Praticien Ai Ifai 1

« Praticien
Appreciative Inquiry »
2009

Session animée par
Jean Pagès et Jean-Christophe Barralis

www.ifai-appreciativeinquiry.com

Objectifs

• D•couvrir les fondamentaux de l’Exploration
Appr•ciative
• S’exercer ƒ la pratique des diff•rentes phases du
travail
• Se pr•parer ƒ intervenir en tant que Praticien de
l’Appr•ciative Inquiry

Praticien AI - Copyright IFAI 2009 2

Contenu
1. Les fondamentaux de l’ Appreciative Inquiry
– D•finition, applications, la conduite du
changement, la m•thode
– Les questions de base
– R•alisations
– Les principes fondateurs
2. L’ Appreciative Inquiry en pratique
– Pr•parer une intervention de type AI…
– Le choix d’une orientation positive
– Les 4 D: Discovery – Dream – Design- Destiny
3. Exemples d’interventions, questions diverses,
r•f•rences


Première partie

1. Les fondamentaux de l’ Appreciative Inquiry
– D•finition et caract•risitiques, applications, les
questions de base, la conduite du changement, un
changement de paradigme, le cycle des 4 D
– † Succes stories ‡ et r•sultats
– Les principes th•oriques
– De l’image positive ƒ l’action positive


Exercice individuel et confidentiel

• Prenez une feuille de papier et •crivez :

“Mon organisation, mon •quipe, mon action est :
………………….."

• Compl•tez la phrase avec 10 adjectifs

Recherche des problèmes et modes de pensée

• Pens•e m•dicale et attaque du d•ficit, la maladie ou la
d•ficience,et de sa cause: microbe, virus…
– R•sultats: antibiotiques, vaccination, chirurgie…
• Pens•e m•dicale syst•mique qui part des ressources
du corps: endocrinologie, approches du terrain…
– R•sultats: recherche de l’•quilibre alimentaire, activit•s
physiques, renforcement des d•fenses immunitaires,
phytoth•rapies, hom•opathie…
• Traitement des questions
– d’apprentissage ƒ l’•cole, ƒ la maison…
– en entreprise…


La naissance de l’AI

• L’AI est n•e ƒ la fin
des ann•es 80 ƒ
l’Universit• de
Cleveland (OHIO).
• Elle a •t• cr••e par
David Cooperrider,Dr
en d•veloppement des
organisations, et ses
collaborateurs.


D•finition

† Ap-pre-ci-ate ‡ † In-quire ‡
† …Valoriser , estimer ou † …, Explorer, d•couvrir
admirer hautement ; accorder •Poser des questions
de la valeur
•‰tudier
• Comprendre, reconnaŠtre ce
qu’il y a de meilleur autour de •Rechercher…. ‡
nous
• Affirmer les forces, les
r•ussites et les potentiels
• Percevoir ce qui donne vie
( sant•, vitalit• , excellence…)
L’effet ‚ catalytique ƒ vient de la combinaison
de l’Exploration et de l’Appr•ciation…

La méthode « Appreciative Inquiry »

Qu’est-ce que l’ Appreciative Inquiry?

• La d•finition d’un projet attractif et stimulant pour le plus
grand nombre, en coh•rence avec les actions d•jƒ conduites

• La recherche des r•ussites, des points d’appui, des motivations
par rapport ƒ un sujet donn•, plut‹t que des difficult•s
rencontr•es

• Une m•thode hautement participative: des interviews 2 ƒ 2 de
tous les participants sont organis•es, puis des •changes en
petits groupes pour avancer sur le projet, les r•sultats sont
communiqu•s ƒ tous

• Un centrage sur l’action et les r•sultats pour faire vivre les
d•cisions retenues

Définition


• C’est aussi la recherche des ressources chez chacun, dans
l’organisation et son environnement.

• C’est l’art de poser des questions inconditionnellement
positives qui stimulent le systŒme afin qu’il d•veloppe son
potentiel

• Elle remplace les diagnostics, les critiques et les points de vue
n•gatifs par une focalisation sur l’•nergie positive(ce qui
donne vie ƒ l’organisation)


Qu’est-ce qui caract•rise l’AI ?

• R•solument tourn•e vers le positif
• B•tit ƒ partir des r•ussites
• Relie le † terrain ‡ et le † sommet ‡
• Permet une forte participation
• Nourrit un “dialogue interne” positif
• Stimule la vision et la cr•ativit•
• Acc•lŒre les changements positifs



• C’est ƒ la fois une approche pratique au quotidien et
une † philosophie ‡

• En tant qu’approche pratique, c’est le choix
conscient et affirm• de focaliser l’attention sur ce qui
donne vie ƒ l’entreprise

• En tant que processus, c’est la d•couverte de ce que
fait un systŒme quand il est ƒ son † mieux ‡ en
termes productifs et humains et l’implication de tous
pour la construction d’organisations et de
fonctionnements motivants et efficaces

Qu’est-ce qui caract•rise l’AI ?
L’Appreciative Inquiry
est un changement de
perspective

“Aucun probl€me ne peut •tre r‚solu en restant sur le
m•me niveau de conscience que celui qui l’a cr‚‚.
Nous devons apprendre „ voir le monde d’un autre
point de vue.” Albert Einstein

“Il y a seulement 2 mani€res de vivre votre vie. L’une
est de faire comme si rien n’est un miracle , l’autre
comme si tout est un miracle” Martin Luther King


Peter Drucker interviewé par David Cooperrider

“The task of leadership is to
create an alignment of
strengths…making a
system’s weaknesses
irrelevant”.
• “Why would strength
connected to
strength…create change?
Its often been said that
strengths perform, but how
about the idea that….
strengths do more than
perform, they transform?”

Applications

• Les applications de l’Appreciative Inquiry
• Bilan de situation
• Conduite de changements
• Coh•sion d’•quipe
• Innovation pour une meilleure organisation
• D•veloppement du management et du leadership
• Organisation du travail et des activit•s
• Communications
• Conventions
• ….


Un changement d’approche
• Approche 1: • Approche 2:
R•solution de problŒmes Exploration appr•ciative
† Besoin ressenti ‡ Appr•cier
† Ce qui est ‡
Identification du problŒme
Imaginer † Ce qui pourrait
Analyse des causes •tre ‡

HypothŒses de solutions ‰changer† Comment cela
pourrait •tre ‡ Le se
sus rvi
c
rvice c
cur ite la e
Le se re ios
êt Plan d’action
doit ré! ité!
lio
amé Innover† Ce qui sera ‡


Deux id•es cl•s pour l’Appreciative Inquiry
Le constructivisme social

La vision †traditionnelle ‡ La perspective
de la r•alit• † constructiviste ‡
•La r•alit• existe en dehors •Nos repr•sentations et
de nous anticipations sont en elles –
m•me r•elles
•L’œil per‘oit cette r•alit• •Les repr•sentations g•nŒrent
ext•rieure des actions et des
comportements
•Le langage la d•crit •Nos •changes cr•ent
continuellement de nouvelles
repr•sentations…actions…r•a
lit•s

Deux id•es cl•s pour l’Appreciative Inquiry
La r•alit• d•pend directement de ce sur quoi nous nous concentrons

Si nous voulons
faire progresser une
organisation, une
€quipe, nous avons le
choix:
travailler sur ce qui
de pose probl•me,
ce qui est frustrant
ou bien
sur ce qui a de la
valeur pour nous et
nous donne de
l’€nergie…
La d•cision est
d’importance!

