Transformación Digital en México

1. Reinventando organizaciones ante la nueva revolución industrial ESTUDIO DE TRANS FORMA CIÓN EN MÉXICO ¿Cómo puede tu empresa abordar la era digital? Descarga el estudio de #TDigitalMex, por @tcreativo, @tcreativo_mx, @Isdi_Edu -http://bit.ly/TDigitalMex

2. La sociedad mexicana está en pleno proceso de reconversión digital, según los datos que Territo- rio creativo e Isdi México han recabado y estruc- turado a partir de diversas fuentes1 . Aunque el porcentaje de penetración de internet aún no llega al 60%, el tiempo que la población conectada dedica a navegar es muy elevado: se sitúa ya en torno a las 6 horas diarias (más tiempo que el dedicado a televisión), con un crecimiento del 18% desde 2013. Los dispositivos de conexión móvil van ganando terreno, y aunque el acceso a través de laptop es aún predominante, con un 76%, la penetración de smartphones y tablets ha subido 18 y 17 puntos en 2014, respectivamente, y se sitúa ahora en casi un 70% para smartphones y un 42% para tablets. El perfil del internauta es el de una persona menor de 35 años, que dedica muchísimas horas a las redes sociales (el 91% de los internautas está registrado en alguna), en busca de informa- ción, recomendaciones, o como forma de pasar el tiempo(Méxicopresentalosnivelesmáseleva- dos de permanencia en redes sociales de toda Latinoamérica; niveles que a la vez son cuatro veces superiores a los de Asia y están también por encima de USA y Europa). En las redes, los internautas expresan sus opiniones: el 32% ha escrito alguna vez sobre una marca, producto o servicio, sobre todo para recomendarla, participar en promociones o compartir información. Sin embargo, las marcas tienen camino que recorrer en la atención al cliente en las redes sociales: del 14% de los usuarios que se han quejado a través de esta vía, más de la mitad afirma que su queja no fue atendida. Aún así, el promedio de acciones totales por marca ha crecido un 231% desde el año anterior; y, por canales, Twitter registra el mayor crecimiento (478%), seguido de Instagram (310%) y Facebook (227%). El internauta mexicano también es una persona que compra online de forma habitual (más del 66% lo hace), y busca información en el entorno digital sobre los productos que quiere comprar (63%). Aunque la computadora es el dispositivo preferido para comprar, la adquisición vía smartphone y tablet tiene una gran oportunidad de crecimiento (30%). Sólo en 2014, el total de ventas a través de e-commerce aumentó un 32%, llegando a los $6,6 billones. Según AT Kearney, México ocupa la posición número 17 en el Global Retail E-Commerce Index de 2014, con un atractivo de mercado ligeramente por delante de países como España y Brasil, sobre todo por su gran potencial de crecimiento. LA OPORTUNIDAD DE POSICIONARSE PRIMERO EN EL ENTORNO DIGITAL 1 - comScore, Millward Brown, Televisa, IAB, PcW, Terra, AT Kearney, eMarketer, Amipci, Google Consumer Barometer, Nielsen, Global WEB Index Market Report. Investigación propia de Isdi y de Territorio creativo. LA SOCIEDAD MEXICANA: UNIVERSO DIGITAL

3. 4 TRANSFORMACIÓN digital Si las personas están online, los anunciantes tam- bién.Teniendo en cuenta además que el 91% de los internautas se conecta a internet vía móvil mientras ve la televisión, no es de extrañar que el reparto de la tarta publicitaria vaya a experimentar un giro importante: las proyecciones de eMarketer indican que en 2015 la inversión en publicidad digital llegará a $1,3 billones de dólares, y mobile a los 390 millones, con un crecimiento del 81% para esta ca- tegoría. En 2019, la porción digital representará ya el 36% de toda la inversión publicitaria en México, mientras que mobile alcanzará el 25%. La realidad social que perfilan todos estos datos deja ver dos tendencias fundamentales: México asiste a un contexto de consolidación de há- bitos digitales, que son ya muy potentes entre la población conectada, pero a la vez tiene aún un enorme recorrido de crecimiento, a medida que la población no conectada se vaya incorporando al universo internauta. Estas tendencias dibujan una oportunidad de negocio clara para las empresas que estén mejor posicionadas a la hora de responder al nuevo consumidor digital, que inevitablemente siempre irá por delante de ellas. Por eso, a principios de 2015, desde Territorio creativo e Isdi México, nos hicimos una pregunta: ¿cuál puede ser nuestra aportación como entidades sólidamente ancladas en el universo digital, en el que llevamos años operando y que es nuestra razón de ser? Pregunta que, automá- ticamente, suscitó otra: ¿cómo de preparadas están las empresas mexicanas para abordar un escenario cada vez más digitalizado? ¿En qué estadio se encuentran dentro de su itinerario de transformación digital? Para averiguarlo, Isdi yTerritorio creativo han desarrollada una encuesta,enla quehanparticipadomásde 100 empresas mexicanas, que intenta determinar en qué estadio se encuentran en su proceso de transfor- mación digital. Adelantamos algunos datos: TRANSFORMACIÓN DIGITAL: LA OPORTUNIDAD • Un 55% de los encuestados ha detectado un impacto positivo en la rentabilidad tras abordar alguna iniciativa de transformación digital. • Esta realidad sitúa la agenda de transformación en el radar de los directivos mexicanos (el 79% de las empresas encuestadas ha realizado, está realizando o prevé realizar un proyecto de transformación digital en el plazo de un año). • No obstante, en la mayoría de los casos, el reconocimiento del potencial de esta estrategia para beneficiar al conjunto de la organización es bastante limitado: la percepción de beneficio está más asociada a la incorporación de herramientas digitales para promover la venta y digitalizar el customer journey. • En consecuencia, son los departamentos de marketing y ventas los que lideran el proceso, y los que manejan la inversión, aunque siguen siendo predominante analógicos (sólo un 21% del presupuesto de mercadeo se ha destinado este año a digital, pero se prevén inversiones superiores para el año que viene). • En cuanto al talento necesario para abordar el proceso de transformación, es significativo que el 52% de los encuestados ya han desarrollado una definición de los perfiles necesarios, y los están formando internamente (34%) o los están contratando (23%).

4. 5TRANSFORMACIÓN digital Como refuerzo de la encuesta, hemos desarrollado un modelo (benchmark) de madurez de marketing digital que evalúa 5 áreas críticas: contenido, web, mobile, ATC, y medición. El modelo compara 53 marcas de 10 sectores de la economía mexicana (automóvil, aviación, banca, deporte, farmacia, gran consumo, hotelero, lujo, moda, operadoras; y marcas como To- yota, Interjet, Finamex, Innovasport, Farmacias del Ahorro, Mezcal Ahorro, Grupo Posadas, Tous, Rapsodia, o Nextel). Algunos de los hallazgos: en el ámbito turístico, uno de los sectores más avanzados en transfor- mación digital a nivel mundial, la aviación presenta un elevado nivel de madurez digital, pero no así el sector hotelero, que aún tiene mucho camino por recorrer. En gran consumo, son las marcas locales las que realizan esfuerzos adaptados al mercado local, tanto en contenidos como en sus webs y en el ámbito móvil, frente a las internacionales, cuya estrategia apenas está adap- tada. Lo mismo sucede con las marcas del sector del lujo y de moda, gestionadas, en su mayoría, desde internacional. El nivel de desarrollo del sector financiero es desigual, pero destaca el elevado nivel web y móvil; y el sector del automóvil, tradicionalmente muy desarrollado, presenta un nivel de madurez digital algo incipiente, con poca adaptación local y ATC. En definitiva: aunque algunas empresas están muy avanzadas y bien posicionadas, hay un enorme margen de mejora, del que se beneficiarán las organizaciones que sean capaces de aprovechar la oportunidad antes que las otras. En este documento pueden encontrar una in- formación muy amplia tanto en forma de datos como de proceso. Tras presentar en el primer bloque una selección de las estadísticas que, desde nuestro punto de vista, serían más relevantes para hacerse una foto de la realidad digital mexicana, en el segundo bloque resumimos los resultados de la encuesta y el modelo (benchmark) de madurez digital. El tercer bloque contiene, a modo de whitepa- per, la visión particular de Territorio creativo sobre los “porqués” y los “cómos” de un proceso de transformación digital, y los beneficios que puede aportar al conjunto de la organización. Ade- más, estructura las tareas y las áreas de trabajo que se deben acometer. Y, sobre todo, proporciona muchas respuestas a esta pregunta: ¿por qué debe digitalizarse nuestra organización? La respuesta que tiene más peso: las empresas más digitalizadas venden más y son más rentables. Sobre todo si lo hacen trabajando en tres áreas: cliente (análisis de su experiencia digital), modelos de negocio (nuevos modelos de ingresos facilitados por la tecnología) y empresa (cultura digital). Conocer al cliente y su experiencia permitirá optimizar el modelo de negocio. Y una cultura empresarial 2.0 permitirá alcanzar la apertura y flexibilidad para innovar y transformarse más rápidamente, conforme a las expectativas del mercado.

5. 6 TRANSFORMACIÓN digital 1. El entorno digital en México 2. Situación de las empresas mexicanas • Resultados de la encuesta de transformación digital • Benchmark de madurez en marketing digital 3. La visión de Territorio creativo sobre el proceso de Transformación Digital 7 23 53

6. 1. El entorno digital en México INTERNET Y DISPOSITIVOS MÓVILES INVERSIONES PUBLICITARIAS EL CONSUMO DE MEDIOS ON LINE REDES SOCIALES ECOMMERCE ENLACES 8 13 14 16 19 22 ¿Cómo puede tu empresa abordar la era digital? Descarga el estudio de #TDigitalMex, por @tcreativo, @tcreativo_mx, @Isdi_Edu - http://bit.ly/TDigitalMex

7. 8 TRANSFORMACIÓN digital Internet llega a cada vez más mexicanos pero hay mucho espacio para seguir creciendo. En 2014 la penetración de internet ha alcanzado el 51% de la población (54 millones de personas). La audiencia online de América Latina crece un 17% en 2014 y en México el 3%. En 2014 México representaba el 14% del total de visitantes únicos de América Latina, el segundo país con más peso detrás de Brasil (40%). En México, más del 75% de la audiencia online es menor de 34 años. La elevada penetración en el segmento joven indica que internet estará cada vez más presente en la vida de los mexicanos. Penetración de Internet en México La audiencia en América Latina y México Perfil etário del internauta mexicano Internet y dispositivos móviles Fuente: El estado de Social Media en México. comScore, julio 2014 Fuente: 11º Estudio sobre los hábitos de los usuarios de internet en México 2015, AMIPC Fuente: 11º Estudio sobre los hábitos de los usuarios de internet en México 2015, AMIPC.2010 2011 2012 2013 2014 51% 49% 43% 40% 34% LATAM Total de Visitantes Únicos (MM) Brasil México 176.3 70.9 25.4

8. 9TRANSFORMACIÓN digital Alineado con los datos de penetración, el consumo de tiempo online indica que son también los jóvenes el grupo demográfico que más tiempo pasa conectado a Internet. El acceso a internet en cualquier sitio es una clara tendencia, la penetración de smartphones y tablets ha subido 18 y 17 puntos porcentuales en 2014, respectivamente. Consumo de tiempo online Dispositivos preferidos para conectarse Fuente: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015 Fuente: El estado de Social Media en México. comScore, julio 2014 Internet y dispositivos móviles La importancia de las redes sociales. Están en primero lugar en el top de sitios/aplicaciones a los que acceden los internautas mexicanos, seguidas del correo electrónico y buscadores. ¿Qué sitios visitan? Fuente: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015 Buscadores Redes sociales Correo electrónico 88% 80% 73% @

9. 10 TRANSFORMACIÓN digital Las redes sociales son el segundo sitio al que más acceden cuando buscan información de interés (tendencia que crece 10 puntos desde 2013 quitando terreno a buscadores). ¿Dónde buscan información de interés? Fuente: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015 Buscadores Redes sociales Enciclopedia en línea 80% 72% 41% Internet y dispositivos móviles Navegar en las RRSS es la actividad más realizada por los internautas mexicanos (86% lo hace mensualmente). El 67% refiere que la actividad más realizada es la búsqueda de productos y servicios con más del 50% indicando la compra online. Actividades más realizadas online Fuente: GlobalWeb Index Market Report Q3 2014 Sin duda, Internet conquista una parte importante de la vida de los mexicanos. Los internautas mexicanos dedican de media 6.08 horas diarias a internet (+18% vs 2013), casi 2 horas más que el tiempo que dedican a la televisión. ¿Cuánto tiempo se mantienen conectados? 6.08horas diarias El tiempo promedio de conexión a internet es de Fuente: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015

10. 11TRANSFORMACIÓN digital Internet y dispositivos móviles La tendencia ROPO (research online purchase offline) también se refleja en los internautas mexicanos. De los que buscan información pre-compra online, el 51% acaba realizando la compra en la tienda física. Fuente: Google,The Consumer Barometer 2014 El 63% busca información sobre los productos/servicios que compra online. ¿Cómo afecta internet al proceso de compra? 63% 51%

11. 12 TRANSFORMACIÓN digital Internet y dispositivos móviles 4 de cada 10 internautas declararon haber utilizado sus dispositivos móviles mientras estaban en una tienda para comparar precios. Fuente: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015 20€ 18€ 23€ 16€ 21€ 73% de los internautas mexicanos hace búsquedas de productos o compra a través del smartphone. Fuente: Google ¿Cómo afecta internet al proceso de compra?

