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EL CONFLICTO. Definiciones
El conflicto surge de la percepción de la
incompatibilidad de los objetivos
– Lo que desea una parte, es considerado por la otra parte
como perjudicial para sus intereses.
En el núcleo del conflicto encontramos una disputa
por el control de recursos materiales y/o
recompensas sociales (respeto, prestigio, etc)
La fuente más frecuente de conflicto es la
competitividad, por la cual, las partes se enfrentan
directamente.
– Competitividad: Tipo de interdependencia en la que una de
las partes obtiene beneficios a costa de las pérdidas de la/s
otra/s parte/s
La competitividad es especialmente probable cuando
los recursos son limitados
Algunas Teorías...
Teoría realista del conflicto
Campbell, 1965, Levine y Campbell, 1972, Sheriff, 1966
La hostilidad intergrupal se origina por la competitividad entre
grupos por recursos materiales escasos y valiosos.
Comparados con los grupos cooperativos, los grupos
competitivos sienten mayor agrado por el endogrupo y mayor
desagrado por el exogrupo.
– La lucha por los recursos reales (empleo, territorio, petróleo...) ha estado
presente en muchos conflictos entre naciones, grupos étnicos, etc...
– El deseo de una identidad social positiva (recurso social) también puede
conducir al prejuicio y conflicto intergrupal.
Conflicto realista en el lugar de trabajo.
– Las crisis económicas fomentan la aparición de lucha por el empleo
especialmente entre los grupos étnicos.
– Cuando los recursos no son suficientes para ser disfrutados por todos, la
competitividad percibida para la supervivencia, alimenta la hostilidad
(xenofobia)
Algunas Teorías...
Teoría de la privación relativa
Stoufer, 1949, Crosby, 1976 y Berstein y Crosby, 1980
Es la comparación social que tiene como resultado sentimientos
de descontento y no la realidad objetiva, lo que determina la
satisfacción o insatisfacción de las personas con lo que
tenemos.
– Privación relativa egoísta: “Mi situación es peor que la de los
otros”
– Privación relativa fraternal: “Mi grupo no dispone de los mismos
beneficios que los otros grupos”
Tiene poca relación con los niveles objetivos de idoneidad o éxito.
Cuando las comparaciones están basadas en el relativo éxito o fracaso
de un grupo, sus miembros pueden sentirse privados, incluso en
cuestiones que no les afectan directamente
– Ej: Americanos, blancos sin hijos que se oponen a la integración escolar a
través del transporte obligatorio.
La privación fraternal tiene más probabilidades de generar conflicto
intergrupal que la privación egoísta.
– Los grupos son más competitivos que los individuos.
Teoría de la privación relativa
¿Porqué la competencia entre grupos es mas fuerte
que entre individuos?
1. Los grupos suelen valorar más el respeto que la riqueza.
• Ej.: 1992 (EEUU) Lucha entre Ford y Honda por ser el “Número
uno en ventas” casi hace desparecer las ganancias
• Reflexión: Numerosos conflictos bélicos se inician con el fin de
demostrar la superioridad de un país sobre otro, aun sabiendo
que tanto la victoria como la derrota supondrán para ambos
– Sufrimiento físico
– Gasto económico
– Devastación ecológica
2. Cuando afloran los conflictos, aumenta la cohesión grupal.
· Se exige lealtad y adhesión estricta a las normas grupales
impidiendo cualquier interacción o empatía con el grupo externo
· Los líderes cuyos cargos se tambalean, suelen comportarse de
manera más competitiva durante las negociaciones.
Probablemente, para probarse a si mismos y fortalecer sus
posiciones ante el grupo.
Teoría de la privación relativa
3. Las personas esperan que los grupos sean más
competitivos y reaccionan en consecuencia.
• Efecto de la profecía auto-cumplida.
4. Los grupos ofrecen mayor apoyo social para la
competitividad.
• Conductas que serían reprochadas a nivel individual,
como aprovecharse de los demás, jugar sucio o poner el
propio interés sobre el interés general, etc. pueden ser
racionalizadas como una forma de lealtad grupal.
