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Agiles Prozessmanagement –
Wie Feuer und Wasser?!
Frankfurt am Main, den 27.09.2018
Prof. Dr. Guido Fischermanns
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 2
Agenda
Agile Werte und Prinzipien
Agile Prozesse und Strukturen
Agiles „Managen“
1
2
3
Agilität und Prozessverantwortung4444
Agile Prozessmanagement-Entwicklung4445
44
Agiles Mindset6
44
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 3
Alles ist derzeit irgendwie Agil
Agile Werte und Prinzipien
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 4
Organisation 1.0
Agile Werte und Prinzipien
 Klare Über- Unterordnung
 Spezialisierung
 Trennung von Denken und Tun
 Planung und Kontrolle
 Dienstwegprinzip
Kunde
 Stabile Prozesse
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Organisation 1.0 – Linienmanagement in Palästen
Agile Werte und Prinzipien
Kunde
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 6
Organisation 2.0
Agile Werte und Prinzipien
 Klare Über- Unterordnung
 Spezialisierung
 Trennung von Denken und Tun
 Planung und Kontrolle
 Dienstwegprinzip
 Stabile Prozesse
Ergänzend:
 Seltenere und einmalige
Prozesse (Projekte)
 Gremien wie
Lenkungsausschuss (LA),
Bewilligungsausschuss (BA)
 Rollen wie Projektleiter (PL),
Prozessverantwortliche (PV)
 Projektmanagement-Office
(PMO), Prozessmanagement-
Abteilung (Pro Abt) Kunde
PL
LA
PMO
PL
LA
BA
Pro Abt
PV
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 7
Organisation 2.0 – Projekte und Prozesse für Innovationen und Schnelligkeit
Agile Werte und Prinzipien
Kunde
PL
LA
PMO
PL
LA
BA
Pro Abt
PV
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 8
Organisation 2.0 – „Zelte statt Paläste!?“
Agile Werte und Prinzipien
Kunde
PL
LA
PMO
PL
LA
BA
Pro Abt
PV
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 9
Organisation 2.0 – Paläste und Zelte
Agile Werte und Prinzipien
Kunde
PL
LA
PMO
PL
LA
BA
Pro Abt
PV
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 10
Wie disruptiv ist welche Branche?
Agile Werte und Prinzipien
Quelle: Deloitte Digital 2015
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 11
Projekte wirklich noch flexibler, kostengünstiger und motivierend?
Agile Werte und Prinzipien
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 12
Quelle: Wikipedia
Sind Biwaks die Organisationen von Morgen?
Agile Werte und Prinzipien
Im alpinistischen Sinne sind Biwaks eine behelfsmäßige oder spartanisch ausgestattete, durchaus
auch überdachte Unterkunft im Hochgebirge.
„Bivouac2“ von Rolf Steinmann
Biwak (von französisch bivouac ‚Feldlager‘, ‚Nachtlager‘) bezeichnet ein Lager im Freien, aber
auch in Zelten oder Hütten vor allem durch Soldaten oder Bergsteiger.
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 13
Expeditionen in Biwaks
Organisationsmodelle
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 14
Flexible Zeitmodelle, Orte, Ziele, Vorgehensweisen und Rollen
Agile Werte und Prinzipien
Beweglich
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 15
Nutzbare Teilergebnisse im Takt
Agile Werte und Prinzipien
Inkrementell
Beweglich
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 16
Agiles Vorgehen – in Schleifen von der groben Vision zum Endergebnis
Agile Werte und Prinzipien
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 17
User Stories à la Haubentaucher ausformulieren
Agile Werte und Prinzipien
Agile Prozessgestaltung
Prozessplanung
Vorstudie
Hauptstudie
Prozesseinführung
Prozessrealisierung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 18
Scrumboard
Teilprozesse zu User Stories machen
Agile Werte und Prinzipien
Automatisierung
Prozess-
vision
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 19
User Stories à la Haubentaucher ausformulieren
Agile Werte und Prinzipien
Prozessplanung
Vorstudie
Hauptstudie
Prozesseinführung
Prozessrealisierung
User Story
Angebots-
vorlage
Scrumboard
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Kundennutzen steht über allem
Agile Werte und Prinzipien
Inkrementell
Beweglich
Wertschöpfend
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 21
Design Thinking – Framework für agile Entwicklung
Agile Werte und Prinzipien
Inspiration.
Iteration.
Integration.
Design Thinking.
Dieser Ansatz prägt momentan die
Innovationslandschaft. Eher Mindset
als Methode. Setzt auf Nutzerbe-
dürfnisse, variable Räume und
Wissen eines Teams.
Service Design.
Der Fokus liegt auf den Kunden-
interaktionen entlang der Customer
Journey. Dort, wo die Beziehungsarbeit
mit dem Kunden am wichtigsten ist – bei
den ‚Moments of Truth‘.
Organisations-Design.
Kundenorientierung, Wirtschaftlichkeit
und technische Lösbarkeit sind die
Grundpfeiler agiler Entwicklung.
Strukturen und Prozesse stellen
sicher, dass es auch von Dauer ist.
Prozessorientiert.
Variabel.
Multidisziplinär.
Kundenzentriert.
Radikal. Fokussiert.
Design Thinking
Service Design
Organisations-Design
Beobachten
Verstehen
Ideen
entwickeln
Prototypen
bauen Testen
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Beobachten und Verstehen: Alexander der Perfektionist
Agile Werte und Prinzipien
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 23
Ideen entwickeln und Prototypen bauen beim Design Thinking
Agile Werte und Prinzipien
‚show
&
tell‘„ Wie können wir Alexander unterstützen sich möglichst schnell einen
Überblick über relevante Anbieter zu verschaffen?“
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 24
Beteiligte Prozess
Zusammenhang Customer Journey und Prozesse
Agile Werte und Prinzipien
Customer Journey Service Design
Automatisierung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 25
Kundenversprechen und Moment of Truth
Agile Werte und Prinzipien
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 26
Visionen und Sinn geben Orientierung
Agile Werte und Prinzipien
Inkrementell
Beweglich
Wertschöpfend
Ausgerichtet
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 27
Purpose ibo Beratung und Training GmbH
Agile Werte und Prinzipien
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 28
Even-over-Regeln und Prozesslandkarte
Agile Werte und Prinzipien
1 2
3 4
5
6
7
7
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 29
Unterstützungsprozesse
4 Generieren der Strategie mit Even-
over-Regel
OE-PE-intern
vor
Infrastruktur
7
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Projekte zur Umsetzung der Even-over-Rgeln
Agile Werte und Prinzipien
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 31
Transparent und ständig in Beziehung
Agile Werte und Prinzipien
Inkrementell
Beweglich
Wertschöpfend
Ausgerichtet
Kollaborativ
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 32
Collaboration-Tools – IT als Enabler
Agile Werte und Prinzipien
Kanban-Boards für Individual-/
Team-/ Unternehmensebene
Transparenz und Visualisierung des
Arbeitsflusses
Vereint Tagesgeschäft & Agiles
Projektgeschäft
Soziales Netzwerk für Team-
und Unternehmensebene
Standortübergreifende, integrierte
Informations-, Kommunikations-,
Dokumentationsplattform
Plattform für
holokratische Strukturen
Standortübergreifende, integrierte
Informations-, Dokumentations-
plattform für Meetings, Kreis- und
Rollenorganisation nach Purpose,
Domain und Accountability
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 33
Alle Räume flexibel mit Sitz-/Stehtischen, Monitoren und Whiteboards ausgestattet
Agile Werte und Prinzipien
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 34
Eigenverantwortliche Teams beherrschen Dynamik und Komplexität besser
Agile Werte und Prinzipien
Inkrementell
Beweglich
Wertschöpfend
Ausgerichtet
Kollaborativ
Selbstorganisiert
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 35
Wie kann man sich die Agile Organisation vorstellen?
Agile Werte und Prinzipien
Organisation 1.0
„Paläste“
Linienmanagement
Organisation 2.0
„Zelte“
Prozess- und Projektmanagement
Organisation 3.0
„Biwaks“
Agile Organisation
Kunde
PL
LA
PMO
PL
LA
BA
Pro Abt
PV
Kunde
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 36
Agilität beim Softwareunternehmen Spotify
Agile Werte und Prinzipien
Die Einheiten bei Spotify im Überblick Für unterschiedliche Nutzererfahrungen
sind unterschiedliche Trupps verantwortlich
Quartalsbericht
zu den Trupps
Synchronisationstreffen vor dem Kanban-Board
Anders
Ivarsson
Agile Coach
Henrik
Kniberg
Agile Coach
Quelle: recherche.zoe-online.org
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 37
Bedingungen agiler Organisationsvarianten
Agile Werte und Prinzipien
Quelle: In Anlehnung an Laloux, F. (2015)
Kleine Organisationen
Ein Startup als ein einziges
selbstorganisiertes Team
Mittlere und große Organisationen
mit kurzer Wertschöpfungskette
 Einzelhandel
 Dienstleistungen
 Auftragsproduktion
 Krankenhäuser
 Ambulante Pflege
 Öffentlicher Dienst
 …
Große Organisationen mit langer
und tiefer Wertschöpfungskette
 Chemische Industrie
 Pharmaunternehmen
 Banken / Versicherungen
 Automobilhersteller
 Unterhaltungselektronik
 …
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 38
Alternative Organisationsmodelle
Agile Werte und Prinzipien
Kunde
PL
LA
PMO
PL
LA
BA
Pro Abt
PV
Kunde
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 39
Unter einem Dach möglich oder nicht?