12. 13TRANSFORMACIÓN digital Inversiones publicitarias Las proyecciones de eMarketer indican que en 2015 la inversión en publicidad digital llegará a los $1,3 billones y en mobile a los $390 millones, esta última con un crecimiento del 81%. La apuesta por internet seguirá fuerte y cambiando las proporciones de la inversión. Según el mismo estudio, en 2019, la inversión en publicidad digital representará el 36% de toda la inversión publicitaria en México mientras que mobile el 25%. Inversión publicitaria Fuente: Global Media Intelligence Report 2014, eMarketer

13. 14 TRANSFORMACIÓN digital El consumo de medios online Internet es un competidor frente a la televisión. Los internautas mexicanos dividen su interés entre internet (43%) y la televisión (48%) cuando el contenido son noticias. Internet es también el medio que más usuarios prefieren para mantenerse actualizados (82%) y forma parte de la vida cotidiana para el 77% de los internautas mexicanos, muy por encima de cualquier otro medio. Los medios preferidos Fuente: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015 Fuente: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015 Me mantiene actualizado Forman parte de mi vida cotidiana 37%82% 49%77% Noticias 48% 43%

14. 15TRANSFORMACIÓN digital Fuente: GlobalWeb Index Market Report Q3 2014 El consumo de medios online La tele ya no es la reina de la atención, el 91% de los internautas mexicanos afirma haberse conectado a internet mientras ve la tele. El celular sigue siendo el dispositivo preferido cuando hablamos de second screening (64%) y la tendencia es de crecimiento. Entre las principales actividades realizadas mientras ven televisión destacan: chatear con amigos (68%) y acceder a las redes sociales (59%). El peso del celular en el second screening es claro. El 64% de los usuarios que declara conectarse a internet mientras ve la televisión, lo hace con el celular (vs 55% de la media global). 2nd screening 64% Chatear con amigos ACTIVIDADES PREFERIDAS Acceder a redes sociales 68% 59%

15. 16 TRANSFORMACIÓN digital Las redes sociales La penetración de las redes sociales en México es muy elevada. El 91% de los internautas está registrado en alguna. Casi la totalidad de usuarios con perfil en redes sociales está registrado en Facebook. Las redes utilizadas con más frecuencia son Facebook, Youtube, Twitter, Google + y Instagram. La mayor parte de los visitantes de redes sociales son jóvenes (52% entre 15-34 años). Las redes sociales preferidas Perfil de audiencia Fuente: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015 Fuente:GlobalWeb Index Mexico Market Report Q3 2014 y Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015 Fuente: El estado de Social Media en México. comScore, julio 2014 Facebook Google+ Twitter YouTube Instagram LinkedIn 95% 79% 67% 76% 35% 38% 2013 2014 9 de cada 10 internautas están registrados a redes sociales Edad 6-14 15.1 25-34 21.0 35-44 16.9 45-54 10.7 +55 5.2 15-24 31.0

16. 17TRANSFORMACIÓN digital Los internautas mexicanos dedican más tiempo a sus redes sociales que el promedio global. Y revisan sus redes con bastante frecuencia. Al día acceden de media 5 veces a sus perfiles. La computadora sigue siendo el dispositivo más utilizado para acceder a las redes sociales, aunque el acceso desde el celular ya representa más del 60%. Dedicación a las redes sociales Dispositivos preferidos para el acceso Fuente: El estado de Social Media en México. comScore, julio 2014 Fuente: GlobalWeb Index Market Report Q3 2014 Fuente: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015 Las redes sociales 4.6 veces al día

17. 18 TRANSFORMACIÓN digital Las marcas son relevantes para los usuarios de redes sociales, el 60% refiere seguir a por lo menos una marca. La gran mayoría lo hace para mantenerse informado de novedades, promociones y opiniones de otros usuarios. Los internautas expresan sus opiniones sobre las marcas. El 32% ha escrito alguna vez en redes sociales sobre una marca, producto o servicio. Sobre todo para recomendarla, participar en promociones o compartir información. Relación con las marcas en redes sociales Fuente: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015 Fuente: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015 Las redes sociales 49% 51% ha escrito sobre alguna marca, producto o servicio El32%de los internautas Hablé bien de la marca / producto / servicio He recomendado alguna marca / producto / servicio 68% 38% Sin embargo, las marcas tienen camino que recorrer en la atención a cliente en las redes sociales: del 14% de los usuarios que se han quejado en redes sociales, más de la mitad afirma que su queja no fue atendida.

18. 19TRANSFORMACIÓN digital eCommerce México ocupa la 17ª posición en el Global Retail eCommerce Index en 2014, con un índice de atractividad del mercado online ligeramente por delante de mercados como España y Brazil, sobre todo por su gran potencial de crecimiento. El total de ventas online aumentó un 32% en 2014 llegando a los $6,6 billones. La edad joven de la población mexicana conectada a internet deja antever que el eCommerce seguirá evolucionando positivamente en el país. En 2013 los consumidores de México DF, Guadalajara y Monterrey fueron responsables de más de la mitad de todas las ventas online, por lo que la oportunidad para el comercio online sigue presente mientras que el resto del país siga acompañando esta tendencia. Global Retail eCommerce Index Fuente:The 2015 Global Retail E-commerce Index- Global Retail E-commerce Keeps on Clicking. AT Kearney 17ªposición eCommerce

19. 20 TRANSFORMACIÓN digital eCommerce El 66% de los internautas ha realizado compras o pagos a través de internet. La computadora es el dispositivo preferido a la vez que las compras online a través del smartphone tienen gran oportunidad de crecimiento (30%). Con penetración creciente de smartphones y tablets se espera que su participación en la compra online aumente en los próximos años. Las categorías más populares para compras en línea son: Teléfonos celulares, equipos electrónicos y ropa y accesorios. Dispositivos preferidos para la compra online Categorías de productos más compradas Fuente: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México,Televisa y Millward Brown, marzo 2015 Fuente: Reporte Global E-commerce. Nielsen, agosto 2014 64% 63% 56% realiza compras o pagos a través de internet El66%de los internautas

20. 21TRANSFORMACIÓN digital eCommerce Los compradores online buscan conseguir un buen negocio. Los factores que más aumentan la probabilidad de compra online son ofertas, entrega gratis y recompensas relacionadas con programas de lealtad. ¿Cómo deciden la compra online? Fuente: GlobalWeb Index Market Report Q3 2014 Entrega gratis 42% 40% 34%

21. 22 TRANSFORMACIÓN digital Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México, Televisa y Millward Brown, marzo 2015 El estado de Social Media en México. comScore, julio 2014 Global Web Index Mexico Market Report Q3 2014 The 2015 Global Retail E-commerce Index- Global Retail E-commerce Keeps on Clicking. AT Kearney The consumer barometer 2014. Google Reporte Global E-commerce. Nielsen, agosto 2014 Mobile Mexico 2015: Ad Spending Now Growing Faster than Usage. eMarketer, abril 2015 11º Estudio sobre los hábitos de los usuarios de internet en México 2015, AMIPCI Enlaces a estudios

22. 2. Situación de las empresas mexicanas Resultados de la encuesta de transformación digital Benchmark de madurez en marketing digital 24 35 ¿Cómo puede tu empresa abordar la era digital? Descarga el estudio de #TDigitalMex, por @tcreativo, @tcreativo_mx, @Isdi_Edu - http://bit.ly/TDigitalMex

23. MÉXICO ASISTE A UN CONTEXTO DE CONSOLIDACIÓN DE HÁBITOS DIGITALES: LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ES UN RETO QUE MUCHOS DIRECTIVOS HAN COMENZADO A ABORDAR • Un 55% de los encuestados ha detectado un impacto positivo en la rentabilidad tras abordar alguna iniciativa de transformación digital. • Esta realidad sitúa la agenda de transformación en el radar de los directivos mexicanos (el 79% de las empresas encuestadas ha realizado, está realizando o prevé realizar un proyecto de transformación digital en el plazo de un año). • No obstante, en la mayoría de los casos, el reconocimiento del potencial de esta estrategia para beneficiar al conjunto de la organización es bastante limitado: la percepción de beneficio está más asociada a la incorporación de herramientas digitales para promover la venta y digitalizar el customer journey. • Son los departamentos de marketing y ventas los que lideran el proceso, y los que manejan la inversión, aunque siguen siendo predominante analógicos. • Sólo un 21% del presupuesto de mercadeo se ha destinado este año a digital, y el 77% de las empresas encuestadas invierten menos del 30% de su presupuesto de mercado en digital. Pero se prevén inversiones superiores para el año que viene. • El 72% de las empresas invertirán más en marketing digital en el próximo ejercicio. Sólo un 3% disminuirá su inversión. • En cuanto al talento necesario para abordar el proceso de transformación, es significativo que el 52% de los encuestados ya han desarrollado una definición de los perfiles necesarios, y los están formando internamente (34%) o los están contratando (23%). Perfil del encuestado • La encuesta ha sido realizada a 102 perfiles: la mitad de ellos son directivos y el 22% son Directores Generales. • Los cargos que cuentan con mayor representación son Directores de Marketing (8%) y Directores de IT/Tecnología (4%). • Las empresas pequeñas y medianas (entre 11 y 250 empleados) representan el 52% de la muestra.

