3. Il concetto di concorrenza per l’economia
aziendale
E’ profondamente diverso da quello dell’economia neoclassica:
la massima concorrenza non avviene quando ciascuna
impresa è nell’impossibilità di influire sul mercato, ma
al contrario quando ha la possibilità di “conquistare”
le preferenze della domanda.
Kerin ed al. 2007
Corso di Marketing
prof. Gandolfo DOMINICI
4. Il concetto di concorrenza per l’economia
aziendale
La concorrenza per l’economia aziendale è una situazione in cui
ciascuna impresa è sottoposta alla minaccia derivante dalle
azioni delle altre e cerca di ottenere un vantaggio competitivo
per far si che i clienti scelgano i prodotti della propria azienda
perché sono “differenti” da quelli dei concorrenti sfruttando le
“imperfezioni” del mercato.
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5. Il concetto di concorrenza per l’economia
aziendale
● Breve periodo: rivalità basata sulla differenziazione del
prodotto;
● Mediolungo periodo: rivalità basata sul cambiamento
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6. Il settore
● Il settore è il luogo economico in cui si realizza il confronto
settore
concorrenziale.
● Definire i confini settoriali significa effettuare una precisa
confini settoriali
ricognizione per conoscere quali sono i concorrenti attuali e
potenziali dell’impresa.
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7. Il settore
Si tratta di cogliere una serie di omogeneità tra diverse imprese, che le
fanno convergere all’interno di un settore:
● struttura delle imprese: dimensioni, canali distributivi utilizzati,
struttura delle imprese:
ampiezza dei mercati di riferimento, livello di integrazione della
produzione, livello di internazionalizzazione;
● comportamenti delle imprese (obiettivi, livello di dinamismo, tecnologie
comportamenti delle imprese
utilizzate, comportamenti commerciali …);
● omogeneità nei bisogni che le imprese soddisfano (se due prodotti
omogeneità nei bisogni
soddisfano lo stesso bisogno, le due imprese offerenti appartengono allo
stesso settore).
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9. Concentrazione settoriale
In ogni struttura di mercato vi sono due forze
contrapposte:
Potere
Inteso come capacità di imporre alla domanda le propria strategie e politiche
Concorrenza
Intesa come necessità di fronteggiare, direttamente o indirettamente, le strategie e le
politiche delle imprese che agiscono nello stesso settore
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10. Concentrazione settoriale
● Tecnica:
numerosità e dimensione delle unità produttive
esistenti nel settore indipendentemente dalle
imprese di appartenenza;
● Economica:
numerosità e dimensione delle imprese;
● Finanziaria:
considera come unità più aziende controllate da uno
stesso soggetto economico (serve per la struttura
ind. nazionale)
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11. Quota di mercato
● Quota del volume complessivo delle vendite di un bene (o di
un tipo di bene), conquistata da un'impresa in un determinato
mercato.
● Si esprime con una percentuale (o una frazione) del valore
totale delle vendite o del numero totale di unità vendute in
quel mercato
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12. Quota di mercato
Calcolo
● Quota di mercato assoluta:
1. Volume vendite dell’azienda
Vol. vendite totali del settore
2. Ricavi delle vendite dell’azienda
Ricavi delle vendite totali del settore
● Quota di mercato relativa:
Quota di mercato dell’azienda
Quota di mercato del concorrente (i)
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13. Economie di scala
● Si hanno economie di scala quando il rendimento della funzione
di produzione cresce all’aumentare della scala, cioè della
dimensione.
● Il manifestarsi delle economie di scala comporta una riduzione
dei costi medi totali di produzione al crescere della potenzialità
produttiva dell’unità economica considerata (impianto,
fase,impresa).
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14. Curve di esperienza ed economie di apprendimento
● I vantaggi di costo sono strettamente connessi all’entità della
produzione cumulata fino ad un determinato momento.
● Il costo di un’unità del prodotto diminuisce di una percentuale
costante ogni volta che la produzione cumulata raddoppia. Tale
percentuale varia da settore a settore.
● Motivi: apprendimento legato al fatto di ripetere un’attività,
innovazioni che si possono introdurre via via che aumenta la
conoscenza dell’attività.
● La relazione tra la diminuzione del costo medio e la produzione
cumulata è detta “curva di esperienza”.
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16. Il modello network
● Secondo questo approccio il settore è costituito dall’insieme
(network) di relazioni che uniscono le imprese.
● Queste relazioni contribuiscono all’avvicinamento/allontanamento
delle imprese dal mercato e tra loro e consentono un continuo e
dinamico adattamento delle rispettive capacità alle esigenze della
domanda e della domanda all’offerta.
● Le relazioni rappresentano l’elemento costituente il vantaggio
concorrenziale e contribuiscono a definire il settore e i suoi confini.