Deux id‚es cl‚s… l’image et l’action
La connexion entre

• Qu’est-ce qui se passe si:

– Vous dites ƒ un enfant de trois ans:
† Ne regarde pas dans cette boite… ‡

– Vous •tes en chemin pour rencontrer quelqu’un
avec qui vous vous sentez bien, avec qui vous
riez beaucoup et vous vous comportez de fa‘on
trŒs spontan•e ?
• Les systŒmes humains •voluent dans le sens des
repr•sentations, des images collectives du futur;
plus ces images sont positives, plus l’action
pr•sente l’est •galement…

La conduite du changement

Nouveauté
•Stimulation de la curiosit•
•Projection dans le futur
•Innovation et cr•ativit•

Continuité Transition
•Gestion des valeurs cl•s •Gestion du quotidien
•Appr•ciation de ce qui est •Retours sur les indicateurs
•Perturbations limit•es de succŒs
•Reconnaissance des avanc•es


Les conditions de r•ussite d’un projet

• Un projet avec des acteurs engagés …sur 3 aspects:

Positif

Participatif Contributif


Mode opératoire: le cycle des 5D

Les 5 •tapes d’un 2. Découverte
processus AI ‡ Appr€cier le meilleur
de ce qui est ‰

5. Déploiement 1. Definition 3. Devenir
Soutenir les projets ‡ Ce qui pourrait ˆtre ‰
de changement D€cider du Projet
Vision partag€e du futur
‡ Ce qui sera ‰ Positif

4. Décision
“Ce Qui Devrait …tre”
Co-construction innovante

Une mini expérience AI

1. D•crivez une situation professionnelle dans laquelle vous
avez travaill• dans un •tat d’esprit particuliŒrement positif
et constructif et vous vous •tes senti(e)complŒtement
engag•(e), plein de ressources ou de vie? Qu’est-ce qui a
fait de cette situation une exp•rience particuliŒre ? Qu’est-
ce que vous avez ressenti ? Quelle a •t• votre contribution
?
2. Quels sont les trois souhaits que vous formuleriez pour
d•velopper encore davantage un esprit positif et constructif
dans vos projets ?
 Interviews en duos, changez les rˆles, 2X20’
 Votre objectif en tant qu’interviewer: encourager l’interview‚
„ raconter une histoire ou une exp‚rience concr€te, riche et
vivante. Relancez le sur les aspects les plus riches par des
questions telles que ‰ Pouvez-vous m’en dire un peu
plus…? Š
 Prenez des notes Praticien AI - Copyright IFAI 2009 23

Feuille de restitution

• Quelles sont les histoires, les exp•riences, les plus
significatives ?

• Quelles furent les pratiques, attitudes et comp•tences,
porteuses que vous avez not•es ?

• Qu’est-ce qui apporte •nergie positive et vitalit• au
service ?

• Quels sont les souhaits entendus dans les interviews ?


Entretiens en duos
• Interview: guide d’entretien
• Conduite de l’interview
– Adopter une attitude d’accueil des exp•riences de
l’interview•(e)
– Focaliser et relancer sur les r•ussites, les succŒs
– Rechercher les faits, les exp•riences v•cues
– Reformuler et relancer sur ce qui donne vie et force ƒ
l’exp•rience (ne pas h•siter ƒ reprendre les mots de
l’interview•(e)
– Prendre des notes
• Se pr•parer ƒ :
– une restitution factuelle
– partager ce qui vous a le plus marqu• dans l’exp•rience

Restitutions en sous-groupes

• ‹change en 2 sous-groupes pour identifier le ‰ noyau
positif de l’exp‚rience Š (30’)
• Restituer les points cl‚s des exp‚riences
• Collecter tous les facteurs de r‚ussite r‚v‚l‚s par ces
exp‚riences
• Regrouper les facteurs de r‚ussite par affinit‚
• ‹voquer les souhaits

1 facilitateur
1rapporteur
1 garant du temps


Réalisations

Entreprise Objectif Résultats

Michelin Construire et partager Plan d’•volution de la DSI.
une vision de la Plan d’action 2006-2008.
strat•gie des SI. 30 Engagement des responsables dans
personnes la mise en œuvre.
participantes.

Saint-Gobain Team building Partage sur les r•ussites des
Isover europ•en pour le diff•rentes •quipes europ•ennes.
† marketing et Propositions de nouvelles offres
d•veloppement d’isolation mieux adapt•es dans
produit ‡. des d•lais plus courts.
40 managers
participants.

Réalisations
Bouygues D•velopper le travail Identification de 5 facteurs-cl•s de
Telecom collaboratif et r•ussite.
l’efficacit•. 80 ‰laboration de propositions
personnes concrŒtes.
participantes. D•veloppement de portails de
communication.
Lyonnaise des Dans un contexte de Participation de 450 personnes
Eaux de ren•gociation du ‰laboration de propositions
Casablanca contrat de concession concrŒtes sur 3 axes strat•giques
Lydec et d’une Axe 1 : Une relation de confiance et de
professionnalisation proximit•
des relations avec les Axe 2 : Anticiper la ville de demain
partenaires, mobiliser Axe 3 : Le Professionnalisme et
les •quipe autour l’esprit d’•quipe au service de la
d’un projet f•d•rateur performance

Réalisations

Milupa-Nutricia Pr•parer l’int•gration Conception et r•alisation d’une
de la soci•t• dans un convention incluant tout le
groupe acqu•reur personnel ainsi que 50 dirigeants
du groupe acqu•reur
Montage d’un salon professionnel
sur les savoir-faire et comp•tences
de l’entreprise
Agrica Int•grer les valeurs Refonte de l’outil d’•valuation des
manag•riales dans la performances manag•riales
pratique des 100 Mise au point d’outils
cadres de l’entreprise d’observation de la mise en
pratique des valeurs


De l’image positive … l’action positive

• La force de l’effet placebo (effet sur 1/3 des patients)…
• L’effet Pygmalion (Rosenthal, 1969)…
• Images positives et •motions positives, actions positives et
coop•ration(vs centrage sur soi), (cf Seligman, 1992)…
• Un dialogue interne d•lib•r•ment d•s•quilibr• dans un sens
positif (effet de l’image mentale positive, cf. Simonton)…
• La vision d’un futur positif comme facteur d’•volution des
soci•t•s (Fred Polak)…

Il est possible de d‚velopper des capacit‚s cognitives tourn‚es
vers le succ€s (analyse de ses performances, choix de strat‚gies
de succ€s, visualisation)…

Sept principes de l’ Appreciative Inquiry
• Le principe constructiviste: ‰ Nos mots construisent notre
monde Š
– La r•alit• est subjective, elle est le produit de nos
•changes et de notre langage…

• Le principe de simultan€it€: ‡ L’observateur agit sur le
r€el‰
– L’exploration est une intervention, dŒs que l’on
questionne, on provoque des changements…

• Le principe po€tique: ‰ On peut choisir son objet
d’‚tude Š
– Les organisations offrent de trŒs nombreux sujets d’•tude
et de d•couverte; ce que l’on choisit d’•tudier donne une
certaine repr•sentation de l’organisation…



• Le principe d’anticipation: ‡ L’image inspire l’action ‰
– Les systŒmes humains •voluent dans le sens des images
collectives du futur; plus ces images sont positives, plus
l’action pr•sente l’est •galement…

• Le principe positif: ‡ Les questions positives g€n•rent des
changements positifs ‰
– Les sentiments positifs et le lien social facilitent la conduite
de changements, et , pr•cis•ment, les questions positives
connectent aux sources d’•nergie positive dans
l’organisation…



• Le principe de modélisation: « Agir « comme si » installe le
changement »
– Pour effectuer de r•els changements, il faut incarner ces
changements, le processus de changement lui-m•me est un
modŒle vivant du futur souhait•

• Le principe du libre choix: « Le libre choix libère les
énergies »
– Les personnes sont plus efficaces et concern•es quand elles
peuvent choisir ƒ quoi contribuer et comment y contribuer


Deuxième partie

1. L’ Appreciative Inquiry en pratique
– Pr•parer une intervention de type AI…
– Le choix d’une orientation positive
– Les 4 D:
• D•couverte/Discovery
• Devenir/Dream
• D•cision/Design
• D•ploiement/Destiny


Pr•parer une intervention de type AI…

Les grandes •tapes
1. Pr•sentation de l’AI
– Est-ce que l’AI est adapt•e ? (approche positive du
changement)
– Que voulons nous cr•er, mettre en place ? (fusion,
organisation, vision strat•gique…)
2. Cr•er un groupe de pilotage
– Qui ? Repr•sentativit• ? Implication et influence ? R‹le ?
Nombre?
3. Former le groupe de pilotage
– Conduite des interviews, collecte de donn•es…


Pr•parer une intervention de type AI…

Les grandes •tapes

4. D•finir le projet
– Le † m•ta objectif ‡
5. Concevoir le dispositif d’exploration
– Quand, avec qui, avec quelle •ch•ance, quel processus
pour les interviews, comment exploiter les r•sultats ?
6. Communiquer largement
– A quelle occasion ? Sur quoi communiquer ? Quel est le
meilleur moyen de susciter l’adh•sion et l’enthousiasme ?