Agile Werte und Prinzipien
Quelle: Bausch 2016
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 40
Das organisatorische Baumaterial neu definiert
Agile Prozesse und Strukturen
Ein Unternehmen hat eine
Organisation, bestehend aus den
verbindlichen Regeln der Aufbau-
und Ablaufstruktur.
» Agile Prozesse und Strukturen
In einem Unternehmen wird täglich
organisiert: Projekte, Veranstaltungen,
Problemlösung, Entscheidungsfindung, …
» Agile Vorgehensweisen, Techniken und
Rollen
Ein Unternehmen ist eine
Organisation, bestehend aus
Menschen mit gemeinsamen
Visionen, Werten und
Verhaltensweisen
» Agiles Mindset
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 41
Wie kann man Prozesse agilisieren?
Agile Prozesse und Strukturen
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 42
Aufbau- und Prozessorganisation
Agile Prozesse und Strukturen
Prozessorganisation
Aufbau-
organisation
Input Output Input Output
Kunde Kunde
interner
Kunde
Prozess 1 Prozess 2
Prozess n
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 43
Cynefin-Framework nach Dave Snowden
Agile Prozesse und Strukturen
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 44
Prozesstypen und Beispiele
Agile Prozesse und Strukturen
 Fertigungsprozess
 Mahnungsprozess
 Zahlungsverkehr
Planbar
Automatisierte Prozesse
Einfache
Prozessauslöser
 Auftragsabwicklungs-
prozess
 Schadenprozess
Routineprozesse
SpontanPlanbar
Komplizierte
Prozessauslöser
Planbar Spontan
Regelprozesse
 Vertriebsprozess
 Rekrutierungsprozess
Komplexe
Prozessauslöser
 Produktentwicklungs-
prozess
 Strategieformulierung
Planbar Spontan
+
+
Ad-hoc-Prozesse
Chaotische
Prozessauslöser
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 45
Mit BPMN modellierter Routineprozess
Agile Prozesse und Strukturen
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 46
Eigenes Symbol für Ad-hoc-Prozesse
Agile Prozesse und Strukturen
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 47
Ad-hoc-Symbol ermöglicht Agilität zu modellieren
Agile Prozesse und Strukturen
Klassische Modellierung Möglichkeit Agilität zu modellieren
Aufgaben-Flexibilität
Reduzierter Schnittstellen-Zeitverlust
Reduzierter
Entscheidungs-
Zeitverlust
Reihenfolge-Flexibilität
Kunden-
orientierung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 48
Ad-hoc-Prozesse mit Boards
Agile Prozesse und Strukturen
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 49
Zusammenspiel von Projekt- und Prozessmanagement
Agile Prozesse und Strukturen
Masterprozess
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
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Managen in der VUKA-Welt
Agiles Managen
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 51
ibo-Prozessfenster® als BPM Framework
Agiles „Managen“
Wandel
Projekt
Stabilität
Linie
EinzelprozessAlle Prozesse
Prozess-
Architektur-
Board
Multi-
Prozesstools
Change
Management
Markt- und Wettbe-
werbsstrategien
Vorgehensmodell der Strategischen Prozessorganisation
Strategische Prozessorganisation
Unternehmens-
Prozessmodell
Prozesscheck
Prozessvision
Prozesspriorisierung
Prozessgestaltung
Lenkungsaus-
schuss/Projekt-
Leiter/-team
Einzel-
prozesstools
Management
von Instabilität
Vorgehensmodell der Prozessgestaltung
Prozess-
einführung
Prozess-
realisierung
Prozessplanung
Vorstudie
Hauptstudie
Prozess-
bewertung
Prozess-
design
Prozess-
anforderungs-
ermittlung
Prozess-
erhebung/
-modellierung/
-analyse
Prozessmana-
gement-Board/
-Leiter/-Berater
Prozess-
management-
Tools
Rollen-
konflikte
Prozess-
manage-
ment-
Assess-
ment
Prozessmanagement-Entwicklungsprozess
Prozessmanagement-Entwicklung
Prozess-
manage-
ment-
Konzept
Prozess-
manage-
ment-
Audit
Prozess-
manage-
ment-
Imple-
men-
tierung
Prozess-
cockpit
Management
von Stabilität
Prozess
Prozess-
kennzahlen
Prozess-
leistungs-
diagnose
Prozess-
leistungs-
messung
Prozess-
leistungs-
steuerung
Prozessoptimierungs-Prozess
Kontinuierliche Prozessoptimierung
Prozessverant-
wortlicher-/ma-
nager/-team
Product Owner
Entwickl.-team
Scrum Master
Agiler Coach
Organisations-
entwickler
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 52
Planbar Spontan
Regelprozesse
 Vertriebsprozess
 Rekrutierungsprozess
Komplexe
Prozessauslöser
 Produktentwicklungs-
prozess
 Strategieformulierung
Planbar Spontan
+
+
Ad-hoc-Prozesse
Chaotische
Prozessauslöser
ausrichten, führen, ermöglichen
„Managen“ in unterschiedlichen Kontexten
Agile Prozesse und Strukturen
 Fertigungsprozess
 Mahnungsprozess
 Zahlungsverkehr
Planbar
Automatisierte Prozesse
Einfache
Prozessauslöser
 Auftragsabwicklungs-
prozess
 Schadenprozess
Routineprozesse
SpontanPlanbar
Komplizierte
Prozessauslöser
Steuern, leiten, planen, kontrollieren
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 53
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 54
Wer übernimmt die Prozessverantwortung?
Agilität und Prozessverantwortung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 55
Wie alles vor 25 Jahren begann …
Agilität und Prozessverantwortung
Prozeßverantwortliche sind für das Business
Reengineering eines spezifischen
Unternehmensprozesses zuständig.
Hier sollte es sich um einen Manager der oberen
Führungsriege – in der Regel mit Linienverantwortung –
handeln, der im Unternehmen hochangesehen ist und
wegen seiner Glaubwürdigkeit gerühmt wird.
… Es sind sein Ruf, seine Tantiemen und seine
Karriere, die auf dem Spiel stehen, wenn sein Prozeß
dem Reengineering unterzogen wird.
… Nach Vollendung eines Reengineering-Projektes ist
die Arbeit eines Prozessverantwortlichen nicht
abgeschlossen. […] Daher muß es auch weiterhin für
jeden Unternehmensprozeß einen Verantwortlichen
geben, der sich der Prozeßleistung annimmt.
