1. A. Legislación Laboral
Toda organización debe asegurarse que el manual de empleados de su empresa debe
estar al día, sobretodo que se ajusten a la realidad operacional. Las normas de una empresa se
consideran parte de la relación patrono-empleado (Santiago v. Kodak Caribbean, 129 D.P.R.
763 (1992). Esta relación es un contrato de servicios y como todo contrato, debe ser cumplido a
cabalidad por ambas partes. Ocurre con alguna frecuencia, particularmente con las empresas
pequeñas y medianas en Puerto Rico, que estos manuales están ajenos a la realidad operacional.
El manual dice una cosa y la empresa hace otra. Esta situación puede traer responsabilidad legal
al patrono. Las consecuencias de mantener normas inconsistentes se hace patente en casos bajo
la Ley de Despido en Puerto Rico, Núm. 80 del 30 de mayo de 1976, según enmendad que la
discutiré más adelante en este portafolio. Dentro de un contrato de empleo, el manual de reglas
aprobado por el patrono es parte integral del contrato de empleo. Para que las violaciones a las
normas del trabajo constituyan “justa causa para el despido, el patrono tiene que probar la
racionabilidad de las normas establecidas, que le suministró copia escrita de éstas al empleado, y
que este la haya violado. Jusino Figueroa v. Walgreens of San Patricio, 2001 J.T.S. 154. En el
caso Carmelo Rivera v. Pan Pepín, 2004 TSPR 59, el Tribunal Supremo confirmó un despido
injustificado entre otras cosas porque entendió que el Manual de Normas de la empresa tenía
ciertas inconsistencias y no había sido aplicado correctamente. Las exigencias, requisitos y
sanciones deben ser razonables y, sobre todo, claras y detalladas, de modo que el trabajador
tenga presente cuales son sus deberes, así como las consecuencias que acarrea su
incumplimiento. Ejemplos que pueden traer resultados similares incluyen: El manual dispone
que no se despedirá a un empleado por una primera falta y usted despide al empleado por un
primer incidente; El manual dispone que se celebrará una reunión entre el profesional de recursos

2. humanos y el empleado a ser sancionado pero usted no tiene un profesional de recursos humanos
y/o no lleva a cabo la reunión; Se despide a empleado por negligencia pero dicha falta acarrea
solo una suspensión según las reglas de la empresa; Se despide al empleado por no hacer su
trabajo adecuadamente. Luego resulta que de acuerdo al manual se suponía que el empleado
recibiera adiestramiento y no se le dio. Las empresas no están obligadas a preparar un manual de
empleados o de conducta; pero si lo van a hacer se deben asegurarse que dichas normas apoyan
y protegen la operación. Las normas aplicables a empleados deben ser claras y especificas, no
solo en cuanto a lo que tiene que hacer, si no a las consecuencias de no cumplir. Es aconsejable
proveerle copia al empleado de las normas y mantenga evidencia de haberlas suministrado. Aun
así las normas deberán ser razonables y seguidas por ambas partes; de lo contrario invalidarán un
despido que pudo haber sido justificado.
A continuación un resume de lo resuelto por el Tribunal Supremo de Puerto Rico entre
los años 2007-2005: 1) 2007 DTS 047 AEE V. UNION DE TRABAJADORES (UTIER)
2007TSPR047 Resumen Derecho Laboral, Obrero-patronal, Impugnación de Laudo Obrero-
Patronal. Los árbitros no podrán desestimar sumariamente las querellas sobre mejoras
extraordinarias. Tendrán que recibir prueba a los efectos de determinar si constituyen
propiamente una controversia sobre invasión de unidad apropiada, o si son sobre clarificación de
la misma. Una vez recibida la prueba, y de acuerdo con lo aquí resuelto, los árbitros decidirán si
tienen o no jurisdicción para evaluar la controversia; 2) 2007 DTS 042 ROSARIO SANCHEZ V.
JIMENEZ VELAZQUEZ 2007TSPR042 Derecho Laboral, Injuction, Despido por razones
políticas, Daños y Perjuicios y Derechos Civiles, los demandantes eran empleados de confianza
por lo que no tenían un interés propietario sobre su puesto. La sentencia concluyó que la
autoridad nominadora actuó políticamente al despedirlos de sus puestos en violación a sus

3. derechos a la libre asociación y a la protección de sus ideas políticas; 3) 2007 DTS 035
CORPORACION DEL FONDO V. UNION DE MEDICOS 2007TSPR035 Resumen Derecho
Laboral, Impugnación de Laudo Obrero Patronal, el acto de pagar a los empleados y a los
funcionarios unos días que no han sido trabajados o cargados a la licencia de vacaciones, cuando
dicho cargo haya sido decretado por el Gobernador de Puerto Rico, constituye una regalía y, por
ende, un desembolso de fondos públicos contrario a la ley. Revocada y Anular el laudo del
Comité de Querellas; 4) 2007 DTS 029 GARCIA BURGOS V. AEE 2007TSPR029 Derecho
Laboral, Procedimiento Sumario. Pago de Indemnización por Despido Injustificado. Por empate
el TS se confirma la decisión del TA. Se devuelve para que el TPI determine las cuantías a que
tiene derecho el recurrido por concepto de mesada y honorarios de abogado; 5) 2007 DTS 021
UMPIERRE BIASCOECHEA V. BANCO POPULAR 2007TSPR021 Derecho Laboral,
Hostigamiento sexual en su modalidad de ambiente hostil, Daños y Perjuicios, Prescripción, el
término prescriptivo en el caso de autos se interrumpió cuando la recurrida, acudió a la
Corporación del Fondo de Seguro del Estado a recibir tratamiento médico por motivo de unas
alegadas presiones a las que la sometía su supervisor. Y que el mismo comenzó a transcurrir
nuevamente a partir de la resolución final de dicha agencia; 6) 2007 DTS 019 RIVERA
PRUDENCIO V. MUNICIPIO DE SAN JUAN 2007TSPR019 Resumen Derecho Laboral,
Acción Civil, La Ley de Represalias protege a empleados municipales y al testimonio que
presten ante un foro administrativo municipal. La intención del legislador fue proteger a todo
empleado por expresiones vertidas en cualquier foro administrativo sin excepción de persona y
sin exceptuar aquellos foros administrativos creados mediante ordenanza municipal que no
estuviesen cubiertos por la LPAU. El Tribunal de Primera Instancia posee jurisdicción sobre la
materia y la determinación de que procede dar por admitidos los requerimientos de admisiones

4. que fueron cursados al Municipio de San Juan; 7) 2007 DTS 013 JIMENEZ MARRERO V.
GENERAL INSTRUMENTS 2007TSPR013 Resumen Derecho Laboral, Reclamación de
Salario por horas extras y vacaciones. Por la Ley 180, el o los empleados afectados por un
fraccionamiento unilateral de vacaciones por parte del patrono, así como el Secretario del
Trabajo, motu proprio o a instancia de éstos, podrán presentar las correspondientes denuncias
criminales. Adviértase que el artículo 10 de la concernida pieza legislativa consagra la facultad
del Secretario del Trabajo para instar recursos de injunctions y cualesquiera otros que fuesen
necesarios para hacer efectivos los términos de la ley. Se revoca la condena a General
Instruments, a pagar el tiempo triple las horas trabajadas durante séptimos días que coinciden
con horas extras semanales y aquella que ordena pagar nuevamente a uno de los demandantes los
días de licencia de vacaciones disfrutados; 8) 2006 DTS 003 CRUZ GONZALEZ V. PEP BOYS
2007TSPR003 Derecho Laboral, Ley 2, Proc. Sumario, Salarios; Ley 45 del Fondo del Seguro
del Estado Art. 5-A, Daños y Perjuicios Ley 80, Despido Injustificado; 9) 2006 DTS 162
FREIRE AYALA V. VISTA RENTA TO OWN 2006TSPR162 Resumen Derecho Laboral,
Discrimen por razón de edad, horas extras y periodos de tomar alimentos trabajados. Empleado
exento y la validez de una cláusula contractual mediante la cual un empleado exento acuerda con
su patrono limitar su jornada de trabajo. Es norma de derecho que en el ámbito de la contratación
laboral lo que no está permitido es que un empleado contrate con su patrono, individual o
colectivamente, condiciones de trabajo inferiores a las mínimas establecidas en la legislación
protectora del trabajo. El Tribunal puntualizó que cualquier disposición contractual con tal
alcance es nula e ineficaz en derecho por ser contraria a la ley, a la moral y al orden público. El
Tribunal determinó que habiendo una genuina controversia sobre hechos materiales y esenciales,
sobre si se incumplió o no el contrato de empleo suscrito por las partes, se hace necesario

5. concederle a éstas la oportunidad de presentar prueba en un juicio plenario. No procede la
Sentencia Sumaria parcial. La responsabilidad del deudor de buena fe está limitada a los daños y
perjuicios previstos o que se hayan podido prever al tiempo de constituirse la obligación y que
sean consecuencia necesaria de su falta de cumplimiento. Por otro lado, hemos resuelto que, de
ordinario, no procede un reclamo de angustias y daños mentales en acciones de incumplimiento
contractual; 10) 2006 DTS 153 DIAZ HERNANEZ V. PNEUMATICS & HYDRAULICS
2006TSPR153 Resumen Derecho Laboral, Despido ilegal bajo las disposiciones del Art. 16 de la
Ley de Seguro Social para Chóferes y otros empleados, Reclamación de Salarios, daños y
perjuicios y lucro cesante y otros (Procedimiento Sumario). El patrono que incumple con las
disposiciones del Artículo 16 de la Ley de Seguro Social para Chóferes está sujeto a compensar
todos los daños sufridos por el trabajador afectado por el incumplimiento, lo que incluye
angustias mentales; 11) 2006 DTS 150 CABRERA V. ZEN SPA 2006TSPR150 Derecho
Laboral, Procedimiento sumario, Despido Injustificado, termino para contestar y anotación de
rebeldía. Sentencia, confirma la sentencia recurrida de TA de separar algunas causas de acciones
por la vía ordinaria y la modifica sólo a los efectos de ordenar la celebración de una vista en
rebeldía en la que se presente la prueba que sea necesaria para realizar los cálculos pertinentes a
los remedios solicitados; 12) 2006 DTS 146 DIAZ ARROYO V. HOSPITAL DR. SUSONI
2006TSPR146 Derecho Laboral, Jurisdicción, Daños y Perjuicios, Art. 1802 Código Civil, 1930,
Los Tribunales de Puerto Rico no tienen jurisdicción para atender una reclamación en daños bajo
el Artículo 1802 del Código Civil instada por los familiares de una persona que, alegadamente,
fue despedida de su empleo a causa de sus actividades sindicales y por lo cual había presentado
ya una reclamación ante la Junta Nacional de Relaciones del Trabajo. En la agencia las partes
llegaron a un acuerdo sin que el patrono admitiera culpa. Sentencia; 13) 2006 DTS 145