Pr•sentation de l’AI

• Points cl•s: positif (ne pas critiquer d’autres
approches), participatif et contributif
– Introduire briŒvement l’approche, si possible par une histoire
vraie: historique, exp•rience r•alis•e…
– Pr•senter un ou deux concepts simplement et rapidement
– Faire vivre une exp•rience, m•me de 5 ƒ 10 minutes, aux
participants
– D•briefer sur l’exp•rience: processus, sentiments •prouv•s,
apport de l’•change
– Pr•ciser, selon le temps disponible, quelques notions et
•voquer des r•alisations
– ‰changer, s’il y a lieu, sur les conditions de faisabilit• dans
l’organisation

Définir le projet

• Quels sont les finalit•s, les intentions et les objectifs
g•n•raux des responsables de l’organisation?
• Sont-ils pr•ts ƒ en discuter pr•cis•ment?
• Sont-ils en phase sur ce qu’ils veulent?
C’est un travail d’analyse qui pr‚sage la phase
‰ D‚finition Š et qui entraŒne le choix de faire ou de
ne pas faire…


Définir le projet: modes opératoires

Exemple 1 Exemple 2
• Phase d•finition • Phase d•finition
• Entretiens en duos en • Entretiens en duos par le
situation (coh•sion groupe de pilotage et/ou une
d’•quipe, convention) entre •quipe form•e (parfois
les participants pr•sents † cascade ‡)
• Travaux par tables sur le • Retour des entretiens vers le
socle de r•ussite chef de projet
(† D•couverte ‡) puis sur le • Identification du socle de
† Devenir ‡ r•ussite par le groupe de
• Consolidation groupe de pilotage (•largi) et des
pilotage souhaits († Devenir ‡)
• Pr•paration du d•ploiement • D•cision et D•ploiement ƒ
l’initiative du groupe de
pilotage

Le groupe de pilotage

• Le groupe de pilotage joue un r‹le central dans la conduite
d’une intervention AI. Le choix du chef de projet est crucial…
1. Il b•n•ficie d’une formation ƒ la m•thode (1 ƒ 2 jours)
2. Il pr•cise l’orientation du projet : il identifie les thŒmes plus pr•cis sur
lesquels porteront les entretiens et les •changes collectifs.
3. Il d•finit le mode d’intervention : convention, conduite des entretiens,
regroupements divers…
4. Il communique sur l’intervention pour la faire comprendre le mieux
possible dans l’entreprise et pour susciter l’int•r•t : r•unions, •crits,
vid•os…
5. Il suit le d•roulement du processus, consolide les r•sultats et organise la
communication.
6. Il aide ƒ la poursuite et au rayonnement de l’approche en facilitant le
travail des groupes et en accompagnant de nouvelles initiatives.


L’organisation

• Points cl•s: beaucoup de rigueur et de pr•cision pour
un pilotage pr•cis du processus, l’accompagnement
du chef de projet
– Les •tapes du projet, le cadrage des r‹les: comit• de
direction, groupe de pilotage
– Les interviews
– Le r‹le du groupe de pilotage dans la phase d•couverte
– La collecte des r•sultats
– La mise en forme des donn•es
– Les propositions de travail phase † d•ploiement ‡
– Le lien comit• de direction, groupe de pilotage
– La communication
– La logistique
– …


Communiquer

• Informer les personnes concern•es du lancement
d’une d•marche d’exploration appr•ciative
• Indiquer le sujet de l’exploration appr•ciative
• Pr•ciser les responsables: comit• de direction, chef de
projet, •quipe projet
• Informer sur les modalit•s de travail et l’organisation
Les consultants ont tout int‚r•t „ proposer au DG ou
principal responsable de l’entreprise de s’engager
dans cette communication et de r‚diger, avec leur
aide, une lettre…



de ce qui est ‰


4. Décision

Le choix d’une orientation positive

• Les diff•rentes •tapes
1. Pr•sentation de l’AI
2. Travail avec les responsables, dirigeants et sponsors
3. Mini interviews
4. Identification de thŒmes et •change sur les thŒmes
5. CritŒres de choix de sujets d’investigation
6. Choix des sujets et discussion
7. Regroupement •ventuel des sujets
8. Choix d•finitif



• C’est la premi†re •tape.

• Il s’agit de la Définition du thŒme g•n•ral et des
sujets plus particuliers choisis pour l’enqu•te: leur
d•finition et leur formulation sont d•cisives.

Les organisations vont dans le sens des
questions qu’on leur pose!

Cette •tape constitue la base de l’engagement
de tous.



• Qui impliquer dans ce choix?
– Au d•part le ou les dirigeants ou responsables d•cisionnels
concern•s
– Un comit• de pilotage repr•sentatif, capable d’enrichir le
travail des diff•rents points de vues dans l’entreprise
– Si possible…le plus grand nombre


D•finition: le choix d’une orientation positive

• On peut la discerner ƒ partir des questions
fondamentales de l’AI:
– Parlez-nous d’une exp•rience forte dans votre organisation,
d’un moment o’ vous •tiez trŒs engag•, enthousiaste…
– Sans modestie, quelles sont vos r•ussites les plus
significatives, celles de votre organisation…
– Quels sont les facteurs cl•s qui donnent vie ƒ votre
organisation, ceux sans lesquels elle cesserait d’exister…
– Quels sont les trois vœux que vous feriez pour le
d•veloppement de votre organisation et sa vitalit•…



• Poser aux dirigeants des questions telles que:
– Quelle est votre ambition pour votre entreprise(sur le sujet
abord•)?
– Que voulez-vous?
– Est-ce vraiment ce que vous voulez?
– Est-ce tout ce que vous voulez?
– Qu’est-ce que cela va vous apporter?
• Demander aux membres du groupe de pilotage:
– de valider et de formuler en les termes les plus attractifs et
stimulants possibles les orientations retenues par les
dirigeants



• Quelques rŒgles:
– D•finition de l’orientation g•n•rale
– 5 sujets d’enqu•te au maximum
– CritŒres de choix:
• sujets positifs,
• suscitant la curiosit•,
• stimulants,
• en coh•rence avec les ambitions de l’entreprise,
• impliquant le plus grand nombre et en particulier ceux
qui joueront un r‹le important..


Le langage du développement

• Le langage du d•ficit • Le langage appr•ciatif ‡
– Recherche des – Expression d’une vision
problŒmes constructive
– Centr• sur le pass• – Orient• vers le futur
– Centr• sur soi – Orient• vers les autres

– « Je veux améliorer les
relations entre le – « Je veux offrir à mes
marketing et le clients les meilleurs
commercial » produits au meilleur
prix »


Quelques exemples

• Sujets n•gatifs ou neutres • Orientation positive

• R•duire les d•lais • Un service client
• Diminuer les co“ts exceptionnel
• Maintenir les meilleurs • Des clients enthousiastes…
•l•ments dans l’entreprise • ”tre acteur de son
• Mettre en place une meilleure d•veloppement
organisation du service client • “Outstanding arrival
• … experience”
• “Digital spirit”



• Orientations initiales (•quipe • Orientation positive:
marketing Europe d’un grand ƒ d•terminer…
groupe)
– Assurer notre business par
la r•ponse ƒ la demande
de nos clients
– Faire comprendre aux
commerciaux comment
commercialiser nos
produits
– R•gler les problŒmes de
communication et de
coordination dans l’•quipe
en Europe Praticien AI - Copyright IFAI 2009 52

Le choix d’une orientation positive: exemples

• Soci•t• industrielle
• CODIR usine
• Service Formation groupe public de recherche
• CAF
• Management entreprise
• Soci•t• en cours d’acquisition



• Exemples (•quipe marketing Europe d’un groupe
industriel)
Nous voulons:

• Maintenir et d•velopper notre croissance en suscitant
l’enthousiasme de nos clients.

• D•velopper de nouveaux produits totalement satisfaisants
pour les clients et les commerciaux

• Renforcer l’esprit d ’•quipe et cr•er une coop•ration
permanente entre les toutes les •quipes et les r•gions
d’Europe de l’Ouest

Notre ambition pour notre usine

• Obtenir des r‚sultats ambitieux en s’appuyant sur nos
exp‚riences et r‚ussites, avec le plaisir de travailler
ensemble…
– Obtenir des r•sultats ambitieux, qui r•pondent aux besoins
du Groupe, en fabricant des gommes synth•tiques sur la
base de :
• Nos savoir-faire techniques en matiŒre de qualit•, de
mise ƒ disposition des produits innovants et proc•d•s
industriels
• Nos •quipes comp•tentes, dynamiques et motiv•es
• Notre performance •conomique dans un contexte
concurrentiel
• La p•rennisation du site dans son contexte local
– ”tre force de proposition, consolider, imaginer et rester en
avance, pour assurer l’avenir de l’usine.
– Obtenir ces r•sultats…avec le plaisir de travailler ensemble.

Accompagner une équipe: exemple

• Le service formation d’un grand groupe public de
recherche: formulation de l’approche et des
orientations


Une approche positive et constructive

• Notre souhait:
– prendre appui sur nos r•ussites dans l’exercice de notre mission,
la qualit• de notre travail pour consolider notre service et lui
permettre de se projeter dans l’avenir
• Pour cela, une m•thode structur•e:
– un s•minaire participatif, avec des •changes en duos (un guide
d’entretien th•matique pour des interviews mutuelles sera
pr•par• ƒ cet effet), des •changes en sous-groupes et des
•changes collectifs
– La recherche d’actions concrŒtes † en sortie ‡ pour que vivent
les orientations retenues
• En pr•alable:
– La d•finition d’orientations de travail base des •changes.
Notre objectif dans cette réunion: valider ou faire évoluer ces
57
orientations et Praticien AI - Copyright IFAI 2009 possible.
les formuler le mieux

Nos orientations pour le service: propositions

Ce séminaire est l'occasion de se retrouver, de prendre le temps
d'échanger et de partager et enfin de construire ensemble. Pour
cela nous vous proposons deux grandes orientations.

• Continuer ƒ r•aliser notre mission avec la qualit• pour laquelle
nous sommes reconnus, ceci dans un contexte en •volution

• Garder confiance et se projeter dans l'avenir de fa‘on positive et
offensive


Nos orientations pour le service: propositions

• Pour d•cliner ces grandes orientations, 4 thŒmes plus
sp•cifiques :
– Nos missions (et notre identit•) / comment pense-t-on nos
missions ?
– Notre visibilit• externe avec deux approche :
• Quelle strat•gie de communication ?
• Quelles sont les pratiques † porteuses ‡ reconnues par
nos "clients" ?
– Notre dynamique collective / quels sont les facteurs de
coh•sion du service et comment pouvons-nous la renforcer ?


Vision et orientations d’une CAF
• Une Vision forte, communicable ƒ tous: † La CAF de l’ISLE,
une entreprise qui s’appuie sur ses •quipes pour servir son
public ‡
• Ceci passe par quatre orientations en phase avec la mission
m•me de la CAF:
– Un respect des imp•ratifs de qualit• et de performance •conomique
– Une attention port•e ƒ des personnes, actrices de la vie de l’entreprise :
• afin qu’elles se sentent bien dans leur entreprise avec l’envie de
participer et de s’investir
• reconnues pour leur investissement dans le cadre du projet collectif
• avec une place claire dans l’organisation,
• des objectifs pr•cis et une connaissance des attentes les concernant,
ceci faisant vivre les concepts de transparence et de visibilit•,
• et auxquelles on tient un langage de v•rit• sur les enjeux du
moment
– Un traitement ƒ court terme des questions de GRH par une d•marche
participative et transversale
– Un comit• de direction engag• autour d’une Vision de direction qu’il a
contribu• ƒ construire et ƒ- laquelleIFAI 2009
Praticien AI Copyright il participe 60

Exemple: orientations managériales

• Les enjeux du management d’AAA
– Renforcer et d•velopper la culture AAA en matiŒre de
management autour de valeurs fortes et partag•es par les
directeurs et les managers:
• Respect
• Solidarit•/adh•sion
• Engagement/exemplarit•
• Transparence/confiance/clart•
• Anticipation/ouverture
• Responsabilit•/responsabilisation
– D•finir les points de repŒres, guides de l’action des
managers et int•grer ces donn•es dans l’outil d’•valuation
des performances avant la finIFAI 2009
Praticien AI - Copyright
du premier semestre 2007 61

Accompagner une « acquisition »

• Entreprise de distribution alimentaire acquise par un
plus grand groupe
• D•finition des orientations par le groupe de pilotage


Qui sommes nous ?

• Une somme d’individualit•s qui vit une aventure
collective, nous sommes une communaut• unique au
regard du m•dical et de la GMS (ni labo, ni food pur),
et notre expertise repose sur une vision globale de la
nutrition infantile.

• Notre activit• autour de la nutrition infantile constitue
pour nous un v•ritable ciment; au sein d’une structure
courte, nous •voluons dans un climat de confiance,
dans un esprit d’•quipe, avec un sens des
responsabilit•s et le souci de retour sur
investissement.

Notre projet

NOS ORIENTATIONS POUR
LA CONTRIBUTION DE
NOTRE ENTREPRISE
A LA REUSSITE DE SON
ACQUISITION PAR LE GROUPE
XXL


Notre orientation générale

† Valoriser et partager notre expertise,
nos savoir-faire et notre savoir-être
afin que XXL, notre nouveau groupe,
renforce sa position de troisième
acteur en nutrition infantile. »

C’est ƒ la fois:
• Une finalit• en phase avec la strat•gie du
groupe XXL
• Une volont• contributive et positive par
rapport au groupe XXL

Nos orientations: 4 thèmes

• Recenser, promouvoir et communiquer, au
sein du groupe XXL, notre expertise, nos
savoir-faire, notre savoir-•tre en matiŒre de :
– Connaissance de l’univers m•dical et de ses
leviers
– D•veloppement du rayon di•t•tique infantile en
GMS et pharmacie
– Compr•hension du march•, des marques et du
consommateur
– Capacit• ƒ travailler ensemble


Nos orientations: thème 1
• Connaissance de l’univers m•dical et de ses
leviers
Gr•ce ƒ notre connaissance de l’univers m•dical et de ses
circuits de recrutement d’une part - maternit•s et crŒches- et de
prescription d’autre part- les PMI, les p•diatres de ville -,
gr•ce ƒ notre maitrise des leviers utilis•s dans ses circuits,
nous nous distinguons par une approche strat•gique
diff•renci•e pour chacune de nos marques.
A la frontiŒre entre le † food ‡ et le laboratoire, nos visiteurs
m•dicaux d•ploient une double comp•tence, ƒ la fois
scientifique et commerciale.
Parmi les leviers utilis•s dans cet univers, il y a un travail de
fond auprŒs des leaders d’opinion, en termes de relations
publiques et lors des symposiums.



• D•veloppement du rayon di•t•tique infantile
en GMS et Pharmacie
Gr•ce ƒ notre connaissance de nos interlocuteurs en di•t•tique
infantile ƒ tous les niveaux, du consommateur et de ses cl•s d’entr•e
en rayon, ƒ nos gammes larges et complŒtes, ƒ notre capacit•
d’innovation (PackL), ƒ l’implication de notre force de vente sur les
dossiers merchandising,– nous sommes la seule entreprise ƒ avoir
une r•elle approche cat•gorielle sur le lait infantile et nous avons su
faire bouger l’implantation des laits infantiles dans les lin•aires.

En pharmacie, nous avons des produits leaders, une image de marque
m•dicale que nous avons su d•velopper gr•ce ƒ notre cr•ativit• et
notre flexibilit•.



• Compr•hension du march•, des marques et
du consommateur
Gr•ce ƒ notre focus sp•cifique et unique sur le march•
des laits infantiles , et ƒ notre pr•sence sur tous les
segments et tous les canaux de distribution, nous avons
d•velopp• une connaissance approfondie de ce march•,
de la concurrence et des marques
Nous avons des savoirs faire sp•cifiques:
– dans les aspects r•glementaires et sur des segments
porteurs et pointus comme l’allergie,
– Et sur la connaissance des consommateurs qui s’exprime
via le CRM et dans une communication diff•renci•e
selon nos territoires et nos marques
Par ailleurs cette connaissance intime du march• est
pr•sente partout dans l’entreprise (VM, GMS et siŒge) et
s’exprime de fa‘on globale et locale.



• Capacit• ƒ travailler ensemble
Gr•ce ƒ une structure courte, ƒ la diversit• de nos profils,
une excellente connaissance mutuelle, une capacit• ƒ
communiquer rapidement, nous sommes r•actifs,
proactifs et adaptables. Notre sens de la responsabilit•
individuelle que nous exer‘ons dans un climat de
confiance nous permet une bonne coop•ration et un bon
travail d’•quipe.


