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WORK
HARD
PLAY
HARD
Unternehmensbürger, digitale APO und Offline-Rebellen –
Zusammen für Pluralismus & Transformationsfähigkeit von Organisationen
Thomas Sattelberger
NEO 15, Bonn, 9. November 2015
Transformative Konzepte für
Unternehmen bzw. Arbeit
2
- New Economy -
- Toyotismus -
Konzepte zu
Empowerment,
Dezentralität &
Lean Management
(Mitte 80er)
Konzepte zu
selbstbestimmtem
Lebens-
unternehmertum'
& kreativer Klasse
'- Postfordismus -
Konzepte zur
Humanisierung
der Arbeitswelt
& Teilautonomie
(Mitte 70er
bis Mitte 90er)
- Digitale Ära -
Agenda
3
 Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch
 Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
 Pfade der Transformation & Erneuerung
 Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
4
Wenn man die
Automobilindustrie
abzieht,
bleibt nicht viel übrig
in Deutschland'
'
Daimler-Chef Dieter Zetsche
Quelle: WirtschaftsWoche 20/08.05.2015
Innovationsranking Center of Automotive Management (CAM)*
1. Platz: Toyota Mirai (1. Brennstoffzellenauto in Serie)
2. Platz: Tesla Model S (1. alltagstaugliches Elektro-Luxusauto)
3. Platz: Toyota Prius Plug in (1. Hybridauto in Groß-Serie)
4. Platz: Staufolge-Assistent Daimler
5. Platz: VW-Sparmobil XL1 (sparsamstes Hybridauto in Kleinstserie)
* Top-Innovationen der letzten Dekade (noch ohne Google und Apple)
'Katalysator
des Wandels'
Autohaus 11.09.
5
Digitales Haus USA
Sandwich Deutschland
Deutschland & Kontinental-Europa im Sandwich:
Von unten bedroht – von oben abgehängt?
Deutschland: Hochentwickeltes Maschinenhaus
Westeuropäische Länder: Effizienzinnovation statt Basisinnovation
Osteuropäische Länder: Meist verlängerte Werkbänke
Südeuropäische Länder: Überwiegend Sanierungsfälle
Digital House USA
Maschinenhaus China
Großkonzerne stehen vor fundamentalen Fragen der Transformation
radikal
Veränderungs-
Intensität
evolutionär
In Anlehnung an: Heitger, B., Donjak, A., Harte Schnitte – Neues Wachstum, 2014
Überlebenskampf Radikale
Neuorientierung /
Kurswechsel
StartUp
Lernende Organisation
Veränderungs-
Vermögen
Mobilisierung
6
Präventive Erneuerung
'Emerging Change'Programmatischer /
direktiver Change
Transformation
Was digitalisiert werden kann, wird
digitalisiert*
Was automatisiert werden kann, wird
automatisiert*
Wenn der eine es nicht macht,
macht es ein anderer.
Nur Kannibalisierung
des alten Geschäfts hilft.
* In Anlehnung an: Zuboff, Shoshana: Das System versagt, FAZ, 11.02.2013 7
Was kolonialisiert werden kann, wird
kolonialisiert.*
Was disruptiv verändert werden kann,
wird disruptiv attackiert.
Deutschland braucht Frischzellen-Kur: Gut in der Reife- &
Saturierungsphase – schlecht bei Unternehmensgeburten
Acceleratoren /
Inkubatoren
(MINT-)
Start-ups
('Spezialisierung')
('Skalierung')
Kommerzialisierung
• Studenten und junge Absolventen bei
Gründungsmotivation im hinteren Fünftel
weltweit (vor Pakistan)
• Deutschland kurz vor Frankreich
fast Schlusslicht bei Gründungen,
(in % die Hälfte der Schweiz, ein Drittel Israels)
• Nur 8,17% der StartUps in MINT
• Nur 6% der 'Top Hidden Champions'
nach 1964 gegründet
(also jünger als 50 Jahre)
• Fast 50% der Top300 mit Implikationen der
Digitalisierung nicht befasst, und wenn,
dann Kosteneffizienz vor Innovation
• Heute nur noch 40% der DAX30
von 1988 in DAX30
• 29 Absteiger (24 davon dauerhaft,
davon 14 komplett verschwunden)
• Nur 4% der DAX-Vorstände mit
unternehmerischer Erfahrung
Konzerne
Mittelstand
t 8
Agenda
9
 Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch
 Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
 Pfade der Transformation & Erneuerung
 Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
25.09.2015
10
VW-Skandal: Götterdämmerung
des Verbrennungsmotors, vor allem aber der
innovationsverhindernden Firmen-Autokratien
Zuvor:
Siemens, ThyssenKrupp, Bahn,
Telekom, Münchner Rück/Ergo,
Deutsche Bank, Infineon, Daimler
Der alte kulturelle 'Unter- und Hintergrund' bekämpft das Neue
Alte Kultur & Arbeitswelt (über-
)leben noch durch...
