VF Omni-channel: L’evoluzione del Mondo Digitale - Annual meeting 2014
Il ruolo del CFO e la crescita professionale e manageriale per una nuova finanza in azienda
1. Il ruolo del CFO e la crescita
professionale e manageriale per una
nuova finanza in azienda
Francesco Gatto - CUOA Finance
Gardaland, 23 settembre 2011
2. La partnership CUOA --AITI
La partnership CUOA AITI
Da oltre 3 anni AITI è partner di riferimento di CUOA FINANCE.
Coinvolgimento di AITI Nordest come partner nel Club Finance del CUOA,
Coinvolgimento di AITI Nordest come partner nel Club Finance del CUOA,
ililnetwork professionale per ililconfronto tra imprese, banche e professionisti
network professionale per confronto tra imprese, banche e professionisti
Coinvolgimento di esponenti AITI, compresi i i vertici del Consiglio
Coinvolgimento di esponenti AITI, compresi vertici del Consiglio
Nazionale, in qualità di testimoni o docenti in seminari, convegni e giornate
Nazionale, in qualità di testimoni o docenti in seminari, convegni e giornate
formative nei percorsi Master CUOA
formative nei percorsi Master CUOA
Utilizzo della sede del CUOA per lo svolgimento del Corso Base di
Utilizzo della sede del CUOA per lo svolgimento del Corso Base di
tesoreria AITI in versione formula campus, attraverso 3 giorni full time, con i i
tesoreria AITI in versione formula campus, attraverso 3 giorni full time, con
partecipanti alloggiati nel college Valmarana Morosini
partecipanti alloggiati nel college Valmarana Morosini
Applicazione di agevolazioni economiche, riservate ai soci AITI, per la
Applicazione di agevolazioni economiche, riservate ai soci AITI, per la
frequenza dei corsi CUOA
frequenza dei corsi CUOA
3. CONTESTO AZIENDALE E RUOLO DEL CFO
CONTESTO AZIENDALE E RUOLO DEL CFO
Quale ruolo per l’Area Finanza?
La ridefinizione delle scelte strategiche e dei modelli di business delle
aziende non possono prescindere da un ruolo “attivo” dell’Area
Finanza.
a funzione fondamentale per ilil
a funzione fondamentale per
supporto al business dell’impresa e
supporto al business dell’impresa e
da funzione tecnico --
da funzione tecnico
contabile alle
alle scelte
scelte strategiche
strategiche di
di
contabile
investimento, anche attraverso ilil
investimento, anche attraverso
corretto monitoraggio e presidio dei
corretto monitoraggio e presidio dei
rischi aziendali.
rischi aziendali.
Una Funzione che nell’organizzazione interna diventa sempre più
cruciale e che interagisce sempre più con il Top Management
aziendale e gli Organi di amministrazione.
4. UN MODELLO DI CFO
UN MODELLO DI CFO
Quale ruolo per il CFO?
Visione sempre più
Visione sempre più Sviluppo di capacità di
Sviluppo di capacità di
globale e orizzontale
globale e orizzontale tipo manageriale
tipo manageriale
sui diversi contenuti
sui diversi contenuti
tecnico-specialistici
tecnico-specialistici
Capacità di sviluppare una
Capacità di sviluppare una Capacità di gestire al meglio ilil
Capacità di gestire al meglio
visione
visione trasversale
trasversale ee rapporto con i i collaboratori e
rapporto con collaboratori e
interdisciplinare nella gestione
interdisciplinare nella gestione con i ivertici aziendali
con vertici aziendali
finanziaria d’impresa
finanziaria d’impresa
5. UN MODELLO DI CFO: LE MACRO-AREE DI ATTIVITA’
UN MODELLO DI CFO: LE MACRO-AREE DI ATTIVITA’
L’informativa
L’informativa IlIlControllo di
Controllo di Gli adempimenti