ETAPAS DEL CONFLICTO
1. Conflicto Latente
• Competición por la obtención de recursos
• Aparecen los primeros desacuerdos
2. Conflicto Percibido
• Manifestación de las diferencias de opinión o
incompatibilidad de metas
• Percepción de amenaza
3. Conflicto Sentido
• Sensación de tensión / angustia
• El conflicto se vuelve “algo personal”
4. Conflicto Evidente
• Conductas observables que tienen como objetivo frustrar
los intentos de otra persona por alcanzar sus metas
5. Las secuelas del conflicto
EL CONFLICTO EVIDENTE
Hablar con el endogrupo: Polarización y compromiso
– Comentar las cosas con quien tiene nuestra misma óptica,
empuja a las posiciones extremas
– Polarización grupal: Cambio en la posición media de un grupo,
tras la discusión grupal, en la dirección del polo inicialmente
dominante (M. Hewstone)
– Compromiso: Los procesos de reducción de la disonancia
aseguran que las actitudes privadas sean coherentes con las
posiciones públicas (Hovland y cols.)
Hablar con el grupo externo: Las amenazas
– Las posturas extremas facilitan que la persuasión y la
discusión cedan ante la coacción y las amenazas.
– Las amenazas provocan...
• Respuestas amenazantes
• Disminución de la predisposición para el compromiso
• Hostilidad
– Reflexión: Las políticas de disuasión entre naciones: Una de las
partes amenaza con utilizar la fuerza , con el objetivo de evitar que el
adversario use la fuerza
EL CONFLICTO EVIDENTE
Reciprocidad y escalada del conflicto
– Norma de reciprocidad: Exige a las personas corresponder a lo
que otros le proporcionan
– Los conflictos tienden a ascender en espiral: La devolución de
acciones negativas suele superar la conducta inicial
Desarrollo de coaliciones: Tiene lugar cuando dos o más partes
unen sus recursos para obtener un objetivo común
– Tiende a polarizar varias posturas en dos opuestas
– Valor amenazante: Intensifica la competitividad
– Reflexión: Las alianzas entre naciones aumenta la posibilidad de
conflictos armados (Wright, 1965)
Errores en la percepción del conflicto
– Las dos partes sufren sesgos en la percepción de la otra parte: El
endogrupo ve al exogrupo totalmente maligno y a sí mismo
completamente positivo.
• Este sesgo guiará la conducta del grupo
• Profecía autocumplida
EL CONFLICTO EVIDENTE
Polarización de percepciones: Los grupos en
conflicto, tienden a desarrollar tres puntos ciegos
en su pensamiento:
1. El endogrupo no puede obrar mal
- Se percibe como moralmente superior, con intenciones
transparentes y conductas justificadas. (Religión)
2. El exogrupo no puede hacer nada bueno
- Deshumanización del enemigo “Es capaz de cualquier cosa
para ganar”
- Se justifica cualquier acción que se emprenda contra el.
3. El endogrupo es todopoderoso
- “Sindróme de pelo en pecho” (Barnet, 1971): El endogrupo
tiene el poder y la razón de su lado. Hace muestras su
valentía, prestigio y capacidad.
Resolución de conflictos intergrupales
Repercusiones del conflicto
– Coloca las metas grupales en situación de
discrepancia
– Genera sentimientos negativos
Una resolución eficaz de conflictos deberá
contemplar
– Problemas relacionados con la interdependencia de
la tarea
– La disminución de la competitividad
– El restablecimiento de sentimientos positivos
Muchos procesos que generan conflictos pueden ser
revertidos para ayudar a reducirlos.
Tipos de soluciones
Soluciones impuestas
– Supuesto: El desacuerdo mutuo y el beneficio mutuo son
imposibles
• Lo que gana una parte, lo pierde la otra
– El sentimiento de pérdida puede aumentar la hostilidad
entre las partes
Soluciones distributivas
– Implican concesiones mutuas
• Buscar la solución en un punto intermedio entre las demandas
de las partes
Soluciones integradoras
– La ganancia de una parte no implica la pérdida de la otra
• Soluciones ganar-ganar
– Estrategias generadoras de soluciones
integradoras (Dean Pruitt, 1986)
• Concesiones mutuas
• Recorte de gastos
Procesos de resolución de conflictos
Procedimientos para agravios: Queja ante la
gerencia cuando se siente que no se ha recibido un
trato justo o que ha habido una violación de derechos
– Le sirve a la gerencia para responder ante las quejas de los
trabajadores
Mediación y arbitraje: Recurrir a especialistas
externos
– Mediación: Una tercera parte neutral ayuda a los
querellantes a que encuentren una solución, de forma
voluntaria
– Árbitro: La tercera parte tiene poder para proponer una
decisión , después de oír los argumentos de las dos partes
en conflicto.