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 56
Alternative Modelle zur organisatorischen Einbettung der Prozessverantwortung
Agilität und Prozessverantwortung
Prozessverantwortung im Stab Prozessverantwortung in der
Linie (einzeln)
Prozessverantwortung als Team
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 57
Prozessverantwortung im Stab
Agilität und Prozessverantwortung
Prozessverantwortung im Stab
+ Übergreifende Standards
+ Prozessübergreifende Koordination
+ Keine „Prozessblindheit“
+ Dezidierte Kapazitäten
- Fehlende Akzeptanz im Fachbereich
- Fehlende Fachkenntnis
- Keine Umsetzungskompetenz
- Fehlende Kundensicht
- Sündenbock-Gefahr
Prozessverantwortung in der
Linie (einzeln)
Prozessverantwortung als Team
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 58
Prozessverantwortung im Stab - Vorsicht vor einer Triangulation (Sündenbock)
Agilität und Prozessverantwortung
Leiter Prozess-
management
Prozessman.-
Berater
Prozessman.-
Berater
Prozessman.-
Berater
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 59
Prozessverantwortung in der Linie (einzeln)
Agilität und Prozessverantwortung
Prozessverantwortung im Stab
+ Übergreifende Standards
+ Prozessübergreifende Koordination
+ Keine „Prozessblindheit“
+ Dezidierte Kapazitäten
- Fehlende Akzeptanz im Fachbereich
- Fehlende Fachkenntnis
- Keine Umsetzungskompetenz
- Fehlende Kundensicht
- Sündenbock-Gefahr
Prozessverantwortung in der
Linie (einzeln)
+ Hoher fachlicher Bezug
+ Direkter Ressourcenzugriff
+ Starke Integration in den Arbeitsalltag
+ eindeutige Verantwortung
- Fehlende Koordination und Standards
- Fehlende Distanz zum Prozess
- Hohes Beharrungsvermögen
- Konflikte zwischen Bereichen
- Fehlende Akzeptanz bei nicht
verantwortlichen Leitern
Prozessverantwortung als Team
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 60
Prozessverantwortung nach dem Highlander-Prinzip
Agilität und Prozessverantwortung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 61
Prozessverantwortung als Team
Agilität und Prozessverantwortung
Prozessverantwortung im Stab
+ Übergreifende Standards
+ Prozessübergreifende Koordination
+ Keine „Prozessblindheit“
+ Dezidierte Kapazitäten
- Fehlende Akzeptanz im Fachbereich
- Fehlende Fachkenntnis
- Keine Umsetzungskompetenz
- Fehlende Kundensicht
- Sündenbock-Gefahr
Prozessverantwortung in der
Linie (einzeln)
+ Hoher fachlicher Bezug
+ Direkter Ressourcenzugriff
+ Starke Integration in den Arbeitsalltag
+ eindeutige Verantwortung
- Fehlende Koordination und Standards
- Fehlende Distanz zum Prozess
- Hohes Beharrungsvermögen
- Konflikte zwischen Bereichen
- Fehlende Akzeptanz bei nicht
verantwortlichen Leitern
Prozessverantwortung als Team
+ ganzheitlich abgestimmte Lösungen
+ Prozessübergreifende Koordination
+ Dezidierte Kapazitäten
+ hohe Umsetzungschancen
- Hohes Konfliktpotential (1:X)
- Erweiterung des Führungskreises
- Mitarbeiter zwischen den Stühlen
- Zeitintensive Abstimmungen
- Keine Einzelverantwortung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 62
Prozessverantwortung nach dem „Shopfloor-Management-Prinzip“
Agilität und Prozessverantwortung
Quelle: http://www.lightstalkers.org/publications
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 63
Alternative Modelle zur organisatorischen Einbettung der Prozessverantwortung
Agilität und Prozessverantwortung
Prozessverantwortung im Stab
+ Übergreifende Standards
+ Prozessübergreifende Koordination
+ Keine „Prozessblindheit“
+ Dezidierte Kapazitäten
- Fehlende Akzeptanz im Fachbereich
- Fehlende Fachkenntnis
- Keine Umsetzungskompetenz
- Fehlende Kundensicht
- Sündenbock-Gefahr
Prozessverantwortung in der
Linie (einzeln)
+ Hoher fachlicher Bezug
+ Direkter Ressourcenzugriff
+ Starke Integration in den Arbeitsalltag
+ eindeutige Verantwortung
- Fehlende Koordination und Standards
- Fehlende Distanz zum Prozess
- Hohes Beharrungsvermögen
- Konflikte zwischen Bereichen
- Fehlende Akzeptanz bei nicht
verantwortlichen Leitern
Prozessverantwortung als Team
+ ganzheitlich abgestimmte Lösungen
+ Prozessübergreifende Koordination
+ Dezidierte Kapazitäten
+ hohe Umsetzungschancen
- Hohes Konfliktpotential (1:X)
- Erweiterung des Führungskreises
- Mitarbeiter zwischen den Stühlen
- Zeitintensive Abstimmungen
- Keine Einzelverantwortung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 64
So organisiert die Praxis die Prozessverantwortung
Agilität und Prozessverantwortung
Quelle: FH Koblenz 2012
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 65
Prozessverantwortung abhängig vom Prozesstyp
Agilität und Prozessverantwortung
Planbar
Routineprozesse
Spontan
Regelprozesse
Planbar Spontan
Ad-hoc-Prozesse
Planbar Spontan
+
+
planerisch
agil
Prozessmonitoring
Befragung
Vorgehen
Technik
Einzelverantwortung
TeamverantwortungRollen
Typ
Modell
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 66
One size fits none
Agilität und Prozessverantwortung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 67
Holokratie – Organisationales „Betriebssystem“ nach dem Vorbild Stadt
Agilität und Prozessverantwortung
» Interessante Statistik:
Wenn Städte ihre Einwohnerzahl
verdoppeln, steigt die Produktivitäts-
und Innovationsrate um 15%.
Wenn Organisationen wachsen, sinkt
die Rate.
Machtverteilung:
 jeder in seinem klar definierten Gestaltungs- und Verantwortungsbereich
 keiner, den Bereich eines anderen zu verletzen oder einzuschränken
 Umgang mit Macht ist geregelt durch eine Verfassung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 68
Holokratie – wesentliche Strukturelemente
Agilität und Prozessverantwortung
Holon: Ein Ganzes, das Teil ist
von einem größeren Ganzen
Kleinste Einheit = Rolle
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 69
Die Rolle als kleinste Einheit einer holokratischen Organisation
Agilität und Prozessverantwortung
Ein Kreis ist eine Rolle,
die auf verschiedene klar
definierte Rollen
heruntergebrochen
wurde.
Kreis
Bestandteile einer Rolle:
Sinn und Zweck
Wofür gibt es diese Rolle? Was ist
ihre Daseinsberechtigung?
Domäne
Welche Entscheidungen darf nur
diese Rolle innerhalb welcher
Leitplanken, Restriktionen und
Rahmenbedingungen treffen?
Verantwortlichkeiten
Welche Aktivitäten und
Ergebnisse sind von dieser Rolle
zu erwarten?
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 70
Holokratie bei ibo
Agilität und Prozessverantwortung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 71
Beispiel „Routineprozesse“: Einzel-Prozessverantwortung
Agilität und Prozessverantwortung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 72
Beispiel Regelprozess: Einzel-Prozessverantwortung
Agilität und Prozessverantwortung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 73
Beispiel Regelprozess: Team-Prozessverantwortung
Agilität und Prozessverantwortung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 74
Beispiel Ad-Hoc-Prozess: Umsetzung der Customer Journey über Scrum-Wochen
Agilität und Prozessverantwortung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 75
Wettenberger Trainingstage
Agilität und Prozessverantwortung
User Stories
Trainervideos
Homepage
Personalmesse
Broschüre
….
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 76
Holokratie – permanente Prozessoptimierung
Agilität und Prozessverantwortung
Operativer Betrieb
= Arbeit im System (Tagesgeschäft,
Projekte)
Evolutionärer Sinn
= wozu gibt es unser
Unternehmen?
leitet alle Entscheidungen
Governance
= Arbeit am System (Steuerungs- und
Entwicklungsmeetings)
Wie organisieren wir unser
Unternehmen und unsere Rollen,
nach welchen Regeln wollen wir
zusammen arbeiten?
Was müssen wir als nächstes
tun, wer könnte es tun, was ist
gerade am wichtigsten?
Inhalt beider Steuerungsformen:
 Spannungen zwischen „wie es ist“ und „wie es sein könnte“ thematisieren und
 gemeinsam eine geeignete Lösung finden
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 77
Tactical-Meetings
Agilität und Prozessverantwortung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 78
Alle Rollen wurden von allen initiativ prozessiert
Agilität und Prozessverantwortung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 79
Prozesse und Rollen werden über Spannungen permanent verändert
Agilität und Prozessverantwortung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 80
Prozessmanagement-Verbesserungen agil abarbeiten
Agile Prozessmanagement-Entwicklung
Scrum Board
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 81
Welche „Apps“ wollen wir nutzen – sofort und mittelfristig?
Agile Prozessmanagement-Entwicklung
Werkzeuge/Artefakte/Ereignisse sofort einführen,
weil...
mittelfristig,
wenn…
Nicht einführen,
weil…
Purpose Statement
Handlungsleitende Vision
Priorisierte Backlogs
User Story-Format mit Akzeptanzkriterien
Teamboard
Online-Collaboration Tool
Online-Dokumentationsplattform für
Rollen/Regelungen
Differenzierte Meeting-Typen
KVP-Panels
Agile Business-Planung
Persona-Modellierung
Kano-Analyse
Agile Priority/Planning Poker
Kulturdiagnose zur Implementierung agiler „Apps“
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 82
Transformation Roadmap
Agile Prozessmanagement-Entwicklung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 83
Change Story
Prozessmanagement-Implementierung
Sechs Veränderungsfragen an das Management
IST-Situation
Welche Situation haben wir? Welche
Auswirkungen hat das auf unser
Unternehmen/Projekt/Abteilung X, Kunde
Y, …
Handlungsdruck
Warum muss sich etwas ändern? Was
wird passieren, wenn wir jetzt nicht
handeln?
Ziel-Situation
Welche Situation wollen wir erreichen? Was
ist dann anders und besser für unser
Unternehmen/für alle betroffenen Bereiche
und Zielgruppen?
Vorgehen
Wie sieht der grobe Weg zur Ziel-Situation
aus? Welchen konkreten nächsten Schritt
müssen wir gehen? Welche Konsequenzen
wird das haben?
Konkrete Auswirkungen
Was bedeutet der Vorgehensvorschlag für
die einzelnen Betroffenen? Was verändert
sich für wen? Wer macht was bis wann?
Unbeeinflusstes
Was wird vom veränderten Vorgehen nicht
beeinflusst? Was wird weiter so verfolgt
und durchgeführt wie ursprünglich
geplant?