... systemstabilisierende
 Mechanismen
geschlossener,
'einfältiger' Systeme
 Tradierte Machtkerne
in Unternehmen
& Gesellschaft
 Erfüllungsgehilfenpolitik
der Personalfunktionen
 Mangelnde
Koalitionsfähigkeit
der Veränderer
11
Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
I. Homosoziale Reproduktion
(Rosabeth Moss Kanter)
II. 'Sozial vererbte' Sozialmechanismen
(Talcolt Parsons)
III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke
(Joseph Luft / Harry Ingham)
IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen
(Paul Watzlawick)
V. Herrschende Paradigmen & Ideologien
(Sumantra Ghoshal / Peter Drucker)
12
I. Homosoziale Reproduktion
(Rosabeth Moss Kanter)
13
Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
I. Homosoziale Reproduktion
(Rosabeth Moss Kanter)
II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen
(Talcott Parsons)
'
14
Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
I. Homosoziale Reproduktion
(Rosabeth Moss Kanter)
II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen
(Talcott Parsons)
III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke
(Joseph Luft/Harry Ingham)
'
15
Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
I. Homosoziale Reproduktion
(Rosabeth Moss Kanter)
II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen
(Talcott Parsons)
III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke
(Joseph Luft/Harry Ingham)
IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen
(Paul Watzlawick)
'
16
Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
I. Homosoziale Reproduktion
(Rosabeth Moss Kanter)
II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen
(Talcott Parsons)
III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke
(Joseph Luft/Harry Ingham)
IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen
(Paul Watzlawick)
V. Herrschende ökonomische Paradigmen
& elitäre Ideologien
(Sumantra Ghoshal/Peter Drucker)
'
17
Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
Qualität von Führung & Kultur weit unterdurchschnittlich:
Im Mittelstand wie in Konzernen Neuerfindung von Führung nötig!
2/3 der Deutschen sind
unzufrieden mit erlebter Führung
13% weniger Unterstützung
durch Vorgesetzte als Ø EU 27
(47% zu 60%)
Signifikante Belastung durch
Restrukturierungen: 53% klagen
über Erschöpfung & Müdigkeit
Rückgang kooperativer Führungsstil
Ihren Führungsstil empfinden als kooperativ:
1998: 86% der Männer und Frauen
2003: 71% der Männer / 67% der Frauen
Heute: 39% der Männer / 35% der Frauen
76% der deutschen
Vorgesetzten helfen
selten oder nie
bei großen Problemen
1/3 Zweck heiligt Mittel:
58% Männer, 64% Frauen
haben autoritäre Seite
Anteil der Mitarbeiter, deren
Kompetenzen nicht abgerufen werden:
Schweden: 7%
OECD: 2,5%
Deutschland: 14%
Österreich: 18%
Schwedische Männer und Frauen
über 13 Jahre länger beschwerdefrei
(ca. 70 Jahre zu ca. 57 Jahre in D)
18
Deutlich weniger Freiheit
trotz komplexerer
Anforderungen in der Arbeit
A Rich Environment Requires a Rich Response'
Das Aufbrechen monokultureller, geschlossener Systeme
als Voraussetzung notwendiger Veränderung
19
'
... der tiefste Sinn von Diversity & Pluralismus
Agenda
20
 Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch
 Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
 Pfade der Transformation & Erneuerung
 Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
Idealbild Arbeitswelt 4.0
Soziale
Trends
Technologie-
Trends
Demokratisierung
in Führung &
Organisation
Gesunde
& balancierte
Organisation
Souveränität
von
Unternehmens-
Bürgern'
Kollaboration
& Diversity
'
21
Unternehmensentwicklung der Zukunft wird zu 'Systemkonkurrenz':
Vom Söldner über Demokratisierung bis zu Neo-Feudalisierung
22
"Liquid
Workforce
"
Vampire
& Söldner
Konzerntanker
& patriarchaler
Mittelstand
'Frischer'
und neuer
Mittelstand
HybridAgile Parallel-
Organisation
Zwei grundsätzlich-alternative Transformationskonzepte
23
Ambidextre
New / Old
Business
Kultur
Kaskaden-
Strategie
einsichtiger
Mächtiger
Graswurzel-
Bewegung
Territorial-
ambidextre
Organisation
'Zweihändigkeit'
kultureller Inseln
Topdown-
Modell des
Wandels
Evolutionärer
& revolutionärer
Druck 'von unten'
und aus der Mitte
Strukturpolitische
'Zweihändigkeit'
v
Exploration
Exploration
Exploitation
Mental-humanistischer Ansatz
in einem Betriebssystem
Organisationaler Ansatz
(Zwei Betriebssysteme durch Ambidextrie)
Kulturpolitische Ansätze
Diskursive Ansätze
Systemische Ansätze
Machtbezogene Ansätze
Räumliche Ansätze
• Öffnung für Musterbrecher, Nein-Sager, Advocati Diaboli
• Konfrontation mit Akteuren
mit erkennbar anderer Handlungslogik
('Kritikfähige Organisation')
• Neue Spielregeln
• Auswechseln der Spieler
• 'Dritte Orte' wie exterritoriale (Co-)Working-Spaces,
Ko-Lokationen als Arbeits-, Lern- & Koordinationsorte
Verhaltens-Ansätze • Neue Gruppendynamik durch Auflösung
emotionaler Sperren und alter Machtdynamik
24
Ambidextrie gegen die unheimliche Macht der Routinen
'Anderer' Blick & 'Anderer' OrtEntscheidend:
Strukturelle Ansätze • Ambidextre Organisation
Wie transformieren?
I
V
I
II
Kannibalisierung:
Eigenes Innovations-Territorium abgegrenzt
von alter Kultur-, Organisations- & Steuerungslogik
'Reinfräsen' innovativer Kultur in alte Arbeitskultur:
Social Labs / Experimentierfelder für 'New Work'
25
III
Abspaltung von 'NewCo's'
aus alter Unternehmensstruktur heraus
Kooperation mit StartUps oder Aufbau
kreativer Ökologien um Unternehmskern
V Evolution kreativer Cluster
& regionaler Innovation Hubs
Einige der wichtigsten
Innovationen entstehen nicht
durch neue Technologien,
sondern durch andere Arten
zusammenzuarbeiten
und Arbeit zu organisieren'.
(Tom Malone, MIT)
26
'
Digital Economies
of Scale
Economies of
Freedom & Democracy
Teilhabe-Konzepte
'Working in the Open'-Konzepte
Souveränitäts-Konzepte
& Agiles Arbeiten
(Tom Malone, MIT): 'Einige der wichtigsten Innovationen
entstehen nicht durch neue Technologien, sondern
durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren'.
27
Unisono fordern Firmen
Unternehmertypen & Querköpfe
Nur 20% sind schließlich bereit dazu.*
Wenn diese dann da sind,
gibt es 'Demoralisierung'
durch süße Verlockung, Daumenschrauben
oder Group Think...
... der Film 'Der Club der toten Dichter'
beschreibt Phänomen und Ausbruchsversuch
28
* Quelle: Kompass Neue Arbeitswelt, XING 2015
Corporate Universities:
Entweder 'lebendige Leichen' oder Human Labs auf dem Weg zu 4.0
Drehscheibe & Durchlauferhitzer
für strategische Top Down-Umsetzungsinitiativen
Kulturkern in organisationalen
Veränderungsprozessen
Motor für kollektive Standardisierung
Firmenspezifische Fach-/Managementschule
zur Entwicklung individueller Kompetenzen
?
