Esm Ai2008

Audit Interne

École Supérieure de Management
Supé
Casablanca

1
École Supérieure de Management

Sommaire

l La fonction de l’Audit Interne

l Les activités voisines de l’Audit Interne

l Méthodologie de l’Audit Interne

M.RBIB École Supérieure de Mangement
2

Bibliographie

l I IA traduit par IfacI: les Normes pour la pratique professionnelle de l’audit
interne, IfacI 1994
l Coopers & Lybrand et IfacI: les Normes pour la pratique professionnelle de
l’audit interne, IfacI 1994
l LEMANT Olivier, groupe de recherche de l’IfacI sous la direction de: la
Conduite d’une mission d’audit interne, Dunod 1995
l LEMANT Olivier, groupe de recherche de l’IfacI sous la direction de: la
Direction d’un service d’audit interne, IfacI 1995
l LEMANT Olivier et groupe de réflexion l’IfacI: Créer, organiser et
développer l’audit interne, MAXIMA 1999
l GERBIER Alain, sous l’égide de l’IfacI: la Charte d’audit, IfacI 1996

3

Bibliographie

l Autres recommandés
l BARBIER Etienne: Mieux piloter et mieux utiliser l’audit, MAXIMA
1999
l RENARD Jacques: Théorie et pratique de l’audit interne, Editions
d’organisation 1994
l SCHICK Pierre et LEMANT Olivier: Guide de self-audit, Editions
d’Organisation 1995
l BECOUR Jean-Charles et BOUQUIN Henri: Audit opérationnel,
Economica 1991
l RICHARD Jacques: Analyse financière et audit des performances, La
Villeguérin 1993
l + articles thématiques de la RFAI

4

La fonction de l’Audit Interne

5

La fonction de l’Audit Interne

INSPECTER, CONTROLER, AUDITER

l INSPECTER = observer, examiner et rendre compte
l CONTROLER = inspecter par rapport à une norme*
l imposée ou une règle non remise en cause
l AUDITER = contrôler par rapport à une norme* à
l (re) bâtir et justifier + identifier les causes de
l l’écart + proposer ce qu’il faut faire

l La Norme est une : - manière de faire
- type de résultat à mesurer

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DEFINITION DE L’AUDIT INTERNE

lL’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui
apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur
ajoutée.

lIl aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une
approche systématique et méthodique ses processus de management des
risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité.

7

Assurance et conseil sur quoi? Sur le contrôle interne!

lIl appartient à chaque responsable d’adopter à son niveau l’organisation, les
méthodes et les mesures qui assurent en permanence:
lLa pertinence des objectifs: cohérence avec les finalités, ambition et
faisabilité
lL’adéquation moyens-objectifs: efficience-économie de l’organisation,
adaptation des structures, coordination des activités
lLa bonne mise en œuvre des moyens: efficacité du pilotage, existence
d’objectifs, animation et suivi
lLa qualité et la fiabilité des informations pour prise de bonnes décisions,
les comptes rendus et le contrôle des activités
lLe respect des principes, politiques, règles: politiques société, procédures,
textes, séparations de fonctions,autorisations…
lLa protection et la sauvegarde du patrimoine humain, financier,
immatériel (informations, savoir-faire, image), matériel
lLa mission de l’AI est d’évaluer le CI et de proposer des améliorations
(améliorer le fonctionnement de l’organisation et de lui apporter de la
valeur ajoutée)
8

Assurance et conseil pour qui?

l Assurer la direction (et les managers)

l de l’application de ses directives et politiques
l de la qualité du contrôle interne

l Conseiller les Managers (et parfois la Direction)

l les aider à se contrôler / contrôler leur entité
l pour améliorer son fonctionnement

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Indépendante et impartiale

l L’auditeur n’a ni autorité ni responsabilité à l’égard des activités qu’il
audite (récente, actuelle ou prochaine): pas d’affect ni intérêt, condition de
l’objectivité et d’impartialité
l Indépendante mais pas automatique: l’AI intervient sur mandat de la
direction: auditer quoi, auditer qui
l L’AI doit être rattaché à une personne ou instance dont l’autorité lui
assure:
l la liberté de son opinion
l un large domaine d’investigations
l la considération adéquate de ses recommandations Rattachement «
quotidien » à un Directeur et rattachement «stratégique» à un comité

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Les audits sont à plusieurs niveaux

lAudit de conformité ou de régularité quand l’audit a pour
finalité de contrôler l’application des lois, normes, procédures:
quand le référentiel est connu

lAudit de pertinence:
l d’efficacité quand l’audit a pour finalité d’évaluer la
pertinence de l’organisation et l’efficacité du fonctionnement
l de management quand l’audit a pour finalité d’évaluer
la pertinence des objectifs et la cohérence des opérations et
programmes avec les politiques et la stratégie de l’entreprise
quand le référentiel est à définir ou à revoir. Le mot clé est
alors évaluer.

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Définitions successives de l’Audit Interne

l C’est -quelqu’un qui a- les yeux et les oreilles de la Direction (inspect°)
l Consiste à faire ce que ferait un D.G. pour évaluer le fonctionnement de
son unité s’il avait le temps et s’il savait comment s’y prendre
(évaluation)
l Doit être une association manager-auditeur pour résoudre les problèmes
(conseil):
l l’auditeur est celui qui détecte et identifie les problèmes
l l’audité est celui qui leur apporte une solution
l Rendre les responsables légitimement fiers (motivation)
l Aider tous les responsables à systématiquement pratiquer “les 3 R:
Rechercher, Reconnaître et Remédier aux faiblesses de leur organisation
(améliorer son efficacité)

Que ça marche mieux après moi qu’avant
12

Evolution du produit de l’AI

l Hier:
l observer, inspecter, contrôler : rapport, certification
l Aujourd’hui:
l le produit = le rapport; des sous-produits: les recommandations
ou, selon les Services
l Les recommandations sont le produit; le rapport en est le support,
l’emballage, l’encours ou demi-produit
l Demain:
l Seulement une synthèse pour la Direction, pas de rapport détaillé sauf
sur les points demandés par les audités

l Mais pas la mise en place:
l Déontologie: ne pas se substituer aux responsables
l Indépendance: pouvoir ré-auditer
l Prudence: professionnalisme

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L’Audit Interne, médecin de l’entreprise

l L’AI intervient mandaté par la Direction pour aller examiner et établir :

l Un diagnostic attestant de son plus ou moins bon fonctionnement

l Un pronostic alertant les responsables et la Direction

l Une thérapeutique visant:

l La sécurité des actifs et la fiabilité des informations

l L’efficacité des opérations et la compétitivité de l’organisation

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Une démarche spécifique pour auditer

l étudier le fonctionnement, la PRATIQUE

l repérer les FAITS significatifs

l déterminer les CAUSES

l démontrer les CONSEQUENCES

l proposer une SOLUTION

l Soumettre les recommandations, examiner les programmes d’action et
suivre leur mise en place

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La charte

l L’AI intervient sur et uniquement sur mandat de la DG

l Uniquement sur = pas le règne de l’arbitraire

l Sur mandat = l’AI a accès à tout document, fichier, installation,
personne dès lors qu’il est mandaté

l L’AI est comme assermenté dans ses constatations et les auditeurs
sont tenus au devoir de réserve; leurs dossiers ne sont pas accessibles

l L’AI n’émet pas de commentaires sur les personnes; ce sont les
situations et les systèmes qu’il évalue.

