Contractmanagement, een zeer actueel onderwerp binnen de overheid. Mocht je interesse hebben in een whitepaper over contractmanagement dan kun je die hier downloaden. Ik ben zeer benieuwd hoe je zelf over het onderwerp denkt. Reacties mag je mailen naar gaby.vanderpeijl@dpa.nl

1. Waarde maximalisatie en risico minimalisatie door Contractmanagement.
Inleiding
Contractmanagement gaat over het maximaliseren van toegevoegde waarde en over het minimaliseren
van risico’s. Juist in tijden van kostenbesparingen zijn dit twee heel belangrijke elementen die uw organisa-
tie verder kunnen helpen.
Uit onze praktijk en onderzoek blijkt dat veel organisaties contractmanagement steeds hoger op de mana-
gementagenda zetten en dat zij druk bezig zijn om hun prestaties op dit gebied te verbeteren. Deze trend
wordt versterkt door ontwikkelingen zoals globalisering, uitbesteding, wet- en regelgeving en de economi-
sche crisis. Het besef is ontstaan dat inkoop bezig is een nieuwe stap voorwaarts te zetten in haar profes-
sionaliteit. Na de bewustwording over inkoop is vervolgens veel aandacht geschonken aan het inkoop- of
aanbestedingproces. De fase na afsluiting van een contract kreeg traditiegetrouw weinig aandacht. In het
kader van integraal management was dit immers niet meer de verantwoordelijkheid van de inkoopafdeling.
Inmiddels is het tij aan het keren en beseffen veel organisaties dat juist na afronding van het contract het
spel met de knikkers echt begint. Grootschalige bouwprojecten hebben de laatste jaren veel aandacht
getrokken. Niet omdat de aanbestedingen verkeerd liepen maar juist omdat in het managen van het con-
tract en daarmee het beheersen van de risico’s en de leveranciersrelatie veel verkeerd (af)liep. Daarnaast
werd steeds zichtbaarder dat alle profijt van concurrentiestellen door goed aanbesteden werd verdampt bij
het niet of onjuist managen van de contracten. Tot slot slagen organisaties er maar niet in om een goede
aanbestedingsplanning op te stellen. Oorzaak? Onder andere onvoldoende effectief contactmanagement.
Wij nemen u graag mee in onze visie en reiken u praktische handvatten aan om uw prestaties op dit ge-
bied te doen verbeteren.
Definities
Contractmanagement is een term die nogal eens verschillend wordt ingevuld. Over de definitie van een
contract bestaat een meer eenduidig beeld. Dit is een afspraak of overeenkomst met een wederpartij
waaraan rechten en verplichtingen verbonden zijn. Een organisatie die meerdere contracten sluit met
derden heeft hier een proces voor, contractbeheer. Dit is het proces dat ervoor zorgt dat de juiste informa-
tie op het juiste tijdstip op de juiste plaats is, ter ondersteuning van het gehele contractmanagement pro-
ces.
Contractmanagement is het proces waarbij, op basis van verkregen input, getekende contracten en wijzi-
gingen hierop eenduidig worden vastgelegd, beheerd en bewaakt worden. Dit met het doel om volledige
benutting van contracten te faciliteren en managementrapportages te genereren.
Figuur één laat de ontwikkeling en samenhang tussen de begrippen contractbeheer en contractmanage-
ment zien. Contractbeheer is minder complex en meer administratief en operationeel. Contractmanage-

2. ment wordt tactisch en meer strategisch naarmate de complexiteit en omvang van de contracten groter
wordt.
Operationeel Tactisch Strategisch
Registratie contractenregister
Archivering in fysieke vorm
Managen van het contract
•Origineel
•Bijsturen: juridisch, commercieel of
•Werkdossier
inhoudelijk
Signaleringfunctie
•Bewaken van acties Beheren leveranciersrelaties
•Bewaken van planning •Kwaliteitscontrole
•Kwaliteitsinspecties in- of uitbesteden?
Informatie / managementinformatie •Registratie resultaten
•# Leveranciers •Rapportage leveranciersprestaties
•Expiratiedata
•# Contracten
•Type contracten
Aanspreekpunt / - persoon Contractmanagement
Contractbeheer
Complexiteit
Figuur 1. Onderlinge relatie tussen de begrippen.
Contractbeheer vormt een ondersteunende rol voor contractmanagement. Het is de basis die in orde moet
zijn voordat contractmanagement effectief kan zijn. Contractmanagement wordt nog wel eens verward met
leveranciersmanagement. Het grootste verschil tussen contract- en leveranciersmanagement betreft de rol
van contractmanagement die altijd binnen de uitvoering van een contract ligt. Leveranciersmanagement
kent ook een rol buiten de directe uitvoering van een contract. Bijvoorbeeld voorafgaand aan het opstellen
van een inkoopjaarplan wanneer leveranciers ingedeeld worden op basis van belang en prioriteit.
Visie
Contractmanagement en inkoop en aanbesteden zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.
Inkoopcategorie
strategie/plan
1. Maximaliseren
toegevoegde waarde
2. Minimaliseren risico’s
1. 2. 3. 4. 5.
Maken Implementeren Gebruiken Evalueren Opzeggen
Contract(en) Contract(en) Contract(en) Contract(en) Contract(en)
Figuur 2. Verband inkoop en contractmanagement.
pagina 2 van 7