Lufthansa
School
of Business
GE Crotonville
McDonald’s
& Disney
Universities
Motorola
University
& UniCredit
Group Center
29
Prototyp & Laboratorium für organisationale Erneuerung
und soziale Innovation
Quelle: www.finews.ch, 03.07.2015: UBS gegen Credit Suisse: Der große Showdown im Tropenstaat
DIE UBS NIMMT IN SINGAPUR EINE DENK-
UND FORSCHUNGSSCHMIEDE IN BETRIEB:
'EVOLVE – CENTRE FOR DESIGN THINKING
AND INNOVATION' 03.07.2015
Neuer Hype: Innovation Labs & Transformation Hubs
Gefesselt im Reich, Diaspora oder echte Freiheit?
• Frühzeitig Alibifunktion eines Innovation Labs checken –
ständig mit politischer Instrumentalisierung rechnen
• Fortwährend Unabhängigkeit
von traditionellen Finanz- und HR-Kreisläufen sicherstellen
• Individuell Abstand zu Gold, Weihrauch und Myrrhe
des Konzerns halten – Idealist bleiben
• Nicht auf Konzern-Karrieren schielen,
sondern Fokus auf Unternehmer-Karriere
• Brückenköpfe / Machtpromotoren
in der klassischen Struktur gewinnen
• Protoype – Try – Fail – Re-try... Run –
Territorien für Kommerzialisierung besitzen
• Apostel neuer Arbeitskultur in den alten 'Zucht'-Häusern sein
30
Agenda
31
 Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch
 Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning
 Pfade der Transformation & Erneuerung
 Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
Verschiedene Mentalitäten zu Transformation
in der Ära der Digitalisierung
32
Apologeten
deutscher
Industrie 4.0-
Euphorie
Erschrockene
DAX-Touristen
im Silicon Valley
Abwiegelnde
Mächtige
der Old
Economy
Kämpfer
für deutsche
Gründer-
Ökologien
und -kultur
Organisations-
Chirurgen
am
offenen Herzen
... und wo
bleibt die
Koalition
der Veränderer?
Ca. 70% der
Führungskräfte
stehen innerlich
nicht mehr
zum heutigen
Führungskonzept
Reform zum Modell
'Solidarisches
Stakeholder-
Handeln'
Sprung zur
'Simulation von
Netzwerk-
Dynamiken'
Evolution zum
'Coaching
kooperativer
Teamarbeit'
Für das
heutige Modell
'Steuern nach
Zahlen'
Zurück zum Modell
'Traditionell
absichernde
Fürsorge'
17,75% 24%
15,5%
29,25%13,5%
V IV
III
III
INQA / Forum gute Führung, Studie zur Führungskultur, Prof. Dr. Kruse, 2014
33
Führungskräfte-Vereinigungen
sind jetzt zum Handeln aufgefordert
Smart Services als Enabler für Freiheit in der Arbeitswelt 4.0:
Die digitale APO muss ran!