6. AGUAYO POMALES V. R & G MORTGAGE CORP 2006TSPR145 Resumen Derecho
Laboral, Despido Injustificado, Procedimiento Sumario de la Ley Núm. 2 de 1961, Regla 43.3
Procedimiento Civil y Jurisdicción. Se interrumpe el término de apelar una moción solicitando
determinaciones de hechos y de derecho adicionales denegado por el tribunal; 14) 2006 DTS 144
HERMANDAD INDEPENDIENTE V. CELULARES TELEFONICA 200TSPR144 Derecho
laboral, Derecho de Arbitraje, Despido Injustificado. Un árbitro puede conceder más derechos y
beneficios que la Ley de Despido Injustificado, ley 80. Revoca la sentencia y se ordena la
reposición del empleado a su puesto en Celulares Telefónica con el pago de los haberes dejados
de devengar, según lo estableció el laudo de arbitraje; 15) 2006 DTS 142 HERNANDEZ VELEZ
V. TELEVICENTRO DE PUERTO RICO 2006TSPR142 Resumen Derecho Laboral, Derecho
civil, Daños y Perjuicios, Hostigamiento Sexual contra el patrono. El Supremo concluye que
Televicentro no tenía razón de peso alguna para prever que Vélez era capaz de cometer actos
como los que se le imputan haber cometido. Únicamente existe, en su récord de empleado, un
incidente aislado --el de la empleada maquillista-- el cual, examinado en su justa perspectiva, no
es suficiente para poner sobre aviso a una empresa sobre la posible comisión de actos futuros de
hostigamiento sexual por parte de ese empleado. No procede imponerle responsabilidad --ni
vicaria ni por omisión-- a la codemandada Televicentro; 16) 2006 DTS 134 UNION GENERAL
V. CORPORACION DE PUERTO RICO 2006TSPR134 Resumen Derecho Laboral, Derecho de
arbitraje, Revisión Judicial de Laudo de Arbitraje. La reclamación de la unión se instó fuera del
término dispuesto en el Convenio Colectivo por lo que no era arbitrable procesalmente. No
procede el planteamiento de la unión de que el agravio o violación al convenio era de carácter
continuo por lo que el referido término no se había inflingido; 17) 2006 DTS 088 CAMACHO
TORRES V. ADMINISTRACION 2006TSPR088 Resumen Derecho Laboral, Derecho

7. administrativo, Revisión procedente de la Junta de Apelaciones del Sistema de Administración
de Personal (JASAP), Fue objeto de discrimen político, pero el peticionario no tenía derecho a
reinstalación en un puesto de carrera en AAFET y que su nombramiento al mismo fue nulo. Este
ocupaba dicho puesto de forma ilegal al no tener derecho a la reinstalación. No podemos
refrendar la teoría de que la acción ilegal de la agencia al reinstalar a Camacho Torres en un
puesto de carrera cuando no tenía derecho a ello, pueda ser fuente para reconocer derechos allí
donde no los hay; 18) 2006DTS064 ORTIZ LOPEZ V. MUNICIPIO DE SAN JUAN
2006TSPR064 Resumen Derecho Laboral, Derecho Administrativo, Revisión Administrativa, el
Alcalde no podía subdelegar al Comisionado de la Policía Municipal la facultad para imponer
medidas disciplinarias a aquellos policías municipales que incurrieran en faltas graves, a la luz
del ordenamiento jurídico vigente al momento de dicha delegación. Confirma la decisión de
CIPA; 19) 2006 DTS 063 MALAVE SERRANO V. ORIENTAL BANK & TRUST
2006TSPR063 Resumen Derecho Laboral, Procede despido constructivo, Termino de
administrador según Reglamento 13, Procede el pago de horas extras y mesada por despido
injustificado. El foro primario actuó correctamente al ordenar la imposición de intereses
posteriores a la sentencia que ordenó el pago del dinero adeudado; 20) 2006 DTS 056
RODRIGUEZ OQUENDO V. PETRIE RETAIL 2006TSPR056 Resumen Derecho Laboral,
Despido Injustificado, Doctrina del patrono sucesor. La venta de activos “libres de gravámenes”
(free of liens) bajo un procedimiento federal de quiebras no exceptúa la aplicación de la doctrina
de patrono sucesor a una reclamación por despido injustificado; 21) 2006 DTS 027 SANCHEZ
ISAAC V. SYLVANIA LIGHTING 2006TSPR027 Resumen Derecho Laboral, Reclamación de
Salarios, Es obligatoria la imposición de costas que surge del Art. 13 de la Ley de Horas y Días
de Trabajo, Ley Núm. 379 de 15 de mayo de 1948; 22) 2006 DTS 002 GONZALEZ NATAL V.

8. MERCK SHARP & DOHME 2006TSPR002 Resumen Derecho Laboral, Reclamación de
Salarios, Término Prescriptivo, Ley de Salario Mínimo, Vacaciones y Licencia por Enfermedad
de Puerto Rico. Se limita la reclamación de los demandantes a los salarios devengados y no
pagados por los últimos tres años, contados a partir de la radicación de la demanda, para los
demandantes que continúan trabajando para el patrono; y a partir de la cesación en el empleo,
para los que hubiesen cesado de trabajar en éste. Todas las reclamaciones de salarios anteriores a
esas fechas se desestiman; 23) 2005 DTS 197 LOPEZ COLON V. MIRANDA MARIN,
ALCALDE 2005TSPR197 Resumen Derecho Laboral, años y perjuicios, Sentencia Sumaria y
Discrimen Político, este es un caso claro en que no hay controversia de hechos, el discrimen
político, por lo que estaban presentes las condiciones apropiadas para resolverlo por la vía
sumaria; 24) 2005 DTS 184 VELEZ CORTES V. BAXTER HEALHCARE CORP
2005TSPR184 Derecho Laboral, Daños y Perjuicios; Despido Injustificado; Discrimen por
Razón de Edad. Cierre de una Planta de Manufactura. El tribunal determina que no fue un
verdadero cierre a tenor con lo dispuesto en el Art. 2 de la Ley Núm. 80 de 30 de mayo de 1976;
25) 2005 DTS 161 VILLANUEVA APONTE V. UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO
2005TSPR161 Derecho Laboral, Reclamación de Salarios y horas de alimentos, No ha lugar, Se
establece a los empleados públicos un período de retroactividad de tres años, relativo el mismo a
la reclamación de salarios no devengados, ello a base de la improcedente aplicación, por
analogía, de la Ley de Salario Mínimo, Vacaciones y Licencia por Enfermedad de Puerto Rico.
Vease opinión disidente; 26) 2005 DTS 113 ROSADO CORTES V. AUTORIDAD DE
ENERGIA ELECTRICA 2005TSPR113 Resumen Derecho Laboral, Procedimiento
Administrativo, Formulación de Cargos, Jurisdicción, erró el antiguo Tribunal de Circuito de
Apelaciones al concluir que la determinación del Oficial Examinador como parte del

9. procedimiento disciplinario aplicable al señor Tosado Cortés no era la decisión final de la AEE,
razón por la cual no tenían jurisdicción para entender en el recurso de autos; 27) 2005 DTS 086
SANTANA V. GOBERNADORA SILA CALDERON 2005TSPR086 Resumen Derecho
Laboral, Derecho Constitucional, Certificación Ínter jurisdiccional del Tribunal Federal,
Demanda por destitución de parte de la Gobernadora sin el debido proceso de ley a una Directora
Ejecutiva de un Consejo. El Tribunal señala que la demandada no era una empleada de carrera,
conforme a la “Ley de Personal del Servicio Público de Puerto Rico”, por lo que no disfrutaba de
la protección que esa ley le reconoce a ese tipo de empleado; 28) 2005 DTS 033 GUZMAN
VARGAS V. HON. SILA M CALDERON, GOBERNADORA 2005TSPR033 Resumen
Derecho Laboral, Derecho Constitucional, Certificación Ínter jurisdiccional, Poder Ejecutivo, El
requisito de justa causa para la destitución por el(la) Gobernador(a) de un miembro de la Junta de
Directores de la Corporación de Puerto Rico para la Difusión Pública, contemplado en la ley
orgánica de la referida corporación, no infringe las facultades constitucionales que tiene el(la)
Gobernador(a) de remover funcionarios públicos; 29) 2005 DTS 010 DIAZ MEDINA V.
TRANSPORTE CANCEL 2005TSPR010 Daños y Perjuicios, Transacción entre un obrero
lesionado en el empleo y el tercero responsable del accidente. La transacción extrajudicial es
nula e inoficiosa por violar el art. 31 de la Ley del Sistema de Compensaciones; y, 30) 2005 DTS
004 OCASIÓN MENDEZ V. KELLY SERVICES 2005TSPR004 Resumen Derecho Laboral,
Despido Ilegal, F.S.E. y Represalias, Ley Núm. 2 de 1961, Ley de Procedimiento Sumario, Ley
Núm. 26 de 1992, Ley de Compañías de Servicios Temporeros. Procede dictar sentencia en
rebeldía si el patrono no responde dentro de los 10 días, (respondió a los 37 días) siempre y
cuando las alegaciones en la demanda estén conforme a derecho.
B. Desarrollo de Recursos Humanos

10. La disciplina es una penalidad impuesta por la gerencia. Puede incluir amonestaciones
verbales, amonestaciones escritas, suspensión de empleo y sueldo, degradación, traslados y,
finalmente, el despido. La gerencia usualmente cita una de dos razones para tomar medida
disciplinaria, por ejemplo: cree que el empleado es culpable de su conducta errada al no cumplir
con las normas, reglamentos o política de la agencia o cree que el empleado no está
desempeñando sus funciones de acuerdo a las normas establecidas. Es la responsabilidad de
recursos humanos trasmitir a los supervisores por departamentos el conocer el procedimiento
para apelar un caso disciplinario en la eventualidad sea refutado por la persona amonestada,
según (Long, 1991). Este sistema de disciplina progresiva se encuentra en los acuerdos firmados
una vez el empleado comienza a trabajar para la organización. Muy a menudo el proceso difiere
del usado para otros casos de conflictos por ejemplo, puede haber una vista pre disciplinaria,
conforme al contrato, o si la persona amonestada puede radicar la queja de disciplina conforme a
pasos y fechas prescriptitas, según sea el caso y sin obviar que en todo caso siempre recae el
peso de la prueba en los casos de disciplina, a la organización en la eventualidad la controversia
proceda a cualquier unidad del Departamento de Trabajo y/o el Tribunales del Estado Libre
Asociado de Puerto Rico, sin olvidar que muchos casos de discrimen comienzan en la Unidad de
Discrimen y el EEOC, con sus siglas en ingles “Equal Employment Opportunity Comisión”.
La insubordinación es la negativa o el rechazo a llevar a cabo una orden directa. Para
sostener que un trabajador se insubordinó, la administración debe dar una orden directa, y
conciencia al trabajador de la consecuencia de no cumplir la orden. El término “despido
justificado” tiene como principio básico en los casos de disciplina en la organización, que debe
probar “causa justificada” para imponer la disciplina, (Rosenberg, 1983). Como guías en
determinar que cuan justo son los procedimientos de disciplina progresiva, durante años se han

11. producido un tipo de medida conocido como las “Siete Pruebas de Causa Justa” que puede
aplicarse a los casos de disciplina. La medida de causa justa está contenida en las siete preguntas
siguientes: ¿Tuvo el empleado suficiente advertencia sobre las consecuencias probables de la
conducta del empleado? ¿Estuvo las instrucciones del patrono razonablemente relacionada con
el funcionamiento eficaz y seguro de la ejecución del trabajo? ¿Investigó la gerencia antes de
aplicar la medida disciplinaria? ¿Fue la investigación de la gerencia justa y objetiva? ¿Produjo la
investigación evidencia sustancial o prueba de que el empleado era culpable de la falta
imputada? ¿Aplica el gerente sus normas, órdenes y penas de manera uniforme y sin
discriminación? ¿Está relacionado el rigor de la disciplina a la gravedad de la falta y al servicio
prestado en el pasado por el empleado? y ¿se ajusta el castigo con el incidente? Si la respuesta a
una o más de estas preguntas es “no,” el empleado puede disputar que la gerencia no tenía causa
justa para tomar la acción disciplinaria, (Garbi, 1988). El obedecer ahora y quejarse después es
una regla general que aplica la organización, ya que se espera que los trabajadores obedezcan las
instrucciones y directivas de la gerencia. El empleado puede radicar una queja más tarde si
piensa que la instrucción es injusta o haya violado los procedimientos disciplinarios de la
organización. Los práctica suele mantener que el no obedecer las directrices de la administración
o patronal puede resultar en que al empleado se le discipline por insubordinación. Hay dos
excepciones reconocidas al principio de “obedezca ahora, quéjese después.” Los empleados
pueden desobedecer la orden de un supervisor cuando ellos consideren que cumpliendo dicha
orden estarían haciendo algo ilegal o que estarían en “peligro inminente” su salud y seguridad.
Claro que si la gerencia toma medida disciplinaria contra semejante negativa, el empleado deberá
demostrar que su creencia sobre la condición insegura se justifica, (George, 1974).
La disciplina progresiva normalmente se entiende como un proceso progresivo, no un