Gli adempimenti La gestione dei
La gestione dei
economico-finanziaria
economico-finanziaria gestione
gestione legali, societari ee
legali, societari rischi eeililrisk
rischi risk
(bilancio, report
(bilancio, report eeililbudget
budget governance
governance management
management
previsionali, ecc…)
previsionali, ecc…)
La tesoreria ee Visione trasversale e
Visione trasversale e La valutazione degli
La valutazione degli
La tesoreria aspetti tecnologici per
ililrapporto con le
rapporto con le interdisciplinare nella
interdisciplinare nella aspetti tecnologici per
la scelta dei tools di
la scelta dei tools di
banche
banche gestione finanziaria
gestione finanziaria gestione
gestione
d’impresa
d’impresa
Valutazione eeottimizzazione
Valutazione ottimizzazione La gestione delle operazioni di
La gestione delle operazioni di
delle scelte di finanziamento
delle scelte di finanziamento finanza straordinaria per la crescita
finanza straordinaria per la crescita
(analisi finanziarie, giuridiche
(analisi finanziarie, giuridiche per linee interne ooesterne (aspetti
per linee interne esterne (aspetti
eefiscali)
fiscali) finanziari, contrattuali, legali, fiscali)
finanziari, contrattuali, legali, fiscali)
6. UN MODELLO DI CFO: LE MACRO-COMPETENZE
UN MODELLO DI CFO: LE MACRO-COMPETENZE
Le principali competenze del CFO
Le principali competenze del CFO
Conoscenza del business dell’impresa
Conoscenza del business dell’impresa Competenze di tipo
Competenze di tipo
eedei fondamenti della strategia
dei fondamenti della strategia manageriale:
manageriale:
Leadership
Leadership
Comunicazione
Comunicazione
Negoziazione
Negoziazione
Gestione collaboratori
Gestione collaboratori
Competenze tecnico-
Competenze tecnico- Competenze “legal”: ecc…
Competenze “legal”: ecc…
specialistiche aa360 gradi sui
specialistiche 360 gradi sui Giuridiche
Giuridiche
temi:
temi: societarie
Accounting societarie
Accounting fiscali
fiscali
Controllo di gestione
Controllo di gestione
Finanza
Finanza
IlIllivello di verticalizzazione
livello di verticalizzazione
dipenderà dalla tipologia
dipenderà dalla tipologia
d’impresa eedallo specifico
d’impresa dallo specifico
modello organizzativo adottato
modello organizzativo adottato
7. LA SURVEY “IL RUOLO DEL CFO”
LA SURVEY “IL RUOLO DEL CFO”
La survey è stata realizzata nei mesi di agosto-settembre 2011 dal Club
Finance della Fondazione CUOA.
E’ compilabile on-line accedendo al sito del Club: http://www.clubfinance.it
Il campione oggetto di rilevazione
70 questionari
70 questionari Cla s s e d i f a t t u ra t o d e lle A z ie n d e
Cla s s e d i f a t t u ra t o d e lle A z ie n d e
raccolti presso
raccolti presso 1 5 ,9%
manager area
manager area 1 5 ,9%
2 7 ,3%
2 7 ,3%
amministrazione,
amministrazione,
finanza e controllo
finanza e controllo 6,8 %
6,8 % 0 – 5.000.000,00 euro
0 – 5.000.000,00 euro
5 - 10.000.000,00 e uro
5 - 10.000.000,00 e uro
10 - 50.000.000,00 euro
Aziende del
Aziende del 9,1%
9,1%
10 - 50.000.000,00 euro
50 - 100.000.000,00 euro
50 - 100.000.000,00 euro
6,8 %
Nordest
Nordest 6,8 % 100 - 250.000.000,00 e uro
100 - 250.000.000,00 e uro
oltre 250.000.000,00 euro
oltre 250.000.000,00 euro
Composizione del
Composizione del 3 4,1 %
campione in base al 3 4,1 %
campione in base al
fatturato
fatturato
Survey: Il ruolo del CFO
8. 1 – Importanza e consapevolezza del ruolo del CFO
1 – Importanza e consapevolezza del ruolo del CFO