24. 25TRANSFORMACIÓN digital Demografía de la encuesta n=102 En esta encuesta recogemos la visión que tienen los ejecutivos del impacto y oportunidades que trae laTransformación Digital: el50%de losparticipantesdelaencuestaocupanun puestodirectivoyel22%delosquehan participadoenlaencuestaseidentifican comoDirectoresGenerales. Los cargos que cuentan con una mayor representación son los Directores de Marketing (8%) y Directores de IT /Tecnología (4%). EL 41% de los encuestados pertenece al sector servicios, el 15% a distribución y gran consumo, el 7% aTelco y el 5% a la industria financiera. El 32% restante está muy fragmentado entre otras industrias. ¿Cuál es el número de empleados de su empresa? La encuesta ha recogido una representación equilibrada de empresas según su tamaño. Las empresas pequeñas y medianas (11-250 empleados) representan un 52% del estudio. La distribución de facturación va acorde con la del número de empleados. ¿Cuánto factura aproximadamente su empresa anualmente? Cargos de los encuestados Tamaño de las empresas según facturación y nº de empleados 10 10-49 50-249 250-1.000 1.000 16% 11% 25% 27% 21% Menos de 10 millones de pesos 10-50 millones de pesos Más de 50 millones de pesos NS/NC 37% 18% 24% 20%

25. 26 TRANSFORMACIÓN digital La mayor parte de la inversión de mercadeo continúa siendo“analógica”. Las empresas mexicanas destinan una media del 21% del presupuesto de mercadeo a Digital. El 77% de las empresas encuestadas invierte menos del 30% en Marketing Digital. Alrededor de un 20% mantendrá la inversión y sólo un 3% prevé un descenso en la inversión en digital, mientras que un 5% todavía no lo sabe con certeza. La inversión varía en función del tamaño de la empresa, las empresas más grandes tienden a consolidar la inversión y las empresas de entre 50 y 249 empleados son las que plantean invertir más: Porcentaje de inversión en digital actual Previsión ejercicio próximo de 10 empleados: el 81% invertirá más 10 - 49 empleados: el 67% invertirá más 50 - 249 empleados: el 86% invertirá más 250 - 1.000 empleados: el 80% invertirá más de 1.000 empleados: el 61% invertirá más Inversión se destina a Transformación Digital $ el21%del presupuesto Solo de mercadeo

26. 27TRANSFORMACIÓN digital La Transformación Digital se asocia principalmente con el uso de nuevos canales y relación con el cliente: se relaciona con la tecnología, pero sobre todo predomina la concepción de la Transformación Digital como la incorporación de medios digitales y sociales para promover la venta y digitalizar el Viaje del Consumidor. La transformación digital está en el radar de los directivos mexicanos: el 79% de las empresas encuestadas ha realizado, está realizando o prevé realizar un proyecto de Transformación Digital en el plazo de un año. ¿Qué se entiende por Transformación Digital? La Transformación Digital es una realidad que preocupa a los Directivos Mexicanos está realizando o prevé realizar un proyecto de Transformación Digital El79%de las encuestadas La Transformación Digital en la organización

27. 28 TRANSFORMACIÓN digital Los departamentos de Marketing (Mercadeo) y Ventas están liderando la Transformación Digital en las empresas con un 11% de la concentración de iniciativas frente a las otras áreas. Los departamentos de RRHH y Finanzas aún no se han apropiado de iniciativas de Transformación Digital, lo que refuerza la percepción de la Transformación Digital como un proceso centrado en la relación con cliente y no algo que afecte al conjunto de la organización. ¿En qué departamentos de la empresa se ha profundizado más en la Transformación Digital?

28. 29TRANSFORMACIÓN digital Un 30% de los encuestados afirman que los datos, tanto a través de la escucha activa y de la analítica web (este último sobre todo), son las fuentes que más influyen la Transformación Digital. En tercer lugar, la valoración de proveedores y otros stakeholders, es decir que el impulso por innovar en el modelo de negocio también viene de una fuente interno y de sus necesidades. Estos datos suelen recogerse en las áreas de Marketing, IT, y Logística, áreas que también han aparecido como las líderes de proyectos de Transformación Digital en la empresa. ¿Qué fuentes de información influyen en el proceso de transformación digital? El30%de las encuestadas 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Datos procedentes de analítica web Datos obtenidos a través de la escucha en redes sociales y otros canales digitales Sugerencias o quejas recibidas a través de redes sociales Valoración de proveedores y otros stakeholders Sugerencias y feedback de mejora de servicios aportadas por empleados

29. 30 TRANSFORMACIÓN digital El 52% de los encuestados ya han desarrollado una definición de los perfiles que necesitarán para abordar la Transformación Digital. Contar con los perfiles adecuados es algo imprescindible para llevar a cabo con éxito proyectos de Transformación Digital. El 34% de las empresas representadas apuestan por el talento interno: invierten en el capital humano existente a través de formación y programas de desarrollo. El 23% complementan estos recursos con nuevas incorporaciones de perfiles digitales. A pesar de que el 41% de los encuestados afirma que no hay una estrategia de definición de perfiles digitales, solo un 16% reconoce que no se está implementando un nuevo enfoque en la organización para la digitalización de la plantilla. ¿Existe una estrategia de definición de perfiles digitales? ¿Cómo están incorporando los perfiles digitales? Talento digital apuestan por el talento interno El34%de los encuestados ya lo han desarrollado El52%de los encuestados

30. 31TRANSFORMACIÓN digital Aunque los perfiles necesarios varían mucho de un sector a otro, los más buscados son: • Social Media Manager y Gestores de Comunidad (Community Manager) • Gestores de Contenidos (Content Manager) • Especialistas en analítica y datos • Especialistas en Marketing Digital • Otras especialidades, como SEO, SEM, Tráfico… Muchos destacan un enfoque en la incorporación de“gente joven con conocimiento del mundo digital”pero la edad no es un factor decisivo, prima la visión estratégica y experiencia digital en general. Citas extraídas de las respuestas de los encuestados: Los perfiles más buscados son Community Managers y expertos en Content Managers Personas jóvenes, con ganas de llevar el cambio a la sociedad y que apoyen en los procesos de innovación Perfiles multidici- plinares y alfabetiza- dos digitalmente. Sin duda, a día de hoy la formación es parte fundamental. Es un deber el desarrollarse en el entendimiento de internet

31. 32 TRANSFORMACIÓN digital Los indicadores de rendimiento más usados son la captación de clientes y el incremento de la productividad, además de eficiencia operativa y notoriedad. KPI´s utilizados a nivel de dirección en relación con Transformación Digital Medición y ROI Clientes medios o finales captados a través de canales online 60.9% Evolución de menciones a la marca, productos o servicios en el entorno digital/social 40.2% Management con perfiles sociales y actividad digital 39.1% Porcentaje de ingresos captados por el canales online 37.9% Ahorro de costes por uso de medios digitales 25.3% Incremento en eficiencia y productividad por el uso de medios digitales 46% Nuevos proyectos o ideas de servicio obtenidas a través de iniciativas de co-creación con clientes 27.6% Evolución del capital invertido en sistemas de la información y su retorno 19.5% Mejora del NPS (resultado atribuible a canales digitales) 20.7% Otro 6.9% ¿Qué KPIs se usan a nivel de dirección ejecutiva para medir la evolución y resultado de las iniciativas de Transformación Digital?

32. 33TRANSFORMACIÓN digital La Transformación Digital es rentable: el 55% de los encuestados ha detectado un impacto positivo. Sólo un tercio de las empresas encuestadas afirma no haber obtenido un rendimiento económico positivo, y un 11% no conoce si lo ha habido, lo que indica que existe un importante recorrido en lo relacionado con la medición del ROI de la Transformación Digital. ¿Ha tenido la transformación digital un impacto económico medible? La Transformación Digital es rentable El55%de los encuestados En resumen: • La Transformación Digital en las empresas mexicanas comienza a ser una realidad. • Es necesario ampliar la visión de la Transformación Digital y extender su definición más allá de lo puramente relacionado con el cliente. • Los departamentos de Marketing y Ventas están a la cabeza de esta revolución. • Se apuesta fundamentalmente por el talento interno (34%), por lo que la formación de perfiles más “analógicos”será fundamental en los próximos años. • Para atraer a los perfiles más interesantes (18%), las empresas tendrán que esforzarse y diseñar estrategias de employer branding que las hagan parecer más atractivas a ojos de los mejores candidatos. • Los datos procedentes de analítica web son una de las fuentes de datos más usadas en los procesos de Transformación Digital. • Las empresas tienen que empezar a incorporar datos no estructurados y de contextos sociales para extraer el máximo conocimiento del cliente.

33. 35TRANSFORMACIÓN digital Benchmark de madurez de marketing digital

34. 36 TRANSFORMACIÓN digital Para la evaluación del nivel de desarrollo de las estrategias digitales de cada sector evaluamos 5 áreas críticas: Nivel más básico: apenas se realizan esfuerzos en este área de trabajo. Primeros pasos en el desarrollo de esta área, pero en un estado aún incipiente. Estadio de desarrollo avanzado, pero con espacio de mejora. Máximo nivel de desarrollo: las estrategias o tácticas son avanzadas y se corresponde a un nivel de sofisticación elevado. Cada área cuenta con 4 niveles, que miden el nivel de sofisticación en la misma, desde el nivel más bajo (1) hasta el más elevado (4). Sólo en casos concretos se evalúa algún área con cero. CONTENIDO WEB MOBILE ATC MEDICIÓN Presencia de una estrategia de contenidos y diversificación a través de distintos canales y temáticas. Calculado por las funcionalidades presentes en la web y el grado de cumplimiento de los estándares W3C. Integración de estrategia móvil: diseño responsive y aplicaciones específicas para distintos sistemas operativos. Conversación y atención a clientes, en entornos sociales o multicanal. Uso de herramientas de análisis en la web (gratuitas, de pago, optimización,…) Modelo de Madurez Digital 1 2 3 4

35. 37TRANSFORMACIÓN digital EMPRESA 1 EMPRESA N SECTOR En cada sector se evalúan las 5 áreas de digitalización en una muestra de empresas representativas. Con el promedio de los resultados de las empresas del sector se genera el radar sectorial, que sirve como indicador representativo del estado del sector. 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 Contenidos Web Mobile Medición ATC EMPRESA 1 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 Contenidos Web Mobile Medición ATC EMPRESA 2 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 Contenidos Web Mobile Medición ATC EJEMPLO

36. 38 TRANSFORMACIÓN digital SE HAN ANALIZADO 53 MARCAS DE 10 SECTORES: AUTOMOVIL TOYOTA MINI COOPER FORD AVIACIÓN VOLARIS VIVAAEROBUS AEROMEXICO INTERJET BANCA BBVA BANCOMER AMERICAN EXPRESS BANORTE FINAMEX GBM BANCO EL BAJÍO MONEX ACTINVER DEPORTE DEPORTES MARTÍ SPORTSCITY INNOVA SPORT FARMACIA FARMACIAS DEL AHORRO FARMACIAS GUADALAJARA FARMACIAS SAN PABLO GRAN CONSUMO HERDEZ LA COSTEÑA JUMEX GRUPO MODELO GRUPO MOCTEZUMA JOSE CUERVO PROCTER GAMBLE UNILEVER DIAGEO BIMBO DANONE TEQUILA HERRADURA MEZCAL AMORES HOTELERO GRUPO POSADAS GRUPO HOTELERO SANTA FE GRUPO HABITA HOTELES LUJO LVMH CHANEL ROLEX OMEGA TOUS UNO DE 50 MODA MANGO ZARA OYSHO BERSHKA RAPSODIA ADOLFO DOMINGUEZ OPERADORA MAXCOM IUSACELL NEXTEL MOVISTAR

37. 39TRANSFORMACIÓN digital Automoción COMPARATIVA SECTORIAL • TOYOTA • MINI COOPER • FORD La presencia digital de las empresas de automóvil está fuertemente centralizada y cuenta con poca adaptación local. La presencia en medios sociales cuenta con elevados números de seguidores, pero sin una apuesta clara por la atención al cliente y sin iniciativas de contenidos bien definidas por detrás. Toyota México gestiona y redirige consultas de sus clientes desde Twitter, canal en el que también ofrecen contenido relevante y ajustado a su audiencia. El sector del automóvil presenta un nivel de madurez digital algo incipiente Toyota y la atención al cliente en Twitter Contenidos Web MobileMedición ATC Automoción Enlace

