saben “De lo que quieren obtener” de ellas. La certidumbre de tu presencia, brinda importancia a tu ser y te permite reconocerte como un personaje importante en el entorno que habitas, con ello tu autoestima mejora, tu atención se enfoca, tu tiempo se utiliza mas eficientemente y como valor agregado te darás cuenta inmediatamente de aquellas actividades que simplemente no valen la pena. Preguntarte ¿Qué quiero de esto…? Es fundamental para evitar el síndrome del vencejo, mismo que se pierde en juntas, reuniones y fiestas familiares sin poder poner un pie en las mismas pues su cerebro simplemente anda “volando muy alto”, así es, se esta volviendo “vencejo” 38
  • 39. En cuanto comiences a responder esta pregunta en tus actividades cotidianas, te darás cuenta de su poder transformador y te encontrarás sosteniendo reuniones de negocios mas cortas pero mucho mas efectivas, disfrutando mucho mas el tiempo en familia, el tiempo en pareja y el tiempo personal, pues tendrás claro el objetivo de cada actividad en tu vida. Esta sencilla pregunta es sumamente poderosa y para muestra el caso de “Joe” Gerente de una empresa transnacional que me contrato para sus programas de Coaching Ejecutivo, “Joe” estaba al frente de un equipo de 6 líderes de proyectos que a su vez dirigían alrededor de 100 programadores, analistas y personal de servicio en el ramo de IT de la empresa. “Joe” se encontraba sumamente preocupado porque las iniciativas que la empresa lanzaba a su área de desarrollo simplemente parecían no avanzar, entre excusas de falta de recursos, sobrecarga de trabajo y fallas previas en el sistema, el tiempo simplemente se le venía encima, el proyecto no avanzaba y los tiempos de entrega se convertían ya en personaje principal de cada una de sus pesadillas. Dentro del equipo de “Joe” se encontraba “Jim”, un líder de proyecto en sus 40’s que regularmente discutía cada una de las ideas que “Joe” proponía. Parecía que existía una rivalidad natural entre estos dos individuos y “Joe” se llevaba la peor parte al ser quien daría la cara por el resultado de estos proyectos. En una de mis sesiones de Coaching con “Joe” tocamos el tema del ”Vencejo” y le compartí uno de los artículos que regularmente comparto en mi blog, después de leerlo decidió invitar a su equipo de trabajo a hacerse tres preguntas antes de cada reunión y repetirlas al final de la misma con el fin de verificar si se había cumplido el objetivo. Las preguntas eran, • ¿Qué quiero de esta reunión?, • ¿Cuándo lo necesito?, • ¿Cómo lo puedo obtener? El resultado fue evidente y satisfactorio, el grupo destinaba mucho menos tiempo a las reuniones y además de llegar plenamente 39
  • 40. enfocados a la tarea y con un objetivo en mente, en la mayoría de los casos ya se tenía una idea, al menos vaga, de cómo resolver su situación (Esto gracias a la pregunta ¿Cómo lo puedo obtener?) por lo que la lluvia de ideas sobre las soluciones a dicho problema se disparaba de forma automática y de forma mucho mas efectiva. Rápidamente se dieron cuenta de que con estas pequeñas preguntas, todos llegaban mucho mas preparados a cada una de las reuniones y se sentía mucho mas motivado al salir de ellas pues sabían que la reunión había valido la pena. “Joe” estaba muy complacido con el resultado de esta implementación, sin embargo “Jim” seguía oponiéndose continuamente a muchos de los cuestionamientos, incluso ahora que el grupo se encontraba mas enfocado y organizado en las reuniones, simplemente era mas evidente la rivalidad que “Jim” tenía con “Joe”, era como si se hubiese enfadado mas aún con la claridad y nuevos bríos que había tomado el equipo y ya no solo era “Joe” quien lo notaba sino los demás integrantes que lanzaban continuamente miradas expresando su desacuerdo ante la mala actitud que mostraba “Jim” en las reuniones. Sin embargo a pesar de estas fricciones, el grupo mejoró su desempeño y los proyectos comenzaron a aterrizarse de manera mas eficiente, el equipo tenía hoy la certidumbre del “Para que, Para cuando y un posible Como”, obtener aquello que se proponía. Después de un tiempo de haber concluido nuestras sesiones de Coaching recibí una llamada de “Joe” quien me invitó a tomar un café en una pequeña plaza comercial en los suburbios de la ciudad de Toronto. Platicamos de varios temas, nos pusimos al día en cuanto a asuntos personales y fue ahí cuando me compartió lo que había pasado un mes después de concluidas las sesiones de Coaching. Me dijo: “¿Recuerdas a “Jim”?, -Y sin darme tiempo a responder siguió- Pues bien, hace unas semanas que ya no está en mi equipo directamente, consiguió una oportunidad de “Crossed-training” en la misma empresa y hoy es nuestro cliente interno, pero no solo eso, hace dos días recibí un correo electrónico de agradecimiento presentándose como líder de proyecto en el área de logística y en el mismo me comentó que gracias a aquella implementación de las sencillas preguntas, él simplemente se había dado cuenta de que “Ya no quería 40
  • 41. nada en ese puesto.” Y eso precisamente es lo que le mantenía aparentemente molesto con cualquier cosa que tuviese que ver con el mismo. Simplemente no se había dado cuenta de que lo que él quería, ya no estaba en ese lugar y por ello se enojaba con tanta facilidad volviéndose una molestia para quienes estaban a su alrededor. ¿Puedes creerlo? –Me preguntó para luego exclamar- ¡El poder de una pregunta! Nuestra reunión siguió y comentamos durante la misma, la posibilidad de agregar algunas nuevas preguntas al formato de reunión exitosa como: ¿Qué requieren de mi las personas que estarán en la reunión?, ¿Qué puedo aportar a esta reunión?, entre algunas otras que aplicarían a diversas circunstancias específicas y que reducirían aún mas el tiempo requerido para esas ya arcaicas reuniones de horas y horas de duración. Entre sonrisas y buenos recuerdos nos despedimos colocando en nuestras agendas una próxima reunión de seguimiento. Es increíble el poder tan sencillo que una pregunta puede arrojar a tu existencia, tanto en lo personal como en lo laboral, incluso en lo espiritual, pues todos estos aspectos forman lo que conocemos como el “Yo” En resumen: Serán tres preguntas las que básicamente te ayudarán a evitar el síndrome del “Vencejo” y estas aplican, como ya lo mencionamos, tanto para los negocios como para la vida personal. 1. Define un objetivo: ¿Qué quiero? 2. Ponle una fecha a tus planes, ¿Cuando quiero tenerlo? 3. Establece un comienzo ¿Cómo podrías obtenerlo?, ¿Cuál sería el primer paso para lograrlo? Posterior a ellas podrías desglosar las actividades para llegar a tu objetivo y así mantenerte motivado, así agregaríamos una cuarta pregunta: 4. ¿Qué puedo hacer hoy para acercarme a mi meta? Recuerda que aquél que no sabe a donde se dirige es mejor que ni siquiera arranque pues podría retroceder en lugar de avanzar y mantén 41
  • 42. en mente las sabias palabras de Lao-Tse “El viaje mas largo también comienza con el primer paso” y que la sensación de éxito también se vive cuando día a día, vives consciente de que tus acciones te llevan a donde tu mismo has decidido ir. Vive consciente, de tus decisiones, de tus acciones y tu destino, sé tu líder para luego poder liderar a otros, planea pero también aterriza y si no te gusta lo que encuentras, levanta el vuelo nuevamente, corrige tus planes para aterrizar de nuevo. Después de todo no es bueno pasarla siempre en el suelo, pero tampoco siempre volando.  42
  • 43. Capítulo 6 La Visión y el Liderazgo Jesús Baldemar “Aquel que lleva en el corazón una visión maravillosa, un ideal noble, algún día lo realizará” James Allen Al entrar en cualquier empresa, se puede observar con regularidad en la recepción el letrero que anuncia con bombo y platillo la visión, misión y valores de la organización. Generalmente en las visitas a las compañías que asesoro, me doy a la tarea de preguntar a los colaboradores que se encuentran cerca de donde estoy o con quienes interactúo cual es la visión, misión y valores de la empresa. Como es de esperarse la mayoría de las veces los empleados desconocen el significado y contenido de estos, por lo que no eran más que palabras bonitas puestas como adorno de la entrada. Estoy convencido de que para que una organización tenga éxito, debe lograr transmitir a todos los colaboradores la visión, la misión y los valores de la misma, a fin de que en su esfuerzo diario los tengan presentes y sepan con toda claridad hacia donde van dirigidos. Aquella empresa que no tenga claro hacia dónde va, no puede llegar a su destino. El mismo principio se aplica en nuestra vida personal. Si no tenemos claro y bien definido hacia dónde vamos, difícilmente tendremos éxito. Esto me recuerda la película de “Alicia en el país de las maravillas”, cuando Alicia se encuentra con el gato Risón y ella le pregunta: ¿Cuál camino debo de seguir? a lo que el gato responde ¿A dónde quieres ir?, no sé, dice ella, entonces el gato contesta: Entonces no importa cual camino tomes. Como líderes es sumamente importante que podamos tener la cualidad de visualizar a futuro lo que se quiere lograr, ya sea en nuestra persona o en nuestras empresas, el gurú de la programación neurolingüística Anthony Robbins siempre ha enseñado que el secreto del éxito se resume en una visión clara de lo que se quiere lograr y la acción constante hasta conseguirla. 43
  • 44. Hay una historia que siempre me ha gustado y la cual considero un ejemplo ideal para mostrar de lo que estamos hablando. El canal de la mancha es el mar que divide Francia de Inglaterra, en su parte más ancha mide 131 km y en la parte más angosta mide 32 km. Las cualidades de sus aguas es que son sumamente turbulentas y muy frías, lo que lo ha convertido desde hace muchos años en el “Éverest” para los nadadores. En 1926 varios hombres ya habían logrado la hazaña de cruzar este mar nadando, sin embargo ninguna mujer lo había hecho, de manera que una empresa lanzó la convocatoria de que aquella mujer que fuera la primera en cruzar el canal de la mancha nadando se ganaría 2,500 dólares en efectivo y un Buick convertible rojo. Una joven de 19 años llamada Gertrudis Ederly, aceptó el reto, es interesante al leer su historia el hecho de que a sus 14 años estuvo a punto de morir ahogada, lo que la hizo decidir que nunca más sufriría por no saber nadar, pocos años después ya había ganado algunas medallas (incluyendo de oro) en natación en juegos olímpicos, lo que la convertía en la candidata ideal para lograr tan importante proeza. El día esperado llegó, ya estando lista para partir le avisaron de que el mar estaba más picado del ideal y le propusieron posponer la prueba, ella dijo que estaba lista y que quería hacerlo ese mismo día, de modo que a pesar de las advertencias arrancó. Después de algunas horas, ella había nadado el equivalente a 30 km, lo que debería ser la totalidad de su prueba, sin embargo iba a la mitad del camino, esto derivado de las olas que la movían de un lado a otro. Imaginen la desesperación que sintió en ese momento, cuando las personas que iban en la lancha junto a ella cuidándola le avisaron de que apenas llevaba la mitad, ella se sentía sumamente cansada, el cuerpo entumido por el frío y el pensar que faltaba por lo menos recorrer una distancia igual a la que llevaba era demasiado. En ese momento de frustración, se volteó boca arriba, en lo que se conoce como el nado de muertito, y cerró sus ojos, durante esos instantes se vio a si misma recorriendo las calles de la ciudad arriba de un Buick convertible rojo y con 2,500 dlls en efectivo. ¿Qué crees que hizo? Pues simplemente se volteó y siguió nadando, pero ahora con una imagen clara en su mente, lo que la convirtió en ese día en la primer mujer en cruzar el canal de la mancha nadando. 44
  • 45. ¡Qué maravilloso el saber que nuestros pensamientos son la clave para tener éxito! ¡Qué bendición el entender que el que podamos visualizar nuestro futuro es la clave para lograr el éxito en cualquier cosa que nos propongamos! Aquellos que nos hemos dado a la tarea de estudiar un poco las leyes del éxito como la ley de la atracción, sabemos con certeza de que a medida que podamos controlar nuestros pensamientos, cambiando los negativos por positivos y conforme podamos visualizar con mayor claridad aquello que queremos lograr, entonces lograremos el éxito. Ahora que sabemos que el visualizar aquello que deseamos es el primer paso para lograrlo, ¿Qué