Negociación
Cooperación intergrupal
La negociación
NEGOCIACIÓN: Comunicación recíproca , ideada para alcanzar un
acuerdo en situaciones en que algunos intereses son compartidos y
otros son opuestos
OBJETIVO: Ayudar a que cada parte comprenda la forma en que la
otra interpreta y evalúa las cuestiones
– Desviación reactiva: La percepción alterada que se tiene de la otra parte,
disminuye las posibilidades de conseguir una solución integradora (Ross y
Nisbett, 1990)
PASOS:
– Crear confianza: Coherencia entre palabras y hechos.
– Confianza y norma de reciprocidad: Iniciativas Graduales y Recíprocas para
Reducir la Tensión (IGRRT, Osgood y Etzioni, 1962)
• Intención de reducir el conflicto
• Concesión
• Norma de reciprocidad
• Coherencia
– Concretar soluciones
• Seccionar el conflicto en cuestiones menores
• Intercambio de ofertas y contraofertas
• Inversión de rol
• Delegación de autoridad
La cooperación intergrupal
Condiciones adecuadas para su uso
– La cooperación debe ser una meta común valorada por las
dos partes
• Trabajar conjuntamente para alcanzar aquellas metas
compartidas
– La cooperación debe ofrecer oportunidades para desechar
los estereotipos
• Evitar que se generen situaciones de creación o confirmación
de estereotipos
– El éxito favorece un clima intergrupal positivo
• Generar experiencias de éxito
– Debe tener lugar entre iguales
– Debe ser respaldada y promovida por las normas sociales
• La meta de coexistencia pacífica y respetuosa necesita el
refuerzo del poder oficial (Allport, 1959, Amit, 1969)
Los niveles del conflicto
A nivel INDIVIDUAL
– Conflicto cognitivo y conflicto afectivo
– La presión del rol: Serie de comportamientos
reales o potenciales que genera expectativas
• Ambigüedad de roles
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persona
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• Conflicto de roles
– Expectativas incompatibles
• Sobrecarga del rol
– Expectativas compatibles pero con exigencias mayores de
las competencias que se perciben como poseídas.
– El conflicto interpersonal
A nivel GRUPAL
A nivel ORGANIZACIONAL
TENSIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
TENSIÓN o estrés, se refiere al estado
psicológico y fisiológico que se
presentan cuando ciertas características
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real o percibido, entre lo que se pide y la
capacidad para ajustarse a ello.
– Fases
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ALARMA
• Aparece el TENSOR (físico, social, laboral...)
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RESISTENCIA
• Aumento de la creatividad /`productividad
• Daños fisiológicos / psicológicos
AGOTAMIENTO
• Consecuencias físicas, emocionales,
interpersonales, de actitud y conductuales
CAUSAS DE LA TENSIÓN
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TENSIÓN
– Generar tensión
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NEGOCIACIÓN
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
RESOLUCIÓN: Búsqueda en colaboración
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Fase II: La metodología
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otro y expresar nuestra opinión de forma asertiva
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Fase III: La implantación
– CUMPLIMIENTO de lo acordado
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Objetivo: Evitar la situación conflictiva. No se
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dos partes
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satisfacer sus intereses personales
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– Queja ante la gerencia cuando se siente que no se ha
recibido un trato justo o que ha habido una violación de
derechos
– Le sirve a la gerencia para contestar las quejas de los
trabajadores
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– Recurrir a especialistas externos
– Mediador: Como parte neutral ayuda a los querellantes a
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  • 1. EL CONFLICTO. Definiciones El conflicto surge de la percepción de la incompatibilidad de los objetivos – Lo que desea una parte, es considerado por la otra parte como perjudicial para sus intereses. En el núcleo del conflicto encontramos una disputa por el control de recursos materiales y/o recompensas sociales (respeto, prestigio, etc) La fuente más frecuente de conflicto es la competitividad, por la cual, las partes se enfrentan directamente. – Competitividad: Tipo de interdependencia en la que una de las partes obtiene beneficios a costa de las pérdidas de la/s otra/s parte/s La competitividad es especialmente probable cuando los recursos son limitados
  • 2. Algunas Teorías... Teoría realista del conflicto Campbell, 1965, Levine y Campbell, 1972, Sheriff, 1966 La hostilidad intergrupal se origina por la competitividad entre grupos por recursos materiales escasos y valiosos. Comparados con los grupos cooperativos, los grupos competitivos sienten mayor agrado por el endogrupo y mayor desagrado por el exogrupo. – La lucha por los recursos reales (empleo, territorio, petróleo...) ha estado presente en muchos conflictos entre naciones, grupos étnicos, etc... – El deseo de una identidad social positiva (recurso social) también puede conducir al prejuicio y conflicto intergrupal. Conflicto realista en el lugar de trabajo. – Las crisis económicas fomentan la aparición de lucha por el empleo especialmente entre los grupos étnicos. – Cuando los recursos no son suficientes para ser disfrutados por todos, la competitividad percibida para la supervivencia, alimenta la hostilidad (xenofobia)
  • 3. Algunas Teorías... Teoría de la privación relativa Stoufer, 1949, Crosby, 1976 y Berstein y Crosby, 1980 Es la comparación social que tiene como resultado sentimientos de descontento y no la realidad objetiva, lo que determina la satisfacción o insatisfacción de las personas con lo que tenemos. – Privación relativa egoísta: “Mi situación es peor que la de los otros” – Privación relativa fraternal: “Mi grupo no dispone de los mismos beneficios que los otros grupos” Tiene poca relación con los niveles objetivos de idoneidad o éxito. Cuando las comparaciones están basadas en el relativo éxito o fracaso de un grupo, sus miembros pueden sentirse privados, incluso en cuestiones que no les afectan directamente – Ej: Americanos, blancos sin hijos que se oponen a la integración escolar a través del transporte obligatorio. La privación fraternal tiene más probabilidades de generar conflicto intergrupal que la privación egoísta. – Los grupos son más competitivos que los individuos.
  • 4. Teoría de la privación relativa ¿Porqué la competencia entre grupos es mas fuerte que entre individuos? 1. Los grupos suelen valorar más el respeto que la riqueza. • Ej.: 1992 (EEUU) Lucha entre Ford y Honda por ser el “Número uno en ventas” casi hace desparecer las ganancias • Reflexión: Numerosos conflictos bélicos se inician con el fin de demostrar la superioridad de un país sobre otro, aun sabiendo que tanto la victoria como la derrota supondrán para ambos – Sufrimiento físico – Gasto económico – Devastación ecológica 2. Cuando afloran los conflictos, aumenta la cohesión grupal. · Se exige lealtad y adhesión estricta a las normas grupales impidiendo cualquier interacción o empatía con el grupo externo · Los líderes cuyos cargos se tambalean, suelen comportarse de manera más competitiva durante las negociaciones. Probablemente, para probarse a si mismos y fortalecer sus posiciones ante el grupo.
  • 5. Teoría de la privación relativa 3. Las personas esperan que los grupos sean más competitivos y reaccionan en consecuencia. • Efecto de la profecía auto-cumplida. 4. Los grupos ofrecen mayor apoyo social para la competitividad. • Conductas que serían reprochadas a nivel individual, como aprovecharse de los demás, jugar sucio o poner el propio interés sobre el interés general, etc. pueden ser racionalizadas como una forma de lealtad grupal.