38. 40 TRANSFORMACIÓN digital Aviación • VOLARIS • VIVAAEROBUS • AEROMEXICO • INTERJET La situación es similar a la europea: inversión en publicidad digital y redes sociales. Estrategia de contenidos con planes editoriales cuidados, altas dosis de creatividad y aprovechando momentos de elevada demanda, como, vacaciones. Atención al cliente proactiva, con distintons canales, webs responsive y con aplicaciones específicas. Se realizan importantes esfuerzos en analítica, con herramientas de optimización concretas. Interjet cuenta con una presencia coherente, una estrategia de contenidos definida y ajustada para cada canal y un importante foco en el cliente, al que se atiende vía chat en la web o en canales sociales de forma directa. La aviación presenta un elevado nivel de madurez digital Interjet: presencia coherente y orientación al cliente Enlace Contenidos Web MobileMedición ATC Aviación

39. 41TRANSFORMACIÓN digital Sector Financiero y Bancario • BBVA BANCOMER • AMERICAN EXPRESS • BANORTE • FINAMEX • GBM • BANCO EL BAJÍO • MONEX • ACTINVER Existen importantes diferencias en función de la tipología de banco: en general, las entidades enfocadas a inversores especializados presentan un nivel de desarrollo más elevado que la banca minorista. El sector presta especial atención a los aspectos transaccionales y móviles. Las iniciativas relacionadas con contenido son todavía incipientes, aunque existen casos muy interesantes, especialmente en el mundo de la banca de inversión. Apenas se realiza atención al cliente o de forma poco especializada. Finamex cuenta con“The Visionary”, un blog especializado en inversión y gestión del patrimonio, con contenidos orientados para distintos públicos, un diseño excepcional y una elevada calidad del contenido.Se trata de una iniciativa relativamente reciente, pero con un alto potencial. El nivel de desarrollo del sector financiero es desigual, pero destaca el elevado nivel web y móvil Finamex y The Visionary: estrategia de contenidos para inversores Contenidos Web MobileMedición ATC Banca y Financiero Enlace

40. 42 TRANSFORMACIÓN digital Sector Deportivo • DEPORTES MARTÍ • SPORTSCITY • INNOVA SPORT Primero, hay que resaltar que Innova Sport y Deportes Martí son cadenas de tiendas multimarca. Sports City, por otro lado es una cadena de gimnasios. El sector presenta unos altos niveles de presencia en redes sociales y todas las webs son transaccionales. El nivel de ATC es bajo, ya que están más enfocadas en promocionar sus productos. Innova Sport cuenta con una página web transaccional, con gestión de leads y newsletter. También tiene vídeos en la página web y tiene presencia en las principales redes sociales. El sector deportivo está enfocado en aspectos transaccionales Innova Sport: una página web muy visual Enlace Contenidos Web MobileMedición ATC Deporte

41. 43TRANSFORMACIÓN digital Farmacia • FARMACIAS DEL AHORRO • FARMACIAS GUADALAJARA • FARMACIAS SAN PABLO Aunque existe alguna iniciativa en contenidos relevante, el sector farmacias se enfoca principalmente en la parte transaccional. La situación es desigual en las empresas analizadas, destacando especialmente Farmacias del Ahorro como iniciativa con una presencia digital más desarrollada. Farmacias del Ahorro cuenta con un ecommerce (con envío gratuito) e iniciativas de contenidos en las que los vídeos destacan por su elevado nivel de producción. Aprovechan también las redes sociales para dirigir personas a las farmacias (ofreciendo, por ejemplo, pruebas de glucosa gratis) El sector farmacéutico está enfocado hacia el lado transaccional Farmacias del Ahorro: ecommerce y contenidos Contenidos Web MobileMedición ATC Farmacia

42. 44 TRANSFORMACIÓN digital Gran Consumo • HERDEZ • LA COSTEÑA • JUMEX • GRUPO MODELO • GRUPO MOCTEZUMA • JOSE CUERVO • PROCTER GAMBLE • UNILEVER • DIAGEO • BIMBO • DANONE • TEQUILA HERRADURA • MEZCAL AMORES Los player internacionales cuentan con poca adaptación al mercado local, y basan su comunicación principalmente en la marca internacional. Son las marcas locales las que realizan esfuerzos adaptados al mercado local, tanto en contenidos como en sus webs y en el ámbito móvil. Mezcal cuenta con vídeos de alta calidad en su canal de Youtube, distribuidos también en su web. La página de Facebook tiene contenidos personalizados y bien trabajados, con mucho contenido visual. También cuenta con un blog en inglés En Gran Consumo destacan las marcas locales Mezcal Amores: un proyecto de contenidos interesante Contenidos Web MobileMedición ATC Gran Consumo

43. 45TRANSFORMACIÓN digital Hotelero • GRUPO POSADAS • GRUPO HOTELERO SANTA FE • GRUPO HABITA HOTELES La presencia de las cadenas hoteleras está fragmentada en distintas webs, independientes de cada hotel. No se realizan esfuerzos destacables en ninguna de las áreas, aunque se cuenta con algo de atención al cliente y medición. Dentro de los grandes grupos, existen cadenas que sí cuentan con esfuerzos de digitalización mejor enfocados. Dentro del Grupo Posadas, Fiesta Americana cuenta con un chat online de soporte para clientes. El sector hotelero tiene recorrido de mejora Chat para consultas en Fiesta Americana Enlace Contenidos Web MobileMedición ATC Hotelero

44. 46 TRANSFORMACIÓN digital Lujo • LVMH • CHANEL • ROLEX • OMEGA • TOUS • UNO DE 50 De las marcas estudiadas, tan sólo Cartier, Tous y Chanel cuentan con comunicaciones específicas para México (ya sea mediante la web, en el caso de Cartier y Chanel, o mediante canales sociales como en el caso de Tous). El resto de marcas analizadas no cuenta con presencia específica para el país y basan su comunicación en propiedades digitales internacionales. A pesar de no tener página web para el mercado mexicano, Tous tiene un perfil de Twitter, de Instagram y de Facebook exclusivo para el país. En Facebook incluyen vídeos, imágenes de productos y campañas, pero no se realiza atención al cliente. Por otro lado, en Twitter sí que se responde a los usuarios, pero sin llegar a gestionarlo de manera proactiva. Las marcas del sector del lujo son gestionadas, en su mayoría, desde internacional Tous: un buen ejemplo de presencia en RRSS para México Enlace Contenidos Web MobileMedición ATC Lujo

45. 47TRANSFORMACIÓN digital Moda • MANGO • ZARA • OYSHO • BERSHKA • RAPSODIA • ADOLFO DOMINGUEZ Lo que tienen en común todas estas marcas, excepto, Rapsodia, es que sus redes sociales son“internacionales”, y no enlazan desde la web mexicana a Facebook o Twitter específicos para México. Las webs son responsive y generalmente se cuenta con aplicaciones móviles específicas, excepto Rapsodia. El contenido es principalmente visual, en el caso de Rapsodia se incluyen videos en su página web. Es un ejemplo a destacar ya que ofrece muchos tipos de contenidos interactivos y es la que más se diferencia del resto. Como punto negativo, no dispone de ecommerce. Tienen RRSS propias a las que también suben vídeos y fotos de eventos en México. Las marcas del sector de la moda no enlazan a RRSS específicas para México Rapsodia: una marca más pequeña y más diferente Enlace Contenidos Web MobileMedición ATC Moda

46. 48 TRANSFORMACIÓN digital Operadoras • MAXCOM • IUSACELL • NEXTEL • MOVISTAR Las operadoras de telecomunicaciones presentan un grado relativamente uniforme: no existen grandes diferencias entre ellas. Excepto Maxcom, todas manejan cifras de seguidores en redes elevadas y realizan atención al cliente en sus canales sociales. Sin embargo, no existe un esfuerzo centrado en contenidos entre ninguna de las marcas analizadas: no cuentan con blogs o estrategias de contenido diseñadas a medida. En su página de Facebook, Nextel cuenta con casi 1,2 millones de seguidores. Ofrece atención al cliente en el propio canal y cuenta con una aplicación especializada para ello. También ofrece consejos, contenido interesante y acceso a ofertas especiales. Las telco están más enfocadas en la atención al cliente y el desarrollo comercial a través de la web Nextel y su millón de fans Contenidos Web MobileMedición ATC Operadora Enlace

47. Al igual que ocurre en España y Europa en general, los sectores más desarrollados a nivel digital son los que tienen una mayor necesidad, como las aerolíneas, donde la compra es generalmente online. El sector bancario también cuenta con un nivel de desarrollo superior a la media, aunque en general deberían realizarse más esfuerzos en lo relacionado con Atención al Cliente y Contenidos. Respecto a los esfuerzos de medición, se han detectado pocas herramientas de optimización o plataformas de analítica premium, casi todas las compañías usaban Google Analytics, sin otras herramientas de apoyo. En cualquier caso, existen importantes diferencias entre los distintos casos analizados, con empresas que cuentan con un elevado nivel de madurez en todas las áreas analizadas y otras que necesitan mejorar claramente. El sector de aviación es el que destaca con un mayor nivel de desarrollo CONCLUSIONES

48. 50 TRANSFORMACIÓN digital Contenidos Web MobileMedición ATC Automoción Contenidos Web MobileMedición ATC Aviación Contenidos Web MobileMedición ATC Banca y Financiero Contenidos Web MobileMedición ATC Deporte Contenidos Web MobileMedición ATC Farmacia Contenidos Web MobileMedición ATC Hotelero Contenidos Web MobileMedición ATC Gran Consumo Contenidos Web MobileMedición ATC Moda Contenidos Web MobileMedición ATC Lujo Contenidos Web MobileMedición ATC Operadora

49. 51TRANSFORMACIÓN digital El ISDI (Instituto Superior para el Desarrollo de Internet) es una institución creada en 2009 en España con la misión de desarrollar e impulsar el ecosistema digital a través de la formación, investigación y asesoramiento. Su objetivo es acelerar el cambio a un modelo económico más competitivo y eficiente que maximice el potencial de personas, profesionales, empresas y mercados. Se trata de un proyecto global que impulsa diversas actividades formativas para profesionales, directivos, emprendedores y, en definitiva, alumnos que busquen adquirir un conocimiento práctico de Internet como entorno de negocio. Para ello cuenta con programas de diferente extensión y nivel, así como con la mayor plataforma de formación online, que cubren todas las necesidades de aprendizaje que requieren los alumnos, tanto por contenido como por formato. En sus cinco años de vida el ISDI se ha convertido en la institución de referencia en la formación digital en España y desde hace dos años ha extendido su propuesta formativa a México, que inicia con el MIB (Master en Internet Business). En julio serán ya casi 120 graduados en la maestría, en México. Además, ha puesto en marcha numerosas iniciativas para promover el desarrollo de la sociedad digital, entre las que destacan sus colaboraciones con otras instituciones y universidades, el apoyo a los emprendedores y los servicios a su grupo de alumni. ISDI - Instituto Superior para el Desarrollo de Internet

50. 52 TRANSFORMACIÓN digital Territorio creativo es una agencia y consultora de transformación digital. Fundada en 1997, Tc cuenta con casi 100 empleados, y oficinas en México DF, Bogotá, Madrid y Barcelona. Entre nuestros clientes actuales se encuentran empresas como Movistar, Cepsa, IKEA, L’Oréal, Toyota, Spotify, Correos, BBVA, NH Hoteles o Banco Santander. En Tc ayudamos a poner a las personas en el centro, innovando a través del poder de la vinculación con clientes, empleados y socios de negocio. Definimos e implantamos las estrategias de negocio apoyándonos en datos, tecnología y creatividad. www.territoriocreativo.es TcResearch es el área de investigación de Territorio creativo en el ámbito de la transformación digital y el análisis de su impacto en las empresas. El objetivo de #TcResearch es potenciar e incrementar el conocimiento sobre cultura digital, sus efectos en los negocios y aunar la experiencia de los directivos que la están protagonizando en forma de barómetro anual. Para ello, contamos con un panel de directivos, un consejo asesor y un ámbito muestral objetivo de 5.000 contactos de España, Colombia, Chile, México y Perú. El consejo asesor está integrado por: • Eduardo Bendala, Director de Communicación online de Banco Santander • Rodolfo Carpintier, Fundador de DAD • Gabriela Guardamino, Directora de Marketing de IKEA España • Carina Szpilka, Vicepresidenta de UNICEF Comité Español • Adam Austerfield, Director de Proyectos en London School of Economics • Gabriel Ortiz de Ceballos, Presidente Ejecutivo de Apoyo Comunicación, Perú Territorio creativo y TcResearch