App zur Diagnose des
eigenen Stresslevels
App zur systemischen Diagnose
von Belastung, Führung
& Bereichskultur
Echtzeitdiagnose organisationaler
Gesundheit & eigener Befindlichkeit
Digitale Community als
Kommunikations- & Forderungsplattform
Digitale Unternehmens- und Führungskräfte-
Beurteilung / -Ranking "von unten"
Workshops zur
Verbesserung
der Führungs- &
Arbeitssituation
Kontinuierliches
Online-Feedback /
Beurteilung des
Verbesserungs-
prozesses "von unten"
Organisationsgesundheit"
als Maßgröße für
Führungskräfte-
(Aus-)Wahl
Unternehmens-
steuerung mit
Gesundheit" als
Teil des Cockpits
Vom Individuum
zur Organisations-
Entwicklung
App-Programm zur Reduktion des Risikos von
Stress und Erhöhung der mentalen Resilienz
"
"
Von Technik-
Welt zu
sozialer
Innovation
34
Echte Veränderung benötigt 'Koalition der Veränderer'
Politischer
Druck
Druck der
Kunden / Verbraucher
Compliance-
Druck
Einsicht & Schwenk
einer Minderheit an
Mächtigen'
(Offline-Rebellen)
Transparenz
& Governance
der Prozesse / Standards
& Sanktionierung
von Verstößen
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35
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Die Thomas Sattelberger Keynote auf der #NEO15

  • 1. WORK HARD PLAY HARD Unternehmensbürger, digitale APO und Offline-Rebellen – Zusammen für Pluralismus & Transformationsfähigkeit von Organisationen Thomas Sattelberger NEO 15, Bonn, 9. November 2015
  • 2. Transformative Konzepte für Unternehmen bzw. Arbeit 2 - New Economy - - Toyotismus - Konzepte zu Empowerment, Dezentralität & Lean Management (Mitte 80er) Konzepte zu selbstbestimmtem Lebens- unternehmertum' & kreativer Klasse '- Postfordismus - Konzepte zur Humanisierung der Arbeitswelt & Teilautonomie (Mitte 70er bis Mitte 90er) - Digitale Ära -
  • 3. Agenda 3  Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch  Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning  Pfade der Transformation & Erneuerung  Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
  • 4. 4 Wenn man die Automobilindustrie abzieht, bleibt nicht viel übrig in Deutschland' ' Daimler-Chef Dieter Zetsche Quelle: WirtschaftsWoche 20/08.05.2015 Innovationsranking Center of Automotive Management (CAM)* 1. Platz: Toyota Mirai (1. Brennstoffzellenauto in Serie) 2. Platz: Tesla Model S (1. alltagstaugliches Elektro-Luxusauto) 3. Platz: Toyota Prius Plug in (1. Hybridauto in Groß-Serie) 4. Platz: Staufolge-Assistent Daimler 5. Platz: VW-Sparmobil XL1 (sparsamstes Hybridauto in Kleinstserie) * Top-Innovationen der letzten Dekade (noch ohne Google und Apple) 'Katalysator des Wandels' Autohaus 11.09.
  • 5. 5 Digitales Haus USA Sandwich Deutschland Deutschland & Kontinental-Europa im Sandwich: Von unten bedroht – von oben abgehängt? Deutschland: Hochentwickeltes Maschinenhaus Westeuropäische Länder: Effizienzinnovation statt Basisinnovation Osteuropäische Länder: Meist verlängerte Werkbänke Südeuropäische Länder: Überwiegend Sanierungsfälle Digital House USA Maschinenhaus China
  • 6. Großkonzerne stehen vor fundamentalen Fragen der Transformation radikal Veränderungs- Intensität evolutionär In Anlehnung an: Heitger, B., Donjak, A., Harte Schnitte – Neues Wachstum, 2014 Überlebenskampf Radikale Neuorientierung / Kurswechsel StartUp Lernende Organisation Veränderungs- Vermögen Mobilisierung 6 Präventive Erneuerung 'Emerging Change'Programmatischer / direktiver Change Transformation
  • 7. Was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert* Was automatisiert werden kann, wird automatisiert* Wenn der eine es nicht macht, macht es ein anderer. Nur Kannibalisierung des alten Geschäfts hilft. * In Anlehnung an: Zuboff, Shoshana: Das System versagt, FAZ, 11.02.2013 7 Was kolonialisiert werden kann, wird kolonialisiert.* Was disruptiv verändert werden kann, wird disruptiv attackiert.
  • 8. Deutschland braucht Frischzellen-Kur: Gut in der Reife- & Saturierungsphase – schlecht bei Unternehmensgeburten Acceleratoren / Inkubatoren (MINT-) Start-ups ('Spezialisierung') ('Skalierung') Kommerzialisierung • Studenten und junge Absolventen bei Gründungsmotivation im hinteren Fünftel weltweit (vor Pakistan) • Deutschland kurz vor Frankreich fast Schlusslicht bei Gründungen, (in % die Hälfte der Schweiz, ein Drittel Israels) • Nur 8,17% der StartUps in MINT • Nur 6% der 'Top Hidden Champions' nach 1964 gegründet (also jünger als 50 Jahre) • Fast 50% der Top300 mit Implikationen der Digitalisierung nicht befasst, und wenn, dann Kosteneffizienz vor Innovation • Heute nur noch 40% der DAX30 von 1988 in DAX30 • 29 Absteiger (24 davon dauerhaft, davon 14 komplett verschwunden) • Nur 4% der DAX-Vorstände mit unternehmerischer Erfahrung Konzerne Mittelstand t 8
  • 9. Agenda 9  Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch  Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning  Pfade der Transformation & Erneuerung  Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
  • 10. 25.09.2015 10 VW-Skandal: Götterdämmerung des Verbrennungsmotors, vor allem aber der innovationsverhindernden Firmen-Autokratien Zuvor: Siemens, ThyssenKrupp, Bahn, Telekom, Münchner Rück/Ergo, Deutsche Bank, Infineon, Daimler
  • 11. Der alte kulturelle 'Unter- und Hintergrund' bekämpft das Neue Alte Kultur & Arbeitswelt (über- )leben noch durch... ... systemstabilisierende  Mechanismen geschlossener, 'einfältiger' Systeme  Tradierte Machtkerne in Unternehmen & Gesellschaft  Erfüllungsgehilfenpolitik der Personalfunktionen  Mangelnde Koalitionsfähigkeit der Veränderer 11
  • 12. Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter) II. 'Sozial vererbte' Sozialmechanismen (Talcolt Parsons) III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke (Joseph Luft / Harry Ingham) IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen (Paul Watzlawick) V. Herrschende Paradigmen & Ideologien (Sumantra Ghoshal / Peter Drucker) 12
  • 13. I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter) 13 Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
  • 14. I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter) II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen (Talcott Parsons) ' 14 Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
  • 15. I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter) II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen (Talcott Parsons) III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke (Joseph Luft/Harry Ingham) ' 15 Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
  • 16. I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter) II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen (Talcott Parsons) III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke (Joseph Luft/Harry Ingham) IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen (Paul Watzlawick) ' 16 Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
  • 17. I. Homosoziale Reproduktion (Rosabeth Moss Kanter) II. Sozial vererbte' Sozialisationsmechanismen (Talcott Parsons) III. Selektive Wahrnehmung & blinde Wahrnehmungsflecke (Joseph Luft/Harry Ingham) IV. Ultra- bzw. Patend-Lösungen (Paul Watzlawick) V. Herrschende ökonomische Paradigmen & elitäre Ideologien (Sumantra Ghoshal/Peter Drucker) ' 17 Fünf Ursachen der Erhaltung 'geschlossener' Systeme
  • 18. Qualität von Führung & Kultur weit unterdurchschnittlich: Im Mittelstand wie in Konzernen Neuerfindung von Führung nötig! 2/3 der Deutschen sind unzufrieden mit erlebter Führung 13% weniger Unterstützung durch Vorgesetzte als Ø EU 27 (47% zu 60%) Signifikante Belastung durch Restrukturierungen: 53% klagen über Erschöpfung & Müdigkeit Rückgang kooperativer Führungsstil Ihren Führungsstil empfinden als kooperativ: 1998: 86% der Männer und Frauen 2003: 71% der Männer / 67% der Frauen Heute: 39% der Männer / 35% der Frauen 76% der deutschen Vorgesetzten helfen selten oder nie bei großen Problemen 1/3 Zweck heiligt Mittel: 58% Männer, 64% Frauen haben autoritäre Seite Anteil der Mitarbeiter, deren Kompetenzen nicht abgerufen werden: Schweden: 7% OECD: 2,5% Deutschland: 14% Österreich: 18% Schwedische Männer und Frauen über 13 Jahre länger beschwerdefrei (ca. 70 Jahre zu ca. 57 Jahre in D) 18 Deutlich weniger Freiheit trotz komplexerer Anforderungen in der Arbeit
  • 19. A Rich Environment Requires a Rich Response' Das Aufbrechen monokultureller, geschlossener Systeme als Voraussetzung notwendiger Veränderung 19 ' ... der tiefste Sinn von Diversity & Pluralismus
  • 20. Agenda 20  Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch  Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning  Pfade der Transformation & Erneuerung  Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
  • 21. Idealbild Arbeitswelt 4.0 Soziale Trends Technologie- Trends Demokratisierung in Führung & Organisation Gesunde & balancierte Organisation Souveränität von Unternehmens- Bürgern' Kollaboration & Diversity ' 21
  • 22. Unternehmensentwicklung der Zukunft wird zu 'Systemkonkurrenz': Vom Söldner über Demokratisierung bis zu Neo-Feudalisierung 22 "Liquid Workforce " Vampire & Söldner Konzerntanker & patriarchaler Mittelstand 'Frischer' und neuer Mittelstand HybridAgile Parallel- Organisation
  • 23. Zwei grundsätzlich-alternative Transformationskonzepte 23 Ambidextre New / Old Business Kultur Kaskaden- Strategie einsichtiger Mächtiger Graswurzel- Bewegung Territorial- ambidextre Organisation 'Zweihändigkeit' kultureller Inseln Topdown- Modell des Wandels Evolutionärer & revolutionärer Druck 'von unten' und aus der Mitte Strukturpolitische 'Zweihändigkeit' v Exploration Exploration Exploitation Mental-humanistischer Ansatz in einem Betriebssystem Organisationaler Ansatz (Zwei Betriebssysteme durch Ambidextrie)
  • 24. Kulturpolitische Ansätze Diskursive Ansätze Systemische Ansätze Machtbezogene Ansätze Räumliche Ansätze • Öffnung für Musterbrecher, Nein-Sager, Advocati Diaboli • Konfrontation mit Akteuren mit erkennbar anderer Handlungslogik ('Kritikfähige Organisation') • Neue Spielregeln • Auswechseln der Spieler • 'Dritte Orte' wie exterritoriale (Co-)Working-Spaces, Ko-Lokationen als Arbeits-, Lern- & Koordinationsorte Verhaltens-Ansätze • Neue Gruppendynamik durch Auflösung emotionaler Sperren und alter Machtdynamik 24 Ambidextrie gegen die unheimliche Macht der Routinen 'Anderer' Blick & 'Anderer' OrtEntscheidend: Strukturelle Ansätze • Ambidextre Organisation
  • 25. Wie transformieren? I V I II Kannibalisierung: Eigenes Innovations-Territorium abgegrenzt von alter Kultur-, Organisations- & Steuerungslogik 'Reinfräsen' innovativer Kultur in alte Arbeitskultur: Social Labs / Experimentierfelder für 'New Work' 25 III Abspaltung von 'NewCo's' aus alter Unternehmensstruktur heraus Kooperation mit StartUps oder Aufbau kreativer Ökologien um Unternehmskern V Evolution kreativer Cluster & regionaler Innovation Hubs
  • 26. Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren'. (Tom Malone, MIT) 26 '
  • 27. Digital Economies of Scale Economies of Freedom & Democracy Teilhabe-Konzepte 'Working in the Open'-Konzepte Souveränitäts-Konzepte & Agiles Arbeiten (Tom Malone, MIT): 'Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren'. 27
  • 28. Unisono fordern Firmen Unternehmertypen & Querköpfe Nur 20% sind schließlich bereit dazu.* Wenn diese dann da sind, gibt es 'Demoralisierung' durch süße Verlockung, Daumenschrauben oder Group Think... ... der Film 'Der Club der toten Dichter' beschreibt Phänomen und Ausbruchsversuch 28 * Quelle: Kompass Neue Arbeitswelt, XING 2015
  • 29. Corporate Universities: Entweder 'lebendige Leichen' oder Human Labs auf dem Weg zu 4.0 Drehscheibe & Durchlauferhitzer für strategische Top Down-Umsetzungsinitiativen Kulturkern in organisationalen Veränderungsprozessen Motor für kollektive Standardisierung Firmenspezifische Fach-/Managementschule zur Entwicklung individueller Kompetenzen ? Lufthansa School of Business GE Crotonville McDonald’s & Disney Universities Motorola University & UniCredit Group Center 29 Prototyp & Laboratorium für organisationale Erneuerung und soziale Innovation Quelle: www.finews.ch, 03.07.2015: UBS gegen Credit Suisse: Der große Showdown im Tropenstaat DIE UBS NIMMT IN SINGAPUR EINE DENK- UND FORSCHUNGSSCHMIEDE IN BETRIEB: 'EVOLVE – CENTRE FOR DESIGN THINKING AND INNOVATION' 03.07.2015
  • 30. Neuer Hype: Innovation Labs & Transformation Hubs Gefesselt im Reich, Diaspora oder echte Freiheit? • Frühzeitig Alibifunktion eines Innovation Labs checken – ständig mit politischer Instrumentalisierung rechnen • Fortwährend Unabhängigkeit von traditionellen Finanz- und HR-Kreisläufen sicherstellen • Individuell Abstand zu Gold, Weihrauch und Myrrhe des Konzerns halten – Idealist bleiben • Nicht auf Konzern-Karrieren schielen, sondern Fokus auf Unternehmer-Karriere • Brückenköpfe / Machtpromotoren in der klassischen Struktur gewinnen • Protoype – Try – Fail – Re-try... Run – Territorien für Kommerzialisierung besitzen • Apostel neuer Arbeitskultur in den alten 'Zucht'-Häusern sein 30
  • 31. Agenda 31  Im Sandwich: Disruptiver Wandel im Durchmarsch  Kulturelle Verluderung durch Autokratie & Cloning  Pfade der Transformation & Erneuerung  Neue 'Koalitionen des Wandels' überfällig
  • 32. Verschiedene Mentalitäten zu Transformation in der Ära der Digitalisierung 32 Apologeten deutscher Industrie 4.0- Euphorie Erschrockene DAX-Touristen im Silicon Valley Abwiegelnde Mächtige der Old Economy Kämpfer für deutsche Gründer- Ökologien und -kultur Organisations- Chirurgen am offenen Herzen ... und wo bleibt die Koalition der Veränderer?
  • 33. Ca. 70% der Führungskräfte stehen innerlich nicht mehr zum heutigen Führungskonzept Reform zum Modell 'Solidarisches Stakeholder- Handeln' Sprung zur 'Simulation von Netzwerk- Dynamiken' Evolution zum 'Coaching kooperativer Teamarbeit' Für das heutige Modell 'Steuern nach Zahlen' Zurück zum Modell 'Traditionell absichernde Fürsorge' 17,75% 24% 15,5% 29,25%13,5% V IV III III INQA / Forum gute Führung, Studie zur Führungskultur, Prof. Dr. Kruse, 2014 33 Führungskräfte-Vereinigungen sind jetzt zum Handeln aufgefordert
  • 34. Smart Services als Enabler für Freiheit in der Arbeitswelt 4.0: Die digitale APO muss ran! App zur Diagnose des eigenen Stresslevels App zur systemischen Diagnose von Belastung, Führung & Bereichskultur Echtzeitdiagnose organisationaler Gesundheit & eigener Befindlichkeit Digitale Community als Kommunikations- & Forderungsplattform Digitale Unternehmens- und Führungskräfte- Beurteilung / -Ranking "von unten" Workshops zur Verbesserung der Führungs- & Arbeitssituation Kontinuierliches Online-Feedback / Beurteilung des Verbesserungs- prozesses "von unten" Organisationsgesundheit" als Maßgröße für Führungskräfte- (Aus-)Wahl Unternehmens- steuerung mit Gesundheit" als Teil des Cockpits Vom Individuum zur Organisations- Entwicklung App-Programm zur Reduktion des Risikos von Stress und Erhöhung der mentalen Resilienz " " Von Technik- Welt zu sozialer Innovation 34
  • 35. Echte Veränderung benötigt 'Koalition der Veränderer' Politischer Druck Druck der Kunden / Verbraucher Compliance- Druck Einsicht & Schwenk einer Minderheit an Mächtigen' (Offline-Rebellen) Transparenz & Governance der Prozesse / Standards & Sanktionierung von Verstößen Graswurzelbewegung an der Basis (Macht der Unternehmensbürger 'von unten') Zivil- gesellschaftlicher Druck (Digitale APO) ' 35 Mitglieder innovativer Territorien