  • 6. ETAPAS DEL CONFLICTO 1. Conflicto Latente • Competición por la obtención de recursos • Aparecen los primeros desacuerdos 2. Conflicto Percibido • Manifestación de las diferencias de opinión o incompatibilidad de metas • Percepción de amenaza 3. Conflicto Sentido • Sensación de tensión / angustia • El conflicto se vuelve “algo personal” 4. Conflicto Evidente • Conductas observables que tienen como objetivo frustrar los intentos de otra persona por alcanzar sus metas 5. Las secuelas del conflicto
  • 7. EL CONFLICTO EVIDENTE Hablar con el endogrupo: Polarización y compromiso – Comentar las cosas con quien tiene nuestra misma óptica, empuja a las posiciones extremas – Polarización grupal: Cambio en la posición media de un grupo, tras la discusión grupal, en la dirección del polo inicialmente dominante (M. Hewstone) – Compromiso: Los procesos de reducción de la disonancia aseguran que las actitudes privadas sean coherentes con las posiciones públicas (Hovland y cols.) Hablar con el grupo externo: Las amenazas – Las posturas extremas facilitan que la persuasión y la discusión cedan ante la coacción y las amenazas. – Las amenazas provocan... • Respuestas amenazantes • Disminución de la predisposición para el compromiso • Hostilidad – Reflexión: Las políticas de disuasión entre naciones: Una de las partes amenaza con utilizar la fuerza , con el objetivo de evitar que el adversario use la fuerza
  • 8. EL CONFLICTO EVIDENTE Reciprocidad y escalada del conflicto – Norma de reciprocidad: Exige a las personas corresponder a lo que otros le proporcionan – Los conflictos tienden a ascender en espiral: La devolución de acciones negativas suele superar la conducta inicial Desarrollo de coaliciones: Tiene lugar cuando dos o más partes unen sus recursos para obtener un objetivo común – Tiende a polarizar varias posturas en dos opuestas – Valor amenazante: Intensifica la competitividad – Reflexión: Las alianzas entre naciones aumenta la posibilidad de conflictos armados (Wright, 1965) Errores en la percepción del conflicto – Las dos partes sufren sesgos en la percepción de la otra parte: El endogrupo ve al exogrupo totalmente maligno y a sí mismo completamente positivo. • Este sesgo guiará la conducta del grupo • Profecía autocumplida
  • 9. EL CONFLICTO EVIDENTE Polarización de percepciones: Los grupos en conflicto, tienden a desarrollar tres puntos ciegos en su pensamiento: 1. El endogrupo no puede obrar mal - Se percibe como moralmente superior, con intenciones transparentes y conductas justificadas. (Religión) 2. El exogrupo no puede hacer nada bueno - Deshumanización del enemigo “Es capaz de cualquier cosa para ganar” - Se justifica cualquier acción que se emprenda contra el. 3. El endogrupo es todopoderoso - “Sindróme de pelo en pecho” (Barnet, 1971): El endogrupo tiene el poder y la razón de su lado. Hace muestras su valentía, prestigio y capacidad.
  • 10. Resolución de conflictos intergrupales Repercusiones del conflicto – Coloca las metas grupales en situación de discrepancia – Genera sentimientos negativos Una resolución eficaz de conflictos deberá contemplar – Problemas relacionados con la interdependencia de la tarea – La disminución de la competitividad – El restablecimiento de sentimientos positivos Muchos procesos que generan conflictos pueden ser revertidos para ayudar a reducirlos.