51. Reinventando organizaciones ante la nueva revolución industrial LA VISIÓN DE TERRITORIOCREATIVOSOBRE TRANS FORMA CIÓN ¿Cómo puede tu empresa abordar la era digital? Descarga el estudio de #TDigitalMex, por @tcreativo, @tcreativo_mx, @Isdi_Edu - http://bit.ly/TDigitalMex

52. 54 TRANSFORMACIÓN digital La evolución hacia la fotografía digital no pilló por sorpresa a Kodak, que registró una de las primeras patentes de cámara digital en 1975 y previó con 30 años de antelación el vuelco tecnológico. Pero tras varios intentos, la empresa fundada por George Eastman en 1888 no resistió al tsunami digital y se encuentra en proceso de reestructuración profun- da, tras la quiebra de 2012. Al contrario que Kodak, Netflixseenfrentóauna transformación radical apenas transcurridos 10 años desde su fundación en 1997, teniendo que reconvertirse, pasando de la logística de entrega de vídeos a domicilio, a la distri- bución de contenidos en Internet. Cuando en 2003 Netflix anticipa la tecnología del streaming, cimentada en la evolución de la banda ancha y la tecnología de codecs de vídeo, se pone manos a la obra para reconvertir sus capacidades internas y edificar prácticamente de cero una compañía esencialmente tecnológica. En 2009 el impulso de su negocio de streaming la hace pasar de 12.3 millones de suscriptores a 24.4 en apenas dos años, rondando los más de 30 millones de suscriptores online a finales de 2013. Aunque se cier- nen muchas amenazas alrededor de Netflix, nadie pone en duda su capacidad de reinvención. La digitalización le está dando poder al individuo. El acceso ubicuo a la información, la conectividad y la convergencia con otros avances tecnológicos, nos dota de superpoderes. Los signos se aprecian por doquier: movimientos descentralizados como el 15-M y #OccupyWallStreet, activos digitales como la Wikipedia o el software libre, empresas como Local Motors, la economía P2P y una miríada de startups poniendo en jaque a grandes corporaciones. Se acortan los ciclos de vida de las empresas, de sus productos y servicios. Empresas que ayer eran líderes en su categoría, hoy no encuentran su espacio. En 1960 el período medio de pertenencia de una empresa al índice Standard Poors 500 era de 60 años. En 2010 ese período medio de permanencia es de 15 años. Si este ritmo continúa, en 2025 el 75% de las empresas que hoy habitan el SP 500 ya no lo hará. LA DIGITALIZACIÓN LE ESTÁ DANDO PODER AL INDIVIDUO. LOS SIGNOS SE APRECIAN POR DOQUIER: MOVIMIENTOS DESCENTRALIZADOS #OCCUPYWALLSTREET, ACTIVOS DIGITALES COMO LA WIKIPEDIA O EL SOFTWARE LIBRE, EMPRESAS COMO LOCAL MOTORS, LA ECONOMÍA P2P Y UNA MIRÍADA DE STARTUPS PONIENDO EN JAQUE A GRANDES CORPORACIONES LA DIGITALIZACIÓN ACELERA EL CAMBIO DE MODELO DE NEGOCIO

53. 55TRANSFORMACIÓN digital Nos enfrentamos a un siglo XXI muy diferente al XX. En el siglo XX, innovar recurrentemente pare- cía cool. Una opción. En el siglo XXI innovar es una obsesión. Sólo quien innova subsiste. Vivi- mos la época de la humanidad más exigente en términos de innovación empresarial. Para la que se requerirá gente que quiera tomarse la mo- lestia de innovar. Lanuevaexperienciadeclientenosobliga arepensarnuestrosprocesosycanalesde venta,laformadecomunicarnosconlos clientes,defidelizarles.Asícomoabrirlas barrerascorporativasapartnersexternosen procesosdeinnovaciónabierta,aderribar lossilosfuncionalesdelasorganizaciones,a colaborarytrabajardeunamaneradiferente. Aintroducirvaloresyprincipiosdelacultura digitalenlasorganizaciones.Ainventar nuevosmodelosdenegociooadefendernos deladisrupcióndelasstartupstecnológicas. La conexión de las máquinas a Internet, el incremento de la producción de datos y la ex- plotación de los mismos, la obsesión por la tecnología y el advenimiento de la empresa social, que pone a las personas primero, como estrategia de negocio y no como estrategia de comunicación a través de la disciplina de la RSC, afectarán al tiempo atacando por diferentes flancos. Este documento estructura las tareas y las áreas de trabajo que debemos acometer. Y empezamos respondiendo a la pregunta más importante: ¿por qué debe digitalizarse nuestra organización?

54. 56 TRANSFORMACIÓN digital PERSONAS PRIMERO LA EMPRESA SOCIAL Las empresas más digitalizadas venden más y son más rentables Trabajando en tres áreas: cliente, modelos de negocio y empresa CLIENTE DIGITAL NUEVOS HÁBITOS Y EXPERIENCIAS DIGITALES Construyendo marcas en el siglo XXI La digitalización del proceso de compra Fidelización de clientes en un contexto digital NEGOCIO DIGITAL CANALES, PRODUCTOS Y MODELOS DISRUPTIVOS eCommerce: nuevos canales de distribución Construyendo bienes y servicios digitales La disrupción habilita nuevos modelos de negocio EMPRESA DIGITAL CULTURA Y VALORES, LÍDERES Y PROCESOS Cómo trabajar la motivación intrínseca del individuo Los valores digitales cimientan la cultura digital Las herramientas catalizan la colaboración, la vinculación y la productividad Estructuras organizativas para la transición NUEVAS COMPETENCIAS PARA UNA NUEVA REALIDAD TENDENCIAS TECNOLÓGICAS PARA UNA NUEVA ERA DIGITAL RECOMENDACIONES 57 63 77 85 97 105 109

55. Personas primero, la empresa social ¿Cómo puede tu empresa abordar la era digital? Descarga el estudio de #TDigitalMex, por @tcreativo, @tcreativo_mx, @Isdi_Edu - http://bit.ly/TDigitalMex

56. 58 TRANSFORMACIÓN digital PONER A LAS PERSONAS EN EL CENTRO DE SU ESTRATEGIA CORPORATIVA ES EL IMPERATIVO CATEGÓRICO DE TODA EMPRESA SOCIAL Suena cada vez más la “empresa social” como modelo válido para un entorno económico en que no se espera que el consumo crezca como antaño y en el que consumidores y ciudadanos, digitalmente empoderados, se inclinan más a premiar a las compañías que trabajan para crear “valor compartido” con la sociedad. Michael Porter, que acuñó este concepto, dio su brazo a torcer después de haber sido uno de los férreos defensores de la máxima de poner al accionista en primer lugar. John Mackey, CEO de Whole Foods Market, se ha hecho famoso por su concepto del“capitalismo consciente”. Millares de voces críticas se han alzado tras la caída de Goldman Sachs y la desoladora crisis de mercados financieros. Es evidente que el sistema capitalis- ta está en revisión. Migrando hacia el modelo de “empresa social” ganaremos la confianza de nuestros clientes y obtendremosmuchasventajasacambio.Porejemplo, que se sientan cómodos cediéndonos sus datos. Toda estrategia de Social CRM parte del permiso para explo- tar los datos sociales de los clientes. Las empresas que no lo hagan perderán terreno frente a aquellas capaces de analizar y conocer profundamente a sus clientes y sus dinámicas de cambio. La honestidad y la transparencia, son valores que cobran de repente un valor más allá de la reputación. Y este juego va de incorporar ese valor social en la cuenta de resultados. Poner a las personas en el centro de su estrategia corporativa es el imperativo categórico de toda empresa social. Primero a los empleados que deben tomarse, en primera persona, la moles- tia de innovar, migrando hacia estructuras más horizontales y descentralizadas. Después, a los clientes, usuarios, ciudadanos que nos ayudarán a crear grandes marcas sin publicidad. Y por último, a nuestros socios de negocio, abandonando el modelo tradicional de cliente proveedor y dando paso a un ecosistema de empresas que nos ayude a afrontar con éxito una realidad voluble.

57. 59TRANSFORMACIÓN digital 9% 6% -10% -4% A B C D 26% 9% -11% -24% A C D B 12% 7% -12% -7% A C D B Se podría argumentar que la primera razón para la digitalización tiene que ver con la supervivencia a largo plazo (o no tan largo) de nuestro negocio. Pero sabemos que para convencer a un comité de dirección, debemos también buscar el retorno de la inversión en el corto y medio plazo. Digitalizar tu empresa se reflejará en tu cuenta de resultados. Según McKinsey1 , en los próximos cinco años, el impacto medio de las ventas en canales digitales puede afectar el bottom-line en aproximadamente un 20%. Sin embargo, la reducción de costes (de media un 9%) asociada a un proceso de transformación digital puede llegar a impactar el retorno en un 36% de media. Adicionalmente, MIT Cap Gemini2 encuentran otros indicadores para responder a esta pregunta: Ingresos Las empresas con mayor intensidad digital obtienen más ingresos de sus activos físicos. Basados en los indicadores de Ingresos / Empleado y de Rotación Activos Fijos (ingresos / propiedad, plantas equipos). Beneficio Las empresas con mayor intensidad en la gestión de la transformación digital son más rentables, como lo indican su margen EBIT y el margen neto. Valoración de mercado Las empresas con mayor intensidad en la gestión de la transformación digital consiguen valoraciones mayores, si atendemos al ratio Tobin Q y el precio / valor nominal. Relaciónentreintensidaddigitaleintensidadenlagestióndela transformación 1 Mckinsey,“Finding your digital sweet spot”(2013) 2 MIT y CapGemini,“The digital advantage: how digital leaders outperform their peers in every industry”(2012) Las empresas más digitalizadas venden más y son más rentables EMPRESAS A : Digirati elevada intensidad en los dos criterios. EMPRESAS B : Fashionistas elevada intensidad digital y reducida en la gestión de la transformación. EMPRESAS C : Conservatives reducida intensidad digital y elevada en la gestión de la transformación. EMPRESAS D : Beginners intensidad reducida en los dos criterios. Fig. 1 - Fuente: MIT y CapGemini. Tipos de“Madurez Digital” (relación entre intensidad digital e intensidad en la gestión de la transformación).

58. 60 TRANSFORMACIÓN digital ROI compra de medios Captación de clientes ATC Automatización de procesos Coste de administración Acceso a expertos Procesos de ideación Selección y detección de talento Formación Comunicación interna Teletrabajo Tiendas online Mobile Commerce Retail Digital Ofertas personalizadas Fidelización 2.0 Valor Vida Cliente EL ROI DE LA DIGITALIZACIÓN COSTES VENTAS ACTIVOS CONOCIMIENTO DE CLIENTE NUEVOS CANALES DIGITALES NUEVOS PRODUCTOS YSERVICIOS DIGITALES NUEVOS MODELOSDE NEGOCIO MARKETING YVENTAS OPERACIONES YSUPPLY CHAIN INNOVACIÓN YDESARROLLO DEPRODUCTO HUMAN RESOURCES ACTIVOS DIGITALES VINCULACIÓN CAPITAL HUMANO MARCA Atracción y retención del talento Cultura Reputación corporativa Notoriedad Contenido generado por el usuario Recomendación (NPS) Blog Comunidad Canales sociales Gestión del conocimiento Forecast Gestión Inventarios Fig. 2 - Ejes del retorno de la inversión de la transformación digital. Las ventas, costes y activos se benefician de la digitalización de la empresa.

59. 61TRANSFORMACIÓN digital La transformación digital es un proceso de gestión que orienta la estrategia, la cultura, los procesos y las capacidades de una organización para canalizar la disrupción creada por la economía digital, desarrollar canales y bienes basados en bits y capitalizar la nueva experiencia de un cliente empoderado por el contexto digital. Cliente digital: analizando la experiencia digital de nuestros clientes. Engloba todos los puntos de contacto entre el cliente y la marca. Ya sea un impacto publicitario, la experiencia de compra de un producto/servicio, recibir recompensas del programa de fidelización o recurrir al servicio de ATC. Independiente de que sea a través de un canal off u online. Lo organizaremos en los siguientes apartados a la manera clásica: marca, ventas, fidelización. Negocio digital: nuevos modelos de ingresos facilitados por la tecnología. Las empresas podrán utilizar canales digitales para vender (eCommerce), podrán construir productos y servicios digitales y hacer frente o adoptar nuevos modelos habilitados por el uso de tecnologías digitales. Empresa digital: poniendo la casa en orden. Una cultura organizacional abierta y sus implicaciones en el estilo de liderazgo, en los procesos y operaciones, en la organización y las motivaciones y el engagement con los trabajadores para hacer frente a los desafíos de la digitalización. 1 2 3 Los 3 pilares se hallan estrechamente relacionados. Conocer al cliente y su experiencia de relación con la empresa posibilitará la optimización del modelo de negocio. La implementación de principios de cultura empresarial 2.0 permitirá alcanzar la apertura y flexibilidad para innovar y transformarse más rápidamente conforme a las expectativas del mercado. CLIENTE DIGITAL NEGOCIO DIGITAL EMPRESA DIGITAL Marca / Compra / Fidelidad Canales/ProductosyServicios/ Nuevos modelos Liderazgo / Procesos / Organización / Cultura Trabajando en tres áreas: cliente, modelos de negocio y empresa Fig. 3 - Los tres pilares de la transformación digital: cliente, negocio y empresa digital. Fruto de nuestra colaboración en proyectos con grandes organizaciones, desde Territorio creativo apostamos por el siguiente marco de trabajo:

60. 62 TRANSFORMACIÓN digital

61. 63TRANSFORMACIÓN digital Cliente digital Nuevos hábitos y experiencias digitales

62. 64 TRANSFORMACIÓN digital EL CLIENTE NO ES “MULTICANAL”, SENCILLAMENTE BUSCA UNA EXPERIENCIA INTEGRADA E “INTERACTIVA” La conexión a Internet y el auge de los dispositivos móviles han cambiado los hábitos de acceso y consumo de información de las personas, así como sus canales de relación. Dos terceras partes de los puntos de información que influencian las decisiones de compra de los consumidores no son generados por las empresas, sino por otros consumidores3 . Se piden recomendaciones de productos en Twitter o en los grupos cerrados de WhatsApp. Se busca infor- mación de productos y servicios y se confía en reseñas de usuarios que no conocemos. El cliente no es “multicanal”, sencillamente busca una experiencia integrada e “interactiva”. Quiere, por ejemplo, poder terminar una compra que empezó por la tienda online en la app en su móvil sin esfuerzo añadido. O si hace una compra en la tienda física, espera que el servicio de atención en redes sociales disponga de esa información para que la solución a su problema sea inmediata. 3 Mckinsey,“The consumer decision journey”(2009) Vídeo de un ejemplo de la influencia del entorno social en el customer journey” Enlace: (https://www.youtube.com/watch?v=zjkm1l9tdjI)

63. 65TRANSFORMACIÓN digital 6.08horas diarias se conecta a Internet a través del celular. navega en Internet mientras ve TV. 7 de cada 10 internautas consideran las RRSS como fuentes para la búsqueda de información de interés. El62%delos internautas que siguen a marcas en las RRSS lo hacen para conocer la opinión de otros usuarios. El43%delos internautas El tiempo promedio de conexión a internet es de Un 91% entran en RRSS. De esos, el 59% Cliente digital. Nuevos hábitos y experiencias digitales Fuentes: Estudio de consumo de medios y dispositivos entre internautas mexicanos. IAB México, Televisa y Millward Brown, marzo 2015 y Global Web Index Mexico Market Report Q3 2014 Fig. 4 - Nuevos hábitos y experiencias digitales. Nuevos hábitos y experiencias digitales

64. 66 TRANSFORMACIÓN digital Visibilidad Vinculación Recomendación Reputación Atención al cliente Social CRM analítico FidelizaciónDigital/Social Valor de cliente Interés de compra Conversión Fuerzas de ventas MARCA VENTAS FIDELIDAD Las personas se organizan por intereses en comunidades online. Para entroncar con estas comunidades, las marcas deben abandonar el concepto de target, típico de una comunicación en medios masivos. En un entorno de interacción, la identidad no se construye sólo con contenidos y diseños webs muy bien elaborados. Si una marca va bien vestida, pero no me trata bien o no me responde en Internet, pierde credibilidad y su identidad digital se resiente. La comunicación en red obedece a nuevas reglas. En la red se prima la interacción, la creación de nodos conectados entre sí que se hablan y que construyen valor de manera colaborativa. No contamos con audiencias cautivas a las que podamos interrumpir el contenido y lanzar nuestras proclamas propagandísticas. Tendremos que ganarnos la atención en una economía de la escasez. Se trata de crear nodos y conseguir que las personas decidan voluntariamente“conectarse”a esos nodos digitales. Fig. 5 - Análisis de la experiencia digital de los clientes. Marcas digitales, ventas y proceso de compra y fidelización de clientes. Construyendo marcas en el siglo XXI

65. 67TRANSFORMACIÓN digital Las mejores campañas no son las que hacen las marcas, sino las que hace la gente POR PRIMERA VEZ UN COCHE FUE LIGADO A TRAVÉS DE WHATSAPP Territorio creativo lleva trabajando para Toyota más de 5 años. Entre nuestros objetivos siempre ha estado subrayar el posicionamiento de Toyota como marca innovadora y pionera en la utilización de la tecnología social, poniendo a sus fans en el centro de su estrategia. Lo más innovador de esta campaña fue que, por primera vez, una marca utilizaba WhatsApp (España es el país de Europa con mayor penetración de esta aplicación) como plataforma de intercambio de contenidos y comunicación con los jóvenes, target del Aygo. Otros objetivos buscaban aumentar la comunidad, gracias al potencial de escalabilidad de la propia acción. • La campaña planteaba también la generación de contenido audiovisual potencialmente viralizable, que activara tráfico cualificado hacia el site. • Adicionalmente, se esperaba obtener visibilidad y redifusión en medios nacionales e internacionales sectoriales y generalistas. El concepto creativo de la campaña surgió de las siguentes preguntas: dónde están los jóvenes y qué les gusta hacer. Los insights obtenidos (pasan más tiempo en WhatsApp que en cualquier otro medio, y gastan mucho tiempo en“ligar”) nos llevaron en la dirección adecuada, y de ahí surgió el reto de #lígateunAYGO, para que los jóvenes hicieran lo que mejor se les da. Se dotó de personalidad al coche, que tendría un número propio de teléfono para que los candidatos pudieran comunicarse con él. Por primera vez, la comunidad podría... 1. Conocerle a fondo a través de WhatsApp. 2. Intentar conquistarlo a través de mensajes, imágenes, notas de audio o vídeos. 3. Ganárselo para siempre. Toyota AYGO www.ligateunaygo.es #ligateunAYGO Innovación, creatividad y marketing de comunidades para el lanzamiento del Toyota AYGO Cliente digital. Nuevos hábitos y experiencias digitales

66. En poco más de 48 horas desde el lanzamiento de la campaña, los objetivos totales de impresiones, interacciones y contenidos generados por los usuarios se habían cubierto casi al 50%. Al finalizar la campaña, menos de 20 días después de su lanzamiento, el Aygo tenía una afortunada ganadora, nuestras oficinas se habían llenado de regalos para el coche, y los canales sociales hervían con mensajes, canciones y vídeos de amor en los que, en su afán de conquista, los usuarios volcaron su creatividad. Los resultados hablaban por si mismos: + 89.000 mensajes + 16.000 pretendientes + 8.800 declaraciones de amor en forma de archivos multimedia (UGC) + 700 comentarios a la hora, con picos de 300 conversaciones simultáneas + 30 millones de impresiones, el 50% de ellas generadas por los usuarios 35% SOV del modelo en su segmento. www.ligateunaygo.es #ligateunAYGO Share of voice Enlace vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=dRzSZdUlPbQ

67. 69TRANSFORMACIÓN digital Los diez mandamientos de la comunicación en red Escucha Activa No forzar mensajes sino escuchar a la comunidad, detectar lo que funciona. Es importante pedir feedback. Analizar las motivaciones y construir sobre ellas. Utilizar el potencial de las ideas co-creadas: las mejores ideas pueden estar fuera. Del “target” a la“comunidad” En comunicación en red no se contratan espacios sino que se“gana”la atención. Debemos pasar de la audiencia a la interacción. Las personas deciden voluntariamente vincularse a nuestros nodos. Fans de tus fans Nuestra comunidad debe ser la protagonista de nuestra comunicación. Comunicamos para emocionar, crear relación y compromiso frente a un enfoque tradicional de impacto a una audiencia pasiva. Las empresas son medios de comunicación Debemos desarrollar activos digitales propios para comunicar sin intermediarios. Community Management Su función es vertebrar: comunicar, conversar, compartir, atender, mimar, escuchar al cliente y a la sociedad en general, potenciando el crecimiento orgánico, robusto y constante. Y dinamizar con acciones concretas con planificación y objetivos propios para lograr crecimiento inorgánico. Principio de utilidad Crear nodos y acciones pensando en el beneficio de la comunidad. Un contenido que informa, educa, divierte o emociona es un contenido útil. Fail often, fail quick, fail cheap Fallar será lo normal. Hay demasiado ruido, demasiadas probabilidades de no destacar. Es necesario un desarrollo ágil de campañas. Lanzamientos rápidos, si fallan iremos a por otra idea, si funcionan seguiremos invirtiendo. On/Off/On El mundo es on/offline. La experiencia física se amplifica online y el conocimiento online se asienta offline. La experiencia se comparte en directo. La marca tiene que estar presente donde está el cliente. Recomendación social y contenido generado por el usuario Trabajamos para que otros recomienden nuestros productos. Y para incentivar el poder creativo de las personas. Hazlo Social. ADN Digital Productos y servicios que integran lo social y digital en su concepción. No se trata de ir a las redes a comunicar, sino de integrar las redes y contextos digitales como elementos esenciales del proceso de consumo de dichos productos y servicios. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cliente digital. Nuevos hábitos y experiencias digitales

68. 70 TRANSFORMACIÓN digital La convergencia de la experiencia de compra digital y física es inevitable. La visita a la tienda y posterior búsqueda online de la mejor oferta (showrooming) o el proceso de búsqueda de información online que precede a la compra del producto offline (ropo) son tendencias que demuestran la necesidad de integrar el mundo on y el mundo off. • Digitalizar el retail físico para crear una experiencia integrada. La experiencia multicanal de los clientes y el acceso mobile, está imponiendo la adaptación de la experiencia de compra en la tienda física. Burberry ha trabajado en ello. En su “Burberry World Live Flagship“, situada en el número 121 de Regent Street en Londres, difuminan las barreras entre lo físico y lo digital. La tienda cuenta con casi 500 altavoces, 100 pantallas, animaciones digitales como lluvias virtuales y espejos transformados en pantallas interactivas mientras los compradores navegan con gabardinas, bolsos y complementos. Es una manifestación física de la tienda online. Un híbrido on-off. En las pantallas interactivas se proyectan en directo los acontecimientos internacionales de la marca. La digitalización del proceso de compra INTEGRACIÓN DE PANTALLAS INTERACTIVAS EJEMPLOS DE DIGITALIZACIÓN DEL RETAIL FÍSICO PROBADORES CON APLICACIONES DE REALIDAD AUMENTADA INTERACCIONES VÍA MÓVIL EN TIENDA FOMENTAR COMPARTIR EN EL ACTO LA EXPERIENCIA EN REDES SOCIALES PEDIDO ONLINE EN TIENDA • Replicar la experiencia física en la compra online. Integrando funcionalidades sociales en las tiendas online (una de las áreas de trabajo impactadas en el Social Commerce), las empresas buscan complementar la“fría”compra online con un toque humano. Recomendaciones, amigos en Facebook, ratings o funcionalidades más avanzadas de telepresencia. Toyota ha diseñado, con la herramienta Hangouts de Google, un configurador virtual de coches, para replicar la experiencia de la visita a un concesionario con amigos, en un entorno virtual. Fig. 6 - Digitalización del retail físico A continuación proponemos algunas recomendaciones para abordar este proceso:

69. 71TRANSFORMACIÓN digital • Combatiendo el efecto showrooming. Nordstrom ha diseñado una sencilla app para ayudar a los clientes de sus tiendas físicas a elegir el modelo de gafas de sol. Herramientas como shopkick, permiten a los clientes obtener recompensas“virtuales”usando el teléfono celular en la tienda física. Algunas llegarán a ofrecer la comparación de precios online insitu (4 de cada 10 internautas mexicanos declararon usar sus dispositivos móviles para comparar precios mientras estaban en una tienda)4 , para mantener bajo control el proceso y aprovechar para ofrecer ofertas o promociones especiales, combatiendo así la guerra de precios online y poniendo foco en la experiencia y el servicio. Cliente digital. Nuevos hábitos y experiencias digitales 4 Fuente: MillwardBrown: (http://www.iabmexico.com/consumo-medios-y-dispositivos-mexicanos) La digitalización de la fuerza de ventas. No todo se reduce al entorno B2C. Muchos de los procesos de compra y venta B2B también se ven impactados por la digitalización. Las personas compran a personas y las herramientas digitales y sociales constituyen una oportunidad para los vendedores de extender a lo digital la relación con posibles clientes. A igualdad de condiciones, un competidor podría estar manteniendo por Twitter una interesante charla nocturna sobre un programa televisivo con nuestro prospect, mientras nosotros imaginamos una excusa para llamarle al día siguiente. Estas prácticas crean oportunidades mediante la gestión de vínculos débiles para que un posible “decisor”conozca mejor nuestras capacidades profesionales sin que necesariamente por ello, se esté desviando la evaluación objetiva de un proceso de compra. Los medios sociales pueden sernos útiles, en mayor o menor medida y según las circunstancias particulares de cada venta, en todas las fases del proceso comercial. Empresas como IBM ya han incorporado con éxito la captación de leads vía medios sociales para sus equipos de ventas B2B. Fundamentalmente, durante las etapas de prospección y contacto, será un uso más de investigación el que podamos hacer de las redes sociales, mientras que será más relacional durante la negociación, cierre y seguimiento.

70. 72 TRANSFORMACIÓN digital El auge de los smartphones (el 60% de los internautas mexicanos declara ser poseedor)5 , las redes sociales y la convergencia de diferentes tecnologías digitales, como la geolocalización o el tratamiento masivo de datos, entre otras, ha creado un entorno de comunicación multicanal con nuestros clientes. El servicio de atención al cliente en redes sociales no es un canal adicional. Se trata de un nuevo canal con nuevas reglas y características propias, que genera expectativas diferentes en los clientes, en lo que toca, por ejemplo, a los tiempos de respuesta o al impacto que una mala atención puede tener en nuestra reputación. Entender cómo, desde el año 2010, el Banco Sabadell comenzó a explorar la atención a sus clientes a través de las redes sociales, consolidando un sistema que atiende 24/7 a día de hoy, nos abre los ojos hacia el mundo de posibilidades que tenemos por delante. Los programas de fidelización se han quedado obsoletos. Según un estudio de The Logic Group 2013, cada español participa en una media de 5,8 programas. Es evidente que los programas de fidelización funcionan, pero ojo, también pueden hacernos perder mucho dinero, incentivando a quienes no debemos y viceversa. Aunque la tarjeta física sigue siendo la reina de los programas existentes, todo va a cambiar muy rápidamente. La fidelización digital establece recompensas que premian la interacción, no sólo la transacción. Se pueden ofrecer recompensas o incentivos por participación, recomendación, seguimiento de una marca, etc. Tiene sentido que veamos una evolución hacia programas de fidelización digital, donde los consumidores se relacionan con las marcas de forma personalizada (aparte de incentivar por la relación de compra) y también pueden interaccionar con otros consumidores, haciendo que esta interacción social refuerce el sentimiento de pertenencia. La gamificación no salvará nuestro programa de fidelización pero puede ser de ayuda. La gamificación, un neologismo anglosajón que viene a designar la aplicación de dinámicas de juego en entornos que no son juegos, ha entrado con fuerza en las herramientas que las empresas están utilizando para generar notoriedad y, sobre todo, para fidelizar a los clientes. El objetivo es enseñar, persuadir, motivar y desarrollar relaciones con los clientes. Pero no debe ser un fin sino un medio. Al definir un plan de gamificación debemos listar los comportamientos que queremos incentivar, priorizarlos y situar los incentivos adecuados para cada uno de ellos. Los smartphones cambian las reglas del juego. Un teléfono siempre en nuestro bolsillo, que nos facilite escanear un código, hacer una foto o poner un comentario, unido con técnicas que premien comportamientos beneficiosos para las marcas y el análisis masivo de datos, enriquecerán y cambiarán para siempre los programas existentes basados en puntos y motivaciones extrínsecas. La personalización aumenta el valor percibido por el cliente. Con la evolución de la analítica, el conocimiento de cliente a un nivel cada vez más cercano a la individualidad permite desarrollar programas de fidelización casi como si se trataran de comunicaciones tú a tú. La empresa sabrá que las necesidades y preferencias de María son distintas de las de Sara y, con ello, podrá personalizar sus ofertas, productos y servicios. Fidelización de clientes en un contexto digital 5 Fuente: MillwardBrown: (http://www.iabmexico.com/consumo-medios-y-dispositivos-mexicanos)

71. 73TRANSFORMACIÓN digital PAYBACK, FIDELIZACIÓN Y CONOCIMIENTO DE CLIENTE PAYBACK es uno de los afiliados de eBay Partner Network, el principal programa de fidelización internacional y la mayor plataforma de marketing multicanal a nivel global. En países como México, Alemania, India, Polonia e Italia, los clientes de Payback pueden obtener puntos de más de 600 empresas, y cambiarlos por cupones, premios o kilómetros de Lufthansa, o regalarlos. La web de Payback incluye a eBay en todas las campañas y en todos los niveles de producto, y también forma parte de su estrategia mobile, desde el que los usuarios pueden obtener puntos. La gestión de campañas de eBay se centra en orientar al usuario en el proceso de decisión de compra. eBay plantea cada vez un enfoque más personalizado, usando los patrones de comportamiento para identificar intereses particulares, lo que se traduce en mejores márgenes. Payback también está avanzando en esa dirección. Para Tim Seewöster, director del departamento de gestión de socios y ventas digitales de PAYBACK, “la mayor ventaja de eBay es la riqueza de detalles de sus informes, que permiten realizar análisis excepcionalmente exhaustivos. Si quiero saber quién compró qué artículo, cuándo y dónde, la herramienta es increíblemente útil”, en un entorno de comercio electrónico cada vez más vinculado al marketing personalizado. “La pregunta sobre cómo vincularlo a decisiones de compra adicionales lo más rápido posible también está relacionada con esto. Significa que puedo proporcionar sugerencias personalizadas a alguien que acaba de comprar un artículo para que compre otro adicional complementario”. Payback Cliente digital. Nuevos hábitos y experiencias digitales

72. 74 TRANSFORMACIÓN digital El reto del CRM Social / Digital Existe mucho interés en torno al Social CRM y muy poco conocimiento al respecto. El Social CRM no es software. Es un conjunto de procesos, técnicas y metodologías orientadas a integrar los medios sociales en la relación con el cliente, que se verán“lógicamente”soportadas por tecnología. El Social CRM es la capa de contacto con el cliente, del marketing en medios sociales. Diferenciamos dos dimensiones: • Social CRM Operacional: basado principalmente en la atención al cliente multicanal, con foco en medios sociales. • Social CRM Analítico: información“comportamental”obtenida a través de diálogos online, solicitando a los clientes sus datos de perfiles sociales (Facebook, Twitter,…), de procesos sociales o de interacción con contenidos. El Social CRM analítico, orientado al conocimiento de nuestros clientes, se trata de un enfoque complejo, tecnológicamente y“legalmente”hablando. Las empresas almacenan información desactualizada y transaccional de sus clientes, del tipo“rellene-este-formulario”. El reto del CRM Social / Digital es precisamente complementar esta información con la inmensidad de datos desestructurados, digitales y sociales que los clientes pueden poner voluntariamente a nuestra disposición y que nos proveen de una valiosa información“comportamental”. Evidentemente, las quejas por intromisión en la privacidad no dejarán de crecer. Como cuando un padre se enteró por los supermercados americanos Target que su hija estaba encinta, al ver que le llegaban cupones descuento de productos para embarazadas. El supermercado lo“intuyó”gracias a sus capacidades estadísticas y la detección de patrones de compra comunes a ese colectivo. Las ventajas del Social CRM son evidentes. Mayor conocimiento de los clientes que nos hará mejorar el ROI de cada uno de nuestros canales de promoción (invirtiendo mejor y perdiendo menos balas). La satisfacción de los clientes mejora y además la vinculación también, lo que nos ayudará a desarrollar nuevos productos y servicios y seguramente más certeramente y en menos tiempo. Cliente digital. Nuevos hábitos y experiencias digitales

73. 75TRANSFORMACIÓN digital DATOS SOCIALES PARA MEJORAR LA CAPTACIÓN DE CLIENTES DE UNA ENTIDAD FINANCIERA Territorio creativo ha colaborado con una de las entidades financieras del Grupo Santander en una iniciativa pionera en España de SCRM. El objetivo era potenciar el conocimiento de los gustos y comportamiento de uno de sus segmentos objetivo (universitarios) con el que la captación no era satisfactoria. De esta forma, podrían lanzarse campañas de captación personalizadas, optimizadas y adaptadas a los gustos del potencial cliente, apoyando al negocio. Por afinidad con el target, se planteó desarrollar un juego en dispositivo móvil (IOS y Android), una plataforma de gamificación y una plataforma de captura de datos sociales, todo ello integrado con información del banco en sus servidores (proceso de registro). Una vez lanzado, el juego obtuvo 28.000 descargas, y cerca de 1.000 usuarios proporcionaron voluntariamente datos identificativos, lugar de nacimiento, edad, email, localización, lista de amigos y“me gusta”en las páginas (gustos y aficiones). Se categorizaron casi 90.000 gustos, obteniendo más de 2 millones de impresiones. Un exhaustivo trabajo de segmentación, análisis, categorización en interpretación de todos estos datos ha permitido a la entidad conocer a la población que ha participado en la iniciativa y lo que es más importante, conocer en detalle lo que caracteriza e interesa al principal segmento target para el banco, a nivel casi individual. Extrapolando este conocimiento, la entidad ya ha lanzado campañas de captación con campañas e incentivos personalizados, que han mejorado mucho la conversión y potencian la vinculación. En la medida de lo posible, todas las nuevas campañas estarán alineadas con los gustos identificados (deporte, Amazon, Música electrónica, cine), y llevarán adjunta la captura de datos sociales, de manera que la base de datos se alimente y ya no sea necesaria ninguna extrapolación, sino que se podrá conocer los gustos de cada cliente de manera individual (microsegmentación) de cara a una conversión directa. Social CRM Cliente digital. Nuevos hábitos y experiencias digitales