La phase « Découverte » (« Discovery »)

• Appr•cier ce qui donne vie ƒ l’organisation en se
concentrant sur les meilleures exp•riences, les
r•ussites, les temps forts de la vie de l’entreprise…

• Collecter les informations et les r•cits par des
interviews pr•par•es…

• Dialoguer et partager les informations : ƒ 2
d’abord, puis avec tous


D•terminer une orientation positive

• Th†mes propos•s:
– Comment enrichir notre pratique professionnelle avec l’AI …
– Comment aborder de fa•on positive et innovante un projet que
je vais conduire prochainement…
– Comment pr‚senter une approche appr‚ciative „ un client…
– …

• Formulation d’une orientation et de th†mes plus
pr•cis

Travail en trios


de ce qui est ‰


4. Décision

La phase « Découverte » (« Discovery »)

• Appr•cier ce qui donne vie ƒ l’organisation en se
concentrant sur les meilleures exp•riences, les
r•ussites, les temps forts de la vie de l’entreprise…

• Collecter les informations et les r•cits par des
interviews pr•par•es…

• Dialoguer et partager les informations: ƒ 2 d’abord,
puis avec tous


La phase « Découverte »

1. Concevoir les questions positives et cr•er le guide
d’entretien
– Le groupe de pilotage, d’autres acteurs, les consultants ?
– Le plan du guide d’entretien:
• Le titre du sujet (4 ou 5 sujets au maximum)
• Une introduction au sujet
• Les questions appr•ciatives
• La feuille de prise de notes
2. Communiquer sur la conduite de l’exploration
3. Former les interviewers
4. Conduire les entretiens en duos
5. ‰changer sur les exp•riences positives en sous-groupes
6. Identifier le † noyau ‡ positif de l’organisation

La Phase Découverte

• Points cl•s:
– Faire cr•er le guide d’interview par le groupe de pilotage
ou le r•diger sur ses indications
– Cr•er un guide qui g•nŒre l’•vocation d’exp•riences
positives
• Pr•sentation et questions d’ouverture
• Questions sur les orientations (sujets) positifs
– Pr•parer la collecte des donn•es
– Conduire les interviews


Le guide d’entretien

1. Une Introduction du sujet

2. Une question qui évoque
une histoire

les ressources

les sources de satisfaction

le futur désiré

Les questions de base
• Les questions fondamentales de l’Appreciative Inquiry
1. D•crivez une exp•rience, un moment, une situation de votre vie
professionnelle dans laquelle vous vous sentiez complŒtement
engag•, plein de ressources ou de vie …
Histoires et faits

2. Sans modestie excessive, quelles sont vos r•ussites ou vos succŒs
les plus remarquables, qu’est-ce que vous apportez de sp•cifique
dans votre activit• ? Savoir-faire
Savoir-être
3. Qu’est-ce qui vous procure dans votre activit• (votre organisation)
le maximum de plaisir, de satisfaction, qu’est-ce qui lui donne
vraiment vie ?
Motivations
4. Quels sont les trois souhaits que vous formuleriez pour renforcer
la vitalit• et la bonne sant• de votre activit• (organisation)?
Rêves

Les entretiens en duos

• Cl•s de vo“te de la d•marche appr•ciative, les
entretiens en duos
– Permettent ƒ chacun de s’exprimer dans un registre positif
sur des th•matiques pr•cis•es
– Ils sont l’occasion de recueillir un grand nombre
d’informations concrŒtes sur la vie de l’entreprise
– Offrent parfois l’occasion ƒ des personnes de mieux se
connaŠtre
– Cr•ent des relations † d’intimit• ‡ relative favorables ƒ un
•tat d’esprit positif et ƒ des •motions agr•ables
– Dans un groupe, le passage par le duo r•duit l’anxi•t•


Entretiens en duos: consignes
• Interview (dur•e = 40’) : ƒ partir des questions propos•es
• Conduite de l’interview
– Adopter une attitude d’accueil des exp•riences de
l’interview•(e)
– Focaliser et relancer sur les r•ussites, les succŒs
– Rechercher les faits, les exp•riences v•cues
– Reformuler et relancer sur ce qui donne vie et force ƒ
l’exp•rience (ne pas h•siter ƒ reprendre les mots de
l’interview•(e)
– Prendre des notes
• Se pr•parer ƒ :
– une restitution factuelle
– partager ce qui vous a le plus marqu• dans l’exp•rience

Entretiens en duos

‰ ‹couter les autres, c’est
encore la meilleure fa•on
d’entendre ce qu’ils disent. Š
Pierre Dac


Feuille de restitution

• Quelles sont les histoires, les exp•riences, les plus
significatives ?

• Quelles furent les pratiques, attitudes et comp•tences,
porteuses que vous avez not•es ?

• Qu’est-ce qui apporte •nergie positive et vitalit• au
service ?

• Quels sont les souhaits entendus dans les interviews ?


En sous-groupes: objectifs et consignes

• Pr•senter les points cl•s recueillis lors des entretiens
ƒ l’aide de la feuille de restitution
• ‰changer afin de d•gager
– les histoires les plus significatives, les exp•riences
r•ussies
– les comp•tences cl•s
– les facteurs de motivation
– et plus globalement, ce qui fait la force du service, son
socle de r•ussite …
Ne pas intégrer dans la présentation les souhaits réservés
à la phase « Devenir »(questions en italiques)


La phase « Découverte »: travail en sous-groupe

R‹le de chacun dans le groupe de travail
Chaque groupe organise sa propre discussion, les chiffres, le
temps, et les reporting. Voici des r‹les possibles que vous
pouvez utiliser pour bien fonctionner ensemble.
• Animateur : S’assure que chaque personne qui veut s’exprimer
peut le faire librement selon le temps disponible.
Reformule, relance, r•sume…
• Organisateur : veille ƒ ce que les temps soient respect•s
• Secrétaire de séance : Ecrit les informations sur un paper-board
ou des slides pour r•troprojecteur, ou une diapositive powerpoint
si ordinateur portable.
• Rapporteur : Exprime les r•sultats du groupe en s•ance
pl•iniŒre.
Temps de Debriefing : 45 mn AI - Copyright IFAI 2009
Praticien 84

Le guide d’entretien: exemples

• Soci•t• industrielle
• CAF
• Service Formation
• † Acquisition ‡
• ‰quipe de direction Europe du centre de recherche
d’un groupe industriel


La phase ‚ D•couverte ƒ: exemple , interview
Questions pour d•marrer : guide d’interview
1 – Question g•n•rale :

 Si vous passez en revue vos exp•riences pass•es, il y a
certainement eu des hauts et des bas, des moments forts et des
faibles. Pour le moment, nous vous invitons ƒ réfléchir à un
moment fort, une p•riode trŒs positive, un moment dont vous
vous souvenez, ou vous •tiez engag•(e), motiv•(e), vivant(e),
efficace, partie prenante d’une •volution.

- D•crivez-le. De quoi s’agissait il ? Qu’est-il arriv• ? Quels
r•sultats avez-vous obtenus meilleures comp•tences ou qualit•s
que vous avez utilis•es pour obtenir ces bons r•sultats ?
- Quel •tait l’environnement ? Qu’est-ce qui vous motivait ?
- Expliquez comment et pourquoi ‘a marchait ?

La phase « Découverte »: exemple , interview

2 - Cooperation / Esprit d’Equipe
 Souvenez-vous d’une p•riode ou de moments ou vous avez
connu une vraie coop•ration avec un esprit d’•quipe
remarquable au sein de XY ou au sein d’une autre
entreprise ?
• Qu’est-ce qui a rendu une telle coop•ration possible ?
(Explorez les m•thodes de planning, les systŒmes de
communication ou les process,l’•coute de chacun(e), la
confiance, les qualit•s de leadership des managers, les
comp•tences,la formation adapt•e, les op•rations de
coh•sion d’•quipe……..
• Donnez un exemple de la meilleure •quipe ƒ laquelle vous
avez appartenu, ou que vous connaissiez. Quels •taient les
facteurs de r•ussite ?

La phase « Découverte »: exemple , interview

3 - Apprentissage permanent

 D•crivez des moments o’ vous aviez l’impression que
vous apprenez en permanence des choses nouvelles, qui
sont utiles et ont du sens pour votre activit•.
 Quels enseignements en tirez-vous ?
 Qu’est-ce qui vous a permis de vous d•velopper, et ainsi de
conforter votre professionnalisme, dans l’entreprise ?
 Si vous vous projetez dans le futur, d•crivez une chose que
votre entreprise pourrait et devrait faire pour renforcer cet
apprentissage permanent.

Exemple CAF
• Adaptation, ajustement, •volution du niveau de qualit• de service interne et
externe. (Maintenir le niveau de service)
– Le maintien actuel du niveau de service et son •ventuel d•veloppement
n•cessite une adaptation, un ajustement et une r•activit• constante.
– C’est le moyen de faire face aux diff•rentes •volutions et d’assurer une
fiabilit• des traitements et proc•dures internes avec pour finalit• une qualit• de
service externe adapt•e au contexte local et national.
– Tous les services de la caf se mobilisent en ce sens afin de r•pondre aux
besoins du public.
1. Dans votre vie professionnelle vous avez probablement v•cu un certain
nombre de changements ou adaptations, d•crivez moi une exp•rience
v•cue avec succŒs dans laquelle vous vous •tes investi personnellement et
qui a contribu• ƒ adapter, ajuster ou faire •voluer la qualit• du service
interne et externe
2. ConcrŒtement, par rapport ƒ cette exp•rience comment vous y •tes vous
pris qu’avez vous fait, activ•, pour en faire une r•ussite?
3. Dans cette exp•rience, qu’est ce qui vous a donn• le plus de satisfaction de
plaisir?
4. Si vous aviez tout pouvoir pour r•organiser votre activit•, quelles seraient
vos priorit•s (1 ƒ 3) ?