12. castigo, sobre todo donde el problema es el incumplimiento del trabajo asignado. Esto significa
que para la primera falta en un asunto dado la asistencia, la disciplina sería un poco severa. Por
ejemplo, la amonestación verbal o una reprimenda; para las ofensas subsiguientes en el mismo
asunto la disciplina se pondrá progresivamente más severa. Otro ejemplo, una suspensión corta,
una suspensión más larga, o hasta como última alternativa y mas drástica, el despido, (Gogard,
2001). La intención de la disciplina progresiva es proporcionar al empleado la oportunidad de
mejorar su actuación o corregir la conducta inaceptable. Si la gerencia no aplica la disciplina
progresiva, el empleado puede hacer que esta omisión forme parte de su caso de queja. Las
principales excepciones al concepto de disciplina progresiva son los casos en los que la conducta
de un empleado es tan severa o inaceptable que la gerencia se siente justificada y procede de
inmediato al despido. Por ejemplo, el robo o el uso de droga o alcohol en el trabajo durante
horas laborales o en los predios o propiedad de la organización. Otro ejemplo muy de moda hoy
día, es la amenaza en palabras y/o utilizar gestos o violencia física contra clientes, compañeros
de trabajo y gerencia, por parte del empleado, en estos casos se procede al despido inmediato,
(Hannan, 1984).
El termino disciplina progresiva procede de la relación existente entre el discípulo y el
maestro, relación que se basa en la confianza y el aprecio mutuo. De esa simpatía surge la
autoridad del educador y la obediencia del educado. Una persona disciplinada es
equivalente a una persona obediente y que entusiasmadamente realiza las tareas que se le
solicite, aunque cueste un esfuerzo mayor a la gerencia y el empleado. Uno es disciplinado
si sigue un orden en las tareas y ellas son las que se deben realizar, y no otras. Es
inevitable la correlación y coherencia, entre sinceridad, orden y obediencia. En todo caso,
como este investigador ha reiterado, en el fondo siempre es uno mismo el que se obedece a
si mismo, sea por propia iniciativa o a instancia de los demás. Si no existe la libertad de

13. obedecer o no hacerlo, no podemos decir que exista este valor de la obediencia. El espíritu
de obediencia exige sinceridad, búsqueda de realizar, lo mejor posible, aquello a que nos
hemos comprometido cueste lo que cueste y ello exige fortaleza. Una de las cuatro virtudes
cardinales es la voluntad de acción, de actuar sin huir ante las dificultades y perseverar en
alcanzar los objetivos previstos, exige fortaleza. También obliga para no dejarse seducir
por el atractivo de lo fácil y cómodo; de no dejarse dominar por el atractivo de los sentidos
manteniendo bajo control los instintos, emociones y sentimientos. La falta de confianza en
uno mismo, a fuerza de sentirse incompetente y débil, lleva a no saber tomar decisiones y
por ende, a no pasar a la acción para hacerlas posibles. Así aparece la impaciencia y el
nerviosismo. Al carecer de un programa de acción que le lleve a poner en práctica alguna
actuación, siente miedo y el miedo paraliza. De ahí, la indiferencia, pereza, inconstancia y
tendencia a seguir la línea del menor esfuerzo. La dispersión de sus fuerzas mentales y
psíquicas debilitan la energía que lleva a aumentar la falta de confianza en si mismo y otra
vez a empezar la rueda. Adiestrar la firmeza, estabilidad y fortaleza, no es difícil, si se
acomoda a la exigencia con constancia y reconocimiento de los progresos de la gerencia en
las tareas al principio sencillas y de dificultad progresiva. La firmeza se trasmite por
contagio y obliga de una gran dosis de comprensión sin detrimento en la exigencia de la
continuidad en el cumplimiento de los objetivos propuestos y posibles de la organización.
(Stevenson, 1993). La alegría, el buen humor, otorgan un tanto de entusiasmo y este, hace
crecer ante los ojos del supervisor, la certeza y la posibilidad de superar los objetivos. Eso
se llama tener la moral alta. Trasmitir confianza es transmitir firmeza. Contemplar juntos
los logros que cada día se alcanzan y valorarlos en su justa medida, apreciando el esfuerzo
que ha sido necesario para obtenerlos, además de ser un hecho de justicia es un gran
estímulo para querer seguir peleando por mejorar. Sobre la firmeza hemos de construir en
nuestro ambiente de trabajo sinceridad y autenticidad que ha de hacer felices a las
personas con quien elaboramos.
Cuando hablamos de disciplina progresiva nos referimos a la diferenciación de las tareas

14. ha realizarse y como estas se coordinan. Esto por supuesto indica la forma de cómo estas tareas
han de ser definidas y como la jerarquía de la organización, indica las relaciones formales y el
poder en la toma de decisiones. Es el Departamento de Recursos Humanos quien tiene la
responsabilidad en la toma de estas decisiones en cuanto a la selección del personal, motivación,
compensación y planificación. Sobretodo, lo que nos concierne de este tema, dentro del contexto
de la arquitectura organizacional, teniendo en mente y enfocados en los movimientos
estratégicos, ya sean presentes y/o anticipados que son críticos en el proceso de adiestramiento
del personal. Otro aspecto significativo es el área del proceso que apunta hacia la toma de
decisiones, planificación, distribución de los trabajos a realizarse y la infraestructura de la
información y tecnología.1 (Cherkasky, 1999).
Los marcos teóricos y prácticos antes mencionados por lo regular están relacionados el
uno al otro, y deben estar en armonía con las estrategias incorporadas en la organización. A
medida que la empresa crece desarrollan nuevas estructuras, procesos y sistemas tales como:
políticas, procedimientos, reglas de recursos humanos que manejan estos sistemas y que deben
ser manejables dentro de circunstancias complejas y volátiles.2 Ya que estos tres factores están
interaccionados, hacer cambios en ellos puede ser difícil debido a su interdependencia. Un
cambio en uno de ellos, equivale un ajuste en el otro y así sucesivamente. Lo importante es que
la novación es vital si ocurre que la estrategia tiene tendencias de ser efectiva. Debido a los
cambios externos impredecibles que ocurren, las siguientes características serían críticas para el
futuro de la organización: a) La organización necesita ser flexible y ágil de manera que pueda
lidiar con cambios anticipados. Esto incluye, el aumento en la adaptación al punto que responda
al ambiente, y pueda monitorear la capacidad del capital intelectual para investigar,
1
Ibid.
2
El énfasis es nuestro

15. experimental, aprender y fomentar innovaciones. b) La creatividad y el conocimiento son
críticos ya que son base de la ventaja competitiva. c) A mayor grado de cambios en el mercado,
mas rápido la organización tiene que ejecutar, hacer decisiones rápidas para alcanzar nuevos
arreglos de negocios, tomando en consideración que el conocimiento y la especialización son
factores importantes dentro del proceso de la disciplina progresiva. d) Con el aumento de la
competencia en el mercado de productos, las organizaciones tienen que trabajar en optimizar el
trabajo en altos niveles de logros y a mayores escalas. (Lawrence, 1967). Principalmente
enfocándose en aquellas actividades que se puedan manejar efectivamente, apoyados el resto,
utilizando recursos externos sin arrinconar que los elementos inherentes en la vida social de cada
ser humano que son importantes, y es por tal razón que la organizacional, dentro del contexto, no
es una opción; sino constituye una necesidad fundamental para el éxito dentro de un ambiente
competitivo (Hamel & Prahalad, 1989).3
Las organizaciones han tenido que abandonar muchos de los principios que durante años
le sirvieron de guía y han tenido que desarrollar nuevos mecanismos para manejar el cambio
buscando el ajuste o la adaptabilidad a las demandas del ambiente. Un elemento crítico para que
las empresas puedan aclimatarse a las necesidades del ambiente lo es la forma de cómo manejar
los conflictos internos de la organizacional.”4 (Nadler & Tushman, 1997) han desarrollado un
enfoque integrado para el cambio organizacional a través de una tipología de diseño en la cual
abarcan los elementos claves que integra la organización (estructura, procesos y sistemas) en
busca de establecer un balance entre la organización y su estrategia. De igual manera integran el
3
Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Harvard Business School Press.
4
El diseño organizacional Nadler y Tushman lo definen como las decisiones acerca de la configuración de los
acuerdos formales de la organización, incluyendo las estructuras, procesos y sistemas formales que conforman una
empresa

16. diseño dentro del concepto de la arquitectura organizacional definiéndolo, cito textualmente: “la
forma en que se estructura y coordinan los procesos y el personal, con el objeto de aprovechar al
máximo sus capacidades”.5 (Huber, 1991) en su instrumento de evaluación desarrollado, y
(Offenbeek, 2001), que incluye cuatro escalas de actividades de aprendizaje: a) distribución de
información; b) interpretar aspectos convergentes; c) interpretar aspectos divergentes; y d)
almacenar y recuperar la información.6 También concuerda con otros estudiosos de este campo
en la alineación y ajuste o adaptabilidad entre los elementos clave del diseño lo que permite a la
empresa desarrollar las capacidades organizacionales en el área de aprendizaje aun cuando estos
académicos hacen uso de enfoques distintos, utilizan elementos de gran similitud para desarrollar
mecanismos que pretenden conducir a la empresa a buscar la alineación de los procesos
disciplinarios.7 La organización legítima “Real Organization”, debe ser internamente
consistente y la única manera de lograrlo es alineando los elementos hacia un mismo fin según lo
expresan. (Nadler & Tushman, 1988). Estos estudiosos están de acuerdo en que la estrategia es
el elemento a través del cual fluyen los componentes del diseño organizacional. La estrategia
incluye la misión8 , la visión9, las metas y los objetivos, tareas y valores.10 Esta es tomada por la
empresa como punto de partida puesto que define donde está la organización, hacia donde se
5
Se enfoca en este caso, el aprendizaje en la organización.
6
Alcocer Carlos M., Gil Francisco., Barrasa Ángel. Aprendizaje de equipo: adaptación en una muestra española de
las escalas de actividades de aprendizaje. Psicothema 2004. Vol. 16. No. 3. pp. 378-383. Se presenta la adaptación
española y las propiedades psicométricas de este Instrumento.
7
Diferentes maneras de alcanzar ajuste, es el resultado de acciones que conducen a una situación o resultado final
deseado en el proceso de aprendizaje.
8
Recalca el propósito de la organización (la razón de existir), encierra además, los objetivos de la organización.
Permite que los empleados estén informados sobre las prioridades y decisiones acerca de la selección y colocación
de recursos para la obtención de las metas propuestas.
9
El estado futuro deseado por la organización
10
Principios fundamentales que guían el comportamiento de la organización

