2. ORGANIZACIÓN Y
DIRECCION DE LOS
CENTROS DE
INFORMACION DE
INFORMATICA

3.  2.1.1. Liderazgo.


 El liderazgo es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
 emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y
 ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.
 Un líder es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir, pero
 quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un subordinado podría obedecer a su
 jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que más le convenga. Las
 instrucciones de un líder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su
 cumplimiento son lo mejor para la mayoría.
 La propia definición de liderazgo enumera ya varias características:
 1. Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar
 claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las
 entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que
 dirige le expresa.
 2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
 Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y
 emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta
 información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la
 gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.


4.  3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a
 dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas
 deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer
 objetivos que no se pueden cumplir.
 4. Capacidad de planificación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan
 para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir,
 el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los
 recursos necesarios, etc.
 5. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también
 sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.
 6. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y
 actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente,
 delega funciones y crea oportunidades para todos.
 7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser
 agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse
 por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está
 la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del
 egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la
 excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.
 8. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
 característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con
 tecnología cambiante, y amplia mente competido.
 9. Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en
 beneficio de todos.
 10. Un líder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
 sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un
 líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligente mente y
 utilizarla en la forma más moderna y creativa

5.  2.2.1. Gestión de equipos de trabajo
 .
El ejemplo
 En un quirófano, en una operación complicada de oncología, como el cáncer de estómago
 está el cirujano, que es el jefe y el líder. Además están el anestesista, el anatomopatólogo, los
 instrumentistas, y las enfermeras especializadas. Veamos por qué la forma de trabajar de este
 equipo es un buen ejemplo para la empresa en el mundo de hoy.
 Cada uno se dirige a sí mismo
 El anestesista comienza tomando la decisión con respecto a la anestesia y ponerla. La tiene
 que tomar solo porque nadie, ni su jefe, saben lo que tiene que hacer. La primera conclusión es
 que en una empresa con una Cultura de Alto Rendimiento el director tiene que tener
 colaboradores que se autodirijan, se organicen, planifiquen, establezcan sus objetivos, tomen
sus
 decisiones, se responsabilicen y logren buenos resultados
 La información es responsabilidad
 Inmediatamente el anestesista tiene que informar “personalmente” al cirujano y a todo el
 equipo de la situación de la anestesia y también tiene que recibir información “personal” de
los
 instrumentistas, que suelen ser ingenieros que manejan equipos complicados
 La estrategia

6.  En el quirófano existe un claro objetivo común que comparten todos. Salvarle la vida al
 paciente, quitándole el cáncer de estómago. A nadie se le ocurriría preguntar ¿No le tendríamos
 que operar de cataratas? O bien ¿No será cosa de los juanetes? Cosa que sí pasa en la empresa.
 Muy raramente la empresa tiene una misión tan clara, aunque la necesita igualmente para que la
 comunicación, innovación y trabajo en equipo funcionen y sean tan buenos como en el quirófano
 La concentración en la tarea
 En el quirófano a nadie se le ocurre marcharse diciendo “Señores, tengo que ir con el
 Comité de Empresa para ver lo de las vacaciones” o bien “tengo una reunión con el departamento
 de costes para reducir el gasto de energía del servicio”. En la empresa comenzamos con tres
 prioridades adecuadas; pero a los tres días tenemos 40 más
 Trabajo en equipo
 El espíritu del trabajo en equipo exige “indivisibilidad” y no deben existir fisuras. Este
 grupo del quirófano, como en cualquier empresa, está formado por un conjunto de especialistas,
 cada uno de los cuales hace una tarea muy distinta, e inútil por sí sola
 Nadie puede fallar
 Un trabajo en equipo es bueno primero cuando todos y cada uno de sus integrantes hace
 genialmente bien él solo su propio trabajo. Nadie puede fallar. El quirófano, lo mismo que el
 equipo directivo de una empresa, son tipos de equipos que trabajan en serie (no en paralelo) y si
 uno de sus miembros falla, todo falla

7.  2.3.1. Estilos de gestión de los equipos de trabajo.
 A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organización, es importante
 identificar el estilo de dirección que se va a aplicar, en función del tipo de trabajo y de la
capacidad
 de los colaboradores.
 Dicho estilo de dirección contribuirá en gran medida a la consecución de los objetivos y
al
 clima laboral de la empresa.
 Podemos diferenciar los siguientes estilos de dirección:
 1. Estilo Autocrático:
 El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe
quien
 diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele
generar
 ambientes de trabajo tensos.
 2. Estilo Paternalista:
 Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus
problemas.
 No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.
 3. Estilo Laissez faire:
 El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja
libertad de
 actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus
propias
 decisiones.

8. Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no
estar definidas las pautas de
trabajo.
4. Estilo Democrático:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando
orientaciones y marcando pautas) y la
libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre
es eficiente.
5. Estilo Burocrático:
La organización establece una estructura jerárquica, con
normas, pautas de actuación rígidas, de
manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.
6. Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen
comunicador, tolerante, con confianza
en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe
recompensar el trabajo
realizado.

9. EQUIPOS à JERÁRQUICO
CRITERIOS DE COMPARACIÓN
1.- Modelo
El equipo jerárquico esta organizado
de forma de ramificación, existe
gente superior que otras personas.
- Tienen puestos bien
definidos, existen personas que
están mas arriba que otras (nivel
jerárquico) y por lo tanto sus
opiniones cuentan mas. Los
integrantes con grados mas altos
deciden mientras los integrantes con
menos jerarquías solo acatan
ordenes.
2.- Aspectos positivos - Funciona mejor para grandes
proyectos.
2.4. Equipos jerárquicos VS equipos democráticos.