Guide d’entretien service formation

• Nos valeurs et notre identit• dans l’exercice de notre
mission
1. Peux-tu •voquer une situation, un moment o’ tu t’es
senti(e) complŒtement engag•(e), o’ tu as eu le sentiment
d’•tre en plein accord avec notre mission et ce qu’elle
signifie pour toi?
2. Quelle a •t• ta contribution alors? Quelles comp•tences,
qualit•s personnelles as-tu mises en œuvre?
3. Qu’est-ce qui a •t• le plus motivant pour toi ƒ ce moment
lƒ?
4. Qu’est-ce qui, „ ton avis, te permettrait de te sentir le plus
compl€tement possible en accord avec nos valeurs dans
l’avenir?


Guide d’entretien service formation

• Notre dynamique collective / quels sont les facteurs
de coh•sion du service et comment pouvons-nous la
renforcer ?
1. Malgr• la distance qui nous s•pare, nous parvenons ƒ
fonctionner en tant qu’•quipe coh•rente; peux-tu me
d•crire une situation dans laquelle tu as pu agir dans le
sens de la coh•sion de l’•quipe alors que ce n’•tait pas si
facile?
2. Comment as-tu fait? Qu’est-ce qui a rendu cela possible?
3. Quelles satisfactions en as-tu retir•es?
4. Qu’est-ce que tu aimerais faire de plus pour renforcer la
coh‚sion de notre ‚quipe?


• Connaissance de l’univers m•dical et de ses leviers
Gr•ce ƒ notre connaissance de l’univers m•dical et de
ses circuits de recrutement d’une part - maternit•s et
crŒches- et de prescription d’autre part- les PMI, les
p•diatres de ville -, gr•ce ƒ notre maitrise des leviers
utilis•s dans ses circuits, nous nous distinguons par une
approche strat•gique diff•renci•e pour chacune de nos
marques.
A la frontiŒre entre le † food ‡ et le laboratoire, nos
visiteurs m•dicaux d•ploient une double comp•tence, ƒ
la fois scientifique et commerciale.
Parmi les leviers utilis•s dans cet univers, il y a un
travail de fond auprŒs des leaders d’opinion, en termes
de relations publiques et lors des symposiums.


1. Dans cet univers trŒs concurrentiel, racontez-moi une
exp•rience r•ussie, dans laquelle vous avez pu
utiliser au mieux votre connaissance de l’univers
m•dical ou votre expertise m•tier?

2. Sans modestie excessive, quelle a •t• votre
contribution ƒ ce succŒs ?

3. Quelles satisfaction en avez-vous retir•?


Guide d’entretien: •quipe de direction

1. A quel moment ou ƒ quelle occasion la mission de
l’EDABC vous a-t-elle sembl• pleinement mise en
œuvre?
2. Quand nous fonctionnons bien en EDABC,
comment cela se passe-t-il? Quels ont •t• les succŒs
majeurs et visibles de l’ EDABC?
3. Quand avez-vous eu le sentiment de faire
v•ritablement partie d’une •quipe de direction
EDABC?


Guide d’entretien: •quipe de direction

4. Comment avez-vous personnellement contribu• ƒ un
fonctionnement optimal de l’ EDABC?
5. Qu’est-ce qui vous a alors motiv•?
6. Quelles satisfactions en avez-vous retir•?
7. Quels sont les 3 souhaits que vous formuleriez pour
que l’ EDABC r•alise pleinement sa mission et vous
donne entiŒrement satisfaction?


La phase ‚ D•couverte ƒ

• Construire un questionnaire … partir de l’orientation
positive et des sujets retenus….

• 2 sous-groupes


Exemple de résultat « Découverte »

• Soci•t• en acquisition


Nos talents, nos savoir-faire et notre savoir-être

• Un fort esprit de soci•t•

• Une approche commerciale distinctive trŒs focalis•e
sur le service rendu

• Une capacit• ƒ accompagner le changement au niveau
op•rationnel


Nos talents, nos savoir-faire et notre savoir être

• Nous avons un fort esprit de soci•t• et nous formons
une •quipe solidaire.
– Travail en •quipe
– Respect de l’autre
– Synergie : VM/GMS/Idim et VM ABC/VM NN
– Mode projet : Packlis
– Partage de savoir faire et d’informations : conseils siŒge,
terrain et terrain, terrain et siŒge pour faire •voluer les
choses



• Notre approche commerciale trŒs focalis•e sur le
service rendu nous distingue de nos concurrents
– Opportunisme : systŒme D
– R•activit• : pour r•ponse ƒ appel d’offres,
– Cr•dibilit• / Expertise / Dimension scientifique :
– Pugnacit• : dans des contextes difficiles
– Force de conviction (prescription de conviction)
– Relationnel sur mesure / fid•lisation m•decin / relation de
confiance
– Implication du personnel du siŒge pour la satisfaction des
clients: ADV et suivi pharma



• Nous savons accompagner le changement au niveau
op•rationnel
– Fusion r•ussie en 2004 des deux marques en GMS
– R•ussite des Chefs secteurs GMS sur le canal pharmacie
(changement d’interlocuteurs, de produits et de d•marche
commerciale…)
– Gestion et maŠtrise de changement dans les gammes de
produits
– Gestion des contraintes de production et de flux li•es ƒ une
innovation de packaging (Packl) avec changement d’usine
– Accompagnement terrain du repositionnement des marques
AIL et NAO : vente du concept aux distributeurs et ƒ la
force de ventes GMS



de ce qui est ‰


4. Décision

La phase « Devenir», « Dream »

• Il s’agit de partir de ce qui a •t• vu et imagin• de
positif lors de la phase † D•couverte ‡ et donc de
fonder l’avenir sur des atouts r•els

• Le questions portent sur les espoirs, les souhaits, les
r•ves d’am•lioration de l’organisation (voire de son
environnement) que l’on invite ƒ partager lors
d’interviews

• Le groupe est invit• ƒ accueillir de fa‘on
bienveillante les diff•rentes visions, ƒ les approfondir
pour commencer ƒ identifier des thŒmes communs

La phase »Devenir»
1. R•fl•chir ƒ partir des questions † dream ‡
– La derniŒre question des entretiens
– Une nouvelle question donnant lieu ƒ de nouveaux entretiens en
duos
2. ‰changer sur le r•ve
– ‰changer librement sur les diff•rentes contributions
– Groupes de 12 au maximum
3. Partager un r•ve commun
– Faire •merger une image commune pour le futur ƒ partir de
questions comme: † Qu’est-ce que vous avez retenu ? A quoi
ressemble le futur que nous souhaitons ? Comment le
reconnaŠtrons nous ?
4. Pr•senter et † mettre en scŒne ‡ le r•ve
– Pr•senter de la fa‘on la plus cr•ative possible le r•ve partag• par
le groupe (visuels, jeux…)
5. D•terminer des thŒmes communs en grand groupe
– Cr•er unePraticien AI - Copyright IFAI 2009 le r•ve…
carte collective pour 104

Le socle de réussite du service formation

« Une mauvaise photo qui rappelle vos traits vaut
mieux qu’un beau paysage qui ne vous ressemble
pas. Š
Pierre Dac


Se projeter dans l'avenir de façon positive

• Il s’agit de partir de ce
qui a •t• vu et imagin•
de positif lors des
entretiens et donc de
fonder l’avenir sur des
atouts r•els


La phase « Devenir»

• La mise en place peut •tre facilit•e par une activit•
† •nergisante ‡: marche, exercices physiques,
visualisations…

• Un groupe important peut cr•er une dynamique forte,
le participants pouvant circuler d’un sous-groupe ƒ
l’autre…

• Les groupes † Dream ‡ pr•parent un rapport; plus les
pr•sentations sont cr•atives et ludiques mieux c’est…


Phase « Devenir »: consignes
Pr‚paration d’une exposition
1/A partir des questions ‰ souhaits Š, en
italiques, des interviews
1. Qu’est-ce que nous avons retenu pendant
l’interview? Quels sont les souhaits et les r•ves
que nous avons not•s ?
2. Essayez de regrouper en grands thŒmes les
souhaits et r•ves exprim•s
3. En tant que groupe, choisissez 3 ƒ 5 souhaits,
vues, r•ves, dont vous pensez qu’ils auront
l’impact le plus fort sur votre projet…
1 facilitateur
1 garant du temps

Phase « Devenir »: consignes

2/ Exprimez , sur une feuille de
paperboard, le Devenir
imagin‚ par votre groupe,
autour des orientations, par :
– Un dessin
– Des images
– Un slogan
– Une ou plusieurs phrases
d’explication
– …


La phase « Devenir » :exemple de consigne

Fiche n° 1
De la d•couverte au r•ve…
Travail en sous-groupe
Pr•parer les r•sum•s pour…h