N ee g liultimi cc inq ueaa nni,l'l' imp o rta nzaeela cc o ns a p e v o le zzadd e l
N g li ultimi inq ue nni, imp o rta nza la o ns a p e v o le zza e l
ruo lo dd e lCFO aa ll' inte rnodd e ll' imp re s aèè :
ruo lo e l CFO ll' inte rno e ll' imp re s a :
0%
0%
21%
21%
cresciuta sensibilmente
cresciuta sensibilmente
42% cresciuta leggermente
cresciuta leggermente
42%
rimasta sostanzialmente
rimasta sostanzialmente
invariata
invariata
diminuita
diminuita
37%
37%
Survey: Il ruolo del CFO
9. 2 – Gli ambiti di attività del CFO
2 – Gli ambiti di attività del CFO
A ttua lme nte , in b a s e a lle s ue e s p e rie nze il CFO s i o c c up a
A ttua lme nte , in b a s e a lle s ue e s p e rie nze il CFO s i o c c up a
a b itua lm e nte d i:
a b itua lm e nte d i:
90,0%
90,0% 81,1%
75,7% 81,1%
80,0% 75,7%
80,0%
70,0%
70,0% 59,5%
56,8% 59,5%
60,0% 56,8%
60,0%
50,0% 43,2%
50,0% 43,2%
40,0%
40,0%
30,0%
30,0%
20,0%
20,0%
10,0%
10,0%
0,0%
0,0%
amministrazione tesoreria controllo di pianificazione finanza
amministrazione tesoreria controllo di pianificazione finanza
e bilancio gestione finanziaria e straordinaria
e bilancio gestione finanziaria e straordinaria
rapporti con le
rapporti con le
banche
banche
Survey: Il ruolo del CFO
10. 3 – Ambiti di attività del CFO e valore aggiunto creato
3 – Ambiti di attività del CFO e valore aggiunto creato
Quale dei seguenti èèl’ambito in cui ililCFO èèin grado di creare un
Quale dei seguenti l’ambito in cui CFO in grado di creare un
maggior valore aggiunto?
maggior valore aggiunto?
70,0%
70,0% 64,9% 64,9%
64,9% 64,9%
60,0%
60,0%
48,6%
50,0% 48,6%
50,0%
43,2%
43,2% 40,5%
40,5%
40,0%
40,0%
30,0%
30,0%
20,0%
20,0%
10,0%
10,0%
0,0%
0,0%
Gestione dei rapporti Attivazione di un sistema Pianificazione dei flussi Sostenibilità finanziaria Supporto
Gestione dei rapporti Attivazione di un sistema Pianificazione dei flussi Sostenibilità finanziaria Supporto
bancari e accesso al di reporting direzionale finanziari e ottimizzazione dei programmi di all’imprenditore/direzione
bancari e accesso al di reporting direzionale finanziari e ottimizzazione dei programmi di all’imprenditore/direzione
credito delle scelte di investimento generale nelle scelte
credito delle scelte di investimento generale nelle scelte
finanziamento strategiche di sviluppo per
finanziamento strategiche di sviluppo per
linee esterne o interne
linee esterne o interne
Survey: Il ruolo del CFO
11. 4 – Evoluzione del ruolo del CFO
4 – Evoluzione del ruolo del CFO
Come potrà evolvere ililruolo del CFO?
Come potrà evolvere ruolo del CFO?
5,4%
5,4% Sviluppare una visione
Sviluppare una visione
orizzontale, trasversale e
orizzontale, trasversale e
interdisciplinare rispetto alle
interdisciplinare rispetto alle
diverse aree dell’area
diverse aree dell’area
amministrazione, controllo e
amministrazione, controllo e
finanza
finanza
Concentrarsi in modo
Concentrarsi in modo
specifico e verticale solo su
specifico e verticale solo su
alcuni contenuti dell’area
alcuni contenuti dell’area
amministrazione, controllo e
amministrazione, controllo e
finanza
finanza
94,6%
94,6%
Survey: Il ruolo del CFO
12. 5 – Difficoltà per l’affermazione del ruolo del CFO
5 – Difficoltà per l’affermazione del ruolo del CFO
Quali sono attualmente le maggiori difficoltà per
Quali sono attualmente le maggiori difficoltà per
l’ulteriore affermazione del ruolo?
l’ulteriore affermazione del ruolo?
Difficoltà di dialogo con
Difficoltà di dialogo con
l’imprenditore / / direzione
l’imprenditore direzione
34,3%
34,3% generale
generale
45,7% Competenze tecniche non
Competenze tecniche non
45,7%
aggiornate ooadeguate
aggiornate adeguate
rispetto alle esigenze attuali
rispetto alle esigenze attuali
Difficoltà di dialogo con i i
Difficoltà di dialogo con
responsabili delle altre
responsabili delle altre
funzioni aziendali
funzioni aziendali
20,0%
20,0%
Survey: Il ruolo del CFO
13. 6 – Aree tematiche nel ruolo del CFO
6 – Aree tematiche nel ruolo del CFO
Quali sono secondo lei le aree tematiche che un CFO dovrebbe governare?
Quali sono secondo lei le aree tematiche che un CFO dovrebbe governare?
100,0%
100,0%
89,2%
90,0% 89,2%
90,0%
80,0%
80,0%
70,0%
70,0% 64,9%
64,9% 62,2%
62,2%
60,0%
60,0% 54,1%
51,4% 51,4% 54,1%
51,4% 51,4%
50,0%
50,0%
40,0% 37,8%
40,0% 37,8%
29,7%
30,0% 27,0% 29,7%
30,0% 27,0%
20,0%
20,0%
10,0%
10,0%
0,0%
0,0%
strategia amministrazione tesoreria e contabilità controllo pianificazione fiscalità finanza risk
strategia
d’impresa amministrazionerapporti con le
e bilancio tesoreria e contabilità
analitica controllo
direzionale e pianificazione
finanziaria e fiscalità
d’impresa finanza
straordinaria risk
management
d’impresa e bilancio rapporti con le analitica direzionale e finanziaria e d’impresa straordinaria management
banche strategico scelte di
banche strategico scelte di
finanziamento
finanziamento
Survey: Il ruolo del CFO
14. 7 – Aree tematiche su cui investire
7 – Aree tematiche su cui investire
Quali sono, secondo lei, le aree tematiche su cui un CFO dovrebbe invest ire
Quali sono, secondo lei, le aree tematiche su cui un CFO dovrebbe invest ire
maggiormente per colmare le proprie lacune professionali e affermare il proprio ruolo?
maggiormente per colmare le proprie lacune professionali e affermare il proprio ruolo?
70,0%
70,0%
62,2%
62,2%
60,0% 56,8%
60,0% 56,8%
54,1%
54,1%
50,0%
50,0%
43,2%
43,2%
40,0% 37,8%
40,0% 37,8%
30,0%
30,0%
24,3%
24,3%
20,0%
20,0% 16,2%
16,2%
13,5%
13,5%
10,0%
10,0% 5,4%
5,4%
0,0%
0,0%
strategia amministraz. e tesoreria e contabilità controllo pianificazione fiscalità finanza risk
strategia amministraz. e tesoreria e contabilità controllo pianificazione fiscalità finanza risk
d’impresa bilancio rapporti con le analitica direzionale e finanz. e d’impresa straordinaria management
d’impresa bilancio rapporti con le analitica direzionale e finanz. e d’impresa straordinaria management
banche strategico scelte di
banche strategico scelte di
finanziamento
finanziamento
Survey: Il ruolo del CFO
15. 8 – Profilo atteso e competenze
8 – Profilo atteso e competenze
R is p e tto a l s uo p ro filo a tte s o d i CFO (il p ro filo a c ui d o v re b b e
R is p e tto a l s uo p ro filo a tte s o d i CFO (il p ro filo a c ui d o v re b b e
te nd e re in b a s e a ll' e vo luzio ne d e l ruo lo ) ritie ne c he :
te nd e re in b a s e a ll' e vo luzio ne d e l ruo lo ) ritie ne c he :
2,7% 8,1%
2,7% 8,1%
32,3%
32,3%
56,9%
56,9%
le competenze siano già adeguate
le competenze siano già adeguate
le competenze siano buone ma necessiterebbero di seminari specifici di aggiornamento
le competenze siano buone ma necessiterebbero di seminari specifici di aggiornamento
le competenze siano appena sufficienti e necessiterebbero probabilmente di un percorso
le competenze siano appena sufficienti e necessiterebbero probabilmente di un percorso
qualificato di formazione
qualificato di formazione
le competenze siano inadeguate e necessitano assolutamente di un percorso qualificato di
le competenze siano inadeguate e necessitano assolutamente di un percorso qualificato di
formazione
formazione
Survey: Il ruolo del CFO
16. Principali conclusioni
Principali conclusioni
Consapevolezza diffusa dell’importanza del ruolo del CFO in azienda (79%
delle risposte)
Forte enfasi, nell’ambito dei compiti di un CFO, sulle attività di programmazione e
pianificazione finanziaria e di ottimizzazione delle scelte di finanziamento (64%
delle risposte), attività ritenute cruciali e dove il CFO può creare valore all’impresa.
Fortissima convinzione che l’evoluzione del ruolo del CFO richiederà una visione
trasversale e interdisciplinare (95% delle risposte) nell’approccio alla gestione
finanziaria (il CFO come manager nell’area finanza e non come mero operatore
tecnico specialistico)
Convinzione diffusa che l’affermazione del ruolo sconta difficoltà soprattutto di
tipo relazionale e negoziale all’interno dell’azienda (80% delle risposte) con la
figura dell’imprenditore o i responsabili delle altre funzioni aziendali piuttosto che di
tipo tecnico, legate a carenze di competenze specialistiche
Survey: Il ruolo del CFO
17. Principali conclusioni
Principali conclusioni
Forte convinzione in merito alla necessità di dover investire, per la qualificazione del
ruolo, sui temi attinenti alla strategia d’impresa (62% delle risposte) e al controllo
direzionale e strategico (58% delle risposte). Il dato è del tutto coerente con il
modello di un CFO con un profilo specialistico e al tempo stesso manageriale, in
grado di supportare le scelte strategiche e di business dell’impresa.
Modesta importanza alle attività più tradizionali, quali “amministrazione e
bilancio” (5% delle risposte) e “contabilità analitica” (13% delle risposte), ai fini
di un investimento professionale per la qualificazione del ruolo
Interesse crescente nei confronti dei temi del risk management (43% delle
risposte), come area su cui investire per il futuro
Chiara consapevolezza della necessità dell’investimento in formazione (solo
per l’8% delle risposte le competenze sono già adeguate)
Survey: Il ruolo del CFO
18. La formazione per lo sviluppo professionale dell’Area Finanza
La formazione per lo sviluppo professionale dell’Area Finanza
CUOA FINANCE ha lanciato nel 2011 un progetto innovativo per
supportare in modo qualificato le esigenze di sviluppo
professionale nell’area amministrazione, finanza e controllo delle
aziende
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & CONTROL
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & CONTROL
EXECUTIVE MASTER IN CORPORATE FINANCE
EXECUTIVE MASTER IN CORPORATE FINANCE
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & ACCOUNTING
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & ACCOUNTING
19. EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: gli obiettivi
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: gli obiettivi
IlIl Progetto è finalizzato a conseguire ilil Diploma di Executive Master in
Progetto è finalizzato a conseguire Diploma di Executive Master in
Finance attraverso la frequenza a scelta di alcuni specifici percorsi di
Finance attraverso la frequenza a scelta di alcuni specifici percorsi di
specializzazione nelle aree amministrazione, finanza e controllo.
specializzazione nelle aree amministrazione, finanza e controllo.
IlIl sistema proposto, attraverso la combinazione di diversi percorsi
sistema proposto, attraverso la combinazione di diversi percorsi
opportunamente coordinati e integrati, potranno consentire agli allievi di:
opportunamente coordinati e integrati, potranno consentire agli allievi di:
acquisire una visione globale dell’area finance all’interno dell’azienda
acquisire una visione globale dell’area finance all’interno dell’azienda
(attraverso la frequenza obbligatoria del percorso “Il CFO”)
(attraverso la frequenza obbligatoria del percorso “Il CFO”)
sviluppare una competenza specialistica a scelta in un segmento di attività
sviluppare una competenza specialistica a scelta in un segmento di attività
(attraverso la frequenza a scelta di 1 nell’ambito di 3 percorsi di possibile
(attraverso la frequenza a scelta di 1 nell’ambito di 3 percorsi di possibile
specializzazione)
specializzazione)
potenziare le proprie capacità comportamentali e manageriali (attraverso la
potenziare le proprie capacità comportamentali e manageriali (attraverso la
frequenza obbligatoria di un percorso manageriale).
frequenza obbligatoria di un percorso manageriale).
A seconda del percorso specialistico prescelto, è possibile conseguire 3 diverse
A seconda del percorso specialistico prescelto, è possibile conseguire 3 diverse
denominazioni di Executive Master in Finance
denominazioni di Executive Master in Finance
20. EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: la mappa
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: la mappa
IL CFO: strumenti, competenze, rischi
IL CFO: strumenti, competenze, rischi Business plan
Business plan
200 ore ––50 crediti
200 ore 50 crediti Coaching
Coaching
IL CONTROLLER
IL CONTROLLER ACQUISITION FINANCING
ACQUISITION FINANCING INTERNATIONAL ACCOUNTING
INTERNATIONAL ACCOUNTING
80 ore ––20 crediti
80 ore 20 crediti 80 ore ––20 crediti
80 ore 20 crediti 80 ore ––20 crediti
80 ore 20 crediti
Outdoor training
Outdoor training
MODULI PER LO SVILUPPO ABILITA’ MANAGERIALI
MODULI PER LO SVILUPPO ABILITA’ MANAGERIALI
(team building ee
(team building
60 ore ––20 crediti
60 ore 20 crediti
orienteering)
orienteering)
Project Work (valutazione individuale finale)
Project Work (valutazione individuale finale)
10 crediti
10 crediti
EXECUTIVE
EXECUTIVE
EXECUTIVE MASTER IN
EXECUTIVE MASTER IN EXECUTIVE MASTER IN
EXECUTIVE MASTER IN
FINANCE & CONTROL CORPORATE FINANCE MASTER IN FINANCE &
MASTER IN FINANCE &
FINANCE & CONTROL CORPORATE FINANCE ACCOUNTING
100 crediti 100 crediti ACCOUNTING
100 crediti 100 crediti 100 crediti
100 crediti
21. EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: le metodologie
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: le metodologie
Ammissione Colloquio orientativo
Colloquio orientativo
Ammissione
Adesione Possibilità di costruirsi autonomamente ililproprio percorso,
Possibilità di costruirsi autonomamente proprio percorso,
Adesione senza un vincolo obbligatorio di ordine di scelta
senza un vincolo obbligatorio di ordine di scelta
350 ore complessive, comprensive dell’attività didattica in aula
350 ore complessive, comprensive dell’attività didattica in aula
Durata
Durata eedell’impegno stimato nel project work finale
dell’impegno stimato nel project work finale
Frequenza
Frequenza E’necessario completare la frequenza in un arco di 33 anni aa
E’necessario completare la frequenza in un arco di anni
partire dalla data di avvio del primo corso frequentato
partire dalla data di avvio del primo corso frequentato
Valutazione
Valutazione Project work individuale da presentare alla fine del Master ee
Project work individuale da presentare alla fine del Master
finale da concordare con lo staff del Master
da concordare con lo staff del Master
finale
Business Plan (lavoro in gruppi)
Business Plan (lavoro in gruppi)
Metodologie
Metodologie Coaching
Coaching
distintive
distintive Outdoor training (team building eeorienteering)
Outdoor training (team building orienteering)
Diploma
Diploma Conseguimento Diploma CUOA previo giudizio di idoneità della
finale Conseguimento Diploma CUOA previo giudizio di idoneità della
finale prova di valutazione finale
prova di valutazione finale
22. EXECUTIVE MASTER IN FINANCE
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE
Schema didattico del percorso “Il CFO: strumenti, competenze, rischi”
Schema didattico del percorso “Il CFO: strumenti, competenze, rischi”
Valutazione
Valutazione
Gli strumenti
Gli strumenti La crescita
La crescita
Le responsabilità
Le responsabilità eeottimizzazione
ottimizzazione
operativi:
operativi: per linee interne
per linee interne
del CFO ee
del CFO delle scelte di
delle scelte di
le attività di
le attività di ed esterne eele
ed esterne le
l’informativa
l’informativa finanziamento
finanziamento
pianificazione ee
pianificazione operazioni di
operazioni di
economico-
economico- eedi gestione dei
di gestione dei
controllo nel ruolo
controllo nel ruolo finanza
finanza
finanziaria
finanziaria rischi finanziari
rischi finanziari
del CFO
del CFO straordinaria
straordinaria
Coaching individuale
Coaching individuale
Business plan
Business plan