3. Zonder goede inkoopstrategie is geen professioneel contractmanagement mogelijk. Uit de stra-
tegie komt naar voren welke contracten van belang zijn en prioriteit kennen om kennis, aan-
dacht en capaciteit aan toe te wijzen. Vervolgens is de kwaliteit van aanbesteden weer bepa-
lend voor de inhoudelijke kwaliteit van het contract. Zonder deugdelijke evaluatie van de lopen-
de contracten is geen goede inkoopstrategie mogelijk. Het is van belang gedurende de looptijd
inzichtelijk te krijgen welke contracten of delen van contracten goed en slecht lopen. In die zin is
contractmanagement ook een voortdurend verbeterproces. Op die wijze draagt het eveneens bij
aan de maximalisatie van waarde en de minimalisatie van risico’s voor organisaties.
Best of public Procurement onderzoek (BoPP)
In 2009 heeft DPA Supply Chain een onderzoek naar professioneel inkopen en Europees aanbesteden in
Nederland uitgevoerd. Uit dit onderzoek komt naar voren dat contractmanagement, als onderdeel van de
post-contractuele fase (implementeren en evalueren) het grootste verbeterpotentieel heeft. In het onder-
zoek zijn drie heldere faseringen van het aanbestedingsproces onderscheiden, de voorbereiding, het
aanbesteden zelf en de implementatie en contracteringfase. Het onderzoek is ingevuld door ruim 150
respondenten, actief op verschillende niveaus, binnen verschillende organisaties.
Fasering Score Belang
Voorbereiding en specificatie 6,12 7,69
Europese aanbesteding 6,98 7,38
Contractering en implementatie 5,27 7,30
Het bijzondere aan de uitslag van het onderzoek is dat er eerst een zelf assessment gevraagd wordt, de
score die men zichzelf geeft en vervolgens gevraagd wordt wat het belang is dat aan dezelfde elementen
wordt gegeven. Hierdoor ontstaat inzicht in de huidige en de gewenste situatie, oftewel het verbeterpoten-
tieel. De slecht scorende elementen uit de contracteringfase betroffen voor de overheid in 2009:
Omschrijving element post- contracteringfase Score Belang
Periodiek toetsing leveranciers (leveranciersmanagement) 5,21 7,90
Wijziging en beheer contracten (contractmanagement) 5,32 7,71
Periodieke toetsing van het contract (contract compliance) 4,98 7,47
Het BoPP onderzoek laat zien dat inkopers binnen de publieke sector contractmanagement van groot
belang achten, maar inzien dat er nog een hele weg te gaan is voor ze dit professioneel op de rit hebben.
Wat levert professioneel contractmanagement op?
Vooral maximalisatie van waarde voor de organisatie en de bedrijfsvoering in het bijzonder en minimalisa-
tie van risico’s voor de organisatie. Het is mogelijk om hele meetbare en concrete resultaten te tonen die
pagina 3 van 7

4. aangeven waar goed contractmanagement toe kan leiden. De voordelen aan de waarde kant liggen op het
gebied van betere benutting contracten waardoor de onderhandelingspositie met leveranciers verstrekt
wordt, het effectief innen van afgesproken bonussen en kortingen of het analyseren van contracten waar-
door een betere benutting in de toekomst gegarandeerd kan worden. Naast maximalisatie van waarde is
ook de beheersing en beperking van risico’s een groot winstpunt voor de organisatie van professioneel
contractmanagement. Hierbij moet gedacht worden aan betere naleving interne procedures, het tegen-
gaan van automatische en daarmee vaak onvoordelige contracten, betere voorwaarden en condities om-
dat deze voortdurend in de praktijk getoetst en verbeterd kunnen worden.
Wij hebben op basis van artikelen onderzoek enkele van de meest tastbare resultaten over professioneel
contractmanagement verzameld en op een rijtje gezet.
Omschrijving Potentiële impact
Compliance management 55% beter
Kortingen en bonussen 25%-30% beter
Inkoopkosten (produc- 2%-7% lager
ten/diensten)
Vernieuwen contracten 25% beter
‘Evergreen’ contracten Geen automatische verlengingen meer
Doorlooptijden 50% korter
Voorwaarden en condities Risico beheersing, een goede authorisatiestructuur en
afgedwongen procedures
Management informatie Nooit meer wachten op management informatie
Analyseren contracten Maximaal uitnutten contracten
Administratieve kosten 25%-30% lager
Figuur 3. Opbrengsten contractmanagement. Bron: Aberdeen Group.
Risico’s en knelpunten van contractmanagement in de praktijk
Door de geringe aandacht voor contractmanagement verdwijnt een contract na afsluiting vaak voor onbe-
paalde tijd in de kast of het archief. Het gevolg laat zich raden. Geen effectieve opvolging van de presta-
ties van de gekozen leverancier, geen zicht op prijs- of bonusafspraken en aan het einde van het contract
wellicht een gedwongen en vooral ongewenste verlenging van het contract. Want men vergat tijdig op te
zeggen of startte te laat met een nieuwe aanbesteding.
De risico’s van onprofessioneel contractmanagement zijn groot. Wij onderscheiden risico’s van commer-
ciële en juridische aard. Commercieel springt het meest in het oog de niet-benutte schaalvoordelen en de
gebrekkige compliance, het buiten de contracten om inkopen. Door onprofessioneel contractmanagement
bestaat een grote kans op slechte onderhandelingsresultaten, worden kortingen onvoldoende benut en
loopt de organisatie het risico te veel te betalen. Te vaak wordt vergeten dat het einde van een contract
vaak het begin is van de heraanbesteding. Juridisch bestaat er kans op inconsistente voorwaarden en
pagina 4 van 7

5. condities. Daarnaast zijn er tal van risico’s op gebied van aansprakelijkheid, toelevering, financiën en intel-
lectueel eigendom waar organisaties zich vaak niet of minder bewust van zijn.
Veel organisaties beschouwen contractmanagement ten onrechte als een operationele, administratieve
functie. Contractmanagement is echter breder dan dat. Een te lichtvaardige opvatting leidt vaak tot pro-
blemen, waar wij in onze adviespraktijk tegen aanlopen. Het begint meestal bij beleid: het ontbreekt of als
beleid aanwezig is, is het vaak niet afgestemd op de strategie van de rest van de organisatie. Organisato-
risch zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden regelmatig onduidelijk. Ook gebeurt het vaak
dat Processen niet zijn gedefinieerd en onvoldoende geïntegreerd zijn in de bedrijfsvoering. Er is tevens
vaak sprake van ‘achterstallig onderhoud ’op contracten, verlopen contracten en/of contracten die onbe-
doelde en ongewenste clausules bevatten. De aanwezigheid van (ICT) systemen op gebied van con-
tractmanagement valt vaak tegen of ze worden niet benut. Alle moderne financiële pakketten bevatten wel
modules voor contractmanagement. Soms zijn ze niet aangeschaft of worden deze contractmanagement-
modules onvoldoende of niet benut. En zoals met ieder systeem geldt dat niet het systeem bepalend is
voor het eindresultaat, maar de kwaliteit van data en de methode van invoer in het systeem. Wat informa-
tie betreft, ontbreekt vaak het, is informatie niet gestandaardiseerd, op verschillende plekken opgeslagen
en niet toegankelijk. Prestaties worden dan niet of nauwelijks gemeten en verbeterd. Hierdoor wordt het
zeer moeilijk de prestaties van leveranciers te verbeteren en de kwaliteit van levering te optimaliseren. Het
resultaat van dit alles is dat de kennis, ervaring en capaciteit van leveranciers niet worden benut en er een
sub-optimale inzet van mensen en middelen plaatsvindt.
Aanpak tot verbetering: het contractmanagement groeimodel
Om het contractmanagement in uw organisatie te kunnen verbeteren is het van belang een gestructureerd
e aanpak te hanteren
Het contractmanagement groeimodel biedt hierbij ondersteuning. Om met succes de problemen rond con-
tractmanagement in kaart te brengen is het eerst en vooral van belang om te bepalen wat deze problemen
zijn en vooral op welk niveau deze zich afspelen. Tegelijkertijd moet de hoeveelheid inspanning verant-
woord zijn en blijven ten opzichte van de verwachte verbetering.
Wanneer met succes de positie in het groeimodel bepaald is kan vooruit gekeken worden naar het ambi-
tieniveau. Wellicht brengt fase vijf voor uw organisatie niet zoveel meer voordeel dat de inspanning om dit
te bereiken gerechtvaardigd is.
pagina 5 van 7

6. Hoog
Beheersen risico’s Creeëren toegevoegde waarde
Fase 5.
Geoptimaliseerd
(continu verbeteren)
Fase 4.
Geïntegreerd
Mate van (integreren)
contractmanagement
Fase 3.
professionaliteit Gestructureerd
(standaardiseren)
Fase 2.
Basis
(bewaken)
Fase 1.
Ad-hoc
(inventariseren)
Laag
Laag Benodigde inspanning Hoog
Figuur 4. Contractmanagement groeimodel
Tenslotte wordt de contractmanagement strategie bepaald. Deze sluit naadloos aan bij de inkoopstrategie.
Per inkoopcategorie worden op basis van verschillende criteria, zoals omvang, complexiteit, risico’s, aard
van het contract (new buy, modified re-buy, straight re-buy), koopfrequentie (eenmalig of repeterend),
leverancierrelatie en prioriteiten, de bijbehorende mate van contractmanagement intensiteit en de beno-
digde capaciteit vastgesteld. Hoe belangrijker het contract, hoe meer aandacht er besteedt moet worden
aan het meten en verbeteren van de geleverde prestaties.
Hoog
Contract
‘Rode’
Management
contrac
intensiteit
ten ‘Oranje’
contracten
Laag ‘Groene’ contracten
‘Grijze’ contracten
Laag Aantal contracten Hoog
Figuur 5. Voorbeeld van prioritering contracten.
Professioneel contractmanagement, schakel tussen de interne en externe organisatie
In de implementatie van contractmanagement komt naar voren hoe divers en daarmee complex contract-
management werkelijk is. Het aantal betrokkenen, zowel intern als extern is groot. Zowel aan de kant van
de interne organisatie, vaak de interne klant, als aan de kant van de leverancier. Deze betrokkenheid van
veel verschillende stakeholders bepaald in de praktijk ook vaak de kwaliteit van het management van
contracten.
pagina 6 van 7

7. Het is daarom van belang dat het management van contacten procesmatig goed uitgewerkt wordt binnen
de organisatie. Hierdoor ontstaat geen verwarring over rol en verantwoordelijkheid. Het contract regelt
uiteindelijk de wijze waarop levering van werk, dienst of product plaatsvindt en de betaling die hier tegen-
over staat. Tegelijkertijd wordt ook het relatiebeheer uitgewerkt en vinden er bij een langer durende looptijd
van het contract onvermijdelijk verbeteringen of wijzigingen plaats. Zowel de contractmanager aan de ene
zijde als de verkoper aan de andere zijde staan namens een hele organisatie die gebaat is met een zo
goed mogelijke uitvoering van het contract. De kwaliteit van het contractmanagement bepaald mede of er
sprake is van tegenover elkaar staan of in partnerschap naast elkaar staan.
Klant
Directie Financiën Business* Inkoop Contract- Juridische
management zaken
*Operations, R&D, IT, FM, HRM, logistiek, verkoop, etc.
• Levering en betaling van
1. Maximaliseren producten en diensten
(Raam)contract(en) • Relatiebeheer (intern/extern)
toegevoegde waarde
2. Minimaliseren risico’s • Contractbeheer
• Continue verbeteringen
• Wijzigingen (intern/extern)
Leverancier
Directie Financiën Business* Verkoop Contract- Juridische
management zaken
*Operations, R&D, IT, FM, HRM, logistiek, inkoop, etc.
Figuur 6. De schakel tussen de interne en externe organisatie.
Hoe nu verder?
Wanneer u overtuigd bent geraakt van nut en noodzaak van professioneel contractmanagement is het van
belang de volgende stappen te kunnen bepalen. Wij hebben ze voor u op een rij gezet:
1. Zet maximalisatie van waarde en minimalisatie van risico’s in bedrijfsvoering op de directie / manage-
ment agenda.
2. Definieer processen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
3. Maak iemand verantwoordelijk voor het contractmanagementproces.
4. Leg alle contracten en informatie over de contracten eenduidig en op een plek vast.
5. Identificeer, prioriteer en realiseer verbetermogelijkheden.
6. Implementeer technologie om het contractmanagementproces te ondersteunen.
Informatie
Wilt u meer weten over het professionaliseren en verbeteren van het contractmanagement in uw organisa-
tie, neem contact op met Marc Prins, Business Consultant op 06 29 04 0244 of marc.prins@dpasc.nl
pagina 7 van 7