Sujet : pour pr•parer le futur que vous souhaitez vous donner,
en matiŒre d’esprit d’•quipe et de coop•ration entre les
diff•rentes r•gions d’Europe…

1/ Partagez vos souhaits et r•ves ƒ partir des interviews
r•alis•es , ajoutez toute id•e ou r•flexion nouvelle qui
pourrait avoir un impact positif sur l’•volution de votre
entreprise…


La phase « Devenir » :exemple de consigne

Fiche n° 1 (suite)
De la d•couverte au r•ve…
2/ Essayez de regrouper en grands thŒmes les souhaits et
r•ves exprim•s

3/ En tant que groupe, choisissez 3 ƒ 5 souhaits, vues, dont
vous pensez qu’elles auront l’impact le plus fort sur
l’•volution de l’entreprise…


La phase « Devenir » :exemple de question

Question “Devenir”
Projetez vous trois en avant dans le futur . Nous sommes en
2007. Votre r•ve s’est r•alis•.
Que voyez-vous ? Qu’est-ce qui se passe ?
Comment cela est-il arriv• ? Qu’est-ce qui a rendu cela
possible ?
Qu’est-ce qui fait vivre cette vision – leadership,
organisation, communication, formation, proc•dures etc ?
Qu’est-ce que vous appr•ciez tout particuliŒrement dans
cette vision ?
Comment est-ce que cette vision produit des r•sultats
positifs et de la r•ussite ?


Phase « Devenir »: exemple de résultats

• Exemples de formulation
• Dessins
• Soci•t• en acquisition


La phase « Devenir »:exemple de formulation

Sujet : D•l•gation et confiance
“XY est une organisation qui se distingue dans le monde
industriel car elle permet le d•veloppement du leadership et de
la d•l•gation. Les gens veulent travailler ƒ XY car on y fait
confiance aux salari•s et ceux-ci sont motiv•s pour contribuer
au d•veloppement de l’entreprise.”.
Sujet : Formation et d•veloppement professionnel
“XY est une organisation proactive qui permet aux salari•s de
se fixer des objectifs de d•veloppement professionnel et de
trouver des possibilit•s de carriŒre en leur offrant la possibilit•
de formations professionnelles, de formations dipl‹mantes ou
du coaching individuel. ‡


Phase « Devenir »: exemple


Souhaits relevés en matière de communication

• Contacts directs
– Tourn•es terrain
– Entretiens individuels

• Convention •largie
– Invit•s XXL+ pr•sentation
– Pr•sentation de notre soci•t• et de ses richesses humaines

• Ateliers r•flexions
– Travail de proximit• sur les sujets d’avenir
– Faire •merger de nouvelles id•es


Propositions du Comité de pilotage

• S’appuyer sur la convention de septembre pour faire
connaissance avec notre nouveau groupe

• Faire d•couvrir notre d•marche commerciale ƒ travers des
† stages d’immersion terrain ‡ de 2 jours, destin•s ƒ XXL

• Mise en place d’un who’s who par m•tier et comp•tences

• R•daction d’un livre type † saga ‡ AOI


La phase ‚ Devenir ƒ

• A partir des r•ponses aux questions du jour 1,
formuler quelques •l•ments du ‚ r‡ve ƒ commun….

• Tous, 1h


de ce qui est ‰


4. Décision

La phase « Design » ou « Décision»

Il s’agit de:

 Cr•er l’architecture sociale et/ou technique

 ‰mettre des propositions provocantes

 Transformer le r•ve en r•alit•


La phase « Décision»

1. Identifier une organisation signifiante
– Principes, fonctionnement, process cl•s…
2. Choisir des •l•ments de † design ‡
– Strat•gie, valeurs partag•es, structure, leadership, style de
management, communication interne, systŒmes, personnel, savoir
faire, services, environnement, processus commerciaux, relations
avec la clientŒle,…
– Diagramme Ishikawa…
3. Identifier les pr•f•rences
– Quels choix ƒ l’int•rieur des •l•ments de design ? (exemple:
d•cision: r•activit• ou temps du consensus ?)
– R•f•rence ƒ la vision
4. Formuler des propositions
– Fond•es sur les r•ussites, visualisables, provocantes, d•sirables…


La phase « Décision »

Il s’agit de transformer le r•ve en r•alit•
Construire le projet sur quels axes, quels
chantiers, quelles grandes actions ?
 management,
 communication interne,
 systŒmes et outils, Et donc de
 personnel, Formuler des
 savoir faire, propositions à fort
 services, impact!
 environnement,
 processus commerciaux,
 relations avec la clientŒle,…


Vos propositions

• Les caract•ristiques d’une proposition ƒ fort impact :
– ‰tablit le lien entre ce que vous avez r•ussi dans le pass• et
ce que vous voulez
– Va au-delƒ des habitudes, de la routine
– Donne envie d’agir
– Exprime ce que l’on veut vraiment
– Est atteignable et r•aliste


Exemple de consigne
En sous-groupes, 1h30 Format d’une proposition

3/ Formulez 2 propositions 1/ThŒme
pour concr‚tiser votre
Vision du Devenir de 2/Ambition
l’‚quipe
3/Impact

Et affichez votre Vision et vos 4/ Illustrations concrŒtes
Propositions!
5/ Ressources


La phase « Décision»:exemple de questions

• Si vous aviez ƒ d•finir les r‹les de chacun(e) dans le
sens de la vision exprim•e, quelles taches-clefs listez-
vous ?
• Quelles seraient sont selon vous, les priorit•s ƒ mettre
en œuvre ?
• Comment faire simple et efficace ?
• Quelles recommandations faites-vous ?


La phase « Devenir/Décision»: Consignes

• Prenez connaissance des diff•rentes expressions de la
Vision
• Utilisez vos 5 pastilles de couleur pour choisir
l’expression qui correspond le mieux, selon vous, ƒ
votre Vision du Devenir de la soci•t•


Phase « Décision »: exemple

• A partir des r•sultats des sous groupes, le groupe de pilotage
se charge de synth•tiser toute l’information pour en tirer des
thŒmes de travail (chantiers, axes de travail…)
• Les critŒres d’analyse et de synthŒse sont selon les buts
recherch•s.
– Exemples de critŒres
• ThŒmes les plus repr•sent•s
• ThŒmes les + importants pour le Groupe op•rationnel
• ThŒmes urgents
• Valider les propositions de chantier
• Feuille de route aux groupes de D•ploiement
• Pressentir un pilote du groupe
• Choisir le p•rimŒtre des interventions


Exemples de propositions

• Formulation
• ED usine
• Soci•t• en cours d’acquisition
• LDE Casablanca
• CAF


Exemple de proposition
• Domaine: Information et gestion des connaissances
• Titre: Nous offrons ƒ nos clients une information en temps r•el
sur…
Information en temps r•el = professionnalisme…
• Impact: Nous fid•lisons nos clients, et nous nous diff•rencions
de nos concurrents.
• Indicateurs: Notre systŒme de gestion des connaissances permet
ƒ chacun
– D’avoir accŒs ƒ toutes les informations dont il a besoin
– De se constituer une base de donn•es comprenant les informations utiles
et les meilleures pratiques
– De partager avec les collŒgues...
• Ressources:
– Notre r•activit•
– Notre d•sir d’•change - Copyright IFAI 2009
Praticien AI 130

Propositions pour notre équipe de direction

• 4 groupes de propositions pour le fonctionnement de
l’•quipe de direction:
– Anticipation
– Partage
– M•thode
– Comportement



• Anticipation
– Titre : les risques concernant l’atteinte des 5 objectifs
majeurs S•curit•, Clients, Production, Co“t sont tenus ƒ jour
et revisit•s tous les mois
– Impact : Meilleure maŠtrise de l’atteinte des r•sultats PA
– Indicateurs :
• Fr•quentiel mensuel respect•
• Plan d action •labor• et respect•s pour les risques retenus (plan d
action tant pr•ventif – sc•nario •tudi• – que curatif – d•rive
identifi•e)
• On a revisit• les priorit•s du PA ƒ la lumiŒre des actions d•cid•es
– Ressources :
• 1h/mois en ED
• 1 tdb – scorecard synth•tique et pertinente


• M•thode
– Titre : l’usine de XX est force de proposition pour le
diagnostic, l’ •laboration et la r•ussite du plan progrŒs GKL
– Impact : le plan progrŒs est r•ussi et le personnel se l’est
mieux appropri•
– Indicateurs :
• Sur la base d’un diagnostic •labor• avant mi avril, l’usine a identifi•
ses propositions
• Sur les formations prioritaires les •quipes en charge pr•sentent l’ •tat
d’avancement
• Taux de r•ussite du plan progrŒs (indicateur existant)
– Ressources :
• Xh en ED, d•di•es au suivi et ƒ l •coute des •quipes sollicit•es
• 1 animateur facilitateur pour animer le diagnostic et l’•laboration du
PA Praticien AI - Copyright IFAI 2009 133