17. dirige y provee la ruta a seguir. Mediante los procesos disciplinarios se muestra la relación
existente entre la misión, las competencias fundamentales,11 las capacidades organizacionales y
el ambiente externo.
(Nadler & Tushman, 1988) argumentan que la meta de las organizaciones es la búsqueda
de ventaja competitiva. Están de acuerdo en que la verdadera ventaja competitiva radica en las
capacidades organizacionales, o sea, la manera en que cada organización estructura su trabajo y
motiva a las personas a lograr los objetivos claramente articulados de su estrategia. Las
capacidades12 como fuente de ventaja competitiva según manifiestan estos autores son
incorporadas a través de la estructura, de la cultura, de los procesos, de los sistemas, del diseño y
de las interrelaciones de la organización. Estas son recursos claves de diferenciación (Stevenson,
1993)13 fuente de ventaja competitiva en el desempeño de la conducta dentro de la organización.
Admiten además que el logro de esa ventaja, requiere de un arduo trabajo, una voluntad y un
deseo genuino de colaboración de parte de los miembros de la organización. Para que la empresa
establezca la dirección adecuada hacia los patrones fundamentales de desempeño señalan que el
ambiente externo14ofrece información crítica sobre la forma que debe ser manejada la estrategia.
Esto hace contingente la necesidad de establecer estructuras que tengan la flexibilidad para
adaptarse a los demandas del entorno en que interaccionan15.
Los programas para mejorar el entorno laboral son esfuerzos que realizan las
11
Tecnologías y destrezas básicas requeridas para el éxito organizacional en el ambiente seleccionado
12
Beer indica que están enmarcadas a través de las actitudes, de las destrezas y del comportamiento
13
Ibid.
14
Incluye las características y dinámicas del mercado, los competidores, factores económicos, legislación y
jurisdicción gubernamental y clientes externos entre otros.
15
(Burns & Stalker, 1961) clasificaron las empresas en función de su grado de formalización, obteniendo dos tipos
de estructuras: las mecánicas y las orgánicas. Las mecánicas son similares a las tradicionales burocracias y las
orgánicas son más flexibles y orientadas a los procesos.

18. organizaciones para dar a los trabajadores mayor oportunidad de influir en la forma en que
efectúan su trabajo, así como en la contribución global que hacen a la efectividad de toda la
empresa. Estos programas no son un sustituto de las prácticas de personal. Sin embargo, los
programas para mejorar el entorno laboral pueden complementar otras actividades de personal y
proporcionar mayor motivación a los empleados, lo que conduce a niveles más altos de
satisfacción y a alicientes para la productividad. El mejoramiento del entorno laboral tiene una
íntima relación con el aliento a la participación de los empleados. Esa participación puede
concentrarse en la solución activa de los problemas cotidianos o en la toma de decisiones acerca
del contenido del puesto desempeñado, y confiere al personal la certidumbre de que sus
opiniones cuentan y poseen valor. Al ser humano le gusta y le resulta necesario saber que se le
identifica y se le toma en cuenta. Existen muchas técnicas para mejorar el entorno laboral. Una
de las más populares se originó en Japón y recibe el nombre de círculos de calidad. Los círculos
de calidad están constituidos por un grupo pequeño de empleados provenientes de la misma área
de trabajo, que se reúne periódicamente con su supervisor para identificar y resolver problemas
laborales. Los sistemas socio-técnicos se proponen el cambio estructural de las relaciones
humanas y de trabajo que existen en una organización. (Hannan, 1984). Es muy común y
deseable que los trabajadores participen en la gestión de estos cambios. El proceso de
coparticipación da a los trabajadores voz y voto formales en las tomas de decisiones de carácter
administrativo. Los grupos autónomos de trabajo se integran con empleados que asumen en
forma colectiva el papel del supervisor y deciden respecto a horarios, asignación de labores,
aspectos disciplinarios y otros. El apoyo de la gerencia y los dirigentes sindicales a estos
programas y la adopción de una perspectiva a largo plazo son elementos esenciales en todo
programa de mejoramiento del entorno laboral.

19. La función de recursos humanos respecto a la comunicación en la organización consiste
en crear un flujo comunicativo en dos sentidos: en sentido ascendente y en sentido descendente.
Parte del fundamento del proceso comunicativo de una organización consiste en la perspectiva
que guarda la cúpula administrativa respecto a todo el personal. Si en esa perspectiva se procura
con toda honestidad facilitar el flujo ascendente y descendente de la comunicación y la
información, el departamento de personal puede ayudar a desarrollar y mantener sistemas de
comunicación idóneos. (Bardin, 2003), Es posible que el proceso más difícil dentro de la
comunicación de la organización sea el logro de un flujo ascendente adecuado. Los
procedimientos para la recepción interna de quejas, las reuniones de establecimiento de diálogo,
los sistemas de sugerencias y las encuestas de actitudes son técnicas que se usan con mucha
frecuencia. La asesoría consiste en la discusión de un problema con un empleado para ayudarlo
a enfrentar y resolver una circunstancia específica. La realizan profesionales del departamento de
recursos humanos, así como los supervisores. Los programas de asesoría incluyen problemas
tanto de tipo personal como laboral y en muchas ocasiones pueden llevarse a cabo en
cooperación con las entidades especializadas que funcionan en la comunidad. La disciplina
consiste en una acción administrativa para poner en práctica las normas de la empresa y puede
ser tanto preventiva como correctiva. La mayor parte de la acción disciplinaria es progresiva y
las acciones correctivas se hacen progresivamente más severas. Algunos programas
disciplinarios destacan en primer lugar un enfoque de asesoría, pero en todos los casos se evita la
noción del castigo, que ha caído en desuso en las organizaciones modernas. (Laudon, 1991).
El objetivo de esta presentación ante este honorable comité evaluador es argumentar
sobre los comportamientos de disciplina e indisciplina que tienen lugar de trabajo con el fin de
proporcionar una serie de pautas de actuación que faciliten la aparición de conductas

20. disciplinadas, así como la erradicación de comportamientos indisciplinados en la organización.
Para ello, se conceptualiza el término “disciplina” dentro del entorno organizacional, se indican
las principales causas que inciden en la aparición de conductas indisciplinadas, se presentan
diferentes propuestas de intervención, y basándose en las principales investigaciones
relacionadas con la materia, se muestran algunas prospectivas de investigación. (Godard, 2001).
Los resultados de los estudios revisados exponen, en general, que los problemas de disciplina en
el ámbito laboral resultan comunes en todas y cada una de las áreas que constituyen las políticas
y procedimientos de disciplina progresiva en la organización, llegando a producir serias
consecuencias en el proceso de adiestramiento del empleado, y a dejar profundas secuelas en la
labor desempeñada por la gerencia.
Los problemas de disciplina en el ámbito laboral resultan comunes en todas y cada una de
las áreas de la organización, llegando a producir serias consecuencias en el proceso de
adiestramiento al limitar el tiempo de aprendizaje del empleado. (Alcocer, 2004). Del mismo
modo, los comportamientos indisciplinados de los empleados, a menudo, representan una fuente
de ansiedad profesional, así como de cuestionamiento de la labor desempeñada por parte de la
gerencia, generando distracción, preocupación e incluso abandono del trabajo, afectando esta
situación, fundamentalmente a la gerencia. (Burns, 1961). En esta línea, preocupados por esta
situación, el siguiente estudio tiene como objeto adentrarse en el conocimiento de los
comportamientos de disciplina e indisciplina que tienen lugar en el área de trabajo. Además se
comprobara en este estudio que la mayor problemática que surgen de comprensión de la
percepción entre la gerencia y los empleados, provienen de la conducta que se dan en el área de
trabajo, cuando su fin es, a dirigirse en caminos más efectivos de control y, en definitiva, de
disciplina en el entorno laboral. Son cada vez más comunes los problemas de indisciplina en el

21. entorno laboral, afectando estos problemas, no solo a los empleados implicados en dichas
conductas, sino a todo el personal integrante en la organización. (Fernández, 1987). Por ello,
preocupados por esta situación, se establece como principal objetivo adentrarnos en el
conocimiento de los comportamientos de disciplina e indisciplina que tienen lugar en la
organización. En el ámbito administrativo, la perspectiva de las metas de logro (Nicholls, 1989)
ha sido el modelo teórico que ha contribuido a una mayor comprensión del desarrollo de
conductas agresivas y morales en un contexto de actividad en la organización. En este sentido,
las diferentes investigaciones realizadas en la temática de organización y dirección del área de
trabajo han determinado relaciones positivas y significativas entre la orientación a la tarea y el
clima, implicante a la tarea con mayores conductas de disciplina en el sitio de trabajo, así como
relaciones positivas y significativas entre la orientación al ego y el clima motivacional implicante
al ego con mayores conductas de indisciplina en el trabajo. (Conner, 1993). En definitiva, los
resultados de las investigaciones muestran que los problemas de disciplina en el ámbito laboral
resultan comunes en todas y cada una de las áreas que constituyen las políticas de la
organización, llegando a producir serias consecuencias en el proceso de adiestramiento de los
empleados, así como profundas secuelas en la labor desempeñado por la gerencia, afectando esta
situación, fundamentalmente a la gerencia. (Galbraith, 1988). Por ello, resalta la importancia de
este tipo de estudios para la comprensión de las causas que provocan la aparición de conductas
tanto disciplinadas como indisciplinadas, así como la necesidad de seguir trabajando para la
eliminación de los comportamientos agresivos o violentos. Relacionando todo ello, en futuras
investigaciones, con instrumentos que midan las conductas de disciplina-indisciplina del
empleado con otros que permitan proporcionar datos objetivos referentes a la motivación de los
empleados, al concepto desarrollado sobre su competencia motriz o auto concepto, las estrategias

22. de enseñanza empleadas por la organización durante horas laborales, estrechamente relacionadas
con el comportamiento imperante en las tareas, así como todas aquellas variables que puedan
favorecer la aparición de este tipo de conductas. Del mismo modo, reseñó la necesidad de
realizar estudios bajo una metodología cualitativa que permitan conocer en profundidad las
razones internas de los empleados que conducen al desarrollo de estas conductas de disciplina o
indisciplina, consiguiendo con ello una mejor comprensión de las causas que provocan los
comportamientos disruptivos, así como una mejor prevención de las consecuencias implícitas en
este tipo de conductas. En este sentido, resaltar la importancia que la gerencia tiene como
transmisores de valores y como significativos del comportamiento social y psicológico de los
empleados. (Barden, 2003). Sin embargo, todavía queda mucho camino por recorrer para
conocer verdaderamente las causas que conllevan a la aparición de conductas de indisciplina en
el área de trabajo y poder establecer pautas o procesos que minimicen y erradiquen dichas
conductas fomentando así, la aparición de comportamientos disciplinados en el entorno laboral,
en general, y en el área de trabajo, en particular. ¿Qué cuan efectivo debe ser las políticas y
procedimientos de la disciplina progresiva en la organización para que el empleado las cumpla a
cabalidad, manteniendo a su vez motivación en su desempeño, tomando en consideración las
repercusiones o consecuencias administrativas y/o jurídicas que tendrían la organización en la
eventualidad los efectos de ese proceso disciplinario no sean efectivos, sobretodo que elementos
y factores son críticos para que sea justa causa la toma de decisiones de ese procedimiento
disciplinario, y que no ubique la organización en una posición vulnerable ante posibles
reclamaciones en cualquier Unidad del Departamento del Trabajo o Tribunal? (Acevedo, 2001).
La mala conducta que puede ser clasificada de acuerdo a comportamientos específicos,
tales como el esfuerzo, por ejemplo: trabajar a ritmo reducido, baja calidad, llegar tarde, dormir