  • 11. Tipos de soluciones Soluciones impuestas – Supuesto: El desacuerdo mutuo y el beneficio mutuo son imposibles • Lo que gana una parte, lo pierde la otra – El sentimiento de pérdida puede aumentar la hostilidad entre las partes Soluciones distributivas – Implican concesiones mutuas • Buscar la solución en un punto intermedio entre las demandas de las partes Soluciones integradoras – La ganancia de una parte no implica la pérdida de la otra • Soluciones ganar-ganar – Estrategias generadoras de soluciones integradoras (Dean Pruitt, 1986) • Concesiones mutuas • Recorte de gastos
  • 12. Procesos de resolución de conflictos Procedimientos para agravios: Queja ante la gerencia cuando se siente que no se ha recibido un trato justo o que ha habido una violación de derechos – Le sirve a la gerencia para responder ante las quejas de los trabajadores Mediación y arbitraje: Recurrir a especialistas externos – Mediación: Una tercera parte neutral ayuda a los querellantes a que encuentren una solución, de forma voluntaria – Árbitro: La tercera parte tiene poder para proponer una decisión , después de oír los argumentos de las dos partes en conflicto. Negociación Cooperación intergrupal
  • 13. La negociación NEGOCIACIÓN: Comunicación recíproca , ideada para alcanzar un acuerdo en situaciones en que algunos intereses son compartidos y otros son opuestos OBJETIVO: Ayudar a que cada parte comprenda la forma en que la otra interpreta y evalúa las cuestiones – Desviación reactiva: La percepción alterada que se tiene de la otra parte, disminuye las posibilidades de conseguir una solución integradora (Ross y Nisbett, 1990) PASOS: – Crear confianza: Coherencia entre palabras y hechos. – Confianza y norma de reciprocidad: Iniciativas Graduales y Recíprocas para Reducir la Tensión (IGRRT, Osgood y Etzioni, 1962) • Intención de reducir el conflicto • Concesión • Norma de reciprocidad • Coherencia – Concretar soluciones • Seccionar el conflicto en cuestiones menores • Intercambio de ofertas y contraofertas • Inversión de rol • Delegación de autoridad
  • 14. La cooperación intergrupal Condiciones adecuadas para su uso – La cooperación debe ser una meta común valorada por las dos partes • Trabajar conjuntamente para alcanzar aquellas metas compartidas – La cooperación debe ofrecer oportunidades para desechar los estereotipos • Evitar que se generen situaciones de creación o confirmación de estereotipos – El éxito favorece un clima intergrupal positivo • Generar experiencias de éxito – Debe tener lugar entre iguales – Debe ser respaldada y promovida por las normas sociales • La meta de coexistencia pacífica y respetuosa necesita el refuerzo del poder oficial (Allport, 1959, Amit, 1969)
  • 15. Los niveles del conflicto A nivel INDIVIDUAL – Conflicto cognitivo y conflicto afectivo – La presión del rol: Serie de comportamientos reales o potenciales que genera expectativas • Ambigüedad de roles – Se generan diferentes expectativas sobre la misma persona – Las expectativas generadas no han sido aclaradas • Conflicto de roles – Expectativas incompatibles • Sobrecarga del rol – Expectativas compatibles pero con exigencias mayores de las competencias que se perciben como poseídas. – El conflicto interpersonal A nivel GRUPAL A nivel ORGANIZACIONAL
  • 16. TENSIÓN EN LAS ORGANIZACIONES TENSIÓN o estrés, se refiere al estado psicológico y fisiológico que se presentan cuando ciertas características del entorno producen un desequilibrio, real o percibido, entre lo que se pide y la capacidad para ajustarse a ello. – Fases • Alarma • Resistencia • Agotamiento
  • 17. Fases de la TENSION ALARMA • Aparece el TENSOR (físico, social, laboral...) • Sube la ADRENALINA • Aumenta la ANSIEDAD RESISTENCIA • Aumento de la creatividad /`productividad • Daños fisiológicos / psicológicos AGOTAMIENTO • Consecuencias físicas, emocionales, interpersonales, de actitud y conductuales
  • 18. CAUSAS DE LA TENSIÓN Aumento de la complejidad del trabajo Presiones económicas Hábitos de salud Cambios en la forma de vida Rasgos de personalidad Características de la carrera profesional Sucesos vitales
  • 19. TÉCNICAS DE AFRONTAMIENTO El primer paso es el DIAGNÓSTICO La efectividad en las organizaciones pasa por saber manejar la TENSIÓN – Generar tensión funcional – Gestionar la tensión disfuncional ¿Existen síntomas fisiológicos? ¿La satisfacción laboral es baja? ¿Son elevados la rotación, el absentismo, las huelgas y la propensión a accidentes? ¿El diseño de la organización contribuye a los síntomas? ¿Las relaciones interpersonales favorecen los síntomas? ¿Que efectos pueden tener la personalidad, las diferencias culturales y el entorno no laboral?
  • 20. Métodos de Gestión del Conflicto DELIMITAR con normas y descripciones nuestro espacio y nuestro tipo de relación Uso de la AUTORIDAD JERÁRQUICA Pedir la participación de COORDINADORES INTERNOS Contratación de un CONSEJERO EXTERNO o consultor ROTACIÓN LATERAL para que la gente aprenda a ponerse en la lugar del otro NEGOCIACIÓN
  • 21. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS RESOLUCIÓN: Búsqueda en colaboración conjunta, de la solución de problemas. El primer paso supone poner de manifiesto la existencia de un conflicto y delimitarlo, de manera que las dos partes sean conscientes del conflicto y aporten maneras de solucionarlo Estilos de resolución de conflictos – Competencia – Colaboración – Llegar a un acuerdo – Evasión – Adaptación
  • 22. La Competencia Objetivo: Satisfacer las propias necesidades. No existe un interés por conocer / satisfacer las necesidades de otros Imposición de nuestros criterios Adecuada para – Emergencias – Cuando se requieren medidas poco populares – Una de las partes tiene una posición correcta – Una de las partes tiene mucho más poder
  • 23. La Colaboración Objetivo: Resolver problemas con el propósito de aumentar la máximo la satisfacción de las dos partes Considerar los conflictos como algo natural, manifestar confianza y sinceridad. Fomentar la expresión abierta de actitudes y opiniones. Adecuado cuando... – El objetivo es aprender – La información provienen de diversas fuentes – Se busca una solución integral
  • 24. Fases de la Colaboración Fase I: El marco del problema – DEFINIR el problema, si es posible, conjuntamente. Encontrar OBJETIVOS COMUNES – Identificar RECURSOS – Obtener el COMPROMISO de colaboración Fase II: La metodología – Establecer las REGLAS básicas: Conocer la propuesta del otro y expresar nuestra opinión de forma asertiva – Presentar el ORDEN a seguir – Organizar los subgrupos de trabajo: Búsqueda de INFORMACIÓN, estudios de OPCIONES y el ACUERDO Fase III: La implantación – CUMPLIMIENTO de lo acordado – EVALUACIÓN de resultados
  • 25. Llegar a un acuerdo Objetivo: Compartir posiciones pero sin llegar a buscar la máxima satisfacción de las partes Comunicar información sobre el CONTENIDO del trabajo, más que el procedimiento para llevarlo a cabo. Adecuado cuando... – Las metas son importantes pero no necesarias – Las dos partes tiene el mismo poder – Existe una gran presión de tiempo
  • 26. La Evasión Objetivo: Evitar la situación conflictiva. No se satisfacen los intereses de ninguna de las dos partes Ceder a todo por evitar la confrontación Adecuado para... – Cuestiones triviales – Ocasiones en las que no existe posibilidad de satisfacer sus intereses personales – Conflictos que pueden ser resueltos por otros, de forma más efectiva
  • 27. La Adaptación Objetivo: Crear “créditos sociales” para asuntos posteriores, búsqueda de armonía y estabilidad y satisfacer a otros. Cooperar en la satisfacción de los intereses de otros, pero sin prestar atención a los intereses propios. Simular que todo va bien. Adecuado para – Ganar simpatías – Cuestiones a corto plazo
  • 28. La elección de la estrategia Si uno se conoce a sí mismo pero no conoce a u oponente, ganará la mitad de las batallas Si uno conoce a su oponente pero no a sí mismo, ganará la mitad de las batallas Sólo cuando se conoce a sí mismo y a su oponente, puede ganar todas las batallas (SUN TZU) Tiene repercusiones distintas en marcos culturales distintos Depende de... – Características personales y culturales – Experiencias previas – Tipo de conflicto y fase en la que se encuentra
  • 29. Procesos formales para resolver conflictos Procedimientos para agravios – Queja ante la gerencia cuando se siente que no se ha recibido un trato justo o que ha habido una violación de derechos – Le sirve a la gerencia para contestar las quejas de los trabajadores Mediación y arbitraje – Recurrir a especialistas externos – Mediador: Como parte neutral ayuda a los querellantes a que encuentren una solución – Árbitro: Actúa como juez de la querella, pero no se lleva a cabo en un tribunal Negociación