• Partage
– Titre : Pour prendre coll•gialement toute d•cision importante
(par exemple impliquant plus de 2 services, ou autre ƒ d•finir en
avan‘ant) dans tous les domaines, une r•union avec les
personnes utiles et les •l•ments n•cessaires est organis•e. Toute
information relative aux autres d•cisions est d•livr•e dans le tour de table
habituel.
– Impact : nous, membres de l’ED, sommes inform•s, nous
partageons les risques, nous portons solidairement les d•cisions
prises coll•gialement.
– Indicateurs : Chaque semaine en ED, revue des d•cisions ƒ
prendre ou prises coll•gialement avec leurs contributeurs.
– Ressources :
• X mn en ED,
Praticien AI - Copyright IFAI 2009
• Int•gration de cette revue dans l’ordre du jour 134


• Comportement
– Titre : nous voulons :
• Mieux connaŠtre nos responsabilit•s mutuelles
• Nous •couter et nous faire confiance
• ”tre des acteurs solidaires et force de proposition dans
l’•quipe
– Impact : L’ED est une •quipe soud•e.
– Indicateurs :
• Sondage trimestriel de type tour de table des membres de
l’ED sur cette proposition
• Les objectifs de chacun sont connus par tous
• Demandes d’entraide exprim•es ou connues
– Ressources : X mn AI - Copyright IFAI 2009
Praticien en ED par trimestre 135

Proposition: notre convention de septembre
Intitul• Trouver un titre porteur : PEPS ATTITUDE ?

Objectif Faire connaissance avec le groupe XXL et lui pr•senter notre apport sp•cifique

Cibles Interne : L’ensemble du personnel AOI
Groupe : Le management du groupe XXL
Modalit•s Plac•e sous le signe de la simplicit• et de la convivialit• en ligne avec notre
culture d’entreprise :
- Une courte pl•niŒre avec Intervention du groupe XXL
- Un march• des bonnes pratiques pour pr•senter de fa‘on p•dagogique et
ludique notre apport au groupe XXL (vid•os, ateliers, stands…)
- La visite d’une usine (un atelier ƒ part entiŒre)
D•lai 16-17-18 septembre 2008

Ressources Paul, Fran‘oise, Jacques….


Proposition: des stages d’immersion terrain

Intitul• Immersion AOI

Objectif Faire d•couvrir au groupe XXL :
-La sp•cificit• de notre approche commerciale
-La synergie des r•seaux VM/CS
Cibles Dirigeants XXL : d•finir qui ?

Modalit•s D•couverte de tous les m•tiers † terrain ‡ sur un m•me secteur g•ographique
Immersion concentr•e sur 2 jours

Organisation qui favorise les •changes et les rencontres sur terrain
Pr•voir un choix de 4 † destinations possibles ‡
D•lai A disposition dŒs ent•rinement de l’acquisition soit dŒs 3Œme semaine de juin

Ressources Pierre / G•rard + DRs


Exemple de propositions: « chantiers »

• Mieux travailler ensemble pour •tre plus efficace, pour gagner
en qualit• et en bien •tre
– Structurer la communication orale et •crite
– Am•liorer les relations de travail, •couter, reconnaŠtre, d•velopper
l’esprit d’•quipe et •changer avec les partenaires
• Le cadrage de l’activit•
– Organisation : Clarifier les missions des agents
– Qualit• : Evaluer le niveau de qualit• rendu et attendu
• Elaborer un projet RH afin d’ouvrir des perspectives de
d•veloppement professionnel en lien avec la clarification de
l’organisation de l’activit•
– Le plan de carriŒre, la formation, le recrutement, la valorisation des
comp•tences
• El•ments ƒ prendre en compte mais n’ayant pas •t•
retenus comme thŒmes de travail


• Le chantier : Mieux travailler ensemble pour •tre plus efficace,
et gagner en qualit• et en bien •tre
• PremiŒre ambition : † Nous voulons structurer la
communication en donnant priorit• ƒ la communication orale,
aux •changes entre les personnes ‡
• Illustrations :
– Temps d’•changes mensuels entre l’•quipe et l’encadrement direct
thŒmes possibles : fonctionnement, dysfonctionnement-objectif, et
prospective (id•e)
– R•unions trimestrielles entre services interd•pendants
– Formalisation des entretiens individuels
– Temps de partage semestriel sur la prospective qui se d•gage
– Comit• de l’innovation


Exemple de proposition(suite)

• Indicateurs :
Gain de temps dans les transmissions, dans les r•unions et
dans l’ex•cution dans le travail
Nombre de r•unions effectu•es par mois et au semestre
Tableaux des actions ƒ engager ƒ l’issue de chaque r•union
Affichage des r•alisations concrŒtes et celles en-cours
Analyse des id•es issues de la phase prospective et choix de
celles ƒ mettre en oeuvre
R•union du comit• de l’innovation


La phase ‚ D•cision ƒ

• R•diger … 3 quelques propositions provocantes…



de ce qui est ‰


4. Décision

La phase « Déploiement »

• Le but de cette phase est de transformer le r•ve en
r•alit•…
• Il s’agit d’apprentissages permanents, d’ajustements,
de plan d’actions, d’exp•rimentation et
…d’improvisation
• C’est le temps du travail individuel ou en petits
groupes auto organis•s qui font vivre ce qui a •t•
con‘u dans la phase † D•cision ‡


La phase « Déploiement »
1. Communiquer sur les gains du process d’exploration
appr•ciative
– Faire le point des avanc•es, communiquer sur les innovations et
les r•sultats
2. D•cider des actions ƒ conduire
– Des actions ƒ la fois concrŒtes et stimulantes…
– Orient•es † r•sultats‡ ou † humain ‡…
3. S’organiser pour l’action…avec flexibilit•
– Combiner organisation/planification et
improvisation/opportunisme
– Cr•er des •quipes † Innovation ‡ sur la base du volontariat et de
l’enthousiasme
4. Soutenir l’action
– Ressources, communication, reconnaissance, coaching…
5. ‰tendre les applications de l’AI
– Leadership, entretiens individuels, team building, enqu•tes
clients… Praticien AI - Copyright IFAI 2009 146

Concrétiser: présentation

• D•ploiement
– D•finition, en sous-groupes, de plans d’actions sur les
propositions retenues
– Pr•sentation des plans d’actions et discussion
– Validation des plans d’actions


Consignes - Concr•tiser : plans d’actions

• Nommez l’action en r•f•rence ƒ la proposition
• Les objectifs pr•cis
• Identifiez les enjeux et les pr• requis pour la
r•alisation de l’action
• ‰laborez un plan d’action
• D•finissez les indicateurs de succŒs
• Quelle communication autour de l’action?
• Nom de la personne responsable de l’action et des
membres du groupe † D•ploiement ‡


Concr•tiser : format plans d’actions

Nom de l’action:

Responsable:
Membres de l’ƒquipe „ Dƒploiement …:
Actions ‚tapes Moyens Échéance


Déploiement des décisions
• Quoi? Qui? Quand? Comment?
– Anticipation / 1 efficacit• – 3 s•curiser cadre travail
• Se concentrer sur priorit•s PA, d•finir axes cl•s, arbitrer et lancer
actions pr•ventives et curatives,
– Partage / 4 implication/motivation
• Mieux pr•parer et partager nos d•cisions (les identifier)
• Piloter les objectifs transverses
• S’inscrire cible 2010, contribution ZZW
– M•thode / 2 consolidation savoir faire – 4 implication/motivation
• Dynamique de progrŒs – •largissement acteurs,
• Participation team maŠtrise;
– Comportement
• R‹le et pr•sence ED sur terrain (contribution)
• Communication
– Valider cello 2 : notre ambition pour USIN
– A suivre….
• Next step :
– Partage avec Philippe et Nicolas ƒ planifier
– Pr•paration du d•ploiement en ED le 20 janvier
• Affectation des chantiers,

La phase ‚ D•ploiement ƒ

• Quelques pistes d’action, d’organisation…


Calendrier CAF

Communication

ING
Processus cadre

Étape 2 Étape 3 Étape 4
Étape 1 Étape 5
Formation Découverte Devenir
Groupe de Groupe Ensemble Déploiement
Décision
Opérationnel des Agents Groupe de Actions
Pilotage
Pilotage
Direction
+ Groupe
Opérationnel
Bilan

Octobre – novembre Janvier – juin
F‚vrier - Juin 2007 Septembre 2007 2007 D‚cembre 2007
2008


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