23. en el trabajo, perder tiempo; relaciones entre los empleados, pelear en el trabajo, falta de
cooperación, acoso sexual; relaciones subordinado-supervisor e insubordinación; no seguir las
instrucciones recibidas; relaciones supervisor-subordinado, favoritismo; retención de
información clave; maltrato; abuso de autoridad; manejo de las herramientas o de propiedad del
patrono; mal uso de las herramientas; negligencia; falta de honradez; y seguridad y otras
prácticas; no utilizar equipo de seguridad; participar en bromas pesados; llevar armas al trabajo
y, trabajar bajo la influencia del alcohol o drogas. (Long, 1991). El enfoque sobre disciplina
efectiva está basado en el principio de causa justa. El principio de causa justa suma las pruebas
utilizadas por los empleados para juzgar si la administración actuó justa y honestamente al
aplicar las reglas de la empresa. De igual manera el empleado tiene las facultades de evaluar lo
justo de la acción del patrono. He resumido las reglas de imparcialidad de los árbitros en las
cinco siguientes: establezca reglas y consecuencias justas; comunique las normas de la empresa
claramente; conduzca una investigación imparcial; sopese la consistencia frente a la flexibilidad
y, utilice la acción correctiva, no punitiva. Se debe establecer reglas y consecuencias justas de
una infracción, siempre y cuando dichas reglas sean equitativas y justificables. La mayor parte de
los casos de mala conducta pueden tener varias interpretaciones en lo que se refiere a los actos
ilícitos involucrados. (Arrighi, 1999) Considere, por ejemplo, dormir en el lugar de trabajo. En
este caso se debe llegar a fallos diferentes, por ejemplo, en el caso de una persona enferma que se
queda dormida en el trabajo, un tractorista que se detiene en un costado porque no se puede
mantener despierto, y la persona que se esconde en un lugar apartado del área de trabajo, y hace
una cama confortable, se quita los zapatos, y aun prepara el despertador para levantarse justo
antes de la hora de salida. Así como hay diferentes grados de falta, hay diferentes grados de
castigo para lidiar con las ofensas. Las herramientas para responder a las ofensas incluyen: 1)

24. comunicación de las normas, 2) desaprobación, 3) advertencia verbal, 4) advertencia escrita, 5)
suspensión, y 6) despido. Si una regla es particularmente importante para un empleado, las
consecuencias de su infracción pueden ser más severas que las del compañero de trabajo. Una
guía útil para determinar la justicia de las consecuencias por una infracción disciplinaria es
preguntar, al respecto de cada regla y consecuencia: ¿Qué haría si el mejor empleado no avisó
que faltaría cuando estaba enfermo? ¿Llegó tarde al trabajo? ¿Estuvo en una pelea? Entonces,
uno puede tener la seguridad de que la regla no infligirá más daños que beneficios. Un enfoque
disciplinario progresivo combina el concepto de penas más duras para infracciones más severas
con las de penalidades más serias para ofensas repetidas. Un empleado debe lidiar con las
ofensas menores, antes de que las mismas se conviertan en un problema de mayor importancia.
De este modo no habrá despidos sorpresivos, a menos que, por supuesto, la acción fuese tan
abominable que el despido inminente fuese inevitable. Debe darse a los empleados la
oportunidad de, a medida que pasa el tiempo, limpiar su expediente de trabajo. Por ejemplo, un
empleado que tendría que ser suspendido la próxima vez que estuviese involucrado en alguna
falta, probablemente debería recibir una pena más leve después de un año de buen
comportamiento. Para ser justificables, las reglas deben tomar en cuenta tanto las necesidades de
la empresa como los derechos de los trabajadores. Por ejemplo, se reconocen la necesidad del
patrono fijar patrones de vestimenta y aseo por razones de seguridad, salud y consideraciones de
apariencia personal que puedan afectar la imagen de la empresa. Con relación a la imagen de la
organización, el Departamento de Trabajo y sus dependencias están más dispuestos a aceptar los
derechos del patrono cuando los empleados tienen que relacionarse con el público, la mayoría de
los trabajadores no están en este caso. Los árbitros creen que los empleados generalmente tienen
el derecho de elegir personalmente con respecto a su vestimenta y aseo: “Se prohíbe la

25. interferencia injustificada por parte de la administración en las preferencias de un empleado en
particular, por ciertas vestimentas, o largo de cabello”. Los árbitros reconocen la necesidad de
“evitar que los empleados sean distraídos por vestimentas extrañas o reveladoras en exceso”,
pero también piensan que a medida que las modas cambian, las pautas también tienen que
cambiar.
La comunicación es un vínculo vital para un proceso disciplinario exitoso. (Cohen,
1994). Las reglas y las consecuencias de su infracción deben ser bien conocidas, tanto para
aquellos que las aplican como para los que están sujetos a ellas. Sin embargo, no es posible
imaginar cada caso posible de incorrección laboral. Un modelo útil para comunicar el concepto
de disciplina progresiva, por ejemplo: penas más severas para infracciones más serias y
penalidades cada vez más severas para las infracciones repetidas. Por ejemplo, la mala calidad
en la cosecha de fruta puede la primera vez ser considerada como una infracción de escasa
gravedad en un nuevo vendimiador. Un ejemplo de una infracción moderada sería una falta de
parte de un tractorista, que casi resulta en daño al equipo. La falta de honradez es una falta grave.
En el modelo, cada una de estas infracciones requiere un desenvolvimiento diferente. La primera
reacción para lidiar con una infracción de escasa gravedad sería una conversación informal. Las
infracciones moderadas y graves deberían recibir penalidades mayores. Cuando una infracción es
repetida, tal como el pobre desempeño en el trabajo, la severidad de la reprimenda puede
incrementarse progresivamente hasta que el ofensor repetitivo sea eventualmente despedido. El
despido no debería llevarse a cabo en forma ligera. Cuando se conduce una investigación
imparcial, se debe escuchar primero la historia del empleado. Antes que asignar penalidades, se
debe llevar a cabo una entrevista preliminar con el empleado, ya sea se trate de una infracción
menor o de una grave. Esta entrevista puede ser parte de una investigación más a fondo. (Cohn,

26. 1994). Es común ver a un supervisor comenzar a amonestar, fastidiar, acusar o reprender a un
empleado primero y luego, casi como algo secundario, a pedirle que narre los hechos desde su
punto de vista. Para entonces, el daño ya está hecho. El empleado pudo haber tenido muy buenas
razones para su comportamiento. Mientras que muchos supervisores se disculpan, lo que si bien
es un buen gesto, no eliminará totalmente los malos sentimientos ni prevendrá la destrucción de
la confianza y de la buena voluntad del empleado. Otros, son muy capaces de continuar
reprendiendo al trabajador con el fin de no mostrarse débil ante el mismo. En cambio, el
supervisor que realmente da al trabajador la oportunidad de explicarse primero, frecuentemente
encontrará que no hay necesidad de imponer disciplina. No es necesario que el trabajador se
entere de los pensamientos, tal vez poco amables y críticos, y de las preocupaciones que están en
la mente del supervisor. Pienso que permitir que los empleados expliquen los hechos desde su
punto de vista primero, es el principio más importante en la disciplina laboral, y más que
cualquier otro, uno que va a salvar al supervisor de destruir la confianza y buena voluntad que el
empleado le tenga. Además, ha de prevenir que el supervisor aparezca como un tonto ante los
ojos de los demás. Otro beneficio de dejarlo hablar primero, es que esto ayuda a reducir
tensiones y emociones. Si las emociones están muy exacerbadas, tal vez sea mejor postergar la
reunión. En algunos casos, puede ser mejor delegar la reunión a otro miembro de la
administración que pueda mantenerse calmo, si no se puede postergar. Si transcurre demasiado
tiempo después del incidente, los hechos del caso pueden alterarse en la mente de los
involucrados. El propósito de la investigación es, en parte, determinar si hubo circunstancias
atenuantes que puedan reducir, pero no necesariamente eliminar, la acción disciplinaria. ¿Podría
tener alguna justificación la acción del empleado? Por ejemplo, tomemos el caso de un
empleado que sigue el procedimiento correcto cuando un trabajador llega tarde al trabajo

27. reiteradas veces. Las explicaciones son seguidas por advertencias verbales y escritas, y
eventualmente por la suspensión. El empleado sabe que la próxima vez que llegue tarde será
despedido. Una entrevista con el trabajador podría mostrar que esta vez su tardanza estaba
justificada, dado que se detuvo para prestar primeros auxilios a los niños que estaban en un
autobús escolar que se había volcado. En la entrevista inicial con el subordinado, el objetivo del
supervisor es tratar de ver las cosas desde el punto de vista del trabajador. Es esencial que esta
entrevista sea conducida privadamente y en un clima respetuoso y profesional. El supervisor
puede controlar el entorno realizando la reunión en un territorio más neutral. Por ejemplo: entrar
en áreas restringidas del trabajo; en las responsabilidades del supervisor, o en la oficina del
supervisor. Esta investigación inicial no debe prolongarse innecesariamente, ni implicar una
perturbación física o emocional. Sólo con el consentimiento del empleado, se puede grabar la
conversación. Si se involucra a otros gerenciales, el empleado también debe tener la oportunidad
de incluir a un compañero. De esta manera se evita que el empleado se sienta acorralado y en
absoluta minoría. Las entrevistas disciplinarias pueden hacer emerger sentimientos de hostilidad,
angustia, depresión o lágrimas. Déle tiempo a la persona para que se recomponga. No intente
reducir la seriedad de la infracción. Investigue la comprensión del subordinado sobre las reglas.
Actúe como un juez imparcial en vez de acusador. En determinados momentos tendrá que
confrontar al empleado, mientras trata de no ponerlo a la defensiva, con preguntas como ¿Podría
Usted estar equivocado? o Me lo contaron un poco diferente. Sea objetivo todo el tiempo. Al
principio limítese a escuchar y evite llegar a conclusiones precipitadas, argüir, o hablar
demasiado. Cuando llegue el momento de asignar consecuencias, atenúe la justicia con
clemencia.
Las acusaciones falsas se deben evitar. Cuanto más seria sea la acusación, mayor será la

28. prueba requerida. La administración debe tener certeza de la culpa del empleado, si va a
disciplinar o despedir a alguien, por deshonestidad, hurto, hostigamiento sexual, agresión,
amenaza de violencia, o trabajar bajo la influencia del alcohol o drogas. Muchos de estos casos
pueden implicar una actividad criminal potencial y plantear problemas adicionales. Consulte a su
abogado y, si es aplicable, involucre a la policía. Traigo por ejemplo de mi práctica una
instancia de una mujer que fue hallada tirada en el piso de la sala de duchas de una empresa. En
una investigación subsiguiente la víctima acusó a una empleada de ser responsable de la golpiza.
La empleada fue despedida, pero ganó una apelación en un foro administrativo del Departamento
del Trabajo. No hubo testigos de la agresión, la víctima se había negado a testificar, mientras
que la empleada acusada pudo demostrar que se estuvo duchando en otro momento y también
tenía una coartada durante los momentos en que el ataque tuvo lugar. En otra situación,
inicialmente parecía que un operador de equipo manufacturero, acusado de acoso sexual, era
indudablemente culpable y había que despedirlo. Luego de una investigación, se pudo demostrar
que la mujer que lo acusaba había estado enviándole mensajes que fácilmente se podían
interpretar como una invitación romántica. Parte del proceso de investigación puede incluir
hablar con los otros empleados o testigos. Documente los hechos, discusiones y decisiones que
haya tomado. ¿Quién estuvo involucrado?, ¿Qué reglas se violaron?, ¿Cuándo ocurrió el
problema? (fechas y horas), ¿Hubo testigos?
Un programa disciplinario busca tratar a los empleados de una manera consistente. Sin
embargo es difícil aplicar el mismo castigo, cuando pocas infracciones son de la misma
naturaleza. Los factores a tener en cuenta incluyen la severidad del incidente, la actitud del
empleado, la historia previa de un individuo y las circunstancias atenuantes.16 Asimismo, un
16
El énfasis es nuestro.

