1.
Mentoring: So geht erfolgreiches Mentoring in Unternehmen
Dr. Frank Edelkraut,
Mentus GmbH
Gabal Webtalk
29. September 2014

2.
Mentus GmbH Büro Hamburg
Die Mentus GmbH unterstützt ihre Klienten bei der Konzeption und Realisierung ergebnisorientierter Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung. Von Einzelmaßnahmen über Programme zur Führungskräfteentwicklung bis hin zur strategischen Einbettung von PE-Elementen in die Organisationsentwicklung bietet die Mentus GmbH maßgeschneiderte Lösungen. www.mentus.de Der HRInnovationSlam wird von uns organisiert. Hier werden quartalsweise Innovationen für die Personalarbeit vorgestellt und durch Personaler in Echtzeit bewertet. www.hrslam.de
Ansprechpartner: Dr. Frank Edelkraut Geschäftsführer
Geschäftsführer der Mentus GmbH Trainer für Projektmanagement seit 1994, für Führung seit 2000 Interimsmanager im Personalwesen seit 2000, u.a. bei eBay, MerckSerono, AstraZeneca und SAP. Deutscher Trainingspreis in Silber 2010 für das Führungskräfteentwicklungsprogramm der Nordex SE Kontakt: fe@mentus.de oder 0171 / 6806893
Cross Mentoring
Erfahrungen
Anhang
Einführung
Vorstellung

3.
Cross Mentoring
Erfahrungen
Anhang
Einführung
Definition Mentoring
Erfahrene Person (Mentor/in) gibt ihr Fach- und Erfahrungswissen an eine unerfahrenere Person (Mentee oder Protegé) weiter
Ziel ist, den Mentee in seiner persönlichen und beruflichen Entwicklung umfassend zu unterstützen
Personalentwicklungsinstrument zum Wissenstransfer in persönlicher 1:1-Beziehung Der Mentor unterstützt seinen Mentee als Coach, Trainer und als Netzwerker Mentoring wirkt immer in beide Richtungen Mentoring basiert auf intensiver, wertschätzender Interaktion Menschen lernen von Menschen!
The Tour Guide

4.
Cross Mentoring
Erfahrungen
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Einführung
The Tour Guide
Coaching
Mentoring
Zielsetzung
Persönlichkeitsentwicklung
Karriere, Netzwerk, Erfahrung, Wissen, Persönlichkeit
Zielgruppe
Führungskräfte
alle
Coach/Mentor
Extern, kostenintensiv
Intern, „ehrenamtlich“
Ausbildung
Coaching
selten
Einbringen von Erfahrungen
nein
Explizit erwünscht
Beziehung
neutral, wird nicht fokussiert
Hierarchische Unterschiede, Beziehung spielt eine große Rolle
Methoden
Fragen/ Gespräch, Reflexion
Zeigen (Shadowing), Erklären, Fragen, Reflexion, Beratung
Einbettung & Dauer
Einzelmaßnahme, mittelfristig
Begleitprogramm, längerfristig

5.
Cross Mentoring
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Einführung
The Tour Guide
Klassisches Mentoring: vergl. Definition auf vorheriger Folie Informelles Mentoring: Klassische Logik, es besteht aber kein formales Mentoring- Programm Reverse Mentoring: Der Mentor ist jünger als der Mentee, besitzt jedoch einen Kompetenzvorsprung. Cross Mentoring: Mehrere Unternehmen betreiben ein gemeinsames Mentoring-Programm, in dem Tandems aus unterschiedlichen Unternehmen zusammengestellt werden. Peer-to-Peer-Mentoring: Mentor und Mentee befinden sich auf einer hierarchischen Ebene. Verbreitet in Projekt- und Spezialistenorganisationen. Gruppen-Mentoring: Ein Mentor betreut mehrere Mentees als Gruppe Blended-Mentoring: Die persönlichen Treffen werden durch Online-Aktivitäten ergänzt, bzw. rein virtuell organisiert.
Mentoring: Formen

6.
Mentoringformen

7.
Cross Mentoring
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Einführung
The Tour Guide
70% of learning from experiences and practice 20% of learning from others 10% of learning through formal structured learning courses and curricula Charles Jennings, CLO Most learning comes through four channels: Experience, practice, conversation and reflection http://www.trainingzone.co.uk/topic/strategy/power-x-experiential-learning-today-s-world

8.
Das 70:20:10-Modell – Anwendungsbeispiel SAP
Cross Mentoring
Erfahrungen
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Einführung
The Tour Guide

9.
Mentoring aus Unternehmenssicht
Die intensive 1:1-Kommunikation erlaubt die schnelle Implementierung von Veränderungen an Schlüsselstellen in der Organisation (Führungskultur)
Ein „Cross-Mentoring“ über Bereiche und Regionen hinweg verbessert Kommunikation und Zusammenarbeit (vertikale und horizontale Vernetzung)
Mentoring von Schülern, Studenten fördert das Image (Personalmarketing)
Die frühe Übernahme von Verantwortung als Mentor beschleunigt die Entwicklung von Führungskompetenz und dient gleichzeitig als Assessement des Führungs- nachwuchses
Mentoring kann für alle Fragestellungen in Zusammenhang mit der demogra- phischen Entwicklung eingesetzt werden.
Mentoring kann zur Organisationsentwicklung (Mentoren tragen Unternehmens- zielsetzung in die Organisation) eingesetzt werden.
Mentoren und Mentees zeigen hohe Bereitschaft, sich untereinander zu vernetzen. Neben Tandem wird so auch die horizontale Vernetzung gefördert.
Cross Mentoring
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Einführung
The Tour Guide

10.
Der ideale Mentee
Ist ein erkanntes Talent und besitzt mindestens drei Jahre Berufser- fahrung in seiner Branche
Steuert den eigenen Mentoring-Prozess und arbeitet aktiv an der eigenen Kompetenzentwicklung
Zeigt Selbstreflexion und Lernwillen Der ideale Mentor
Ist seit mindestens drei Jahren in einer Führungsrolle und kann die wesentlichen Prinzipien wirksamen Managements
Will sich persönlich weiterentwickeln und sucht neue Perspektiven zur Weiterentwicklung
Möchte sein Netzwerk vertiefen und ausbauen
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Einführung
The Tour Guide

11.
Nutzen für den Mentee
von den Erfahrungen und dem Know-how anderer lernen und profitieren  Aufbau von Führungskompetenz
Themen anzusprechen, die sonst nicht auf der Tagesordnung stehen  Kompetente, persönliche Betreuung
Kontakt zu anderen Unternehmen knüpfen und in externe Netzwerke eingebunden werden  Vernetzung Nutzen des/der Mentors/in
Das eigene Unternehmen stärken  Entwicklung von Potenzialträgern
Lernen im Bereich des eigenen Führungsverhaltens (Selbstreflexion)  Persönliche Weiterentwicklung
Netzwerk vertiefen und ausbauen  Business
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The Tour Guide

12.
Cross Mentoring
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Praxisbeispiel:
LMU

13.
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Einführung
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Praxisbeispiel: LMU - Erfolgsfaktoren
Verknüpfung der Faktoren Berufsorientierung und Mitarbeitergewinnung
Große Zielgruppe bei Mentees und Mentoren/Unternehmenspartnern
Kontinuierliche Akquise hochrangiger Mentoren
Konsequente Organisation mit ausreichend Manpower
Qualifizierung der Mentoren und Mentees
Viele Netzwerkveranstaltungen
Permanentes Marketing

14.
Cross Mentoring
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Einführung
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Praxisbeispiel: GSA

15.
Cross Mentoring
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Einführung
The Tour Guide
Praxisbeispiel: GSA - Erfolgsfaktoren
Erkennbarer Mehrwert für Mitglieder und Verband
Verknüpfung des Mentoring mit Marketing und Verbandsveranstaltungen
Verpflichtung / Commitment
Klarheit in der Kommunikation
Verfügbarkeit professionellen Arbeitsmaterials
Fester Ansprechpartner

16.
Worauf bei Mentoring-Programmen achten?
Stringente Konzeption, Ableitung der Programmziele aus der Strategie. Auf Widerspruchsfreiheit achten!
Verknüpfung des Mentoring mit anderen PE-/OE-Methoden
Bewerbungs-/Auswahl-Prozess
Matching in Relation zu Zielgruppe und Zielsetzung
Mentoren-Qualifizierung und –Begleitung
Rolle der Vorgesetzten definieren und klären
Standards definieren (Prozess, Plattform, Handbuch,…)
Regelwerk für das (Unternehmens)Netzwerk
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Anhang
Einführung
The Tour Guide

17.
Raum für Ihre Fragen und Kommentare! - - - -
Contact: Dr. Frank Edelkraut fe@mentus.de www.mentus.de +49(0)171 / 6806893
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Thank You!
Einführung
The Tour Guide

18.
Die Sicht der Mentoren auf den Mentoring-Erfolg
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Einführung
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19.
Mentoring-Kaskade - Soziales Lernen
Grundidee: Jeder Mentee ist selber Mentor. Über diese Beziehungen werden:
-Nachwuchskräfte früh in eine verantwortungsvolle Führungsrolle geholt
-eine intensive Vernetzung vertikal und horizontal erreicht
-Eine Kultur des Lernens und gegenseitigen Förderns implementiert
-Kommunikation intensiviert und Entscheidungen beschleunigt (Rückkopplung auf Mentoren)
-Vielfältige Fragestellungen können durch Mentoring bearbeitet oder unterstützt werden.
Mitarbeiter
MMM
MME / PL
Azubis / Neue Mitarbeiter
Praktikanten / Diplomanden
Schüler / Studenten / …
Coach
MMM: Manager managing Managers, MME: Manager managing Employees, PL: Projektleiter
Mentoring- beziehungen
Cross Mentoring
Erfahrungen
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Einführung
The Tour Guide

20.
Cross Mentoring
Erfahrungen
Anhang
Einführung
The Tour Guide
Bedarf
•Warum brauchen wir ein Mentoring-Programm?
•Was wollen wir durch Mentoring erreichen? Strategie und Werte
•Passt Mentoring zu unserer Unternehmensstrategie und zu den gelebten Werten?
•Gabe es bereits Mentoring im Unternehmen? Personen
•Welche Mentoren stehen zur Verfügung?
•Wer soll als Mentee aufgenommen werden?
•Wer organisiert das Programm, ist dafür verantwortlich?
•Welche Stakeholder gibt es, wie sind diese einzubinden? Organisation
•Gibt es Rollenbeschreibungen für Mentoren und Mentees?
•Wie werden Mentoren und Mentees ausgewählt und vorbereitet?
•Wie wird das Matching der Tandems erfolgen?
•Welche Ressourcen und Rahmenbedingungen werden benötigt?
•Wie werden die Mentoren und Mentees im Programmverlauf unterstützt?
•Wie und wann erfolgt die Evaluation und ggf. die Anpassung?
Checkliste: Einführung Mentoring

21.
Cross Mentoring
Erfahrungen
Anhang
Einführung
The Tour Guide
Mentoring-Modell der Mentus GmbH

22.
Cross Mentoring
Erfahrungen
Anhang
Einführung
The Tour Guide
Der Mentor - Rolle, Erwartungen, Realität.
Frank Edelkraut, Nele Graf (2011) ISBN 978-3-89967-723- 2, 212 Seiten,
Das Praxisbuch für Personalverantwortliche und Unternehmer Graf, Nele, Edelkraut, Frank (2014), 324 S. 73 Abb.
Innovative Talentstrategien - mit eBook & Arbeitshilfen online Talente finden, Kompetenzen fördern, Know-how binden Christoph Athanas & Nele Graf (2013): ISBN 978-3-648-04121-5, 381 Seiten