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L’AI suit une procédure formalisée: la “charte”

l Les conclusions de l’AI font l’objet d’un rapport écrit

l Un projet de rapport est validé avec les seuls intéressés avant
d’être diffusé; les éventuels désaccords des audités sont annexés
au rapport. Le rapport définitif est ensuite diffusé aux
responsables pour actions et aux Directions pour information.

l L’AI recommande des solutions mais ne les décide ni ne les met
en place: ces recommandations ne déchargent en aucune façon le
management de ses responsabilités

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Vu des audités, l’auditeur est

Quelqu’un qui critique notre fonctionnement (organisation et comportement) et
prétend le changer, sans en assumer le poids quotidien ni avoir l’autorité pour le
décréter (et son rapport remonte jusqu’à la DG)

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Le rôle de l’AI est de:

l Mettre en évidence les éventuelles faiblesses du contrôle interne et
déterminer les moyens pour y remédier
l Évaluer, améliorer et promouvoir le contrôle interne
l Pas augmenter les contrôles mais améliorer le contrôle

l Aider tous les responsables à s’acquitter réellement de leurs
responsabilités en leur apportant des analyses, appréciations et
recommandations sur les activités examinées

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Les activités voisines de l’Audit Interne

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Audit Interne……….Audit Externe

Mandat De la DG, pour les responsables de Du CA (de l’AG), pour les tiers qui
l’entreprise. requièrent des comptes certifiés.
Statut Personnel de l’entreprise Prestataire de services

Missions Liées aux préoccupations de la DG : Liées à la certification des comptes:
déclenchement sur décision. Toutes mise en œuvre annuelle. Audit de
les formes d ’audit et tous les sujets. régularité uniquement, dans le domaine
comptable.
Méthode Part des objectifs (efficacité) ou des Part des résultats (Bilan, Compte
procédures (régularité) pour expliquer d’exploitation) pour remonter aux
les résultats. comptes puis aux procédures
Conclusi Constatations approfondies dès Constatations succinctes: examen des
ons qu’existe un potentiel de circuits clés et des montants supérieurs
dysfonctionnements, pour identifier les à un seuil de signification pour dresser
causes et définir les actions qu’il y a des constats de carence et informer.
lieu de mener. Obligations de moyens.
Obligations de résultats

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Audit Interne....……..Inspection

Régularité Contrôle le respect des règles et Contrôle le respect des règles sans les
/ efficacité leur pertinence, caractère interpréter ni les remettre en cause.
suffisant,…
Méthode et Remonte aux causes pour S’en tient aux faits et identifie les actions
objectifs élaborer des recommandations nécessaires pour les réparer et remettre en
dont le but est d ’éviter la ordre.
réapparition du problème.
Évaluation Considère que le responsable est Détermine les responsabilités et fait
toujours responsable et donc éventuellement sanctionner les
critique les systèmes et non les responsables. Evalue le comportement des
hommes: évalue le hommes, parfois leurs compétences et
fonctionnement des systèmes. qualités.
Service / Privilégie le conseil et donc la Privilégie le contrôle et donc l’indépendance
police coopération avec les audités. des contrôleurs.
Sélection – Répond aux préoccupations du Investigations approfondies et contrôles très
sélectivité management soucieux de exhaustifs, éventuellement sous sa propre
renforcer sa maîtrise, sur mandat initiative.
de la DG

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Audit Interne…….Risk Management

Risques Risques de dysfonctionnements: Risques purs, aléatoires,
visés transgressions des règles, accidentels sans espérance de
désordres, inefficacités. gain. Maîtrise des pertes.
Risques portant sur l’ensemble Risques portant sur les biens,
des ressources, y compris les personnes,
immatérielles. l’environnement, le process.
Traiteme Identification, démonstration, Identification, traitement dont
nt de ces recommandation. résolution, évaluation,
risques hiérarchisation.
Référenti Contrôle interne, pratiques Chiffrage coût des mesures /
el d’organisation communément fréquence (probabilité) et
adoptées gravité (importance) des
sinistres.
2ème: s’assure que les 1er: détecte et traite (prévention
“degré“
responsables maîtrisent leurs et protection, dont assurance et
risques (et le Risk Manager les plan de secours) les risques
risques purs). purs.

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Audit Interne……..Organisateurs

Interventio Courtes: quelques Longue: plusieurs mois,
ns semaines, visant à consistant à (casser puis)
améliorer (sans refaire.
bouleverser). Doivent commencer par un
Peuvent déboucher sur audit pour détecter les
une réorganisation pour faiblesses de l’organisation
résoudre un problème existante et préciser les
et atteindre un objectif objectifs.
clairement défini.
Nature Fonctionnelle: constate Opérationnelle: reconçoit les
et recommande mais ne méthodes puis les met en
fait pas. place.
Objectifs Détecter et évaluer les Concevoir, réaliser et mettre
risques et en place les moyens
dysfonctionnements, en adaptés, pour le futur
rechercher ces causes. immédiat ou plus lointain.
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Suite: Audit Interne……..Organisateurs

Méthode Compare le réel à un Analyse les méthodes et outils de
référentiel très centré sur travail, analyse des temps plus que
le contrôle interne. l’argent.
Orienté charges, repère Orientés flux, repèrent les goulots.
les sous-activités.

Responsabilit Laisse la décision et Décide et agit avec les intéressés. Est
é l’action aux audités. engagé
Reste indépendant.

Rattachement A la DG, souvent à la A une direction Opérationnelle
Direction Financière, (souvent l’informatique), parfois
parfois au Comité d’Audit. répartie à tous les niveaux (groupes
de progrès).

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Audit Interne…...Consultants Experts

Objectif Mettre en évidence les problèmes On sait qu’on va réorganiser, on fait
s de puis ébaucher des solutions. venir quelqu’un pour le faire.
l’interv
ention
Conditi Des généralistes (tous problèmes) Connaissance spécialisée des solutions
ons étayant leurs affirmations (non- au problème déjà identifié.
requise spécialistes).
s
Base Méthodologie d’investigation Expérience accumulée
du
savoir-
faire
Utilisati Cohérence interne des processus et Des solutions qui ont fait leurs preuves
on du systèmes de gestion. Pertinence par ailleurs. Comparaison situation du
savoir- rapport aux buts et objectifs. client/expérience accumulée.
faire
Client Le groupe. Le commanditaire.
réel L’audit interne exige que les Il reste propriétaire du rapport et en fait
problèmes démontrés soient résolus ce qu’il veut.

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Audit Interne………Contrôle de Gestion

Problématique: comment fonctionne ce qui Problématique: où voulons-nous aller, par où
existe, comment l’améliorer ? passer ?
Photo périodique et détaillée. Cinéma continu et global.
Va des problèmes rencontrés en pratique à Va des indicateurs généraux aux paramètres
leurs causes et conséquences. particuliers.
Contrôle l’application des directives, la Planifie et suit les opérations et leurs résultats.
fiabilité des informations et l’adéquation des Conçoit et met en place le système
méthodes: les processus, les conditions d’information pour ce faire.
d’obtention des résultats.
Investigue le passé -seule réalité- pour Pour maîtriser l’avenir (plan), analyse pourquoi
trouver ce qu’on aurait pu faire de mieux et le présent ne lui ressemble pas (écarts): sembl
l’appliquer à l’avenir: semble vouloir changer croire que le réel se trompe et que le plan a
le passé! raison!
Découvre les moyens organisationnels pour Elabore (mais ne décide pas) les objectifs en
atteindre les objectifs. Valise les objectifs s’appuyant sur des hypothèses explicites.
(mode de détermination et faisabilité). Analyse coûts/bénéfices.

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SUITE: Audit Interne…Contrôle de Gestion

l La mission de l’AI est complémentaire et instrumentale à celle du Contrôle de
Gestion:
l Le Contrôle de gestion peut demander un arrêt sur image, une vue
détaillée et sûre de l’AI.
l L’AI peut s’appuyer sur la connaissance du Contrôle de Gestion pour
élaborer le plan d’audit.

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Auditeur interne…Auditeur Qualité

Objectifs Assurance raisonnable Satisfaction des
poursuivis de la maîtrise d’une exigences de la norme
activité pour le champ certifié
Domaines Atteinte des objectifs de Identification dans le
d’interventi l’organisation. Manuel Qualité et dans
on les procédures des
Identification des actions
dispositifs utilisés pour
et dispositif de contrôle
satisfaire aux
interne favorisant la
exigences de la norme
maîtrise du processus
(et donc du client)
audité
Référentiel Contrôle Interne, Normes ISO
Pratiques Référentiel EFQM,
d’Organisations AFAQ…
Communément Adoptées
/ de Bonne Gestion

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Auditeur interne…Auditeur Qualité

l En revanche, Contrôle Interne et Qualité totale sont proches :

l Contrôle Interne = maîtriser

l Qualité totale = améliorer

l La finalité est d’améliorer le fonctionnement de l’organisation et de lui apporter
de la valeur ajoutée.

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Eléments constitutifs de l’audit interne

L’existence d’un service d’audit est sous tendue à :

l Un acte fondateur

l Une charte

l De la création de cette charte découle

Le plan d’audit
-
Le manuel d’audit
-
Les dossiers d’audit et les papiers de travail
-

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la charte de l’audit interne

La charte est le document constitutif de la fonction :
l Elle est rendue indispensable par la norme 1000

l Elle définit la position du service

l Elle assoie son indépendance

l Elle définit les règles déontologiques de l’audit (confidentialité, objectivité,
engagement…)

l Elle précise l’accès aux biens, personnes, documents

l Elle décrit l’étendue du champ d’action de l’audit

l Elle implique l’organisation générale

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METHODOLOGIE DE L ’AUDIT INTERNE

33

La démarche d’une mission

l La Phase de préparation et d’étude pour :
découvrir le sujet et/ou l’entité à auditer
-
définir ce qu’il faudra vérifier
-

l La Phase de Vérifications et d’analyse pour :
programmer et spécifier les vérifications
-
vérifier, évaluer, mesurer
-
analyser, conclure, valider et prescrire
-

l La Phase de Conclusion pour :
valider l’ensemble et informer
-
obtenir des actions et dresser un bilan des progrès accomplis
-

34

De quoi s’agit-il?

l Rencontrer le demandeur pour comprendre ses attentes Comprendre les
attentes en rencontrant les auditées
l Prendre une première idée sur l’activité auditer:
l documentation + lectures + interview des Directions hiérarchiques et
fonctionnelles
l Importance et organisation
l objectifs, finalités, performances, limites
l Rencontre du demandeur afin de valider ses attentes
l Redéfinition de la mission
l Rédiger l’Ordre de Mission, le faire signer, le diffuser

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L’ordre de Mission

l Par principe déontologique l’AI ne doit pas décider par lui-même
l C’est le Mandat de la Direction qui lui donne droit d’accès
l Prévenir les audités par la voie hiérarchique leur permet de s’organiser
l Préciser les entités concernées, sujet, raison, dates…
l Accréditer l’équipe (noms, n° tel,..)
l Ne pas répéter pas la charte (rôle AI, place, déroulement)
l Ne pas remplacer l’installation (présentation, déroulement)

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La phase d’Etude

Ce qu’il faut rechercher pour réaliser la phase de préparation :
1°) Documentation sur:
l L’organigramme
l Les délégations
l Les procédures, notes de service et toutes notes, en cours,
concernant l’activité ou l’ensemble des activités à évaluer,
l Les tableaux de bord, les budgets, les flow-charts et
équipements…
2°) Information sur :
l Les objectifs court, moyen et long terme e sur tout projet en
cours
l Description des relations et des interfaces avec les autres
entités
l La structure de contrôle et son fonctionnement

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Les 7 questions à se poser pour aborder une mission

l L’organisation est –elle adaptée? : séparation des tâches, définition formalisée
des taches, pouvoir…
l Y a-t-il des méthodes et des procédures?
l le système d’information est il de bonne qualité?
l Y a-t-il un système de preuves ?
l Le personnel est il qualifié?
l Y a-t-il des moyens de protections?
l Maîtrise-t-on les risques juridiques et contractuels?

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Commencer par…

l L’organisation

l Un Organigramme à jour et réel, définitions de fonctions (existent, Concrètes,
C’est bien comme ça.)

l Établir des diagrammes de circulation

39

Commencer par…

l Les procédures

l Il faut les avoir toutes dans la dernière, si elles sont actuelles ou modifiée
oralement, voire implicitement.

l Il faut s’assurer que la procédure est bonne puis ce qu’il faut en faire

l Des dossiers

l Dossiers existants

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Les outils de description

l L’organigramme :

- Hiérarchique
- Fonctionnel : permet une première approche de la séparation des tâches

l Le diagramme ou flow-chart :
il permet de représenter la circulation et le traitement réel des documents entre les
différentes fonctions ou personnes

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Les outils d’analyse
TRT

Le tableau de répartition des tache TRT sert à matérialiser une première
analyse reliant les organigrammes et le diagramme.
C’est un tableau par fonction (ou par procédé) présentant 3 types de
colonnes :

lColonne 1 : détail des tâches élémentaires ligne par ligne

lColonne 2 : nature de la tâche : réalisation, contrôle, supervision,
autorisation, saisie…

lColonne 3 : personnes concernées

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TRT

Le tableau de répartition des tâches permet pour chaque tâche :

l d’identifier les objectifs et les sous objectifs deb contrôle,

l De déterminer les risques,

l De diagnostiquer les risques et les faiblesses,

l De répondre à la question : qu’est ce qui assure que l’obtention de l’objectif à
atteindre est possible.

Le TRT s’appuie sur les questionnaires

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TFfa

Le tableau des forces et des faiblesses apparentes TFfa permet de formaliser
l’identification des risques. Il peut éventuellement âtre commencé en phase
de préparation.
Toutes les natures de risques sont à envisager :

l Existence du risque en tant que tel,

l Risque lié au contrôle d’exécution,

l Risque potentiel (voir imprévisible, fraude, problème sociaux…)

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La FRAP

La Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes (norme 2320) :

l Document normalisé qui va guider le raisonnement linéaire de l’auditeur vers
une recommandation,

l elle comprend 5 rubriques :

problème (validé par le système de preuve)
-
Constat,
-
Causes,
-
Conséquences,
-
Recommandations;
-

45

La FRAP

è Problème : à formuler en dernier pour lui donner l’impact
désiré,
è Constat : annoncer l’erreur, le dysfonctionnement constaté :
- Un seul fait par FRAP
- Un énoncé précis
è Cause : ne pas s’arrêter à la cause basique,
è Remonter aux dispositions spécifiques du contrôle interne,
è Conséquence : financière, juridique, économique, technique
è Recommandation : elle permet une amélioration

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La réunion d’ouverture

l Participants:

l le Chef de Mission + éventuellement le Directeur de l’AI

l les Auditeurs

l le Directeur des Audités

l les Chefs des Services audités

47

La réunion d’ouverture

5 points à aborder:

l Présenter les auditeurs, se faire présenter les audités

l Exposer/rappeler l’AI et sa place dans l’entreprise

l Expliquer les circonstances de la mission

l Annoncer le déroulement prévisionnel de la mission; insister sur
les échanges avec les audités

l Affiner la logistique (téléphone, bureau, armoire,…) et prendre les
premiers rendez-vous

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Une interview

Technique de recueil d’informations qui permet l’explication et le
commentaire, et donc apporte une plus value importante à la collecte
d’informations

49

Une interview

l L’interview peut être utilisée à divers moments de la mission:

l En début d’analyse: descriptive, obtenir des éléments d’orientation
générale de la mission

l En fin d’analyse: valider des observations ou un diagnostic global

l En phase intermédiaire: un mode d’auto-contrôle pour assurer
l’objectivité ou la qualité des conclusions

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Maîtriser les techniques d’interview

Préparation spécifique de l’interview :

l Déterminer l’objectif de l’interview

l Identifier les personnes à interviewer

l Recueillir dans l’environnement les informations relatives à la mission

l Synthétiser ces informations

l Organiser l’interview (contact, expliquer le contexte et l’objectif…)

l Préparer la prise de notes

l Au jour j, se rendre physiquement et mentalement disponible

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Démarrage spécifique de l’interview :

l Respecter le rituel « d’entrée en contact »

Consacrer un peu de temps à « la pluie et au beau temps »,
-
S’intéresser sincèrement au travail et à l’environnement de l’audité
-

l Utiliser la méthode CPA (Clarté, Pertinence, Adhésion)

Présenter avec clarté, sa mission et sa fonction
-
Expliquer à l’audité en quoi sa participation es Pertinente
-
Répondre à toutes ses questions pour obtenir son Adhésion
-

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Les qualités d’une information utile :

Pour être utile une information doit être :
l Exacte : contrôlable et vérifiable, donnant peu de prise aux interprétations

l Originale : elle ne doit pas être redondante mais apporter des données
nouvelles.

l Ciblée : elle doit être adaptée à son destinataire

l Complète : elle doit fournir tous les éléments significatifs sur la question

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Sélectionnée : par rapport à la masse d’informations qui circulent à un
moment donné

l Traitée : non seulement une donnée brute mais elle doit présenter une
articulation logique et une mise en forme synthétique des données

l Cohérente : ses différents éléments ne sont pas contradictoires entre eux.
La qualité des informations fournies par l’audité va, en partie, dépendre de la
qualité des questions posées par l’auditeur

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La qualité du questionnement :

l Poser une question à la fois : éviter de traiter deux problèmes en même
temps avec une seule question

l Utiliser un style direct et positif : éviter les « ne pensez-vous pas que…? ».
Poser des questions courtes. Ceci permet à l’audité d’avoir une perception
globale de votre question.

l Poser des questions précises pour avoir des réponses précises

l Poser des questions neutres

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Les différentes formes de questions :

l Question fermée : vérifier une information précise
l Question de sondage : différencier opinions et avis
l Question faits : recueillir des faits précis
l Question alternative : valiser un choix énoncé
l Question de recentrage : revenir sur un point particulier
l Question ouverte : recueillir un point de vue
l Question miroir : faire approfondir un point de vue

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La dynamique de l’interview :

l Suivre son interlocuteur : écouter, reformuler pour vérifier….
PUIS
l Conduire l’entretien : poser des questions, recentrer, vérifier..
Suivreè conduireè suivreè conduire…

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Comment conclure l’interview ?
L’entretien doit impérativement se terminer par une synthèse globale
des décisions arrêtées, des informations clés recuillies et des
questions laissées en suspens ou remise à une prochaine rencontre
Cette synthèse doit être :

l Brève : de 5 à 10 minutes maximum,
l Concise : elle ne reprend que les points essentiels,
l Neutre : elle doit être le reflet fidèle de l’ensemble des points
essentiels

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Pour que les Recommandations passent

Pour qu’une recommandation soit acceptée et mise en œuvre, il faut que son
décideur perçoive plus d’avantage que d’inconvénients dans la situation et le
fonctionnement futurs, et dans le changement vers cette situation

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l Perceptions du décideur

l Logique claire, simple, solide

l + lui laisser le temps de se faire au pbm

l + lui faire développer sa solution

l Avantages > inconvénients

l Rentabilité, sécurité ( de l’entreprise, des actifs, des personnes)

l + utilité pour les opérateurs: efficacité/pouvoir du décideur

l + réputation/prestige, influence/pouvoir du décideur

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l Le changement

l Coûts du changement (à déduire des / à comparer aux bénéfices)

l + quels travaux préparatoires et qui va les faire?

l + pbm d’interface avec les autres Services?

l + capacités des collaborateurs, risque d’échec, d’insubordination? Quels
besoins de formation?

l + capacité du décideur: compétence, aurorité, poids social

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La conclusion d’une mission d’AI

l Un plan d’actions élaboré par les audités,
l Décidé par eux avec leur hiérarchie,
l Communiqué à l’AI pour vérification et réaction éventuelle,
l Critères: il doit être
l complet (= qui + quoi + quand)
l exhaustif (non limité aux secteurs examinés)
l permanent (non réapparition de pbm)
l Auto-contrôlé (indicateurs de réapparition)
l Et dont la mise en œuvre est suivie.m

l Après l’audit, ce sont les audités qui travaillent!

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Le rapport

Le rapport :

• Il est obligatoire

• Sa rédaction commence le plus en amont possible

• Il matérialise le bilan de la mission et ne précise que les points importants :

- Positifs

- Négatifs

63

Le rapport

La rédaction suit 7 principes :
• Exactitude : système de preuve

• Objectivité

• Clarté : présentation par rapport à un plan avec une hiérarchisation des remarques

• Concis

• Constructif

• Complet

• Délivré en temps utile

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Le rapport

Le rapport est le « produit fini » de la mission d’audit. Il doit remplir un double rôle :

• communiquer les faits essentiels relevés au cours de la mission

• contenir des recommandations pertinentes qui seront à l’origine d’actions
d’amélioration

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Suivi du rapport

• Pas de participation de l’auditeur à ses propres recommandations

• Mise en place du suivi par le responsable de l’audit

• responsable de l’application du suivi clairement identifié

Le management est responsable de l’action, l’audit interne de son évaluation

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Evaluation puis Suivi

l Evaluation par l’AI devenu provisoirement expert, pour assurer la
Direction que le pbm cessera quand les actions seront en place (ou
l’alerter: telles actions sont insuffisantes)

l Un outil et des critères annoncés (Plan d’Actions, pas commentaires)
l Discuter dans la discrétion: répondre à l’AI seulement
l L’AI peut aider à répondre mais mas décider-assumer

67

Evaluation puis Suivi

l Suivi des actions promises

l directement par l’AI tant que n’est pas entrée dans les moeurs la
double équation: audit = recommandations = action probablement
avec vérifications et retours sur missions

l ensuite par la Hiérarchie, responsable naturel (ou le Contrôle de
Gestion s’il suit les autres plans d’actions), qui informera l’AI

l sans Vérifications systématiques, mais un reporting, donc sa
vérification épisodique (+ sanctions en cas de tromperie)

68

Le suivi des actions de progrès

l La responsabilité de suivre les actions de progrès doit être attribuée

l maintenir la pression / ça fait partie du contrôle interne
l Informer la direction
l instructif et motivant pour l’A.I…. Mais lourd!
l Responsabilité naturellement du ressort de la hiérarchie
l L’AI ne peut se désintéresser de sa VA: améliorer réellement

69


l Etat des Actions de Progrès ± mensuel

l par l’AI / par les Directions concernées: Hiérarchie / Contrôle de Gestion ?
l avec / sans vérifications et retours sur missions?
l Un reporting, et donc sa vérification

70


l Bilan final D.G./ Comité d’audit
l nombre de Recomm émises / en places + analyse causale
l économies générées, risques identifiées, autres bénéfices
l problèmes en suspens, doutes, suggestions de missions
l difficultés, satisfactions, progrès…

71

Conditions de succès d’une mission d’audit

l Que les responsables audités participent à
l’orientation des travaux de l’AI: à pertinence
l’analyse des risques / au Tableau des
Risques
adhésion
l Qu’ils en valident les constats et
raisonnements: la FRAP
l Et élaborent les recommandations avec
appropriation
l’AI: la FRAP
l Qu’ils valident le projet de rapport avant
diffusion
acceptabilité
l Qu’un pilote soit désigné pour chaque
recommandation

responsabilité

72

Faire aboutir les actions correctives

l Transformer un diagnostic en une série d’actions menées par des
responsables opérationnels
l encourager toute mise en œuvre immédiate
l hiérarchiser les Recommandations

l Il faut faire engager les audités puis les faire respecter (conseiller,
encourager, exercer et maintenir la pression)

73

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