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17. Il modello network
Le imprese operano spesso in un contesto dove il loro
comportamento è condizionato da un numero limitato di
controparti (ognuna è unica e persegue il proprio scopo);
in relazione a queste, l’impresa interagisce continuamente
creando così la struttura in cui avvengono gli scambi.
Con le relazioni è possibile accedere e sfruttare le risorse
delle altre parti;
le capacità distintive dell’impresa si sviluppano attraverso
le interazioni con le altre parti. L’identità dell’impresa si
crea così attraverso le relazioni con le altre imprese;
la performance dell’impresa è così condizionata
dalla
rete delle relazioni presa nel suo insieme e perciò
anche
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dalle interdipendenze tra le terze parti.
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18. IL PROCESSO DI MARKETING:
IL PROCESSO DI MARKETING
come iniziare
L’attività di marketing e le strategie d’impresa
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19. La pianificazione strategica
Pianificazione strategica:
processo manageriale volto a sviluppare e mantenere
una corrispondenza efficace tra gli obiettivi
dell’organizzazione, le sue risorse e le opportunità
offerte dall’ambiente di riferimento.
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20. Tipologie di organizzazione
Organizzazioni
Imprese
nonprofit
Organizzazione privata che serve i suoi Entità non governativa che serve i suoi
clienti per trarne profitto, indispensabile alla clienti senza che il profitto figuri tra i suoi
sua sopravvivenza obiettivi
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21. I livelli delle organizzazioni
Livello corporate: coincide con la gestione centrale
dell’impresa ed è il livello nel quale il top management
sviluppa la strategia complessiva dell’organizzazione.
Livello ASA (Area Strategica d’Affari): si riferisce a una
porzione dell’organizzazione che commercializza un insieme
di prodotti affini destinati a un gruppo di clienti ben definiti.
Livello Funzionale: racchiude un gruppo di professionisti
specializzati che operano per presidiare un certo ambito
dell’attività dell’impresa.
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22. Definizione di ASA
● Gruppo di clienti servito
● Bisogno soddisfatto
● Tecnologia utilizzata*
Deve comunque essere un insieme di attività che possa essere
oggetto di un processo autonomo di pianificazione
confrontandosi con un sistema competitivo di riferimento.
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*Abell D., Business e scelte aziendali, Ipsoa, 1986
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23. I livelli di formulazione strategica di un’organizzazione
Livello corporate
• Campo di • Cultura
attività organizzativa
• Missione • Obiettivi
Livello ASA
Livello funzionale
Sistemi Ricerca Risorse
Finanza Marketing Produzione
informativi e sviluppo umane
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25. Il campo di attività
Per definire il campo di attività, l‘impresa si pone delle
domande circa:
• il business di riferimento
• i suoi clienti obiettivo (quali sono?)
• cosa offrire ai clienti (per creare valore)
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26. La missione
La missione consiste in un’enunciazione in grado di
esprimere in modo chiaro e sintetico l’elemento di
distintività dell’offerta dell’impresa al mercato. Questa
enunciazione deve esprimere:
• le direttrici secondo le quali operare
• le finalità dell’impresa
• gli elementi strutturali che saranno messi in atto
Kerin ed al. 2007
Corso di Marketing
prof. Gandolfo DOMINICI
27. La vision aziendale
● La filosofia aziendale descrive come l’impresa vuole essere vista
nel suo settore. Essa descrive valori, convinzioni e standard che
sono la comunicazione degli elementi basilari dell’intenzione di
implementare una politica aziendale.
● Grazie alla filosofia aziendale tutti i dipendenti sono in grado di
capire come possono contribuire al raggiungimento dei fini
dell’impresa.
● Una vision efficace deve essere redatta usando un linguaggio
capace di motivare i dipendenti verso alti livelli di performance
incoraggiando il loro coinvolgimento.
Dominici G.,Il contesto istituzionale nipponico e l’evoluzione della lean production, Aracne, 2006
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28. Esempi di evoluzione della vision nella cultura
aziendale nipponica
La vision cambia seguendo i contesti socioculturali. In Giappone la redazione di un documento contenente i
valori dell’impresa non è una novità. Esempi:
● Periodo Meiji: filosofia aziendale della Mitsui: “Assicurare la prosperità dei discendenti
attraverso il duro lavoro e ringraziando i nostri antenati”;
● Anni ’70 introduzione del concetto di qualità: filosofia della Riken Forge
Co. :“Assicurare profitti che accrescono la felicità dei dipendenti. Assicurare prodotti di
alta qualità e basso costo in quantità, cosi da costruire la fiducia dei clienti”;
● 1998 Asahi Breweries: “Il Gruppo Asahi Breweries mira a soddisfare i clienti con i più alti
livelli di qualità ed integrità, nel contempo contribuendo alla promozione di uno stile di vita
salutare e all’arricchimento della società in tutto il mondo”.
Dominici G.,Il contesto istituzionale nipponico e l’evoluzione della lean production, Aracne, 2006
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30. Il Total Quality Management (TQM)
Secondo l’ ISO 8402 [1] , il quality management può essere definito come segue:
● “Tutte le attività della funzione di management nel
● suo complesso che determinano la politica della
● qualità, gli obbiettivi e le responsabilità, e li
● implementano con mezzi quali la pianificazione della
● qualità, il quality control, la quality assurance ed il
● miglioramento qualitativo all’interno del sistema
● della qualità”.
● [1] ISO 8402, “Quality Management and Quality Assurance”, Vocabulary, International Organization for Standardization, 1994
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33. Valutare la posizione attuale: la matrice BCG
alto
alto
ot abassom
t cr e m
o abasso
cr e
?
alta
vs d oss aT
alta
lii vs ii d oss aT
1 bassa
bassa
Quota di mercato relativa
Quota di mercato relativa
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34. Matrice BCG e flussi di cassa
Alto
QUESTION
STAR
++ MARK +
Tasso di
sviluppo
del
mercato
CASH COW DOG +
+++
Basso
Alta 1
Quota di mercato relativa Bassa
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35. La matrice BCG
assenza di prodotti generatori di cassa
Alto
QUESTION
STAR
MARK
Tasso di
sviluppo
del mercato
CASH COW DOG
Basso
1
Alta Bassa
Quota di mercato relativa
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36. La matrice BCG
assenza di prodotti in fase di crescita
Alto
QUESTION
STAR
MARK
Tasso di
sviluppo
del mercato
CASH COW DOG
Basso
1
Alta Quota di mercato relativa Bassa
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37. La matrice BCG
percorsi di successo ed insuccesso
Alto
QUESTION
STAR
MARK
Tasso di
sviluppo
del mercato
CASH COW DOG
Basso
successo Alta 1
Quota di mercato relativa Bassa
insuccesso Kerin ed al. 2007
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38. Caso Kodak
Kerin ed al. 2007
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39. Caso Kodak
Kerin ed al. 2007
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40. Matrice McKinsey GE
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41. Valutare la posizione attuale: la matrice GE
La matrice GE (General Electric)
Selettività Investire per costruire Difesa posizione
• Segmentare su punti • Puntare a leadership • Investire per crescere
Alta
di forza o ritirarsi • Sfruttare i punti di forza • Consolidare i punti di
Attrattività del mercato
• Risolvere i punti di forza
debolezza
Espansione limitata o Gestire per i risultati Selettività
realizzo economici • Investire su segmenti
Media
• Investire solo dove le • Aumento produttività
redditività a breve è • Aumentare pressione
elevata competitiva
Disinvestimento Gestire per i risultati Difendere e rifocalizzare
Bassa
economici • Scremare
• Ridurre gli investimenti • Selezionare segmenti
e scremare • Investimenti di difesa
Bassa Media Alta
Posizione competitiva
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42. Critiche alla matrice GE
● Eccessiva difficoltà di utilizzo
● Nonostante i tentativi di quantificare i criteri, nella realtà
dei fatti gli elementi utilizzati per collocare i vari prodotti
all'interno della matrice rimangono giudizi del tutto
soggettivi ed aleatori
● Matrice soggetta a indeterminatezza e soggettività
● Utilizzo improprio della matrice: possibilità di sostenere
due tesi completamente opposte, semplicemente
cambiando il giudizio su alcuni elementichiave
● Difficoltà di definire con esattezza il grado di attrattività
del mercato e la posizione aziendale e quindi incapacità
di individuare la loro "evoluzione futura"
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43. Valutare la posizione attuale:
la matrice performance/importanza
Alta
Importanza strategica
Priorità Mantenimento
Disinvestimento
Dismissione Bassa priorità
Bassa
Bassa Alta
Performance
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44. Valutare la posizione futura: la crescita
Le strategie di crescita:
Crescita intensiva
• Penetrazione del mercato
• Sviluppo del prodotto
• Sviluppo del mercato
Crescita integrativa
• Integrazione a monte
• Integrazione a valle
• Integrazione orizzontale
Crescita diversificativa
• Diversificazione concentrica (settori complementari)
• Diversificazione pura (settori inesplorati)
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46. Valutare la posizione futura:
la matrice di Ansoff
Nuovi
Sviluppo
mercati del mercato Diversificazione
Penetrazione Sviluppo
Mercati del mercato del prodotto
attuali
Prodotti attuali Nuovi prodotti
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Ansoff I., Strategies for Diversification, Harvard Business Review, 1957
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48. L’inquadramento strategico:le strategie
competitive di base di Porter
● Leadership di costo: riduzione dei costi, efficienza ed
efficacia logistica (es. Wal Mart vs K Mart);
● Differenziazione: ricerca del premium price
● Focalizzazione sui costi: basso costo per nicchie di
mercato
● Focalizzazione sulla differenziazione: differenziazione
per una nicchia
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Porter M. E., Competitive Advantage, Free Press, 1985
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