10. 3.- Aspectos Negativos • Se suele tender a promocionar a los
buenos programadores a puestos de
gestión.
• Funciona pobremente con proyectos
pequeños, tareas simples o proyectos de
investigación.
• Requiere un gran ratio
supervisión/personal.
4.- Toma de decisiones
- Existe un responsable del proyecto que
asigna tareas, detecta y corrige problemas.
Dependiendo del ámbito del proyecto,
existen uno o varios responsables de quipo
que coordina y controlan al grupo y se
comunican entre si.
5.- Área de aplicaciones apropiada
- Para productos jerárquicos donde cada
producto puede ser desarrollado por un
equipo (a veces la estructura del producto
recuerda la estructura del equipo que lo
desarrolló).
6.- Situaciones que conducen al
fracaso.
7.- Métodos
- El flujo de información jerárquico
funciona bien para procesos de desarrollo
incremental e iterativo

11. 2.5. Importancia de la comunicación.
Las empresas están buscando constantemente inspiración. Como sector
de consumo alimentario, las empresas de huevos necesitan aumentar su
conocimiento y comprometerse con los consumidores para responder a
las tendencias del mercado como se ha visto en el Módulo 1. Para los
comercializadores, la investigación no sólo se utiliza con el propósito de
aprender, también es un factor crítico necesario para tomar buenas
decisiones. La investigación de mercado lo hace dando a los vendedores
una imagen de lo que está ocurriendo o lo que es probable que ocurra.
Por ejemplo, la investigación es de vital importancia en el contexto de la
introducción de nuevos productos o la entrada en nuevos mercados. Un
buen estudio de mercado puede garantizar que las decisiones resulten
menos arriesgadas

12. 2.6. Agilidad en los equipos de trabajo
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción
de un coordinador.
Los equipos de trabajo no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o
se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción
entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo.
El trabajo en equipo se basa en los siguientes aspectos:

13. • Complementariedad. Cada miembro domina una acción
específica dentro de un proyecto. Todos estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante.
• Coordinación. El grupo, con un/a líder a la cabeza, debe actuar
de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
• Comunicación. El trabajo en equipo exige una comunicación
abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las
distintas actuaciones individuales.
• Confianza. Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus
compañeros. Esta confianza le lleva a priorizar el éxito del equipo y
no en lucirse personalmente. Cada miembro trata de aportar lo
mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus compañeros
sino porque confía en que estos harán los mismo.
• Compromiso. Cada miembro se compromete a aportar lo mejor
de sí, a poner todo su empeño a sacar el trabajo adelante

14. 2.7. Equipos de trabajo colaborativos y a distancia.
El trabajo colaborativo se define como aquellos procesos intencionales de
un grupo para alcanzar objetivos esta de una temática aprendiendo
mediante la cooperación, de forma significativa y desarrollan
habilidades cognitivas.específicos, más herramientas diseñadas para dar
soporte y facilitar el trabajo. Un ejemplo de esto son las Tecnologías de la
información. Consiste una actividad de pequeños grupos en donde se
interactúa e intercambia información tanto conocimientos previos como
los nuevos o conocimientos adquiridos para luego trabajar en una tarea
específica propu

15. 2.8. Asignación de roles y/o funciones.
Un rol está definido por las responsabilidades a cumplir, es el
conjunto de actividades relacionadas que se asocian a un tipo de
trabajo. Una persona puede ejecutar uno o varios roles y un rol
puede ser cubierto por varias personas. Los role deben estar bien
definidos y ser conocidos por todos.
Los roles y/o funciones son las actividades que desempeñan cada
uno de los encargados en las diferentes áreas de trabajo asignado.
En un equipo de trabajo podemos encontrar diferentes roles en
un equipo como pueden ser

16. • El coordinador. Es quien debe ser capaz de generar sinergia en el
grupo y es quien
aclara y define las metas y promueve la toma de decisiones. Es capaz
de delegar y moviliza a las otras personas en sentido positivo porque
permite que el equipo se concentre en su tarea.
• El creativo. Es quien aporta la imaginación y creatividad al equipo.
Resuelve problemas difíciles. La desventaja es que ignora los incidentes
y es demasiado absorto en sus pensamientos como para comunicarse
eficazmente.
• El investigador. Busca oportunidades, es comunicativo y su papel
principal es el de evitar que el equipo se quede estancado. La
desventaja es que es demasiado optimista, pierde el interés una vez que
el entusiasmo inicial ha desaparecido.
• El impulsor. Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo
presión, tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su debilidad
propensa a provocar. Puede ofender los sentimientos de la gente

17. 2.9. Controles Administrativos (generación de políticas y diseño de
procedimientos)
El control administrativo tiene como función central medir los
resultados logrados en la etapa de ejecución, comparar estos
resultados con los estándares derivados de los objetivos definidos en
la función de planeación y evaluar para tomar medidas correctivas, si
es necesario

18. 2.10. Círculos de calidad
El círculo de calidad práctica o técnica utilizada en
la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario
, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus
respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto
que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las
personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su
implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su
aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos
se reúnen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son
entrenados por personal competente (usualmente designados como
facilitadores).

19. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de
Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien
fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado
un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las
empresas que han implantado sistemas de mejora continua.
Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura
oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más
occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones
oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho
valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización.