apresentação de Maely e Thiago em Teorias Organizacionais no dia 12 de março. Tema: Estruturas organizacionais. Autor: Richard Hall.

1. FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ
UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR
VICE-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas – Mestrado
Teorias Organizacionais
Profa. Dra. Fátima Matos
Organizações – estruturas, processos e resultados
Richard Hall
Maely Barreto
Thiago Braga

2. Biografia Richard Hall
Professor titular da Universidade de Albany, Ohio, EE.UU
Cofundador do Doutorado em Estudos Organizacionais
Diretor do Doutorado em Estudos Organizacionais
Vice-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação
Chefe do Departamento de Sociologia
Decano da Faculdade de Ciências Sociais e do Comportamento
Reitor interino
Estudioso reconhecido internacionalmente no campo da teoria
organizacional, seu livro Organizações – estruturas, processos e resultados é um
clássico na área.
Hall acredita que os alunos aprendem através da participação mental
ativa no processo de aprendizagem. É conhecido por estar sempre
disponível para os alunos, por ser um conselheiro de alto nível e orientar
15 alunos de graduação e 15 alunos de pós-graduação por ano.
Outros livros publicados:
Organizations: structure and process | The formal organization
Sociology of work: perspectives, analyses, and issues | Organizations
Occupants and the social structure second edition | Dimensions of work

3. Estrutura organizacional
Definições
• “Combinação das partes organizacionais” (Hall, 2004, p. 44)
• “Distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais
que influenciam os relacionamentos entre os papéis dessas
pessoas” (Blau, 1974 apud Hall, 2004, p. 47)
+ Divisão do trabalho + Níveis/hierarquias + Regras/regulamentos
• “Meio complexo de controle continuamente produzido e recriado
na interação” (Greenwood; Hinings; Ranson, 1980 apud Hall, 2004, p. 47)
Estrutura formal vs. Estrutura informal

4. Estrutura organizacional
Funções
• Produzir resultados e atingir metas (eficácia)
• Limitar influências das variações individuais
• Gerenciar o poder (posições, decisões, atividades)
Formas estruturais – Burocracia
• Tipo ideal de Weber (1947 apud Hall, 2004)
Hierarquia, autoridade, divisão do trabalho, competência técnica,
métodos de trabalho, regras e remunerações distintas
• Forma mecânica vs. Forma orgânica (Burns; Stalker, 1961 apud Hall, 2004)

5. Estrutura organizacional
Características estruturais
Complexidade
• Abrangência, profundidade e
distribuição do trabalho na organização
Formalização
• Grau em que regras/procedimentos
são detalhados pela empresa
Centralização
• Deliberação sobre quem toma
as decisões na organização

6. Complexidade
Definição
• “Complexidade é um contexto de
opções” (Luhmann apud Neves, 2004)
Teoria da complexidade na gestão
• Mudanças rápidas e inesperadas,
variáveis incontroláveis, futuro
incerto, novos participantes
e novos protagonismos
(Gökçe; McGrath, 2011)
Sunkensediment,
de Jen Stark

7. Complexidade
Complexidade segundo Hall (2004)
• Divisão do trabalho, títulos dos cargos e níveis hierárquicos
• Necessidade de coordenação e controle
• Influência sobre comportamento dos membros,
relações com o ambiente e comunicação

8. Complexidade
Diferenciação horizontal
Divisão das tarefas
• Especialistas treinados para muitas atividades (tarefas não-
rotineiras)
• Não especialistas com uma ou poucas atividades repetitivas
(tarefas rotineiras)

9. Complexidade
• Quanto maior o nível de especialidade e mais
treinamento/educação, maior a complexidade
Contradição? Afinal, quanto mais qualificados, mais poderão
realizar tarefas distintas, reduzindo a divisão do trabalho
e, consequentemente, a complexidade
Outra [aparente] contradição
• Novas empresas tendem a possuir mais cargos ou menos
cargos? (Possíveis razões: contextos diferentes (1978, 1990);
estudos sobre objetos diferentes)

10. Complexidade
Diferenciação vertical
• Enumeração dos cargos entre principal executivo
e empregados da produção
Dispersão geográfica
• Pulverização dos centros de poder ou das tarefas
Evidências gerais da complexidade
• A maioria das organizações é complexa em suas configurações
• Organizações se tornam mais complexas quando suas
atividades e seu macroambiente se tornam mais complexos
• Decisões sobre o futuro das organizações tornam-se
decisões sobre a sociedade

11. Formalização
Definição
• Regras e
procedimentos
para lidar com
as contingências
enfrentadas, de modo
a exercer controle
organizacional
sobre o indivíduo
(HALL, 2004, p. 61)

12. Formalização
• Formalização máxima vs. Formalização mínima
• Normas e padrões não especificados por escrito
podem ser tão obrigatórios quanto os primeiros
• Uma equipe capacitada teria menor necessidade
de regras e políticas detalhadas

13. Formalização
• Funções rotineiras estão
associadas a alta formalização –
p. ex.: linha de montagem
de produtos eletrônicos
• Disfunção: organizações
buropáticas ou buróticas
• Quando regras são mais
importantes que metas,
organização encontra
dificuldades para lidar com
clientes e outras variáveis

14. Formalização
Dilema
• Caso se conceda pouca liberdade, membros podem se sentir
oprimidos, alienados e burocratizados, seguindo regras só
porque elas existem. Caso se conceda muita
liberdade, comportamento pode se tornar errático e
irrelevante

15. Centralização
Definição
• Distribuição do poder na organização
• Constitutiva (gera ações) e constituída (sujeita a mudanças)
• Indicador: nível de participação nas decisões estratégicas

16. Centralização
“Quem realmente toma as grandes decisões na empresa?”
(Frisch, 2012)
• Em tese, oficialmente: comitê executivo + presidente
• Na prática, extraoficialmente: gabinete informal encabeçado
pelo presidente (kitchen cabinet)
Relação com algumas características organizacionais
• Tamanho
• Tecnologia
• Ambiente (mercado)

17. Centralização
Macropolítica/micropolítica e centralização
• Diferentes graus de liberdade e participação entre países
• Gerenciamento participativo vs. Equalização do poder
Impacto da centralização
• Indicador de confiança
da organização para
como seus membros

18. Para refletir
“Pela própria essência e natureza da
existência, as contradições não podem
existir. Ao se deparar com uma aparente
contradição, verifique suas premissas.
Uma delas há de estar errada”
Ayn Rand (2010)

19. Referências
FRISCH, Robert. Quem realmente toma as grandes decisões em sua
empresa? In: Harvard Business Review Brasil. Fevereiro, 2012.
GÖKÇE, Sargut; McGRATH, Rita G. Aprenda a viver com a complexidade –
como entender o imprevisível e o indefinível no mercado hiperconectado
de hoje. In: Harvard Business Review Brasil. Setembro, 2011.
HALL, R. H. Organizações – estruturas, processos e resultados. 8. ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. (p. 44-101).
NEVES, Marcelo. A teoria dos sistemas sociais de Niklas Luhmann.
In: Revista Plural. Sociologia. Universidade de São Paulo, 11: 121-133,
2º sem. 2004. Disponível em:
<www.fflch.usp.br/ds/plural/edicoes/11/entrevista_2_Plural_11.pdf>.
Acesso em: 9 mar. 2013.
RAND, Ayn. A revolta de Atlas. v. 1. Rio de Janeiro: Sextante, 2010.
UNIVERSITY AT ALBANY. The University at Albany 2002 Excellence Awards.
UAlbany Update. Disponível em:
<www.albany.edu/pr/updates/may9/tabledtbk.htm>. Acesso em:
11 mar. 2013.