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 84
Systemisches Vorgehen in Schleifen
Agile Prozessmanagement-Entwicklung
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 85
Auf dem Weg zum agilen Mindset
Agiles Mindset
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 86
Derzeit in den Unternehmen eher agilitätsbehinderndes Mindset
Agiles Mindset
Quelle: ManagerSeminare, Mai 2018
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 87
Wie flexibel ist der Mensch im Denken und Handeln?
Agiles Mindset
15 % “Growth Mindset“85 % “Fixed Mindset“
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 88
Flexibles Mindset kann man üben
Agiles Mindset
• Einbezug von Kontext und Rahmenbedingungen
• Eine eigene Haltung haben (die mehr ist als angelesene
Meinung) und Position beziehen können
• Fähigkeit und Bereitschaft zu regelmäßiger Selbstreflexion
• Offenheit gegenüber anderen bzw. neuen Perspektiven
und alternativen Wahrheiten
• Bereitschaft über bestehende Regeln hinauszudenken
• Ein entspanntes Verhältnis zu Autorität und die
Bereitschaft Dinge zu hinterfragen, egal von wem sie
kommen.
• Ein positives Menschenbild und ein respektvolles
Verhältnis zu anderen Menschen
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 89
Das Menschenbild beeinflusst die Erfolgschancen von Agilität
Agiles Mindset
Theorie X Theorie Y
Einstellung
Der Durchschnittsmensch ist träge und
geht der Arbeit soweit wie möglich aus
dem Weg.
Arbeitsunlust ist nicht angeboren,
unter den richtigen Bedingungen
arbeiten Menschen gerne.
Zielstreben
Durch Druck und mithilfe von
Sanktionen muss versucht werden, die
Unternehmensziele zu erreichen.
Menschen sind zielstrebig, wenn das
Ziel nachvollziehbar und akzeptabel
ist.
Verantwortung
Mitarbeiter haben nur wenig Ehrgeiz,
scheuen Verantwortung und möchten
angeleitet werden.
Unter den richtigen Bedingungen
sind Mitarbeiter von selbst
diszipliniert und übernehmen
Verantwortung.
Motivation
Sicherheitsstreben und Geld treiben
Menschen zu mehr Leistung.
Die Möglichkeit der Entfaltung
eigener Potentiale motiviert
Menschen zu mehr Leistung.
Kreativität
Die meisten sind wenig kreativ – außer
im Umgehen von Regeln!
Wir sind hochkreative Geschöpfe,
wenn wir die Möglichkeit dazu haben.
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 90
Agiles Prozessmanagement – Wie Feuer und Wasser ?!
Agiles Mindset
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 91
Ihre Fragen
Jetzt …
Später
Prof. Dr. Guido Fischermanns
ibo Beratung und Training GmbH
Im Westpark 8
D-35435 Wettenberg
Telefon: +49 641 98210-320
Telefax: +49 641 98210-500
Internet: www.ibo.de
E-Mail: gfischermanns@ibo.de
Die ibo-Gruppe ist auch in vielen sozialen Netzwerken vertreten.
 Facebook: www.facebook.com/ibogruppe
 Xing: www.xing.com/profile/Guido_Fischermanns
 Twitter: twitter.com/#!/ibo_gruppe
 YouTube: www.youtube.com/user/iboGruppe
 Blogs: blog.ibo.de/ und www.prozessfenster-blog.de
Agiles Prozessmanagement
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 92
Nächste Veranstaltung und nächster blog
Agiles Prozessmanagement
© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 93
Prof. Dr. Guido Fischermanns
ibo-Gruppe stellt sich vor
 Hauptgesellschafter und Geschäftsführer der ibo Beratung
und Training GmbH
 Lehrstuhl Prozess- und Projektmanagement an der
FOM/GoBS in Frankfurt/Berlin
 Trainer/Berater Prozess-, Organisations- und
Projektmanagement
 Certified Business Process Professional ( CBPP)
 Member of BPM CBOK Maintenance Team
ABPMP/EABPM
 Certified ScrumMaster
 Black Belt
 Autor: prozessfenster-blog.de
 Autor: Praxishandbuch
Prozessmanagement, 11. Auflage 2013
ibo Beratung und Training GmbH
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Agiles Prozessmanagement - wie Feuer und Wasser?!

  • 1. Agiles Prozessmanagement – Wie Feuer und Wasser?! Frankfurt am Main, den 27.09.2018 Prof. Dr. Guido Fischermanns
  • 2. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 2 Agenda Agile Werte und Prinzipien Agile Prozesse und Strukturen Agiles „Managen“ 1 2 3 Agilität und Prozessverantwortung4444 Agile Prozessmanagement-Entwicklung4445 44 Agiles Mindset6 44
  • 3. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 3 Alles ist derzeit irgendwie Agil Agile Werte und Prinzipien
  • 4. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 4 Organisation 1.0 Agile Werte und Prinzipien  Klare Über- Unterordnung  Spezialisierung  Trennung von Denken und Tun  Planung und Kontrolle  Dienstwegprinzip Kunde  Stabile Prozesse
  • 5. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 5 Organisation 1.0 – Linienmanagement in Palästen Agile Werte und Prinzipien Kunde
  • 6. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 6 Organisation 2.0 Agile Werte und Prinzipien  Klare Über- Unterordnung  Spezialisierung  Trennung von Denken und Tun  Planung und Kontrolle  Dienstwegprinzip  Stabile Prozesse Ergänzend:  Seltenere und einmalige Prozesse (Projekte)  Gremien wie Lenkungsausschuss (LA), Bewilligungsausschuss (BA)  Rollen wie Projektleiter (PL), Prozessverantwortliche (PV)  Projektmanagement-Office (PMO), Prozessmanagement- Abteilung (Pro Abt) Kunde PL LA PMO PL LA BA Pro Abt PV
  • 7. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 7 Organisation 2.0 – Projekte und Prozesse für Innovationen und Schnelligkeit Agile Werte und Prinzipien Kunde PL LA PMO PL LA BA Pro Abt PV
  • 8. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 8 Organisation 2.0 – „Zelte statt Paläste!?“ Agile Werte und Prinzipien Kunde PL LA PMO PL LA BA Pro Abt PV
  • 9. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 9 Organisation 2.0 – Paläste und Zelte Agile Werte und Prinzipien Kunde PL LA PMO PL LA BA Pro Abt PV
  • 10. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 10 Wie disruptiv ist welche Branche? Agile Werte und Prinzipien Quelle: Deloitte Digital 2015
  • 11. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 11 Projekte wirklich noch flexibler, kostengünstiger und motivierend? Agile Werte und Prinzipien
  • 12. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 12 Quelle: Wikipedia Sind Biwaks die Organisationen von Morgen? Agile Werte und Prinzipien Im alpinistischen Sinne sind Biwaks eine behelfsmäßige oder spartanisch ausgestattete, durchaus auch überdachte Unterkunft im Hochgebirge. „Bivouac2“ von Rolf Steinmann Biwak (von französisch bivouac ‚Feldlager‘, ‚Nachtlager‘) bezeichnet ein Lager im Freien, aber auch in Zelten oder Hütten vor allem durch Soldaten oder Bergsteiger.
  • 13. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 13 Expeditionen in Biwaks Organisationsmodelle
  • 14. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 14 Flexible Zeitmodelle, Orte, Ziele, Vorgehensweisen und Rollen Agile Werte und Prinzipien Beweglich
  • 15. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 15 Nutzbare Teilergebnisse im Takt Agile Werte und Prinzipien Inkrementell Beweglich
  • 16. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 16 Agiles Vorgehen – in Schleifen von der groben Vision zum Endergebnis Agile Werte und Prinzipien
  • 17. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 17 User Stories à la Haubentaucher ausformulieren Agile Werte und Prinzipien Agile Prozessgestaltung Prozessplanung Vorstudie Hauptstudie Prozesseinführung Prozessrealisierung
  • 18. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 18 Scrumboard Teilprozesse zu User Stories machen Agile Werte und Prinzipien Automatisierung Prozess- vision
  • 19. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 19 User Stories à la Haubentaucher ausformulieren Agile Werte und Prinzipien Prozessplanung Vorstudie Hauptstudie Prozesseinführung Prozessrealisierung User Story Angebots- vorlage Scrumboard
  • 20. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 20 Kundennutzen steht über allem Agile Werte und Prinzipien Inkrementell Beweglich Wertschöpfend
  • 21. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 21 Design Thinking – Framework für agile Entwicklung Agile Werte und Prinzipien Inspiration. Iteration. Integration. Design Thinking. Dieser Ansatz prägt momentan die Innovationslandschaft. Eher Mindset als Methode. Setzt auf Nutzerbe- dürfnisse, variable Räume und Wissen eines Teams. Service Design. Der Fokus liegt auf den Kunden- interaktionen entlang der Customer Journey. Dort, wo die Beziehungsarbeit mit dem Kunden am wichtigsten ist – bei den ‚Moments of Truth‘. Organisations-Design. Kundenorientierung, Wirtschaftlichkeit und technische Lösbarkeit sind die Grundpfeiler agiler Entwicklung. Strukturen und Prozesse stellen sicher, dass es auch von Dauer ist. Prozessorientiert. Variabel. Multidisziplinär. Kundenzentriert. Radikal. Fokussiert. Design Thinking Service Design Organisations-Design Beobachten Verstehen Ideen entwickeln Prototypen bauen Testen
  • 22. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 22 Beobachten und Verstehen: Alexander der Perfektionist Agile Werte und Prinzipien
  • 23. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 23 Ideen entwickeln und Prototypen bauen beim Design Thinking Agile Werte und Prinzipien ‚show & tell‘„ Wie können wir Alexander unterstützen sich möglichst schnell einen Überblick über relevante Anbieter zu verschaffen?“
  • 24. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 24 Beteiligte Prozess Zusammenhang Customer Journey und Prozesse Agile Werte und Prinzipien Customer Journey Service Design Automatisierung
  • 25. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 25 Kundenversprechen und Moment of Truth Agile Werte und Prinzipien
  • 26. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 26 Visionen und Sinn geben Orientierung Agile Werte und Prinzipien Inkrementell Beweglich Wertschöpfend Ausgerichtet
  • 27. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 27 Purpose ibo Beratung und Training GmbH Agile Werte und Prinzipien
  • 28. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 28 Even-over-Regeln und Prozesslandkarte Agile Werte und Prinzipien 1 2 3 4 5 6 7 7
  • 29. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 29 Unterstützungsprozesse 4 Generieren der Strategie mit Even- over-Regel OE-PE-intern vor Infrastruktur 7
  • 30. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 30 Projekte zur Umsetzung der Even-over-Rgeln Agile Werte und Prinzipien
  • 31. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 31 Transparent und ständig in Beziehung Agile Werte und Prinzipien Inkrementell Beweglich Wertschöpfend Ausgerichtet Kollaborativ
  • 32. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 32 Collaboration-Tools – IT als Enabler Agile Werte und Prinzipien Kanban-Boards für Individual-/ Team-/ Unternehmensebene Transparenz und Visualisierung des Arbeitsflusses Vereint Tagesgeschäft & Agiles Projektgeschäft Soziales Netzwerk für Team- und Unternehmensebene Standortübergreifende, integrierte Informations-, Kommunikations-, Dokumentationsplattform Plattform für holokratische Strukturen Standortübergreifende, integrierte Informations-, Dokumentations- plattform für Meetings, Kreis- und Rollenorganisation nach Purpose, Domain und Accountability
  • 33. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 33 Alle Räume flexibel mit Sitz-/Stehtischen, Monitoren und Whiteboards ausgestattet Agile Werte und Prinzipien
  • 34. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 34 Eigenverantwortliche Teams beherrschen Dynamik und Komplexität besser Agile Werte und Prinzipien Inkrementell Beweglich Wertschöpfend Ausgerichtet Kollaborativ Selbstorganisiert
  • 35. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 35 Wie kann man sich die Agile Organisation vorstellen? Agile Werte und Prinzipien Organisation 1.0 „Paläste“ Linienmanagement Organisation 2.0 „Zelte“ Prozess- und Projektmanagement Organisation 3.0 „Biwaks“ Agile Organisation Kunde PL LA PMO PL LA BA Pro Abt PV Kunde
  • 36. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 36 Agilität beim Softwareunternehmen Spotify Agile Werte und Prinzipien Die Einheiten bei Spotify im Überblick Für unterschiedliche Nutzererfahrungen sind unterschiedliche Trupps verantwortlich Quartalsbericht zu den Trupps Synchronisationstreffen vor dem Kanban-Board Anders Ivarsson Agile Coach Henrik Kniberg Agile Coach Quelle: recherche.zoe-online.org
  • 37. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 37 Bedingungen agiler Organisationsvarianten Agile Werte und Prinzipien Quelle: In Anlehnung an Laloux, F. (2015) Kleine Organisationen Ein Startup als ein einziges selbstorganisiertes Team Mittlere und große Organisationen mit kurzer Wertschöpfungskette  Einzelhandel  Dienstleistungen  Auftragsproduktion  Krankenhäuser  Ambulante Pflege  Öffentlicher Dienst  … Große Organisationen mit langer und tiefer Wertschöpfungskette  Chemische Industrie  Pharmaunternehmen  Banken / Versicherungen  Automobilhersteller  Unterhaltungselektronik  …
  • 38. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 38 Alternative Organisationsmodelle Agile Werte und Prinzipien Kunde PL LA PMO PL LA BA Pro Abt PV Kunde
  • 39. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 39 Unter einem Dach möglich oder nicht? Agile Werte und Prinzipien Quelle: Bausch 2016
  • 40. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 40 Das organisatorische Baumaterial neu definiert Agile Prozesse und Strukturen Ein Unternehmen hat eine Organisation, bestehend aus den verbindlichen Regeln der Aufbau- und Ablaufstruktur. » Agile Prozesse und Strukturen In einem Unternehmen wird täglich organisiert: Projekte, Veranstaltungen, Problemlösung, Entscheidungsfindung, … » Agile Vorgehensweisen, Techniken und Rollen Ein Unternehmen ist eine Organisation, bestehend aus Menschen mit gemeinsamen Visionen, Werten und Verhaltensweisen » Agiles Mindset
  • 41. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 41 Wie kann man Prozesse agilisieren? Agile Prozesse und Strukturen
  • 42. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 42 Aufbau- und Prozessorganisation Agile Prozesse und Strukturen Prozessorganisation Aufbau- organisation Input Output Input Output Kunde Kunde interner Kunde Prozess 1 Prozess 2 Prozess n
  • 43. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 43 Cynefin-Framework nach Dave Snowden Agile Prozesse und Strukturen
  • 44. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 44 Prozesstypen und Beispiele Agile Prozesse und Strukturen  Fertigungsprozess  Mahnungsprozess  Zahlungsverkehr Planbar Automatisierte Prozesse Einfache Prozessauslöser  Auftragsabwicklungs- prozess  Schadenprozess Routineprozesse SpontanPlanbar Komplizierte Prozessauslöser Planbar Spontan Regelprozesse  Vertriebsprozess  Rekrutierungsprozess Komplexe Prozessauslöser  Produktentwicklungs- prozess  Strategieformulierung Planbar Spontan + + Ad-hoc-Prozesse Chaotische Prozessauslöser
  • 45. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 45 Mit BPMN modellierter Routineprozess Agile Prozesse und Strukturen
  • 46. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 46 Eigenes Symbol für Ad-hoc-Prozesse Agile Prozesse und Strukturen
  • 47. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 47 Ad-hoc-Symbol ermöglicht Agilität zu modellieren Agile Prozesse und Strukturen Klassische Modellierung Möglichkeit Agilität zu modellieren Aufgaben-Flexibilität Reduzierter Schnittstellen-Zeitverlust Reduzierter Entscheidungs- Zeitverlust Reihenfolge-Flexibilität Kunden- orientierung
  • 48. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 48 Ad-hoc-Prozesse mit Boards Agile Prozesse und Strukturen
  • 49. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 49 Zusammenspiel von Projekt- und Prozessmanagement Agile Prozesse und Strukturen Masterprozess Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3
  • 50. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 50 Managen in der VUKA-Welt Agiles Managen
  • 51. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 51 ibo-Prozessfenster® als BPM Framework Agiles „Managen“ Wandel Projekt Stabilität Linie EinzelprozessAlle Prozesse Prozess- Architektur- Board Multi- Prozesstools Change Management Markt- und Wettbe- werbsstrategien Vorgehensmodell der Strategischen Prozessorganisation Strategische Prozessorganisation Unternehmens- Prozessmodell Prozesscheck Prozessvision Prozesspriorisierung Prozessgestaltung Lenkungsaus- schuss/Projekt- Leiter/-team Einzel- prozesstools Management von Instabilität Vorgehensmodell der Prozessgestaltung Prozess- einführung Prozess- realisierung Prozessplanung Vorstudie Hauptstudie Prozess- bewertung Prozess- design Prozess- anforderungs- ermittlung Prozess- erhebung/ -modellierung/ -analyse Prozessmana- gement-Board/ -Leiter/-Berater Prozess- management- Tools Rollen- konflikte Prozess- manage- ment- Assess- ment Prozessmanagement-Entwicklungsprozess Prozessmanagement-Entwicklung Prozess- manage- ment- Konzept Prozess- manage- ment- Audit Prozess- manage- ment- Imple- men- tierung Prozess- cockpit Management von Stabilität Prozess Prozess- kennzahlen Prozess- leistungs- diagnose Prozess- leistungs- messung Prozess- leistungs- steuerung Prozessoptimierungs-Prozess Kontinuierliche Prozessoptimierung Prozessverant- wortlicher-/ma- nager/-team Product Owner Entwickl.-team Scrum Master Agiler Coach Organisations- entwickler
  • 52. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 52 Planbar Spontan Regelprozesse  Vertriebsprozess  Rekrutierungsprozess Komplexe Prozessauslöser  Produktentwicklungs- prozess  Strategieformulierung Planbar Spontan + + Ad-hoc-Prozesse Chaotische Prozessauslöser ausrichten, führen, ermöglichen „Managen“ in unterschiedlichen Kontexten Agile Prozesse und Strukturen  Fertigungsprozess  Mahnungsprozess  Zahlungsverkehr Planbar Automatisierte Prozesse Einfache Prozessauslöser  Auftragsabwicklungs- prozess  Schadenprozess Routineprozesse SpontanPlanbar Komplizierte Prozessauslöser Steuern, leiten, planen, kontrollieren
  • 53. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 53
  • 54. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 54 Wer übernimmt die Prozessverantwortung? Agilität und Prozessverantwortung
  • 55. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 55 Wie alles vor 25 Jahren begann … Agilität und Prozessverantwortung Prozeßverantwortliche sind für das Business Reengineering eines spezifischen Unternehmensprozesses zuständig. Hier sollte es sich um einen Manager der oberen Führungsriege – in der Regel mit Linienverantwortung – handeln, der im Unternehmen hochangesehen ist und wegen seiner Glaubwürdigkeit gerühmt wird. … Es sind sein Ruf, seine Tantiemen und seine Karriere, die auf dem Spiel stehen, wenn sein Prozeß dem Reengineering unterzogen wird. … Nach Vollendung eines Reengineering-Projektes ist die Arbeit eines Prozessverantwortlichen nicht abgeschlossen. […] Daher muß es auch weiterhin für jeden Unternehmensprozeß einen Verantwortlichen geben, der sich der Prozeßleistung annimmt.
  • 56. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 56 Alternative Modelle zur organisatorischen Einbettung der Prozessverantwortung Agilität und Prozessverantwortung Prozessverantwortung im Stab Prozessverantwortung in der Linie (einzeln) Prozessverantwortung als Team
  • 57. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 57 Prozessverantwortung im Stab Agilität und Prozessverantwortung Prozessverantwortung im Stab + Übergreifende Standards + Prozessübergreifende Koordination + Keine „Prozessblindheit“ + Dezidierte Kapazitäten - Fehlende Akzeptanz im Fachbereich - Fehlende Fachkenntnis - Keine Umsetzungskompetenz - Fehlende Kundensicht - Sündenbock-Gefahr Prozessverantwortung in der Linie (einzeln) Prozessverantwortung als Team
  • 58. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 58 Prozessverantwortung im Stab - Vorsicht vor einer Triangulation (Sündenbock) Agilität und Prozessverantwortung Leiter Prozess- management Prozessman.- Berater Prozessman.- Berater Prozessman.- Berater
  • 59. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 59 Prozessverantwortung in der Linie (einzeln) Agilität und Prozessverantwortung Prozessverantwortung im Stab + Übergreifende Standards + Prozessübergreifende Koordination + Keine „Prozessblindheit“ + Dezidierte Kapazitäten - Fehlende Akzeptanz im Fachbereich - Fehlende Fachkenntnis - Keine Umsetzungskompetenz - Fehlende Kundensicht - Sündenbock-Gefahr Prozessverantwortung in der Linie (einzeln) + Hoher fachlicher Bezug + Direkter Ressourcenzugriff + Starke Integration in den Arbeitsalltag + eindeutige Verantwortung - Fehlende Koordination und Standards - Fehlende Distanz zum Prozess - Hohes Beharrungsvermögen - Konflikte zwischen Bereichen - Fehlende Akzeptanz bei nicht verantwortlichen Leitern Prozessverantwortung als Team
  • 60. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 60 Prozessverantwortung nach dem Highlander-Prinzip Agilität und Prozessverantwortung
  • 61. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 61 Prozessverantwortung als Team Agilität und Prozessverantwortung Prozessverantwortung im Stab + Übergreifende Standards + Prozessübergreifende Koordination + Keine „Prozessblindheit“ + Dezidierte Kapazitäten - Fehlende Akzeptanz im Fachbereich - Fehlende Fachkenntnis - Keine Umsetzungskompetenz - Fehlende Kundensicht - Sündenbock-Gefahr Prozessverantwortung in der Linie (einzeln) + Hoher fachlicher Bezug + Direkter Ressourcenzugriff + Starke Integration in den Arbeitsalltag + eindeutige Verantwortung - Fehlende Koordination und Standards - Fehlende Distanz zum Prozess - Hohes Beharrungsvermögen - Konflikte zwischen Bereichen - Fehlende Akzeptanz bei nicht verantwortlichen Leitern Prozessverantwortung als Team + ganzheitlich abgestimmte Lösungen + Prozessübergreifende Koordination + Dezidierte Kapazitäten + hohe Umsetzungschancen - Hohes Konfliktpotential (1:X) - Erweiterung des Führungskreises - Mitarbeiter zwischen den Stühlen - Zeitintensive Abstimmungen - Keine Einzelverantwortung
  • 62. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 62 Prozessverantwortung nach dem „Shopfloor-Management-Prinzip“ Agilität und Prozessverantwortung Quelle: http://www.lightstalkers.org/publications
  • 63. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 63 Alternative Modelle zur organisatorischen Einbettung der Prozessverantwortung Agilität und Prozessverantwortung Prozessverantwortung im Stab + Übergreifende Standards + Prozessübergreifende Koordination + Keine „Prozessblindheit“ + Dezidierte Kapazitäten - Fehlende Akzeptanz im Fachbereich - Fehlende Fachkenntnis - Keine Umsetzungskompetenz - Fehlende Kundensicht - Sündenbock-Gefahr Prozessverantwortung in der Linie (einzeln) + Hoher fachlicher Bezug + Direkter Ressourcenzugriff + Starke Integration in den Arbeitsalltag + eindeutige Verantwortung - Fehlende Koordination und Standards - Fehlende Distanz zum Prozess - Hohes Beharrungsvermögen - Konflikte zwischen Bereichen - Fehlende Akzeptanz bei nicht verantwortlichen Leitern Prozessverantwortung als Team + ganzheitlich abgestimmte Lösungen + Prozessübergreifende Koordination + Dezidierte Kapazitäten + hohe Umsetzungschancen - Hohes Konfliktpotential (1:X) - Erweiterung des Führungskreises - Mitarbeiter zwischen den Stühlen - Zeitintensive Abstimmungen - Keine Einzelverantwortung
  • 64. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 64 So organisiert die Praxis die Prozessverantwortung Agilität und Prozessverantwortung Quelle: FH Koblenz 2012
  • 65. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 65 Prozessverantwortung abhängig vom Prozesstyp Agilität und Prozessverantwortung Planbar Routineprozesse Spontan Regelprozesse Planbar Spontan Ad-hoc-Prozesse Planbar Spontan + + planerisch agil Prozessmonitoring Befragung Vorgehen Technik Einzelverantwortung TeamverantwortungRollen Typ Modell
  • 66. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 66 One size fits none Agilität und Prozessverantwortung
  • 67. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 67 Holokratie – Organisationales „Betriebssystem“ nach dem Vorbild Stadt Agilität und Prozessverantwortung » Interessante Statistik: Wenn Städte ihre Einwohnerzahl verdoppeln, steigt die Produktivitäts- und Innovationsrate um 15%. Wenn Organisationen wachsen, sinkt die Rate. Machtverteilung:  jeder in seinem klar definierten Gestaltungs- und Verantwortungsbereich  keiner, den Bereich eines anderen zu verletzen oder einzuschränken  Umgang mit Macht ist geregelt durch eine Verfassung
  • 68. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 68 Holokratie – wesentliche Strukturelemente Agilität und Prozessverantwortung Holon: Ein Ganzes, das Teil ist von einem größeren Ganzen Kleinste Einheit = Rolle
  • 69. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 69 Die Rolle als kleinste Einheit einer holokratischen Organisation Agilität und Prozessverantwortung Ein Kreis ist eine Rolle, die auf verschiedene klar definierte Rollen heruntergebrochen wurde. Kreis Bestandteile einer Rolle: Sinn und Zweck Wofür gibt es diese Rolle? Was ist ihre Daseinsberechtigung? Domäne Welche Entscheidungen darf nur diese Rolle innerhalb welcher Leitplanken, Restriktionen und Rahmenbedingungen treffen? Verantwortlichkeiten Welche Aktivitäten und Ergebnisse sind von dieser Rolle zu erwarten?
  • 70. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 70 Holokratie bei ibo Agilität und Prozessverantwortung
  • 71. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 71 Beispiel „Routineprozesse“: Einzel-Prozessverantwortung Agilität und Prozessverantwortung
  • 72. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 72 Beispiel Regelprozess: Einzel-Prozessverantwortung Agilität und Prozessverantwortung
  • 73. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 73 Beispiel Regelprozess: Team-Prozessverantwortung Agilität und Prozessverantwortung
  • 74. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 74 Beispiel Ad-Hoc-Prozess: Umsetzung der Customer Journey über Scrum-Wochen Agilität und Prozessverantwortung
  • 75. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 75 Wettenberger Trainingstage Agilität und Prozessverantwortung User Stories Trainervideos Homepage Personalmesse Broschüre ….
  • 76. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 76 Holokratie – permanente Prozessoptimierung Agilität und Prozessverantwortung Operativer Betrieb = Arbeit im System (Tagesgeschäft, Projekte) Evolutionärer Sinn = wozu gibt es unser Unternehmen? leitet alle Entscheidungen Governance = Arbeit am System (Steuerungs- und Entwicklungsmeetings) Wie organisieren wir unser Unternehmen und unsere Rollen, nach welchen Regeln wollen wir zusammen arbeiten? Was müssen wir als nächstes tun, wer könnte es tun, was ist gerade am wichtigsten? Inhalt beider Steuerungsformen:  Spannungen zwischen „wie es ist“ und „wie es sein könnte“ thematisieren und  gemeinsam eine geeignete Lösung finden
  • 77. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 77 Tactical-Meetings Agilität und Prozessverantwortung
  • 78. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 78 Alle Rollen wurden von allen initiativ prozessiert Agilität und Prozessverantwortung
  • 79. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 79 Prozesse und Rollen werden über Spannungen permanent verändert Agilität und Prozessverantwortung
  • 80. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 80 Prozessmanagement-Verbesserungen agil abarbeiten Agile Prozessmanagement-Entwicklung Scrum Board
  • 81. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 81 Welche „Apps“ wollen wir nutzen – sofort und mittelfristig? Agile Prozessmanagement-Entwicklung Werkzeuge/Artefakte/Ereignisse sofort einführen, weil... mittelfristig, wenn… Nicht einführen, weil… Purpose Statement Handlungsleitende Vision Priorisierte Backlogs User Story-Format mit Akzeptanzkriterien Teamboard Online-Collaboration Tool Online-Dokumentationsplattform für Rollen/Regelungen Differenzierte Meeting-Typen KVP-Panels Agile Business-Planung Persona-Modellierung Kano-Analyse Agile Priority/Planning Poker Kulturdiagnose zur Implementierung agiler „Apps“
  • 82. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 82 Transformation Roadmap Agile Prozessmanagement-Entwicklung
  • 83. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 83 Change Story Prozessmanagement-Implementierung Sechs Veränderungsfragen an das Management IST-Situation Welche Situation haben wir? Welche Auswirkungen hat das auf unser Unternehmen/Projekt/Abteilung X, Kunde Y, … Handlungsdruck Warum muss sich etwas ändern? Was wird passieren, wenn wir jetzt nicht handeln? Ziel-Situation Welche Situation wollen wir erreichen? Was ist dann anders und besser für unser Unternehmen/für alle betroffenen Bereiche und Zielgruppen? Vorgehen Wie sieht der grobe Weg zur Ziel-Situation aus? Welchen konkreten nächsten Schritt müssen wir gehen? Welche Konsequenzen wird das haben? Konkrete Auswirkungen Was bedeutet der Vorgehensvorschlag für die einzelnen Betroffenen? Was verändert sich für wen? Wer macht was bis wann? Unbeeinflusstes Was wird vom veränderten Vorgehen nicht beeinflusst? Was wird weiter so verfolgt und durchgeführt wie ursprünglich geplant?
  • 84. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 84 Systemisches Vorgehen in Schleifen Agile Prozessmanagement-Entwicklung
  • 85. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 85 Auf dem Weg zum agilen Mindset Agiles Mindset
  • 86. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 86 Derzeit in den Unternehmen eher agilitätsbehinderndes Mindset Agiles Mindset Quelle: ManagerSeminare, Mai 2018
  • 87. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 87 Wie flexibel ist der Mensch im Denken und Handeln? Agiles Mindset 15 % “Growth Mindset“85 % “Fixed Mindset“
  • 88. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 88 Flexibles Mindset kann man üben Agiles Mindset • Einbezug von Kontext und Rahmenbedingungen • Eine eigene Haltung haben (die mehr ist als angelesene Meinung) und Position beziehen können • Fähigkeit und Bereitschaft zu regelmäßiger Selbstreflexion • Offenheit gegenüber anderen bzw. neuen Perspektiven und alternativen Wahrheiten • Bereitschaft über bestehende Regeln hinauszudenken • Ein entspanntes Verhältnis zu Autorität und die Bereitschaft Dinge zu hinterfragen, egal von wem sie kommen. • Ein positives Menschenbild und ein respektvolles Verhältnis zu anderen Menschen
  • 89. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 89 Das Menschenbild beeinflusst die Erfolgschancen von Agilität Agiles Mindset Theorie X Theorie Y Einstellung Der Durchschnittsmensch ist träge und geht der Arbeit soweit wie möglich aus dem Weg. Arbeitsunlust ist nicht angeboren, unter den richtigen Bedingungen arbeiten Menschen gerne. Zielstreben Durch Druck und mithilfe von Sanktionen muss versucht werden, die Unternehmensziele zu erreichen. Menschen sind zielstrebig, wenn das Ziel nachvollziehbar und akzeptabel ist. Verantwortung Mitarbeiter haben nur wenig Ehrgeiz, scheuen Verantwortung und möchten angeleitet werden. Unter den richtigen Bedingungen sind Mitarbeiter von selbst diszipliniert und übernehmen Verantwortung. Motivation Sicherheitsstreben und Geld treiben Menschen zu mehr Leistung. Die Möglichkeit der Entfaltung eigener Potentiale motiviert Menschen zu mehr Leistung. Kreativität Die meisten sind wenig kreativ – außer im Umgehen von Regeln! Wir sind hochkreative Geschöpfe, wenn wir die Möglichkeit dazu haben.
  • 90. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 90 Agiles Prozessmanagement – Wie Feuer und Wasser ?! Agiles Mindset
  • 91. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 91 Ihre Fragen Jetzt … Später Prof. Dr. Guido Fischermanns ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 D-35435 Wettenberg Telefon: +49 641 98210-320 Telefax: +49 641 98210-500 Internet: www.ibo.de E-Mail: gfischermanns@ibo.de Die ibo-Gruppe ist auch in vielen sozialen Netzwerken vertreten.  Facebook: www.facebook.com/ibogruppe  Xing: www.xing.com/profile/Guido_Fischermanns  Twitter: twitter.com/#!/ibo_gruppe  YouTube: www.youtube.com/user/iboGruppe  Blogs: blog.ibo.de/ und www.prozessfenster-blog.de Agiles Prozessmanagement
  • 92. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 92 Nächste Veranstaltung und nächster blog Agiles Prozessmanagement
  • 93. © ibo Beratung und Training GmbH | Seite 93 Prof. Dr. Guido Fischermanns ibo-Gruppe stellt sich vor  Hauptgesellschafter und Geschäftsführer der ibo Beratung und Training GmbH  Lehrstuhl Prozess- und Projektmanagement an der FOM/GoBS in Frankfurt/Berlin  Trainer/Berater Prozess-, Organisations- und Projektmanagement  Certified Business Process Professional ( CBPP)  Member of BPM CBOK Maintenance Team ABPMP/EABPM  Certified ScrumMaster  Black Belt  Autor: prozessfenster-blog.de  Autor: Praxishandbuch Prozessmanagement, 11. Auflage 2013
  • 94. ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 training@ibo.de | www.ibo.de Organisationsentwicklung Business-Analyse | Produktmanagement Projektmanagement | Prozessmanagement ibo Beratung und Training

Hinweis der Redaktion

  1. Lust auf Neues garantiert: Wetterfestigkeit: Loslassen von vielen sozialisierten Verhaltensweisen aus den letzten 20-40 Managementjahre Jetzt unter den Stuhl greifen Leichtes Gepäck
  2. Veränderliche Ziele, Moving targets Der Situation angepasstes Vorgehen statt strikte Prozesseinhaltung Flexibel definierte Rollen statt fester Stellenbeschreibungen Strukturen, Teams Individuelle Zeitverpflichtungen im Kontext anderer Verpflichtungen im Leben Alle Informationen sind in Echtzeit allen jederzeit zugänglich Einschließlich Finanzzahlen Evolutionär Organisationen sind lebende Organismen
