I Joranada de Innovación de AP centrada en el paciente - Gerencia Asistencial de Atención Primaria - Salud Madrid - 5 de noviembre de 2019

1. INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL CAMBIO
POR UNA ATENCIÓN PRIMARIA MÁS VALIOSA
JORDI VARELA
@gesclinvarela
Blog: “Avances en Gestión Clínica”

2. 2

3. 3
Julian Tudor Hart
LEY DE LA ASISTENCIA SANITARIA INVERSA

4. MODELO ACTUAL DE ATENCIÓN A LA DEMANDA ESPONTANEA
4

5. 1. Organizar equipos de cabecera
2. Implicar a los pacientes y a las comunidades
3. Ser proactivos en el seguimiento de los pacientes
crónicos
4. Segmentar los grupos de pacientes más complejos y
vulnerables
5. Ampliar la cartera de servicios
6. Reducir transferencias
5

6. 6
1. Microsistemas clínicos
2. Segmentación por necesidades
3. Cartera de servicios y red comunitaria
4. Sistemas adaptativos complejos
5. En resumen

7. 7
MICROSISTEMAS CLÍNICOS
1

8. El 88% de las prácticas clínicas de
los médicos de familia forman
parte de procesos que requieren
colaboraciones de otros
profesionales
8

9. Com defiende Richard Bohmer, los equipos clínicos deben aplicar las
mejores prácticas de manera rigurosa, debe abordar los procesos
complejos con mecanismos de prueba-error y deben tener una
actitud orientada a mejorar las cosas desde la cotidianedad.
9
LOS MICROSISTEMAS CLÍNICOS

10. Un microsistema clínico es una
unidad de trabajo donde todos
los profesionales implicados
comparten valores y objetivos,
donde todos creen que las
acciones tienen sentido para los
pacientes, donde se fomentan las
reuniones de equipo
multidisciplinar y donde todos, de
común acuerdo, ejercen su
trabajo en función de sus
capacidades y competencias.
10
LOS MICROSISTEMAS CLÍNICOS
THE CHRONIC CARE MODEL
Elaboración conjunta de una evaluación
integral y de un plan individualizado

11. EQUIPOS DE CABECERA QUE COMPARTEN CUPOS
11

12. ATENCIÓN A LA DEMANDA ESPONTÁNEA
12

13. 13
MÉS TREBALL EN EQUIP

14. 14
SEGMENTACIÓN POR NECESIDADES
2

15. Los cupos están perdiendo
efectividad en un mundo
donde predominan las
complejidades y la fragilidad
La atención primaria debería
reorganizarse en función de
subgrupos de personas con
necesidades parecidas
15

16. En un entorno de segmentación en
base a necesidades de las
personas, el concepto de
longitudinalidad debería
evolucionar
Cada ciudadano dispondría de un
equipo asistencial de referencia
con unas competencias que se
ajustarían a las previsiones de su
segmento de complejidad
16

17. 17

18. ORGANIZACIÓN MÁS RESOLUTIVA
18

19. 19

20. CIRCUITOS ACTUALES PARA LOS PACIENTES COMPLEJOS
20

21. 21
PROMOVER LA EVALUACIÓN INTEGRAL

22. Gráfico adaptado de: Shippee ND, Shah ND, May CR, Mair FS, Montori VM. Cumulative complexity: a functional, patient-centered model of patient complexity can improve
research and practice. Journal of Clinical Epidemiology October 2012; 65 (10): 1041–51 & Spencer-Bonilla G, Quiñones AR, Montori VM. Assessing the Burden of Treatment.
Journal of General Internal Medicine October 2017; 32 (10): 1141–5 & Leppin AL, Montori VM, Gionfriddo MR. Minimally Disruptive Medicine: A Pragmatically Comprehensive
Model for Delivering Care to Patients with Multiple Chronic Conditions. Healthcare (Basel) 2015 Mar; 3 (1): 50–63.
MODELO DE COMPLEJIDAD
ACUMULATIVA
22

23. Enfermera
Trabajador social ayuntamiento
Trabajador social ABS
Médico de família
Geriatra
THE CHRONIC CARE MODEL
Elaboración conjunta de una evaluación integral y
un plan individualizado
23

24. 24
CARTERA DE SERVICIOS Y RED COMUNITARIA
3

25. MÁS CARTERA DE SERVICIOS
25

26. MÁS COORDINACIÓN ENTRE REDES DE ATENCIÓN PRIMARIA
26

27. 27
SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEJOS
4

28. 28
El 1997, Kevin Dooley, profesor de
logística de la Universidad de Arizona,
definió el sistema adaptativo
complejo (CAS) como un grupo de
agentes semiautónomos que
interactúan de manera
interdependiente para producir
patrones de todo el sistema, de
manera que estos patrones influyen
en el comportamiento de los agentes

29. 29
SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEJOS (CAS)
CARACTERÍSTICAS
1. El criterio de los profesionales está regido por creencias personales, al
margen del sistema general e incluso pueden entrar en conflicto con él
2. Esos criterios no son homogéneos y pueden llegar a ser contradictorios
entre distintos profesionales
3. Los profesionales actúan de manera inteligente e independiente entre ellos
4. Los sistemas son adaptativos y evolucionan en función de lo que lo hacen los
criterios de los profesionales
5. Los sistemas son influenciables, pero los mecanismos de control
acostumbran a fallar
Mahajan A, Islam SD, Schwartz MJ, Maxime Cannesson M. A Hospital Is Not Just a Factory, but a Complex Adaptive System – Implications for
Perioperative Care. Anesth Analg 2017; 125: 333–41.

30. 30

31. 31
EL MÉTODO DE LOS CONSEJOS
• Algún profesional del equipo tiene una
idea de cómo solucionar un problema o ve
una oportunidad y toma la iniciativa.
• El emprendedor explica la idea al grupo e
inicia un proceso para recopilar todos los
puntos de vista de los que estarían
implicados en la acción y de los expertos
reconocidos en el tema.
• Cuando ha terminado la ronda, el
emprendedor toma la decisión que cree
oportuna y si el proyecto va adelante,
entra en un proceso de prueba-error.

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LA AUTORIDAD DISTRIBUIDA SIN
ROMPER ESQUEMAS
Tradicionalmente la capacidad de tomar decisiones depende de la posición en la escala
jerárquica, pero hay muchos profesionales de la trinchera que a menudo tienen un
conocimiento más real de los problemas y además tienen ideas de cómo solucionarlos.
Elementos claves para desplegar la autoridad distribuida:
• Identificar candidatos, pedirles propuestas y entrar en un proceso de diálogo constructivo. Si
se llega a un acuerdo de las reglas del juego y del marco presupuestario, entonces sólo
queda confiar plenamente.
• La pre-aprobación puede abrir un tiempo en el que el emprendedor puede hacer consultas y
ajustes para mejorar el proyecto y buscar apoyos entre colegas.

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EN RESUMEN
5

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Todas las unidades clínicas de los sistemas
sanitarios son modelos adaptativos complejos y,
por tanto, necesitan fórmulas de autogestión que
las hagan viables, que generen bienestar entre los
profesionales y que mejoren, por tanto, la
efectividad clínica de sus acciones.

35. 1. Mas comunicación con los pacientes
(gestión de agendas)
2. Más trabajo en equipo multidisciplinar
(con mayor apoyo administrativo a los
clínicos)
3. Más tiempo para el trabajo en equipo
4. Más trabajo enfermero comunitario
(24/7)
5. Más funciones de los farmacéuticos
6. Más integración de servicios sociales
7. Más comunicación con los profesionales
del hospital
8. Más servicios paliativos
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Disponible en
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