podemos hacer para mejorar nuestra visión? Hay un ejercicio que siempre he disfrutado mucho hacer, es el muro del éxito: en un espacio destinado solamente para la visualización, ya sea en tu casa o en tu oficina, pon imágenes de aquellas cosas que deseas lograr, ya sea la casa de tus sueños, el auto que siempre has anhelado, la familia que deseas, la oficina que aspiras tener, los muebles, la ropa, los amigos, tus vacaciones, tus actividades, etc. Una vez que lo hayas terminado debes de dedicar algunos minutos diariamente para ver tu muro del éxito, o tu álbum del éxito, o tu pizarrón del éxito, sea cual sea la forma para que lo plasmes, lo importante es hacerlo y entonces trabajar cada día frente al mismo imaginando que ya contienes aquello que estás visualizando. Hay tres ejercicios que me gustan mucho y que te pueden ayudar a visualizar de mejor manera tu futuro, los comparto contigo: • Levántate una hora más temprano de lo normal, o la primer hora de tu día has lo siguiente: ponte tus tenis, sal a caminar y durante los primeros 20 minutos agradece mentalmente por lo que eres y lo que tienes; tu cuerpo, tu familia, etc. Los siguientes 20 minutos visualiza una vida ideal; salud, intelecto, espiritualidad, etc. Los últimos 20 minutos de la caminata repite frases de poder. (Anthony Robbins) • Imagina una sala, donde están todos tus familiares, padres, hermanos, hijos, amigos, clientes, proveedores, socios empleados; es una sala elegante, con sillas acomodadas perfectamente, flores alrededor, en el centro de la sala al 45
  • 46. frente hay una mesa, arriba de la mesa está una caja y en esa caja estás tú, es tu sepelio. Del fondo de la sala se escucha una voz, es una grabación con tu voz, estás narrando la historia de tu vida. Ahora escribe lo que dirías en esa ocasión. ¿Cuál es la historia de tu vida? (Michael Gerber) • Imagina, por un momento que estás en una reunión especial, Tu sepelio y pasan al frente a hablar de ti tu esposa o esposo, tus hijos, tus empleados, tus amigos, tus vecinos, tus padres, tu familia. ¿Qué es lo que te gustaría que dijeran de ti? ¡Y escríbelo! (Steven Covey) Con estos ejercicios además de aprender a visualizar con claridad para alcanzar nuestros objetivos podemos ayudarnos a dar prioridad a lo que hacemos en nuestra vida y en que ocupamos el tiempo día a día. Todos tenemos 24 horas diarias, ¿Qué haces con ellas? ¿Cuántas horas dedicas para acercarte a tus sueños y cuantas se te van en la rutina diaria? Aprovechando que estamos hablando de la visión, quiero compartir una historia que me gusta mucho y que he expuesto en repetidas ocasiones cuando hablo de la visión empresarial, es la siguiente: En una ocasión, durante una investigación un grupo de científicos decidió que 6 invidentes descubrieran lo que es un elefante por medio del tacto. Cada uno palpó una parte diferente del animal: • El primero tocó la trompa y afirmó: Un elefante es como una serpiente, además de ser muy fuerte tiene mucho movimiento y puede aspirar su alimento. • El segundo palpó las orejas y expresó: A mí me parece que un elefante es igual a un gran abanico, el cual crea viento al moverse. • El tercero tocó el colmillo y dijo: Un elefante es como una lanza, es puntiagudo y además es extremadamente duro, podría atravesar a un ser humano con facilidad. • El cuarto pasó sus manos por el cuerpo y dijo: Un elefante es como una gran muralla, algo rasposa por cierto. 46
  • 47. El quinto tocó una de las patas y comentó: el elefante es más bien parecido a un tronco, es firme y difícil de mover. • El sexto tomó la cola y tras examinarla con sus manos expresó: Un elefante es parecido a una cuerda, sumamente delgada y fácil de mover. Ahora yo me pregunto: ¿Cuál de estos ciegos tiene la razón y cual está equivocado? Sinceramente creo que cada uno podría defender su verdad cabalmente pues consideraría que está en lo cierto. En base a su experiencia cada uno de estos hombres podría afirmar ante un tribunal si fuera necesario que el elefante tiene las características que ellos han podido conocer por medio del tacto. Sin embargo, a pesar de tener razón cada uno de ellos, su visión es limitada a aquello que conocieron de manera aislada e independiente. Hoy en día es muy común ver esto en las empresas, cada jefe de departamento tiene una visión de la empresa limitada a sus actividades y metas en particular, de manera que el de recursos humanos le preocupa solamente el contratar al mejor personal posible y mantenerlo a gusto en la misma, el de producción busca a como de lugar que se cumpla con las especificaciones técnicas del producto, el de contabilidad le interesa a toda costa que bajen los costos, el de mercadotecnia enfoca sus esfuerzos a que se posicione la marca y se logren las metas de ventas, etc. Esto es natural y no tiene nada de malo, el problema es cuando el personal tiene la visión limitada solamente de su departamento y no está consciente de que todos son importantes para lograr el objetivo general, a pesar de que la mayoría de las empresas tienen bien definidas su visión, misión y valores, tal parece que solo sirven como adornos en cuadros llamativos por toda la oficina pues muchos administradores se enfocan solamente en sus metas particulares sin tomar en cuenta el bien común de la organización. Como conclusión, para conocer completamente a un elefante no basta con palpar una de sus partes, se debe tomar en cuenta todas y cada una a fin de tener una imagen clara, de igual manera, aquel gerente que no tenga una visión completa de la empresa y se limite solamente a lo que pasa en su departamento, nunca será tan exitoso como podría y debería serlo. 47
  • 48. Ruego que podamos cerrar los ojos y ver claramente lo que queremos lograr, que no limitemos esta visión solamente a nuestro departamento sino que podamos ver y sentir con claridad lo que requiere la empresa en donde trabajamos como un todo, para que seamos un factor que ayude a alcanzar el éxito a la organización y por último, ruego que en nuestra vida podamos ejercer la fe de que con una visión clara y con esfuerzo se pueden lograr todas las cosas, “si puedes soñarlo puedes hacerlo”, dijo sabiamente Walt Disney, y estoy convencido de que tenía razón. 48
  • 49. Capítulo 7 El liderazgo con espíritu de servicio Lucy González Malpica A veces creemos que para ser líderes requerimos estar en una situación de poder o que alguien nos delegue autoridad. El liderazgo es la habilidad para influir en las personas, ya sea positiva o negativamente de acuerdo a la frecuencia en la que nos encontremos. Cuántas veces hemos llegado a algún lugar y nos preguntamos por qué todos están de malas sin percatarnos que somos nosotros los que contagiamos con nuestra energía a los que nos rodean. Para conocer si mis pensamientos son positivos o negativos es importante observar, ¿Cómo me estoy comportando?, ¿A que le estoy dando importancia?, ¿Cuáles son los pensamientos que con frecuencia dominan mi mente?, ¿Qué es lo que veo en los demás? ¿Sus cualidades o sus defectos? Aristóteles nos decía que “Nuestros pensamientos nos conducen a nuestras acciones, nuestras acciones se convierten en hábitos, nuestros hábitos en nuestro carácter y nuestro carácter en nuestro destino”. ¿Nuestros pensamientos están forjando nuestro carácter?, ¿Cómo podemos controlarlos?, ¿Es posible cambiar nuestro destino? Con frecuencia escuchamos decir que es muy difícil controlar nuestros pensamientos, ya que tenemos más de 55,000 al día, pero una forma fácil de identificar si éstos son constructivos o destructivos son nuestras emociones. Si lo que estás pensando te hace sentir agobiado, angustiado, nervioso, desesperado, te provoca una opresión en la boca del estómago o un escalofrío recorre tu cuerpo, ¡Alerta!, Ese pensamiento es negativo; si por el contrario lo que piensas te hace sentir feliz, tranquilo, relajado, confiado y en armonía ¡Felicidades!, Estás pensando en forma positiva y con toda seguridad eres una persona proactiva, entusiasta y con una actitud positiva ante cualquier circunstancia que la vida te presente. Una forma muy sencilla de cambiar es mediante el agradecimiento. Te invito a que todas las mañanas al despertar agradezcas por todas las bendiciones que recibes, al principio si no estamos acostumbrados 49