74. La comunidad de corredores creada alrededor de una app En 2010 Nike lanza la app Nike+ que utiliza tecnología GPS para hacer el seguimiento de datos de las carreras de los usuarios. La app está integrada con las redes sociales, permitiendo a los usuarios compartir los datos de sus entrenamientos. Este paso le ha permitido crear su propia comunidad social. Una comunidad de corredores, con aproximadamente 7 millones de miembros en 2014, que comparten voluntariamente sus carreras a través de sus dispositivos digitales. Disfrutando de dinámicas de juego, compiten consigo mismos o con otros corredores, recibiendo reconocimientos emocionales (como medallas o ver su posición en rankings, entre otros) por alcanzar retos. Pueden sumar nuevos dispositivos, como la pulsera Fuel Band o el Nike+ Sportwatch GPS que registra la ubicación, el ritmo y la distancia, mide las calorías quemadas y, asociado a otro dispositivo, el transmisor Polar Wearlink+, también registra el ritmo cardíaco. La explotación de las rutas más transitadas por los corredores podría llevar a Nike, por ejemplo, a realizar acciones de comunicación publicitaria en la cercanía de dichas rutas. Un sinfín de posibilidades que Nike ha abierto gracias a la comprensión de los usos digitales de las personas, más allá de una tarjeta física para acumular y canjear puntos de un programa de fidelización tradicional. Nike+ App Nike+. El usuario puede compartir su actividad en redes sociales y recibir el aliento de sus amigos en tiempo real, compararse en un ranking o retar a otros usuarios.

75. Negocio digital Canales, productos y modelos disruptivos

76. 78 TRANSFORMACIÓN digital TARDE O TEMPRANO MUCHAS EMPRESAS SE ENFRENTARÁN A LA DIGITALIZACIÓN (O COMODITIZACIÓN) DE SUS MODELOS DE NEGOCIO En el año 2005, Flickr ganó la partida a otros servicios para subir fotos online, integrando funcionalidades sociales inherentes al acto de compartir fotos con nuestros amigos. Crear diferentes grupos (familia, amigos, conocidos), permitir comentarios, crear muros compartidos, etiquetar fotos. En 2004 Flickr fue uno de los servicios estrella que sirvió de inspiración, en parte, a Tim O’Reilly para acuñar el término web 2.0. Flickr “hizo social” un servicio que existía previamente. Kodak llevaba años intentando popularizar sus servicios de álbums online pero no fue capaz. Años más tarde, a finales de 2010, Instagram ganó 1 millón de usuarios dos meses después de su creación. Se trataba de una App para iPhone. Sólo eso. Y le ganó la partida a Flickr. El innovador se vio superado por otro innovador. Las empresas tradicionales están obligadas a defenderse de estos modelos disruptivos. Tarde o temprano muchas empresas se enfrentarán a la digitalización (o comoditización) de sus modelos de negocio. La digitalización supone una importante disminución de las barreras de entrada de nuevos players. Ante ese escenario, abrir los procesos de innovación puede convertirse en una palanca de crecimiento. En Instagram los usuarios comparten fotos y vídeos de corta duración con otros usuarios de esta red y disponen también de una integración sencilla con Facebook y Twitter para publicar allí esos contenidos.

77. 79TRANSFORMACIÓN digital eCommerce: nuevos canales de distribución En el Índice Global de eCommerce Retail 2015 México sale en décimoséptima posición, con un resultado de atractividad ligeramente superior al de España y muy buen resultado a nivel de potencial de crecimiento 6 . Según Forrester, el eCommerce en Brazil, Argentina y México, incrementará más de dos veces su volumen de ingresos desde los 20 billones de dólares en 2013 a los 47 billones en 2018 7 . Se espera que en México el número de personas que realizan compras online duplique hasta 2019 y las compras a través de smartphones y tablets representarán más de 1/3 del total de compras online 8 . El eCommerce no es un cambio drástico de modelo. Ha sido una de las palancas más importantes de la digitalización de los negocios, desde hace 20 años. Aún siendo la realidad más visible y de corto plazo, su peso real en la transformación digital es menor del que pueden tener otras posibilidades de la nueva web social o la economía colaborativa. Jaque al retail físico tradicional. A día de hoy, el anuncio del cierre de cientos de tiendas físicas en USA es notorio. Más de 200 en muchas enseñas, de aquí a unos meses, como Staples, Barnes Nobles, GAP, Abercrombie Fitch… que están viendo caer sus ventas “offline” entre un 3,4 y un 5% desde 2010. Sin embargo, al mismo tiempo, las ventas online están llevando al retail en USA, en general, a un crecimiento sostenido. Uno de cada 20 dólares ya está en el comercio online.Y la compra desde el teléfono celular y los tablets no está haciendo más que acentuar la situación. En España, empresas como El Ganso que declara que los accesos a sus catálogos online desde entornos mobile, ya superan el 60%. Una nueva oportunidad para empresas de consumo. Muchas productoras de bienes de consumo están entendiendo que sus canales de distribución tradicionales (gran retail) pueden no verse afectados si desarrollan un eCommerce para vender un tipo especial de productos o conquistar nuevas geografías. La empresa gana información directa del mercado que le ayuda a crear una experiencia de cliente y confía en incrementar sus ventas de manera significativa en el medio plazo. Creando experiencias multicanal. En 2013 Lego lanzó su app móvil LEGO Connect que actúa como una fuente de información de producto ampliada, integrando las animaciones 3D que tienen en sus tiendas. Escaneando los contenidos de la revista LEGO Club, el usuario accede a contenido adicional enriquecido con tecnología de realidad aumentada. LEGO consigue enlazar la tienda física, su soporte/ canal revista y la app a través del contenido disponible, creando una experiencia de usuario emocionante. 6 ATKearney 7 Forrester 8 Forrester Amazon. El retail digital sigue incrementándose mientras el consumo de tiendas físicas se transfiere al comercio online. LEGO Connect es una app que, integrada con la revista LEGO Club, proporciona experiencias de realidad aumentada a sus usuarios Negocio digital Canales, productos y modelos disruptivos

78. 80 TRANSFORMACIÓN digital Construyendo bienes y servicios digitales Cuando una empresa como Nike desarrolla y vende un producto tecnológico como una pulsera digital, para ayudar a sus clientes a mejorar como deportistas y cuidar su salud, asistimos a una extensión del negocio hacia un producto digital, derivado de la misión principal de la compañía, que no es hacer un producto concreto -zapatillas- sino facilitar un estilo de vida. Hardware y software para la gestión de la experiencia. Mattel es consciente de la “amenaza/oportunidad” del ocio digital de sus clientes, y aprovecha los nuevos entornos para generar nuevas vías de negocio, a través de contenidos (películas Barbie), aplicaciones para iPad, productos digitales integrados, etc. Ahora una niña puede comprarle vestidos a su Barbie física, o comprar complementos digitales dentro de la App de Barbie para iPad. O jugar a un videojuego que tiene de protagonista a su muñeca favorita. Nuevas capacidades para el desarrollo de bienes digitales. Hasbro adquirió en 2013, una participación mayoritaria de Backflip Studios, una empresa de juegos para celulares y tabletas, para construir así la presencia multicanal de sus juguetes infantiles. Ha iniciado además partnerships con otras empresas como Ubisoft, para desarrollar juegos de nueva generación. El éxito de su muñeco Furby, está asociado a una app en la que los niños pueden cuidar y disfrutar de él y donde están disponibles otros juegos relacionados con el universo Furby. Nike Fuel Band, la pulsera digital que cuenta los pasos y mide la energía quemada diariamente. La información integrada con la app Nike+ permite al usuario establecer metas y monitorizar su progreso.

79. 81TRANSFORMACIÓN digital Las empresas tradicionales lanzarán nuevas iniciativas empresariales para defenderse de modelos tecnológicos disruptivos. De la evolución digital a la innovación disruptiva. Una empresa como Waze (adquirida por Google) parte de un servicio existente -la navegación GPS- y añade varias tecnologías que mejoran el servicio hasta tal punto que se convierte prácticamente en algo nuevo. Por un lado, cada teléfono activo que usa el navegador es un sensor que mide la velocidad del vehículo. El análisis en tiempo real de todo ese movimiento (big data + inteligencia artificial) es capaz de detectar atascos de tráfico y así, generar nuevas rutas para ahorrar tiempo y combustible a sus usuarios. Además éstos pueden avisar a otros conductores de problemas en las calles o carreteras, advertir manualmente de atascos, imprevistos, radares. ¿Cómo piensa monetizar Waze un servicio que es de uso gratuito? Cuando nuestro coche se detiene, aparecerán anuncios que desaparecen al retomar la marcha. Waze sabe de antemano la ruta que seguimos y dónde estamos en cada momento, así que podrá insertar ofertas hiperlocalizadas de gasolineras, restaurantes, hoteles. Las empresas tradicionales a la caza de la startup digital. Telefónica crea Wayra una incubadora de startups digitales, para apoyar iniciativas incipientes, que pueden convertirse en el próximo WhatsApp, y estar así cerca o participar directamente del éxito de servicios que llegarán a canibalizar sus propios ingresos. BBVA abre una oficina de observación tecnológica en Silicon Valley y compra Simple, una startup americana que ofrece a sus clientes métodos para gastar de manera inteligente y ahorrar a través de aplicaciones para Android e iOS. La empresa como plataforma. SAP ha creado un ecosistema de consultores que se ganan la vida implantando su software. Las tecnologías digitales facilitan el proceso de creación de plataformas sobre las que otros pueden generar riqueza, igual que un sistema operativo permite desarrollar aplicaciones a otros creadores. Erigirse en plataforma posibilita un crecimiento robusto y rápido. Una empresa en red está mejor preparada para nuestra realidad fluida. Muchos proyectos de la denominada economía P2P o colaborativa, como Airbnb o Uber, trabajan para convertirse en el tablero de juego sobre el que los participantes desarrollan su actividad económica. La disrupción habilita nuevos modelos de negocio Wayra. La incubadora de startups digitales creada por Telefónica. A través de su app Uber conecta pasajeros con conductores de vehículos registrados en su servicio para la contratación de un servicio de transporte.

80. 82 TRANSFORMACIÓN digital Economía Colaborativa: eficiencia y escala para activos infrautilizados Tan sólo la noche pasada más de 50.000 personas han alquilado un apartamento a través de un servicio que en 2013 ya ofrecía más de 250.000 habitaciones repartidas en 30.000 ciudades a lo largo de 192 países. Sin embargo, lejos de ser una cadena hotelera, son los propietarios los que alquilan sus habitaciones a personas que no conocen. Y el artífice de juntar a particulares es Airbnb, una empresa de San Francisco, que nace en 2008. Y que, desde entonces, ha sido usada por más de 4 millones de personas. La economía colaborativa (sharing economy) aprovecha las nuevas tecnologías para hacer eficiente el uso compartido de bienes y servicios infrautilizados. Este movimiento, propiciado por la reducción de costes de transacción en Internet y por la posibilidad de construcción de reputación en redes sociales (que permite a ambas partes evaluar la otra aportando confianza a la transacción), es uno de los caminos hacia la innovación disruptiva que algunas organizaciones ya han emprendido. Las plataformas de economia colaborativa son el elemento de conexión entre particulares que ofrecen un servicio y aquellos que están interesados en el mismo.

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