Organizzazione dela rete vendita

1. strategic services . strategy . performance improvement
CentoCinquanta
a
Performance Improvement

2. L’ambiente economico nel quale le aziende si trovano a svolgere la propria attività quotidiana è
sempre più dinamico e mutevole, ed in esso le dinamiche competitive ed i fattori critici di successo
si e volvo no continuame nte. Il r itmo del cambiamento non è mai stato cos ì velo ce.
L’informazione è quindi un fattore critico di successo in ogni organizzazione, in particolare quando
permette di comparare la performance della vostra azienda con quella delle aziende concorrenti o
assimilabili.
Per questa ragione CentoCinquanta ha programmato per voi due iniziative capaci di sintetizzare i
principali indicatori di performance della vostra azienda, sia dal lato dei costi che da quello della
capacità di penetrare il mercato.
Due strumenti di analisi, quindi, che monitorano trasversalmente l’impresa, comprendendo un check
– up utile all’implementazione e alla verifica del sistema di controllo di gestione, ed uno screening
d ella re te v end it a utile a c om pr end er ne i limit i, le p ote nzia lità, la d ire zio ne.
I limiti comuni alle reti vendita
CentoCinquanta è da tempo attiva nell’analisi delle reti di vendita e nella proposizione di soluzioni atte a
migliorarne l’efficacia e l’efficienza. Grazie al bagaglio di esperienze pregresse è consapevole che le lacune
delle reti vendita accomunano settori merceologici molto differenti.
Lo sviluppo commerciale delle aziende soffre - mancanza di un adeguato affiancamento di
dei seguenti limiti: customer service da parte dell’azienda (abbiamo
osservato spesso l’attribuzione di incarichi dati alla
- mancanza di stimoli ed obiettivi (abbiamo rete vendita che esulano dalle “vendite” poiché
incontrato aziende che remunerano una provvigione dovrebbero essere svolti dal servizio di customer
f issa sul fatturato senza alcuna struttura d i service e che invece si richiede vengano svolti dalla
incentivazione provvigionale) rete vendita. Abbiamo notato, in questo caso, che
- ancoraggio degli incentivi al fatturato
i venditori più benevoli, che assecondano le richieste
piuttosto che al margine operativo (in questo
caso abbiamo notato spesso che l’azienda potrebbe dell’azienda di sopperire all’assente servizio di
avere un profitto più alto pur con un fatturato più customer service sono quasi sempre quelli che, a
basso e che spesso l’azienda spinge verso la vendita parità di fatturato degli altri, servono un numero
di prodotti che marginano molto meno di altri) inferiore di clienti degli altri.
- mancanza di premi che remunerino la - mancanza di un adeguato affiancamento da
squadra nel suo insieme (spesso è conveniente parte d el settore m arketin g d a parte
creare più squadre per creare competizione di dell’azienda. Allorquando l’azienda non sia dotata
gruppo, piuttosto che premiare - soltanto - il gioco di un settore marketing e manchi di un customer
individuale) service, addossa inevitabilmente la comunicazione
- mancanza di premi immateriali (ci è capitato alla rete vendita. Si lascia così nelle mani del singolo
di rado di osservare imprese premiare con una
venditore - e delle sue personali abilità comunicative
targa commemorativa “il venditore del mese”
- la stessa immagine dell’azienda, così come le
eppure questo è un premio che inorgoglisce e aiuta,
s pesso, molto più d i un p remio in denar o) promozioni verso il cliente finale. Tutte quelle fasi
- mancanza di una comunicazione adeguata che, se ben articolate e comunicate dall’azienda
del catalogo prodotti (abbiamo osservato molte darebbero un risultato omogeneo, ricadendo su
volte che si pretende dal venditore una conoscenza tutta la rete vendita in egual misura, divengono
dei prodotti obiettivamente impossibile data la mole semplicemente tentativi che non attecchiscono sul
di dati da dover memorizzare) territorio.
Tipici indicatori da non sottovalutare sono:
Congruità del numero agenti per area geografica
Congruità del numero agenti rispetto ai capiarea
esistenti
Indicatori di eterogeneità del venduto
Indicatori penetrazione del venduto
Distribuzione fatturato per area
Numero clienti potenziali per agente e per area
CentoCi nqu anta p rop one la comb inaz io ne
dell’analisi delle performance aziendali e delle
CentoCinquanta*
tax and legal
performance della propria rete vendita al fine di
c ostruire un per corso ges tionale coerente e
profittevole.

3. Il check-up aziendale per il Controllo di Gestione
Il Controllo di Gestione è l’insieme degli strumenti di rilevazione e delle tecniche di analisi che consente di monitorare le aree e i
processi critici della gestione, nonché di individuare e ridurre la cause delle inefficienze e degli sprechi di risorse in modo da consentire
all’azienda di migliorare sensibilmente la propria redditività e di generare adeguate risorse finanziarie al conseguimento degli obiettivi
aziendali.
Definire lo stato di salute dell'azienda in cui si opera, arrivando a conoscere e razionalizzare la realtà nel dettaglio, è elemento strategico
di vitale importanza.
Il Check-up aziendale è un’analisi che coinvolge tutte le funzioni aziendali, finalizzata all’individuazione delle aree critiche,
dei punti di forza e di debolezza dell’Azienda e delle eventuali diseconomie, sprechi di risorse ed inefficienze.
Le informazioni acquisite durante il processo di check-up aziendale costituiscono il punto di partenza fondamentale per dirigere interventi
mirati tanto a migliorare la performance quanto a risolvere problemi specifici.
Il risultato è un valido supporto per decisioni da parte di chi deve guidare e gestire l’impresa, costituisce il presupposto per concepire e
predisporre azioni migliorative o di riorganizzazione, che possono avere risvolti non solamente economici, ma anche strategici.
“Il progressivo aumento di complessità della gestione aziendale, registrato negli ultimi anni, praticamente in qualunque settore, ha
determinato in molti casi effetti negativi sulla qualità dei prodotti e dei processi, sui tempi di risposta ai clienti e, soprattutto sui costi
aziendali”.
1. Reperimento dati e informazioni. 3. Output Check-Up Aziendale:
Questa prima fase consisterà nel reperimento di tutti - Reports dettagliati attinenti alla situazione economico-
finanziaria: dell’Azienda nel suo complesso, di ogni
i dati ed informazioni necessarie allo svolgimento delle
singolo prodotto/servizio offerto e delle diverse aree
analisi, di natura sia contabile (tipicamente bilanci
della gestione;
d’esercizio, situazioni contabili, partitari clienti e fornitori,
retribuzioni dipendenti, e/c bancari, ecc..) che extra- - Analisi “G.L.O.” ovvero del grado di rischiosità
contabili (mansionari, num. di unità lavorative impiegate operativa della attuale rigidità-flessibilità dei costi
az iend ali a l var iar e d ei v olumi d i ve ndit a;
nelle diverse aree della gestione, processi di erogazione
dei prodotti/servizi offerti, ecc..). - Determinazione del “Break Even Point” (punto di
pareggio: volume d’affari minimo-necessario a coprire
i costi) per ogni singolo prodotto/servizio offerto ed
area della gestione;
2. Elaborazione ed analisi dati.
- Analisi Rating azienda;
- Individuazione delle aree critiche, delle eventuali
diseconomie, sp rechi di r isor se ed inef ficienze.
Fasi e modalità di intervento:
- Identificazione linee di intervento prioritarie e
predisposizione piano di razionalizzazione dei costi;
Hai m ai c onside rato il f atto che in m edia le PMI so pp or tano il 30% in p iù d ei c os ti ne ces sa ri?
Reputi che il controllo di gestione possa incidere realmente sulle performance di costo della tua azienda?
Ritieni che la sua forza vendita possa vendere di più?
La sua forza vendita è incline a vendere sempre gli stessi prodotti agli stessi clienti?
L’atteggiamento psicologico incide sulla capacità produttiva del singolo agente?
Ha mai pens ato che l’ef ficacia delle vendite degli agenti è collegata non solo ad un incentivo monetar io?
Le strategie di marketing predisposte dalla direzione commerciale sono realmente trasmesse dagli agenti ai clienti?
Gli ob iettivi d i fatturato pref issati d alla direz io ne comme rciale s ono semp re pers eguiti d agli ag enti?

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