29. número excesivo de excepciones puede disminuir los esfuerzos para obtener imparcialidad y
mejorar la moral del ambiente laboral. Es importante que las excepciones puedan ser defendidas
con claridad. Una vez más, ayuda establecer las reglas con el mejor empleado en mente. Si usted
se encuentra en la situación de tener que disculparse por aplicar una regla, dicha regla no debe
aplicarse en tal instancia o debe modificar la sanción. La consistencia en la aplicación de las
consecuencias puede mejorar si los supervisores cambian ideas sobre incidentes graves que
representen fallas de conducta en los trabajadores. Cuando sea posible, los hechos deben ser
modificados para preservar el anonimato de los involucrados. Los incidentes pueden presentarse
a los supervisores como tema para discusión de las posibles maneras de tratar los mismos.
Después de la evaluación, tal vez haya necesidad de agregar, clarificar, cambiar o eliminar
reglas.
Después de la investigación, si es que vale la pena documentar el incidente, es posible
que el mismo sea lo suficientemente serio para tomar una acción disciplinaria oficial. Las
consecuencias deben ser formuladas teniendo en mente el propósito del proceso disciplinario.
Para obtener el máximo de beneficios legales y administrativos, la acción disciplinaria no debe
ser de naturaleza punitiva. El supervisor debe actuar como si estuviese sinceramente interesado
en ayudar al trabajador en problemas. Para hacer esto efectivamente debe mantener un tono
amable en todo el proceso; es una buena idea luego de escuchar al empleado y determinar que el
mismo recibirá una acción disciplinaria formal (ver abajo), resaltar algunas de las cualidades del
empleado, antes de entrar en las formalidades de la acción disciplinaria. Esto ayudará a fijar el
tono apropiado para una discusión positiva, no antagónica. Después que el proceso haya sido
completado, es importante nuevamente detenerse en algunos aspectos positivos del empleado. El
mismo necesita sentir que usted está preocupado e interesado en él. El supervisor debe mostrarse

30. firme, pero no necesita crearse un enemigo durante el proceso. Estos comentarios positivos serán
necesarios durante los días siguientes, también. Las grandes diferencias de nivel entre el
supervisor y el empleado pueden hacer que el empleado acepte la amonestación ahora, pero
quede resentido con el supervisor más adelante. Las comunicaciones claras con un empleado que
no está cumpliendo con sus responsabilidades son esenciales. En una organización de textiles,
una empleada que fue despedida le dijo a sus compañeros que no tenía idea del motivo, a pesar
de haber recibido anteriormente una carta de la administración detallando su expediente de pobre
rendimiento. Un episodio disciplinario formal requiere la inclusión de los siguientes cuatro
elementos: Sea específico al describirle la infracción al empleado, sin empantanarse en detalles.
Una buena explicación sobre el porqué del cambio deseado puede ayudar. Explique claramente
los pasos a seguir por parte del empleado para mejorar, esto no siempre es obvio; informe al
empleado de la naturaleza oficial de la acción disciplinaria, que el hecho será documentado e irá
en su expediente de personal; informe al empleado de la consecuencia futura si no mejora.
Opción: después de informarle al empleado sobre la próxima consecuencia de seguir con la
misma conducta, explíquele que si el problema continúa, eventualmente se verá obligado a
despedirlo. Si fue una advertencia oral, resuma estos cuatro elementos y repórtelos a recursos
humanos y entregue una copia del mismo al trabajador. En el informe escrito deben estar
incluidas las fechas y horas específicas, así como también toda otra información importante tal
como testigos, si es pertinente al caso. No incluya otros asuntos que no fueron tratados durante
la entrevista. Si bien una advertencia escrita o una suspensión son más serias, usted necesita
incluir esencialmente los mismos cuatro elementos básicos de los que hemos hablado. El tono
del documento tiene tanta importancia como el tono de la advertencia verbal. Todo documento
escrito debe trasmitir el mensaje de modo bien claro, para que alguien que no sepa nada de la

31. situación pueda entenderlo. No finalice un documento escrito hasta que alguien en quien confíe
lo haya leído y le pueda dar sugerencias útiles. Esta persona debe comprobar lo siguiente: El
tono y el fondo de la advertencia muestran que usted se preocupa por el empleado; se han hecho
comentarios positivos y sinceros sobre el empleado. Estos comentarios deben ser sinceros y
específicos: “nosotros realmente valoramos su gran habilidad como soldador” es mejor que
“usted es un gran empleado”; ¿Están incluidos los cuatro elementos disciplinarios básicos? Pida
que el empleado firme la amonestación que ha recibido, aunque no necesariamente concuerde
con la advertencia. No vale la pena empeorar el asunto. En caso que el trabajador no quiera
firmar, tal vez quiera enviar una carta certificada, o pedir a otros para que actúen de testigos de la
entrega. La acción de la administración podría considerarse punitiva si es amedrentadora,
agresiva, provocativa, le falta profesionalismo, es aplicada apresuradamente, o parezca fuera de
proporción con la ofensa. (Bridges, 1961). También se puede cometer una injusticia cuando se
permite a empleados culpables salirse con la suya sin consecuencias. Cuando las reglas no se
imponen, puede ponerse en juego la credibilidad de la administración. Un gerente advirtió
repetidamente a un empleado de la necesidad de mejorar o de lo contrario sería despedido. El
trabajador eventualmente fue despedido, pero inició juicio y ganó al mostrar que tenía motivos
para creer que el patrono no llevaría a cabo su amenaza. El incremento abrupto en la imposición
de las reglas frecuentemente sucede después de: 1) que ocurra un problema serio o de alto costo,
2) comprometerse a la imposición de reglas; o 3) que comience a trabajar un nuevo supervisor.
Si la disciplina ha sido relajada en el pasado, el personal deberá ser alertado de los cambios que
se implementarán en cuanto a la imposición de reglas. Las reglas que ya no tengan sentido deben
ser eliminadas. Si luego de la entrevista inicial la situación parece exigir un despido, primero
suspenda al empleado por unos pocos días. Si la seguridad del empleado está involucrada, haga

32. que alguien lo conduzca hasta su casa. Repito, no importa cuan grave sea la falta donde el
empleado no deberá ser despedido en el instante de la infracción cometida. A diferencia de una
suspensión regular, el propósito de esta acción de enfriamiento es prepararlo para un probable
despido, en vez de darle al empleado aún otra oportunidad de mejorar. Es esencial que el
empleado entienda que cuando regrese al trabajo será informado si aún tiene o no un trabajo, lo
que en ambos casos le dará motivos para reflexionar. La suspensión puede ser por unos días,
pero raramente es justificable si dura más de una semana, a menos que sea una suspensión con
pago. Los trabajadores usualmente saben cuándo merecen un despido. Durante este período de
suspensión, usted puede conducir las necesarias entrevistas de seguimiento, contactar a su
abogado, tomar una decisión cuidadosa y, si es necesario, preparar el cheque de pago final.17
El despido de personal le he dado el adjetivo de la “Pena de Muerte Laboral”.18 La
destitución de un empleado es frecuentemente el último paso de un fracasado intento de ayudarle
a que se ajuste a las normas de trabajo de la empresa. Una clara implicación administrativa es el
costo asociado con la selección y el adiestramiento de un nuevo empleado. Otra, es el efecto que
el despido tendrá en la moral del resto de los empleados. Otra más, es la consecuencia en los
costos del seguro de desempleo o de pagos por motivo de despido, según las leyes que lo afecten.
Vale la pena consultar con la legislación laboral más actualizada que lo afecte, y/o con un
abogado, especialista en derecho laboral, para asegurarse de cumplir con las leyes laborales
aplicables. (Acevedo, 2001).
A continuación veremos algunos elementos legales que serán parte de esta investigación,
que afectan los empleados, y que nos pueden servir para tomar medidas apropiadas en la
organización. El patrono tiene el derecho de seleccionar a quién va a emplear, mientras que no
17
El énfasis es nuestro.
18
El énfasis es nuestro.

33. ocurra una discriminación ilegal. No obstante, una vez que han sido contratado el empleado, en
la mayoría de los casos sienten que los derechos de un patrono en despedir deben estar limitados:
cuanto más tiempo se permite a una persona quedarse en el trabajo, mayores son sus derechos al
empleo. Desde una perspectiva legal, despedir a un empleado puede llevar a cargos de despido
sin causa justa. Por ejemplo, en el pasado, la doctrina de propia voluntad (at-will doctrine)
controlaba la mayoría de los despidos en los Estados Unidos. Otro ejemplo sería el Código de
Trabajo de California que establece un empleo, sin fecha de terminación específica, y puede ser
terminado según sea la voluntad de ya sea el patrono o del empleado. Los patronos tienen el
derecho de despedir a un empleado en cualquier momento o por casi cualquier razón.
Igualmente, el empleado puede irse por su propia voluntad. Estos derechos de terminación propia
voluntad han sido limitados substancialmente, como resultado tanto de provisiones estatutarias
como de casos judiciales. Tanto la política pública como los litigios se han combinado para
limitar la doctrina propia voluntad. La ley norteamericana prohíbe la disciplina y el despido de
empleados basado en factores de protección legal tales como sexo, raza, y edad. Tampoco
pueden los patronos vengarse contra los empleados que los han denunciado (Los llamados
Soplones) por infracciones a las normas públicas. Los empleados también están protegidos en
contra de discriminación ilegal en asuntos de pago y promoción. En los Estados Unidos donde
los trabajadores pueden formar sindicatos, tanto trabajadores sindicalizados como los no
sindicalizados están normalmente protegidos por el ejercicio de sus derechos a la protección de
la actividad concertada. Cada vez que los empleados actúan en nombre de dos o más personas
para solicitar mejores condiciones de trabajo o sueldo, están protegidos contra cualquier
recriminación. (Fernández, 1987).
Las promesas o declaraciones hechas a trabajadores cuando son contratados, en

34. conversaciones con supervisores y en manuales de empleados también han resultado en muchos
litigios. Si los empleados utilizan el término “empleado permanente” para los trabajadores de
planta en contraste con los trabajadores de temporada, algunos han argumentado que son
permanentes. Igualmente, un administrador de una empresa va a tener que defender su derecho a
despedir a un empleado si antes le había dicho: “mientras haga un buen trabajo, tendremos
trabajo para usted”. Aún el término “período probatorio” puede implicar un obstáculo dando a
los empleados derechos de permanencia una vez que pasen este período. Un período probatorio
es una buena idea, si es que la empresa tiene una estructura montada para evaluar
cuidadosamente el desempeño de un empleado nuevo antes de la expiración del período.
Recursos Humanos no debe sentirse obligado a aprobar o no aprobar el cumplimiento del
trabajador al fin del período de prueba. También es viable extender el período cuando tal medida
se justifica, siempre y cuando sea aprobado por el Departamento de Trabajo y que sea solicitado
con justificación antes de expirar el terminar probatorio del empleado en cuestión. De lo
contrario esa extensión es ilegal, convirtiéndose el empleado en permanente con todos los
derechos adquiridos por Ley. (Véase legislación Protectora de Trabajo). Solamente entonces el
período de prueba tiene sentido para el empleado y es una herramienta positiva para la
administración. Una filosofía de “causa justa’ no significa que los trabajadores no puedan ser
despedidos. Sin embargo, obliga a la gerencia administrar mejor sus recursos humanos
informando a los trabajadores cuando su desempeño se encuentra por debajo de las normas
requeridas y, cuando corresponda, dándoles la oportunidad de mejorar antes de prescindir de
ellos. En Puerto Rico la tendencia reciente ha sido la de establecer el arbitraje obligatorio para
solucionar casos de despido. Las soluciones impuestas por el árbitro son de cumplimiento
obligatorio para ambas partes. Las ventajas del arbitraje sobre juez y jurado incluyen: 1)

35. decisiones más rápidas; y 2) los costos pueden estar limitados a la restitución de salarios e
reincorporación, mientras que se evitan los daños punitivos. Otra tendencia muy popular, con
mucha probabilidad de éxito, es el aumento del uso de resoluciones alternativas de disputas,
donde se usan elementos y estrategias de mediación más que de arbitraje o litigio. Como he
argumentado anteriormente, cuanto más se permite la permanencia de un empleado, mayor es la
responsabilidad de la organización por dicho empleado.19 En el caso de organizaciones que
contratan empleados con contrato probatorios y luego resultan incapaces de cumplir con sus
responsabilidades, es una buena práctica pagarles una indemnización si es necesario despedirlos,
siempre y cuando haya sobre pasado los noventa días probatorios. La indemnización por
despido puede ser especialmente efectiva cuando forma parte de un acuerdo de despido. Los
acuerdos de despido, pueden ser una medida para evitar cargos por despidos injustificados. Estos
arreglos no son válidos bajo ciertas circunstancias, de manera que usted deberá consultar a su
abogado. Hablando del despido después que ha sucedido y decirle a una tercera persona las
razones del despido de un empleado puede llevar a la organización a litigios innecesarios, por
violar la confidencialidad del ex empleado. Lo mismo si da referencias negativas. Los
trabajadores que pierden su trabajo y no pueden encontrar otro son los más propensos a presentar
cargos. Debido a esto, un empleado puede preferir no revelar las razones del despido a otros;
para maximizar el beneficio los trabajadores que necesitan ser informados de esta política. Un
empleado que no pudo encontrar un nuevo trabajo contrató un detective para determinar por qué
había sido despedido. En una entrevista un ex jefe no ahorró palabras para expresar sus
sentimientos negativos hacia el empleado. Equipado con la cinta grabada de la conversación, el
trabajador despedido llevó al patrono al Tribunal, y el jurado otorgó una compensación
19
Información sustraída de la práctica privada de Erazo, Erazo & Associates

36. considerable por daños y perjuicios. Las organizaciones son particularmente vulnerables cuando
despiden un empleado después de hacer comentarios positivos durante las evaluaciones de
desempeño o en cartas de recomendación al tiempo del despido. En el evento que una
organización termine en el Tribunal, el abogado del trabajador puede aprovecharse de tales cartas
de recomendación para preguntarle, “Bien, señor, nos está mintiendo ahora o estaba mintiendo
anteriormente. Una carta de despido puede mencionar los rasgos positivos del empleado mientras
no se extienda a áreas problemáticas que condujeron al despido. Una carta separada que se ajuste
a los hechos, tales como las faenas llevadas a cabo por el trabajador y tiempo de empleo, puede
ser de utilidad al empleado.20
El objetivo general es proporcionar a la gerencia conocimientos, destrezas y aptitudes que
se requieren para la orientación, prevención, educación y adiestramiento a los empleados de la
organización sea efectivo y eficaces en cuanto a las políticas y procedimientos de disciplina
progresiva. De igual manera formula el método científico al estudio, la evaluación y la solución
de los problemas laborales en la empresa. La preparación para que se continué individualmente
la formación en el desempeño y ejecución de los empleados en la empresa. El estudio capacitará
a todos aquellos para que pueda orientarse, eventualmente, hacia la especialización,
investigación en el ambiente laboral. Conocer y diferenciar las diversas partes del instrumento,
conducta y disciplina progresiva. Utilizar el instrumento como vía de comunicación entre la
gerencia y los empleados. Aprender a interpretar partituras adecuadas al nivel técnico de cada
infracción dentro del contexto del formato de la disciplina progresiva. Interpretar la conducta del
empleado en el grupo organizacional. Desarrollar la capacidad de analizar y comprender la
conducta de los empleados en la empresa. Desarrollar, a través del instrumento, las destrezas y
20
El énfasis es nuestro.

37. habilidades de parte de la gerencia hacia los subordinados. Interiorizar, a través del instrumento,
los elementos en que se basa el lenguaje de la disciplina progresiva. Desarrollo de una disciplina
de trabajo y estudio con el instrumento y aprender a estudiar y resolver con autonomía los
problemas y técnicos del instrumento dentro de la estructura de la organización.21 De igual
manera los objetivos específicos de recursos humanos es desarrollar de una disciplina de trabajo
y estudio con el instrumento; controlar y manejar la conducta de los empleados de la mejor
manera, manteniendo la paz industrial y el bienestar de los empleados; coordinar entre la
gerencia y los empleados la ejecución del instrumento, se aplica un lenguaje sencillo y
entendible en la políticas para los empleados. El proceso disciplinario es otra vía más que se
puede emplear para lidiar con los desafíos del desempeño. Asimismo, la dependencia excesiva
en esta herramienta es un probable indicador de debilidad en otras áreas de administración. La
implantación de un sistema efectivo de reglas disciplinarias puede proteger a la organización, al
supervisor que aplica las reglas, y al subordinado que se somete a las mismas. Todos sufren
cuando los mensajes concernientes a las desviaciones de conducta y a la disciplina se
contradicen. Cuando la disciplina es llevada a cabo correctamente, los retos frecuentemente se
resuelven antes de convertirse en problemas mayores. Una gran parte de la responsabilidad del
mejoramiento, cae, como debiera ser, sobre el subordinado. La mayoría de los empleados se
sienten incómodos cuando disciplinan o despiden al personal. El despido de un empleado tiene
implicaciones tanto de orden administrativo, como legal.22
Un sistema en el cual se aplique un proceso de disciplina efectiva puede proteger a la
empresa, al supervisor que hace cumplir las reglas, y a los subordinados sujetos a obedecerlas.
Todos se benefician cuando las reglas y las consecuencias de las infracciones se formulan
21
El énfasis es nuestro.
22
Información suministrada por Carlos Erazo en su práctica en Erazo, Erazo & Associates.

38. cuidadosamente y se comunican claramente, sobretodo llevadas a cabo en forma consistente.
(Cohn, 1994). Con este enfoque, muchos problemas potenciales habitualmente se resuelven antes
de convertirse en problemas mayores. El despido de un empleado es frecuentemente el último
intento para ayudar al trabajador a ajustarse a las normas laborales de la empresa y de igual
manera tiene sus implicaciones legales y administrativas. Con respecto al despido, existen dos
enfoques opuestos: los de “Causa justa” y los de “Propia voluntad”. La causa justa requiere más
preparación y control por parte de la administración, pero por lo general tiene un mayor potencial
para reducir los casos de tratamiento arbitrario, eliminando algunos casos legales de despido
injustos, antes de que sucedan. Hoy día, las organizaciones están mas conciente que el
Departamento de Trabajo y Recursos Humanos de Puerto Rico no están para ayudar a los
patronos, mas bien su estructura esta diseñada para proteger los intereses de los obreros,
independientemente que el patrono tenga la razón de una justa causa de despido. Esta visión del
gobierno, de ver al obrero como uno vulnerable, y al patrono como opresor capitalista, obliga
cada día mas a los patronos ser más cautelosos en la toma de decisiones en cuanto a un despido.
En ocasiones el patrono de forma subliminal crea un ambiente incomodo al violador de las
normas que en muchas ocasiones llega hasta una renuncia. De esta forma la organización no se
involucra en reclamaciones administrativas en el Departamento del Trabajo, con propósitos que
siempre sea el patrono quien transe aunque tenga una justa causa. El sistema esta estructurado de
una forma tal que el Departamento de Trabajo y Recursos Humanos del Estado Libre Asociado
de Puerto Rico, se ha convertido en un agente de acumulación de información y evidencia, no
con un propósito sano de arbitraje y otorgar la razón a la parte que corresponde. Sino la meta es
agotar todos los remedios administrativos y que sea el Tribunal quien dicte las pautas en la
controversia laboral. Mientras tanto el patrono tiene el peso de la prueba, y aunque con justa

39. causa de acción, siempre termina pagando altos costos legales, que observándolo desde un punto
de vista económica, mas vale un mal arreglo que un litigio costoso; que al final hubiese sido mas
efectivo si la reclamación se hubiese pagado como originalmente se había propuesto en las vistas
administrativas. ¡En fin el patrono siempre pierde y el obrero gana! La importancia de este
estudio para el campo de recursos humanos es concienciar a todos los profesionales en este
campo, la vulnerabilidad de las organizaciones que operan en Puerto Rico y, entusiasmar a la
legislatura a crear legislación adjudicando responsabilidades económicas al obrero en aquellas
reclamaciones frívolas, ya que la propia ley no contempla estas penalidades. De igual manera
que el gobierno de Puerto Rico busque otras pendientes, ya que no le cuesta nada al obrero la
representación legal y por ello, aunque la reclamación sea frívola, continúan con los procesos
judiciales. ¡Sencillamente no les cuesta dinero y segundo, porque el Departamento del Trabajo
esta por un sueldo, y no les importa los costos que tienen que incurrir las organizaciones para sus
defensas en los casos conflictos laborales!23
La participación del departamento de recursos humanos y en el mejoramiento de la
calidad del entorno laboral varía mucho de una organización a otra. En la mayoría de los casos,
incluso en las compañías muy grandes la cúpula directiva está compuesta por números reducidos
de personas, lo que hace necesario confiar en los servicios del departamento de personal en
cuanto se refiere a al capacitación, retroalimentación de las encuestas sobre actitudes y varios
puntos más. En muchas compañías la responsabilidad de mejorar el entorno laboral corresponde
al departamento de recursos humanos. Es probable que la función más delicada y de mayor
importancia del departamento de personal en el campo de la creación y fomento de un adecuado
clima laboral, sea obtener el apoyo de los gerentes clave. El apoyo de los directivos en especial
23
El énfasis es nuestro.

40. de los que integran la cúpula del mando es un prerrequisito prácticamente imprescindible para
los programas que se proponen mejorar el entorno laboral. Es por tal razón este investigador
utiliza como marco conceptual los modelos de disciplina progresiva como en las modalidades
preventiva, correctiva y progresiva.24 La disciplina en una organización la cual se va a entender
como la capacitación que corrige y moldea las actividades y la conducta de todos los empleados,
para que los esfuerzos individuales de estos se encaminen mejor hacia la cooperación y el
desempeño, buscar siempre el bienestar y evitar el incumplimiento de las normas en una
empresa, se logra con una excelente implantación de un sistema de disciplina, acorde con los
tiempos de hoy. Cuando las normas no se cumplen o son violadas, se comete un acto de
indisciplina. Dentro de una empresa, la gerencia debe llevar a cabo acciones que permitan un
correcto comportamiento por parte de todos sus integrantes, es decir, que siempre se cumplan las
reglas internas que se hayan establecido con antelación. Esta investigación se trata de el tema de
la disciplina en una organización la cual se va a entender como la capacitación que corrige y
moldea las actividades y la conducta de todos los empleados, para que los esfuerzos individuales
de estos se encaminen mejor hacia la cooperación y el desempeño.25 El primero modelo
conceptual es la llamada preventiva, en la cual la organización hace todo lo posible para que los
empleados cumplan las normas y procedimientos para evitar inconvenientes. Se busca con esto
fomentar la autodisciplina en vez de imponer métodos para evitar desordenes o futuros
problemas. Es el departamento de recursos humanos de la organización quien debe velar por la
disciplina preventiva,26 desarrollando programas para evitar el ausentismo o los accidentes, o
24
El énfasis es nuestro.
25
El énfasis es nuestro.
26
En estos casos dependen si la alta gerencia esta dispuesta a escuchar, o prefiere utilizar al profesional de recursos
humanos como lo que yo llamo “Un apaga fuego”.

41. comunicando a los empleados las nuevas reglas que deben cumplirse dentro de la organización.
Así mismo debe explicarlas y apoyarlas para que exista una perfecta concordancia entre lo que se
busca y lo que se hace. El mismo departamento de recursos humanos debe cuidar el reglamento,
ajustándose claro está, a los derechos que tenga el personal ya que no es conveniente crear
prohibiciones sin sentido u otras que puedan causar un malestar general en los trabajadores. Es
decir, más que normas, recomendaciones de cómo puede realizarse de una mejor forma una
actividad o labor. Un segundo modelo conceptual es el que se conoce como correctiva en donde
se realiza una acción o procedimiento después que se ha infringido una norma. Con esto se busca
que el error no se vuelva a cometer y se garantiza que la regla nunca más será violada. La acción
disciplinaria más común que se toma en estos casos es sancionar a la persona que generó el
problema, ya sea suspendiéndolo o advirtiéndolo para que no vuelva a cometer la falla. Sin
embargo, no basta sólo con castigar. Dicha acción debe sustentarse para que reine un clima de
justicia y equidad. Si una falla fue cometida por un mensajero y otra por un supervisor, no debe
existir desigualdad al momento de sancionar a ambas personas. Con esto se genera un ambiente
en el cual todos los empleados notarán que se aplican las mismas normas en toda la
organización. Promocional aprenda de las fallas y no castigar severamente al infractor, sin
olvidar la estrategia que debe utilizar una organización cuando uno de sus empleados quebranta
una norma. De todas maneras la noción de castigo como tal debe ir desapareciendo dentro de la
cultura empresarial. (Conner, 1993). En vez de reprender, la disciplina correctiva debe educar,
corregir, alentar a los empleados para que los errores no se vuelvan a repetir. De lo contrario se
creará un ambiente de insatisfacción, rechazo, temor y apatía tanto al supervisor como a las
reglas que éste representa. La acción más drástica que puede tomar una empresa ante la falta de
uno de sus empleados es la de terminar el contrato laboral. Antes de tomar esta grave decisión

42. debe existir un análisis detallado por parte de la gerencia para evitar que se esté cometiendo
alguna injusticia o arbitrariedad. En algunos casos, esta determinación se toma con total
consentimiento de la persona afectada, ya sea porque desea cambiar de empresa y ve que tiene
mejores posibilidades, laborando en otra compañía. Cuando no existe un sustento sólido que
justifique una sanción, el sindicato de la empresa entra a hacer parte del juego y lucha porque no
existan injusticias que perjudiquen los intereses de sus afiliados. Para evitar enfrentamientos con
la agrupación, lo aconsejable es actuar siempre bajo las leyes existentes al interior de la
organización. En ciertas ocasiones se presenta el caso en que una persona comete equivocaciones
reiteradamente, sin atender las recomendaciones o advertencias que se le hacen. Es aquí cuando
se debe implantar un sistema de disciplina progresiva en donde a medida que se van cometiendo
fallas, se va incrementando el grado de castigo, empezando por una simple amonestación verbal
hasta llegar, si es el caso, a la terminación del vínculo laboral. Estas medidas graduales se
utilizan para darle tiempo al empleado que corrija su marcha y se de cuenta que está cometiendo
errores muy seguido. Sin embargo como he argumentado anteriormente, en algunas situaciones
como el hurto o la agresión física, se procede de inmediato a despedir al individuo. Una correcta
implantación de la disciplina es necesaria para evitar que se incumplan las reglas o normas
dentro de una organización. Lo más importante es que las acciones que se vayan a tomar no
perjudiquen al infractor sino que le enseñen y lo eduquen para que en el futuro no vuelva a
reincidir en su error. 27
El adiestramiento y aprendizaje es crítico para la disciplina progresiva en la organización.
Es normal que cuando uno se acerca al estudio de estas disciplinas se encuentra con una gran
cantidad de conceptos muy similares aparentemente. Estos son: Gestión del conocimiento,
27
El énfasis es nuestros.

43. Capital Intelectual, Activos Intangibles y Aprendizaje Colectivo. “Gabriela Charnes,” nos dice,
cito textualmente: Es un ingrediente clave en el proceso de desarrollo. Las exigencias del mundo
actual requieren flexibilidad del pensamiento y plasticidad, es decir, el desarrollo de la
inteligencia individual, grupal y organizacional.” “Maria Permanbuco” habla sobre, cito
textualmente: El aprendizaje es la principal herramienta de la gestión del conocimiento por el
cual se retroalimenta el capital intelectual. Tomando en consideración a “Fiole y Lyles,” cito
textualmente: “Es un proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al
mejoramiento de las acciones”. Sin embargo “Mercedes Ubeda Garcia”, es mas amplia en su
teoría diciendo, cito textualmente: “El aprendizaje organizacional es un acontecimiento
colectivo. Este y el aprendizaje individual son fenómenos distintos pero están indisolublemente
unidos. De hecho son los individuos quienes aprenden. Pero, el aprendizaje organizacional no
puede definirse simplemente como la suma de los aprendizajes individuales. Deben existir
mecanismos que activen esta dimensión colectiva del conocimiento y por tal hecho, hay que
preguntarse, como se logra esa integración, ya que los conocimientos están incorporados en las
personas según sus especialidades y es de estas, y de su adecuada combinación de las que nace el
conocimiento de la empresa.” Por último, “Peter Senge,” concurre que este proceso es mas que
una definición. Cito textualmente: “Porque es indispensable el aprendizaje organizacional en lo
que él describe como: Organizaciones Inteligentes.” es decir, organizaciones abiertas al
aprendizaje. Además incluye como requisitos la aplicación de otros componentes: construcción
de una visión compartida, dominio personal, modelos mentales y lo que él llama la quinta
disciplina que es el pensamiento sistémico. (Aunque se desarrollen por separado, cada cual
resultará decisivo para el éxito de los demás, tal como ocurre con cualquier conjunto).28
28
Ulrich, Jick y Glinow (1993).

44. Podemos decir entonces que el aprendizaje organización es un acontecimiento colectivo,
que se origina en primer lugar en los individuos, que aprenden. Para llevarlo a una dimensión
organizacional, es decir colectiva será necesario que existan mecanismos que integren dichos
conocimientos individuales. Si esto último no ocurre simplemente se logra un aprendizaje
individual. Sin embargo, podemos expresar que el aprendizaje organizacional está íntimamente
ligado con el des-aprendizaje organizacional (el deshacerse y/o reformular antiguos
conocimientos o formas de realizar de una tarea) por tal motivo es que explicaré el proceso
teniendo en cuenta ambos conceptos. Esto se debe fundamentalmente a que los mecanismos de
aprendizaje organizacional (al igual que los del hombre) para poder funcionar necesitan de
ciertas estructuras cognitivas ya establecidas, de su reformulación y fusión con algunas nuevas, a
fin de reconstituir un conocimiento nuevo, como por ejemplo un estudiante del nivel medio que
debe abandonar sus viejas estructuras para crear o descubrir nuevos conocimientos para un nivel
terciario.29 A continuación los siguientes criterios para ser evaluados:30
Individuos
Antiguo conocimiento + Nuevo conocimiento = Nuevo nivel de aprendizaje
Proceso de des-aprendizaje individual
Equipos
Mecanismos de integración (ejemplo, trabajo en equipos)
Proceso de aprendizaje
29
Nadler y Tushman habla de un ambiente turbulento y que lo asertivo es que ningún diseño en la organización es
estable, sino volátil. “Knowing When to Redesign. Capitulo 11. Páginas 205-224.
30
El énfasis es nuestro.

45. Des-aprendizaje organizacional
Grafica preparada por el Investigador: Carlos Erazo
El proceso de aprendizaje ejerce influencia sobre el comportamiento humano
determinando en cierta manera, la percepción que las personas tienen sobre la conveniencia de
trabajar en equipos. El aprendizaje a nivel individual se nutre de experiencias personales
aprendidas, pero también de la experiencia de las demás personas. Como el aprendizaje es una
actividad auto generada, los conductores de equipo deben estimular en los integrantes el deseo de
aprender. Los factores que influencian en el aprendizaje son: a) Ley del efecto: Se repite en el
comportamiento recompensado. b) Frecuencia de los estímulos. c) Intensidad de la recompensa.
e) Tiempo transcurrido entre desempeño y la recompensa. f) Dificultad para “Desaprender”
viejos patrones de comportamiento. g) Esfuerzos exigido para ver la respuesta. Estos factores
deben ser tomados en cuenta si la organización quiere favorecer la creación de un clima de
aprendizaje dentro de la misma, para lo cual deberá mostrarse flexible, abierta y capaz de
entender los procesos de ansiedad que se generan en las personas y deben saber como
contenerlas. El adiestramiento organizacional es una actividad social que se expresa en las
organizaciones a través de diversas instancias de colaboración que permiten recoger e integrar
distintas experiencias, conocimientos y habilidades en torno a una comunidad en que unos
aprenden de otros. Por lo tanto el aprendizaje debe observar en distintos niveles, tales como:
Aprendizaje Individual
El proceso de aprendizaje ejerce influencia sobre el comportamiento humano,
determinando en cierta manera, la percepción que las personas tienen sobre la conveniencia de
trabajar en equipos. El aprendizaje a nivel individual se nutre de experiencias personales
aprendidas, pero también de la experiencia de las demás personas. Como el aprendizaje es una

46. actividad auto generada, los conductores de equipo deben estimular en los integrantes el deseo de
aprender.
Aprendizaje en el ámbito grupal
Desde una perspectiva sistémica, para aprender, las personas deben organizarse en redes
y círculos de aprendizaje y generación de conocimientos. Los equipos de trabajo pueden actuar
como células generadoras de conocimiento ya que en los verdaderos equipos, el privilegio que se
le da a la integración de esfuerzos hace que sus integrantes compartan información y se ayuden
mutuamente en forma continua. El aprendizaje construido a través de la colaboración en
equipos, se basa en cuatro aspectos: a) Estimular el sentido de responsabilidad compartida,
confianza, creatividad, flexibilidad, compromiso y sentido de pertenencia. b) Definir objetivos,
oportunidades y problemas en forma conjunta. c) Orientar y facilitar la integración de actividades
y visiones, contribuyendo a acoger la diversidad propia de las personas. d) Orientar y facilitar la
integración de actividades y visiones, contribuyendo a acoger la diversidad propia de las
personas.
Aprendizaje Organizacional
El aprendizaje organizacional se ve favorecido por el desarrollo de equipos eficaces o de
alto rendimiento. Los equipos de alto rendimiento establecen planes de aprendizaje y de
formación permanente, esto es, aprender a desaprender y aprender continuamente para estimular
el aprendizaje y la formación continúa de las personas y del equipo. Una forma de lograr
equipos más eficaces en el aprendizaje es mediante la consolidación de equipos que alienta a los
miembros a examinar su trabajo en común, identificar sus deficiencias y desarrollar medios de
cooperación más eficaces. A este nivel corresponden las políticas que se implementan para
generar un clima que permita el aprendizaje continuo y colectivo. La organización debe