  3. 1995 – 2006 Wechsel der CEO um 59%zugenommen, durch mangelnde Performance begründete um 318% 1917 100 größten Forbes-Unternehmen existierte 2001 nur noch GE Effectuation: Als Entrepreneur denken, nicht als Manager Manager Nische, nötig Ziel zu erreichen, Phasen Produktentwicklung und –einführung Was kann ich mit meinen verfügbaren Mitteln an neuen Dingen in die Welt setzen? Probiere ich als Erstes aus erster Wurf, wie es klappt, aufbauend darauf entwickle ich meine Vision zu einer immer konkreteren Zielsetzung Vorgehen in kleinen, stets gleich langen Schritten, ausgehend von einem möglichst leichtgewichtigen Just Enough Design Up Front Möglichst bereits praktisch nutzbares Teilergebnis, Grundlage für Feedback zur Gestaltung des nächsten Schrittes, Ergebnis im Team reflektieren und KVP, also Lernen Tom Gilb 1970er Jahre evolutionäres IT-Projektmanagement 2001 17 Vertreter vier Werte und 12 Prinnzipien des agilen Manifestes JEDUF statt BDUF Big Design Up Front von technologischer Analysierbarkeit, Machbarkeit und Planbarkeit bestimmtes Denken Wechsel weg vom Beginn im Detail ingenieurmäßig analysierten, modellierten und durchgeplantenVorgehen hin zum grob im voraus abgesteckten und danach schrittweise angepassten inkrementell-adaptiven Vorgehen Praktikable Lösungen und schnelle Umsetzungen, statt such nach perfekten Antworten Vorgehen in kleinen Schritten Time-Boxing Sehr häufige Überprüfung der Teilergebnisse und der Arbeitsweise mit intensivem Einbezug der Nutzer Kernkompetenzorientiert Spatz in der Hand Verkraftbarer Verlust Unkonventionelle Wege beschreiten (Partnerschaften, Kümmer dich nicht zu sehr um Wettbwerber und strategische Planung Vorrang der persönlichen Kommunikation vor Schriftlichkeit Lean Startup 2011 von Eric Ries Experimentelles Vorgehen Gezieltes Probieren – Wahrnehmen – Reagieren Realisierung aufeinander aufbauender Produktversionen Erste Version Minimum viable product, grundlegendende Überprüfung, ob vom Markt angenommen wird, immer bessere Versionen mittels überprüfendes Lernen schrittweise realisisieren Kein Termin- und kostenplan, keine Spezifikation des angestrebeten Produkts, kein Business Plan erstellet werden
  4. Kundenfokus Co-Creation, Design Thinking, Kundenintegration und –partizipation Social media Originäre Kundenbedürfnisse heraudfinden Arbeitsfluss Büros mit 5 Leute die rumsitzen
  5. Organische Strategie Keine Budgets, Vorgaben, vorgegebene Strategien Organisationen werden als ein lebendiges Wesen mit einem eigenen evolutionären Sinn gesehen Individuelle Berufung und Sinn der Organisation Strategie entsteht organisch aus der kollektiven Intelligenz der selbstführenden Mitarbeiter Auch bei Weiterbildung und Neueinstellungen Klare Werte, die in explizite Grundregeln für (in.)akzetables Veralten übersetzt werden Praktiken, um kontinuierliche über Werte zu reden 360 Grad Feedback Story telling Keine Verkaufsziele, Budgets, Vision, Nordstern, Epic, Zielfoto, Führung, Anführen Führen ohne Anweisung und Kontrolle Effectuation: Als Entrepreneur denken, nicht als Manager Effectuation: Als Entrepreneur denken, nicht als Manager Manager Nische, nötig Ziel zu erreichen, Phasen Produktentwicklung und –einführung Was kann ich mit meinen verfügbaren Mitteln an neuen Dingen in die Welt setzen? Probiere ich als Erstes aus erster Wurf, wie es klappt, aufbauend darauf entwickle ich meine Vision zu einer immer konkreteren Zielsetzung Sinnstiftende Organisation Menschenbild, XY-Theorie von Mc Gregor, Beginnend an der Unternehmensspitze verändertes Denken und Handeln, anstatt „alles im Griff zu haben“ „vertrauensvolles Loslassen“ die Überzeugung vorherrscht, dass ein Unternehmen durch die fortlaufende Konversation aller das Unternehmen umfassenden Mitarbeitenden und Stakeholder entsteht, nicht durch von oben verkündete Visionen oder verordnete Strukturen. Sachorientiert – kooperativer Führungsstil Führungskraft ist Rahmensetzer nicht Mikromanager Management by exception Rahmen eher weiter und flexibler Verantwortlich dafür, dass passender Rahmen (scope) gesetzt und überprüft wird, nicht aber dafür, was innerhalb dieses Rahmen gibt Rahmen Auswahl und Einsetzung und Abberufung im Konsent aller Betroffenen Keien speziellen Vergünsigungen oder Statussymbole Kein Karriereschritt nach oben sondern Kompetenzverbreiterung Dienende Teamleiter, zuvorkommender Gastgeber, Talentförderer Sinnstiftende Organisation Menschenbild, XY-Theorie von Mc Gregor,
  6. Ganzheitlich vernetzt Dynamische Netzweke jeder mit jedem jederzeit in Beziehung treten können Organische Strategie E-Collaboration kamen vor allem Werkzeuge zum Einsatz, die bereits etabliert sind. Dazu gehören vorrangig E-Mail, Telefon und Kalender. Diese Tools sind schon seit langem im Einsatz, wurden aber nicht unter dem Begriff E-Collaboration zusammengefasst. Tagging, RSS-Feeds, Tag-Clouds, Profile und Social Networking, Blogs, Social Bookmarking und Wikis. E-Collaboration macht Wissen explizit und reflektierbar, vereinfacht Komplexität und überbrückt Raum und Zeit. Es ermöglicht somit eine effizientere Zusammenarbeit, erhöhte Wirtschaftlichkeit und bessere Ergebnisse. Zudem erzeugt es ein besseres Teamgefühl auch bei verteilten Teams. [5] Ein offensichtlicher Nutzen von E-Collaboration für Unternehmen ist die Kosteneinsparung, welche besonders durch den Wegfall von Reisekosten und die Optimierung der Kommunikation und damit der Unternehmensprozesse erreicht wird. Des Weiteren kann durch E-Collaboration mehr Wissen für alle Mitarbeiter zugänglich gemacht werden, was in der Folge zu einem anspruchsvolleren Informationsaustausch führt.
  7. Autonome Entscheidungen Bei Komplexität können sich selbst situationsbezogen vernetzende, handlungskompetente und mit ihrem konkreten Umfeld vertraute Personen angemessener handeln Besten Experten und Topshots sind von der Komplexität bei überraschend auftretenden neuen Situationen überfordert Autonome sich selbst organisierende Teams ohne Teamleiter Selbst festgelegte Gehälter Persönliche Freiheit und Verantwortung für Weiterbildung Selbstgestaltete, warme Räume, offen für Kinder, Tiere, Natur Jeder kann jeden Betrag ausgeben Konsent, Soziokratie nicht Autokratie oder Demokratie Dezentrale, beratende Entscheidungsfindung, Holokratische Entscheidungsfindung, Konsent, Soziokratie Im Konsent ist nicht die Zustimmung das Entscheidungskriterium, sondern der Widerstand, die Ablehnung. Das heißt, Konsent stärkt das Individuum bei der Demokratie geht es um die Herrschaft der Mehrheit, beim Konsent um die Herrschaft des Arguments. ndem Konsent nicht fragt, “Bist du dafür?”, sondern “Hast du einen schwerwiegenden, auf die Sache bezogenen Einwand?” werden Entscheidungen schneller gefällt und sind am Ende auch tragfähiger. Der Konsent hört jedem zu Selbstüberprüfung Viel Konversation und Transparenz des aktuellen Arbeitsstands Strategische Selbstüberprüfung Wöchentliche taktische Koordination Tägliches „standup“ Sicherstellen, das jeder gehört wird Investitionen werden unter Kollegen geprüft Jeder erhält Konfliktausbildung Meeting-Praktiken, Großgruppenmoderation Fokus auf Teamleistung Keine Boni, aber gleicher Anteil am Gewinn Geringe Einkommensunterschiede Sozialdruck Individuelle Beurteilung durch kollegiale Prozesse Physische und nicht nur elektronische Boards Onboarding Rotationsprogramme Reflektierend Retro Problemlösungsfähigkeit ist wichtiger als Fachwissen Lernen Stabilisieren Manöverkritik
  8. 37
  9. Prozessleistungsmessung in Abhängigkeit vom Prozesstyp. Kriterien: Häufigkeit, Stabilität, Wertschöpfungsbeitrag, Komplexität, Risiko
  10. Wiederkehrende Projekte wie Produktentwicklung Auf höherer Abstraktionsebene wie Bauprojekte bei der Bahn, Flughafenprojekte oder
  11. Prozessleistungsmessung in Abhängigkeit vom Prozesstyp. Kriterien: Häufigkeit, Stabilität, Wertschöpfungsbeitrag, Komplexität, Risiko
  12. Herr Witzel und Herr Erlenbach werden ja noch über die zentralen Prozessmanagement-Abteilungen berichten Chancen der Abteilung Prozessmanagement Optimierte End-to-end-Prozesse Eingedämmte Methodenvielfalt Hauseigene Stärke Nachwuchsförderung Risiken der Abteilung Prozessmanagement Nutzennachweis Schwarzer Peter Handlanger der Geschäftsleitung Konkurrenz mit anderen Abteilungen
  13. Agil bedeutet, scih selbst als Prozess zu begreifen Er/sie muss Regeln halten, anpassen und begründet brechen können. Betrachten einer Situation aus verschiedenen Blickwinkeln
  14. Agil bedeutet, scih selbst als Prozess zu begreifen Er/sie muss Regeln halten, anpassen und begründet brechen können. Betrachten einer Situation aus verschiedenen Blickwinkeln