1. Sturen met architectuur Verkenning a.h.v. GEA -methode General enterprise architecturing Gerrit Nijkamp
2. ‘ Ik vind het knap dat de grondlegger van DYA een boek heeft geschreven met een totaal andere invalshoek. In DYA wordt nog steeds vanuit de technologie geredeneerd, terwijl GEA de vraagkant (de business) als primaire invalshoek heeft. Daarom vind ik als architect GEA een betere benadering dan DYA. In deze tijd van TOGAF-indoctrinatie zou ik wensen dat er meer architectuurboeken verschijnen waarin de business als werkelijk uitgangspunt wordt genomen. Ik zie dan ook GEA als een van de eerste Nederlandse architectuurboeken met een meer volwassen architectuurbenadering dan TOGAF’. Daan Rijsenbrij (principal architect in de digitale wereld). GEA recentie n.a.v. boek
3. Architecten eindelijk aan standaarden (automatiseringsgids) 27 maart 2009 door: Erik Proper en Ron Tolido De rol van architecten is cruciaal voor het succes van IT-projecten. Maar het vakgebied van de architect ontwikkelt zich maar langzaam. De activiteiten van The Open Group, zeggen Erik Proper en Ron Tolido , geven hoop. Twee elkaar aanvullende standaarden – TOGAF en ArchiMate – kunnen het vakgebied flink op weg helpen. Naast TOGAF en ArchiMate als standaarden van The Open Group bestaan er ook diverse alternatieve architectuuraanpakken ontwikkeld door verschillende dienstverleners. Dragon1, DYA, GEA en IAF zijn in Nederland wel de bekendste aanpakken. Elk van deze benaderingen komt voort uit een eigen school van werken. Deze zullen naar verwachting niet verdwijnen: dienstverleners zullen zich willen differentiëren via hun eigen verworven kennis en inzicht. GEA in de pers
4.
5. Strategie als….. Plannen, meten, bijsturen via gesloten regelkringen Plan Continue afstemmen, en leercycli inbouwen (opportunity driven) Patroon Marktpositie, speelveld en spelregels managen Positie Visionair, inspirerend management Perspectief Balanceren tussen innovatie en consolidatie Bron: Robert Simons Geen verrassingen, voorspelbaarheid (verengend, gericht op orde) Kansen ontdekken, ontwikkelen (verbredend, gericht op diversiteit) Koers en Kaders Regelkringen Kaders Koers GEA
6.
7.
8. Externe trigger = Bedrijfsvraagstuk, Deze triggert een (unieke) keten van besturingsprocessen c.q. overleggen Ambitie van GEA: “ vaste schakel worden deze besturingsketens, ter versterking van vóóraf sturing op samenhang” In deze voorbeeld- Besturingsketen is de eerste schakel proces beheer, zij pikken als eerste het signaal op Vervolgens besluit een ander clubje hier een Ex ante toets op uit te voeren, waarna door de Directie het besluit valt Een GEA impactanalyse Uit te voeren, etc …… Bedrijfsvraagstuk triggert besturingsketen -Verant woorden -Rapporteren -Project management -Wijzigings beheer -Afspraken management -Meten KPI’s -Opleiden personeel -Operationele Planning -Productie overleg -Vrijgeven werk -Incident management -Procesbeheer Operationeel (verrichten) -Procesaudit -Financiële control -Programma management -Meten resultaten -Relatiebeheer -Informatie planning -Productie Besturing -Capaciteits management -Arbeidsmarkt verkenning -Ex ante toets op wets wijziging -proces & informatie architectuur Tactisch (inrichten) -SOX audit -Uitvoeren inspectie -Stuurgroep -Transitieraad -Opdracht management -Alliantie management -Budgetteren -Hoofd productie planning -Beleids voorbereiding -Opstellen GEA raamwerk (!) Strategisch (richten) Inspecteren/ Control/ Innoveren/ Verbeteren Ondersteunen/ Faciliteren Uitvoeren Ontwerpen/ Voorbereiden Hoofdfunctie Besturings niveau
14. Principe 1 leidt tot het inzicht de vertaalslag van beleid naar doelstellingen op te nemen in het projectplan en invoering VI te definiëren als project. Principe 5 leidt tot de aanbeveling voor het vraagstuk, dat de onzekerheid in capaciteitsbehoefte bij VI meegenomen moet worden in de capaciteitsberekening. Tenslotte principe 6, deze onderstreept het inzicht dat alle projecten die te maken hebben met re-integratie moeten worden gebundeld. Impact op vraagstuk Sturing principe 1: Wij dragen zorg voor vertaling van het departementale beleid naar tactische en operationele doelstellingen en realiseert deze op een wijze die helder en transparant is naar alle stakeholders. Sturing principe 5: Wij zorgen dat de taakstelling t.a.v. capaciteit zoals vastgelegd in de justitiebegroting en eventuele aanvullingen hierop tijdig, volledig en efficiënt wordt gerealiseerd Sturing principe 6: Wij maken maximaal gebruik van de mogelijkheden tot synergie die zich binnen de organisatie voordoen Relevante principes Sturing Dominant perspectief Dit principe zegt dat bij de ‘nieuwe VI’ de doelstellingen helder moeten zijn, zodat we kunnen toetsen of haar producten en diensten effectief bijdragen aan de doelstellingen van de ‘nieuwe VI”. In het geval van deze regeling worden vraagtekens gezet bij het punt of de veronderstelde beleidsdoelstellingen de investering wel waard zijn. Impact op vraagstuk P&D principe 2: Wij toetsen regelmatig of de maatschappelijke effecten van onze producten en diensten overeenkomen met de gestelde doelen (we willen weten of de kaders van functionele executie doelstellingen worden gehaald, t.w. veiligheidsbevordering) Relevante principes Producten & Diensten Dominant perspectief
15. Casus 2 Leveranciers Wett. regelingen Organieke structuur Visie Missie Doelen Strategie Diensten Producten Processen Etc. Uitvoering compliant aan wettelijke regeling Uitvoering op Nederlands grondgebied Controles ter plaatse uitvoeren ICT Ketensamenwerking Klant Cultuur Professiona-lisering toezicht subsidieregeling
16. Op het niveau van alle (business)principes samen gelden er nog extra eisen o.a : • Principes zijn evenwichtig, niet overlappend • Principes zijn onderling consistent, niet tegenstrijdig en niet conflicterend met elkaar. (er zijn specifieke principes over hoe om te gaan met “trade off’s”, zodat bij tegenstrijdigheden duidelijk is hoe hier mee om te gaan) Eisen te stellen aan een (business) principes o.a. : • Geeft de richting en/of kaders aan, maar geen besluit over de concrete implementatiestappen. • Is vastgesteld door bevoegd gezag. • Is herleidbaar via causaal verband vanuit een omgeving- en organisatieanalyse • Is te vertalen naar principes op lager detailniveau (de werelden achter de perspectieven). • Valideerbaar op juistheid. • Is stabiel over een langere periode, maar wel aanpasbaar. • De reikwijdte beperkt zich tot één perspectief, danwel het principe is perspectiefspecifiek geformuleerd. • Er zijn redelijke alternatieven, waarvoor expliciet NIET is gekozen (anders betreft het al snel een principe met een hoog “open deur gehalte”). Principes Zie ook Thesus Pieter Buitenhuis: “Fundamenten van het principe”
17. Blad 1 van x xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Alternatieven: 3. xxxxx 2. xxxxxxx 1. xxxxxxx Implicaties: (relevante relaties) xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Rationale: xxxxxxx Omschrijving: in ontwikkeling/goedgekeurd/vervallen Status xxxxxxxxxxxxx Goedgekeurd door: xx-xx-xxxx Datum laatst bijgewerkt: xxxxxxxxxxx xxxxx Principenaam: xxxxxxxxxxxxxxxxx Perspectief:
