1. Karin Kilhammar
Institutionen för beteendevetenskap och lärande
Idén om medarbetarskap
En studie av en idés resa in i och
genom två organisationer
2. 2
MEDARBETARSKAP
Policy för ledarskap
och medarbetarskap
Grunder för medarbetarskap i
X kommun
Medarbetarskap – ett sätt att ge
medarbetaren utrymme
Utvecklingsprogram för
medarbetarskap. Investera i dina
medarbetare! Ge dem chansen att
överträffa dina förväntningar!
Landstinget satsar på
utveckling av medarbetarskap
Tre analysverktyg för Bra
Medarbetarskap
Hållbart medarbetarskap…så
skapas hållbar framgång
Utbildning: Modernt
medarbetarskap
Bra Medarbetarskap för
förbättrad kommunikation
Aktivt medarbetarskap – ledarens
viktigaste verktyg
Utveckla det goda
medarbetarskapet
Medarbetarskap i X kommun:
”Som medarbetare förväntas du vara
en självständig och ansvarstagande
individ”
Vår syn på medarbetar- och
ledarskap - en gemensam
värdegrund för X kommun.
Framgångsrikt medarbetarskap. Vill
du växa och utvecklas i din roll som
medarbetare?
X organisations önskvärda
medarbetarskap och ledarskap.
Kraft att förändra med
medarbetarskap i fokus
3. 3
Man talar om medarbetarskap, men hur uppfattas
medarbetarskap i organisationer och vilka
konsekvenser har insatser för
medarbetarskapsutveckling medfört?
Diskurs - Praktik
4. 4
• Fallstudier: Ett landsting och statligt bolag. I båda organisationerna
har medarbetarskapsprogram genomförts.
• En specifik enhet har studerats inom varje fallorganisation:
Landstinget: En intensivvårdsavdelning
Det statliga bolaget: Två grupper inom en IT-enhet
• Resemetafor: Följer idéns resa från att den fångats upp i
organisationerna till dess att den når den enskilde medarbetaren.
• Tre anhalter/nivåer: Organisationsnivån, enhetsnivå, individnivån
• Vid varje anhalt studeras vad som händer med idén och de
sammanhang eller individer som berörs av den
Om studien
5. 5
DISKURSIDÉER SOM
MODEN
IDÉER SOM
INSTITUTIONER
MODESKAPARE/ IDÈBÄRARE
(KONSULTER, FORSKARE M FL)
ÖVRIGA
INTRESSENTER
PRAKTIK
De studerade organisationerna
Individnivå
Enhetsnivå
Organisationsnivå
Idéns resa
Översättning/Lärande
Ömsesidig anpassning
Översättning/Lärande
Ömsesidig anpassning
Översättning/Lärande
Ömsesidig anpassning
ImplementeringsstrategierKontext
T I D S AN D A
6. 6
• Hur har idén om medarbetarskap vuxit fram i de studerade
organisationerna och vilka motiv fanns för att tillämpa idén?
• Vilka strategier har använts för att sprida och implementera
idén om medarbetarskap inom de studerade organisationerna?
• Hur har idén om medarbetarskap översatts vid de olika
nivåerna i de studerade organisationerna med avseende på
a) process, det vill säga hur översättningen gått till
b) resultat i ord och handling, det vill säga hur idén uppfattats
och vilka konsekvenser den fått
Frågeställningar
7. 7
• Grundläggande motivet för utvecklingen av medarbetarskap:
Att främja medarbetarnas bidrag till verksamhetens effektivitet
och kvalitet.
• Skillnad i synen att uppnå målet.
Landstinget
Utgångspunkt: Behov hos ”den nya tidens medarbetare”
Inriktning: Att ge medarbetarna förutsättningar för ansvars-
tagande och att göra ett gott jobb.
Det statliga bolaget
Utgångspunkt: De nya krav arbetet ställde på medarbetarna.
Inriktning: Direkt förändring av beteenden och attityder, där
medarbetarna kliver fram och tar ett större ansvar.
Resultat
Idén möter organisationen (organisationsnivå)
8. 8
Landstinget
• Bred delaktighet där medarbetarnas perspektiv togs tillvara (Från
idéutveckling relaterat till personalpolitiskt dokument till det lokala
arbetet)
• Lokal anpassning – en intention och strategi
• Process - långsiktighet
Det statliga bolaget
• Top-down strategi. Medarbetarnas delaktighet var låg.
• Låg grad av lokal anpassning – direktiv gällande genomförande:
Antal samlingar, tid, antal avsnitt, prioriterade kapitel.
• Projekt – begränsat tidsperspektiv
Resultat
Strategier för spridning och implementering av idén
9. 9
Officiell definition av medarbetarskap
Landstinget – betoning av medarbetarnas upplevelse och möjligheter:
”Medarbetarskap står för en strävan att varje medarbetare ska
uppleva sitt arbete som viktigt och stimulerande. Att ha möjlighet att
utvecklas i arbetet och utifrån sin kompetens vara synlig, ha
inflytande och ta ansvar.”
Det statliga bolaget – fokuserade prestation
”Medarbetarskap är ett aktivt förhållningssätt där jag kliver fram och
tar ansvar för den verksamhet jag tillhör.”
Definitionerna följer den inriktning som medarbetarskaps-
programmen fått i respektive organisation.
Resultat
Översättning i ord (tolkning av idén/begreppet)
10. 10
Personliga tolkningar av medarbetarskap
Likheter mellan samma nivå i olika organisationer, men
skillnad mellan nivåerna:
Personer på organisationsnivån (Företrädesvis HR-specialister) ser
medarbetarskap som ett individuellt begrepp, där individens ansvar
och agerande betonas.
Medarbetarna vid enheterna/grupperna i båda organisationerna ser
medarbetarskap som ett kollektivt begrepp, där arbetsgruppen och
hur den fungerar är i fokus.
Resultat
Översättning i ord (tolkning av idén/begreppet)
12. Medarbetarskapsprogram i det statliga bolaget
Program 1
Självinsikt
Ansvar
Initiativ
Personalig kommunikation
Service
Gruppdynamik
Helhetssyn
Välbefinnande
Lojalitet
Personlig effektivitet
Samspel
Samverkan
Motivation
(De två sistnämnda områdena
tillkom senare)
Program 2
Företagets filosofi
Företagets kärnvärden
”En serviceorganisation i
världsklass”
Utrymme för att ta upp frågor
som rör gruppens/enhetens
konkreta verksamhet
Nya områden 2008
Förändringsarbete
Företagskultur
13. Innehåll i medarbetarskapsprogrammen
Likheter och skillnader
• Likhet i innehåll mellan organisationerna:
Ansvar, helhetssyn, självinsikt, kommunikation,
grupputveckling/gruppdynamik, hälsa/välbefinnande.
• Skillnader:
Ex) Landstinget – mångfald, kompetens och lärande
Statliga bolaget – personlig effektivitet, initiativ och service
Likheterna skulle delvis kunna förklaras av konsulters medverkan, i
egenskap av ”modespridare” .
Skillnaderna speglar vad de (organisationerna) vill med programmet,
värderingar och kultur.
14. Medarbetarskapsutveckling
Vid de studerade enheterna
Landstinget:
• Obligatorisk basdel (1/2 dag) - Gemensamt beslut mellan medarbetare
och chef om val av utvecklingssteg.
• Två steg genomgicks under 2004 (Självinsikt, kommunikation).
Därefter har nya områden valts och arbetats vidare med (APT,
Medarbetarsamtal, friskvård). Kopplingen till arbetssituationen är för de
flesta områdena tydlig.
• Samtidigt har andra insatser gjorts för att öka delaktighet och
inflytande på olika områden. (Ex utvecklingsgrupper, ny
arbetstidsmodell, ökad delaktighet i verksamhetsplaneringen)
15. Medarbetarskapsutveckling
Vid de studerade enheterna
Det statliga bolaget:
• Fem samlingar under 2005, då de gick igenom avsnitt i
medarbetarskapsprogrammen. (självinsikt, kommunikation, gruppdynamik,
välbefinnande, ansvar, service, personlig effektivitet)
• Samlingarna planerades av de som ledde programmet. Medarbetarna var
inte delaktiga i planeringen.
• Flera av medarbetarna upplevde svårigheter att koppla innehållet till
arbetssituationen. Frågorna som togs upp diskuterades sällan mellan
samlingarna.
• Ett år efter det första programmet avslutats, startade de med program två.
Tre samlingar genomfördes. Kopplingen till arbetet blev tydligare genom
förändrat innehåll och större frihet för enheten att välja innehåll.
16. Resultat
Översättning i handling (Enhetsnivå)
Landstinget:
Upplevda konsekvenser: Ökad delaktighet, förståelse för varandra,
bättre arbetsklimat –kopplades till det konkreta arbetet med
medarbetarskap som genomförts vid enheten.
Det statliga bolaget:
Konsekvens: Förbättrade relationer - bättre samarbete med den
grupp de genomförde seminarierna tillsammans med – kopplades
till att de fått möjlighet att träffas, inte till innehållet i medarbetar-
skapsprogrammet.
Resultaten kan ha sin förklaring i grad av medarbetares delaktighet
och integrering av idén om medarbetarskap i verksamheten och det
dagliga arbetet.
17. 17
• Medarbetarna uppmärksammade i högre grad hur idén om
medarbetarskap påverkat dem själva, än vad de såg konsekvenser
för enheten.
• Liknande individuella konsekvenser i båda organisationerna: bättre
självinsikt, ökad inre styrka och större förståelse för andra.
• Resultatet kan ha sin grund i att tillfälle till självreflektion gavs inom
ramen för båda programmen.
• Kan vara svårt att göra något av sina nya lärdomar i vardagen om
inte ett yttre stöd finns (chefens stöd, gemensamma åtgärder,
uppföljning osv).
Resultat
Översättning i handling (Individnivå)
20. 20
Ledarskap har betydelse för medarbetarskapet.
- Förmåga att driva medarbetarskapsutvecklingen lokalt och att skapa
förutsättningar för lärande.
- Att ledaren anpassar sitt ledarskap så att det är samstämmigt med
utvecklingen av medarbetarskapet.
Ledarskap för ett utvecklat medarbetarskap:
• Tillåtande och delegerande ledarskap
• Coachande/stödjande ledarskap
• Vägledande ledarskap
Medarbetarskap i relation till ledarskap
21. 21
• Hur implementeringen av idén om medarbetarskap gått till i
organisationerna, har betydelse för det genomslag idén fått: Av
betydelse är faktorer som lokal anpassning och delaktighet samt hur
idén integrerats i verksamheten och det dagliga arbetet.
• Avhandlingen visar på att begreppet medarbetarskap tolkats på
olika sätt beroende på från vilket perspektiv de utgår ifrån och rollen
i det organisatoriska sammanhanget.
• Trots skillnader i tolkningen av medarbetarskap, kan det vara möjligt
att finna gemensamma intressen hos båda parter och därmed
skapa en vinna-vinna situation.
Vad kan vi lära av detta – några slutsatser
