Comprension de Lectura II

ASOCIACIÓN UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA
FACULTAD COMUNICACIÓN Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Escuela Profesional de Administración de Negocios - PEA
Curso – Investigación de Operaciones

LECTURA Nº 02: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Libro: Administración de Operaciones – Conceptos y Casos Contemporáneos; Roger G.
Schoeder – 2da Edición, Edit. Mac Graw Hill

La organización de operaciones por proyecto se usa para producir un producto único, una
sola unidad. Por esto, la administración de un proyecto es completamente distinta de la
administración que se aplica a una operación continua o en marcha.

Aunque en los proyectos existen muchas decisiones que difieren de aquéllas que se toman en
las operaciones continuas, la preocupación principal en este capítulo serán las decisiones de
planeación y programación de proyectos. Se establecerá un amplio marco de conceptos para
la planeación de proyectos; éste incluirá los objetivos de los proyectos y las actividades de
planeación y control que requieren.

En la última parte del capítulo, se describirán en detalle, los métodos específicos de
programación de proyectos, PERT y CPM.
Los proyectos incluyen un amplio rango de actividades manufactureras y de servicio. Los
objetos de gran tamaño, tales como barcos, aviones de pasajeros y lanzadores de mísiles, se
producen sobre la base de proyectos. Cada unidad se produce como un solo artículo y el
proceso de manufactura es a menudo estacionario, de tal forma que los materiales y la mano
de obra deben llevarse hasta el proyecto. La construcción de edificios se organiza típicamente
como un proyecto. Los servicios tales como la producción de películas, la investigación y
desarrollo y la obtención de fondos, son también producidos sobre la base de proyectos.
Se presenta una amplia gama de actividades de manufactura y de servicio que son
administradas como proyectos. En el cuadro 1 se describe una decisión típica de
programación de proyectos para un estudio cinematográfico.

1. OBJETIVOS Y TRUEQUES
En los proyectos existen por lo general tres objetivos distintos: costos, programas y
funcionamiento. El costo del proyecto es igual a la suma de los costos directos y de los costos
indirectos asignados al proyecto. El trabajo del administrador o gerente del proyecto consiste
en controlar aquellos costos que sean directamente controlables por la organización del
proyecto.
Estos costos cubren casi siempre la mano de obra, los materiales y algunos servicios de
apoyo. En la mayor parte de los casos, el gerente tiene un presupuesto en el cual se incluyen
los costos asignados al proyecto. El gerente del proyecto debe controlar los costos dentro del
presupuesto del proyecto.

El segundo objetivo en la administración de proyectos es la preparación de programas. Con
frecuencia, al principio de un proyecto, se establece la fecha de terminación y algunos pilares
intermedios. En la misma forma en que el gerente del proyecto debe cuidar que los costos no
salgan del presupuesto fijado, debe controlar también el programa para cumplir con las fechas
establecidas. A menudo el presupuesto y el programa se encuentran en conflicto. Por
ejemplo, si un proyecto se encuentra retrasado puede necesitarse la contratación de tiempo
extra para volver a ponerlo a tiempo.
Pero puede haber fondos insuficientes en el presupuesto para apoyar los costos del tiempo
extra. Por lo tanto, debe tomarse una decisión de trueque entre el tiempo y el costo. La
administración debe determinar si el objetivo del programa de tiempo es lo suficientemente
importante para justificar un aumento en los costos.

El tercer objetivo en la administración de proyectos es el funcionamiento, es decir,

Ing. Flor Galarreta Rios
1

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Las características de funcionamiento del producto o servicio que ese proyecto produce. Si el
proyecto consiste en la investigación y eI desarrollo de un nuevo tipo de máquina, el
funcionamiento se refiere a las especificaciones de la nueva máquina. Si el proyecto consiste
en una película, el funcionamiento se refiere a la calidad de la película que se vaya a producir
y a los subsecuentes ingresos que se perciban en las taquillas.
En este caso el funcionamiento puede especificarse con una variedad de estándares de
películas en cuanto a reparto, sonido, efectos de filmación y edición. El funcionamiento de un
proyecto de servicios, tal como una película, es por lo general mucho más difícil de especificar
que cuando se trata de un producto de manufactura.
El funcionamiento puede también requerir decisiones de trueque entre el programa y costo.
Por ejemplo, si una película no satisface las expectativas de funcionamiento, pueden
requerirse toma adicional o revisiones del guión. Estos requerimientos de funcionamiento
pueden, a su vez, causar cambios en los costos y programas. Como rara vez es posible
predecir los requerimientos de funcionamiento, de programa y de costo antes de que empiece
un proyecto, pueden llegar a ser necesarias numerosas decisiones de trueque mientras el
proyecto sé esta desarrollando. Estas decisiones de trueque son un ejemplo específico de la
noción general de los trueques en las operaciones

CUADRO 1. PROBLEMA TÍPICO DE DECISIÓN
Carlos Gómez, recién graduado como maestro en administración de empresas, en una
prestigiosa escuela de administración del Este de EE.UU., acaba de ser contratado por la
compañía la compañía Internacional Pictures para trabajar en el área de administración de
proyectos.
Su jefe, el señor Arthur Brogers, director del estudio, estaba describiendo el método que
usaban en la administración de proyectos. “Carlos, como tu sabes, cada película que
producimos se maneja como un proyecto separado.
Al principio, el productor determina un programa y un presupuesto global para la película.
Después, el productor desarrolla en detalle la división del trabajo y un programa de grafica de
barras para todas las actividades que se requieran para producir la película. Aunque estos
programas y actividades son únicos para cada película, guardan algunas similitudes con los
de otras películas que hemos producido en el pasado.
El productor también establece un presupuesto detallado y las etapas que corresponden al
programa de tiempo. Una vez que estas actividades de planeación y programación se han
llevado a acabo, el proyecto comienza con el reparto inicial, los diálogos, las escenas y el
vestuario.
El Señor Brogers continuo exponiendo algunos de los problemas que habían tenido con el
sistema de administración de proyectos en practica: “Los programas individuales de las
películas no consideran las cargas de trabajo sobre las instalaciones comunes tales como los
talleres de estenografías, el departamento de edición de películas y los talleres de vestuario.
Como consecuencia, estos talleres se encuentran frecuentemente sobrecargados y no
pueden cumplirse con los programas.
El señor Brogerg también observo “el programa que establecemos inicialmente se encuentra
a menudo sin actualizar. Tratamos de revisar los programas de cada película en forma
mensual, pero debido a las prioridades cambiantes y a las estimaciones de tiempo, parece
que no podemos cumplir el programa.
Carlos, como tu sabes, los artistas de cine son a veces muy volubles y es difícil trabajar con
ellos; por tanto, algunas tomas pueden llevar mas tiempo del esperado.
En otras ocasiones, filmamos una escena y tenemos éxito desde la primera vez, y entonces
nos adelantamos al programa. Necesitamos un método mejor para manejar la variabilidad en

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los tiempos y fechas de los programas.
Broberg continúo describiendo el método que se usaba para realizar los programas
semanales. “Cada lunes por la mañana, tenemos una reunión con todos los superintendentes
de taller y con los directores.
En esta reunión se discuten todos los problemas de programación que están teniendo los
directores y se toman decisiones al respecto. Algunas veces estas juntas duran de tres a
cuatro horas. Debe haber una mejor forma de manejar estos problemas.
Frecuentemente prevalece un ambiente de crisis, ¿Quisieras por favor revisar estos
problemas y presentarme un análisis y sugerencias por escrito, una semana después del
viernes?. En esa fecha nos volveremos a reunir para discutir tu informe”.
Cuando salía de la junta, Carlos se preguntaba si estos problemas podrían resolverse con
una mejor técnica de programación de proyectos como el sistema PERT o si era necesario
adoptar un enfoque completamente nuevo.

EJEMPLOS DE PROYECTOS
Construcción de edificios
Introducción de nuevos productos
Investigación y desarrollo
Diseño de sistemas de computación
Instalación de equipos
Proyectiles espaciales
Obtención de fondos
Producción de películas
Enseñanza de un curso
Diseño de una campaña publicitaria
Inicio ó cierre de una planta
Manufactura de aeronaves, barcos y maquinas de gran tamaño
Auditoria financiera
Planeación de una invasión militar

2. PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
Una secuencia general de las decisiones administrativas que se requieren en todos los
proyectos es: planeación. Programación y decisiones de control. La "planeación" se refiere a
aquellas decisiones que se requieren al principio de un proyecto y mediante las cuales se
establece general y su dirección. Hablando en términos generales.

La planeación establece los objetivos principales del proyecto, los recursos que se requieren,
el tipo de organización que debe usarse y las personas clave que se encargarán de ponerlo
en práctica y administrarlo.

La planeación del proyecto es casi siempre una función de los administradores de nivel alto y
medio. Una vez terminada, la planeación del proyecto debe documentarse, mediante una
forma o carta de autorización que se usa para iniciar actividades posteriores. La forma de
autorización del proyecto debe especificar todas las decisiones de planeación que se enlistan
mas adelante.

Dentro de la administración de proyectos, la etapa de programación especifica el plan del
proyecto con mayor detalle. Esta etapa empieza con la construcción de una lista detallada de
las actividades, que se denomina estructura de la división del trabajo.

Luego se establece un detallado programa de tiempos para cada actividad dentro de la
estructura de la división del trabajo usando los métodos que se describen más adelante en
este capítulo. Una vez que el programa ha sido terminado, se puede desarrollar un
3



presupuesto por etapas que se coordina con las fechas de inicio y de terminación de cada
una de las actividades del proyecto. Por último, puede asignarse el personal del proyecto a
las actividades individuales.

El control del proyecto se ejerce supervisando y evaluando cada actividad a medida que se
ejecutan los trabajos. Las actividades deben controlarse desde el punto de vista del tiempo, el
costo y el funcionamiento, según los planes del proyecto. Cuando existe una discrepancia
significativa entre los resultados reales y los planes, debe tomarse una acción correctiva.
Estas acciones correctivas pueden incluir una revisión del plan. La reasignación de fondos,
cambios en el personal y otros cambios en los recursos. Como resultado de las acciones
correctivas, debe lograrse que eI plan sea otra vez factible y realista.
El estudio de la administración de proyectos debe en teoría, tratar todos los aspectos de
planeación, programación y control, incluyendo tanto aspectos cuantitativos como aspectos
de comportamiento. Sin embargo, debido a las limitaciones de espacio, el resto de este
capítulo se restringirá principalmente a los métodos cuantitativos de programación.

ACTIVIDADES Y DECISIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

A. Planeación
Identificación del cliente del proyecto
Establecimiento del producto o servicio final
Fijación de los objetivos del proyecto
Estimación de los recursos totales y del tiempo requerido
Decisión acerca de la forma de organización del proyecto
Designación y nombramiento del personal clave (gerente del proyecto, etc.)
Definición de las principales tareas que se requerirán
Establecimiento de un presupuesto

B. Programación
Desarrollo de una estructura detallada de la división del trabajo
Estimación del tiempo requerido para cada tarea
Secuenciación de las tareas en el orden adecuado
Desarrollo de un tiempo de Inicio y terminación para cada tarea
Desarrollo de un presupuesto detallado para cada tarea
Asignación de personal a cada tarea

C. Control
Control del tiempo, costo y funcionamiento reales.
Comparación de las cifras planeadas con las cifras reales
Determinación de si es necesaria una acción correctiva
Evaluación de las distintas acciones correctivas
Puesta en práctica de la acción correctiva apropiada

3. MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN
Existen varios métodos de programación. En forma general, pueden clasificarse como
gráficas de Gantt o métodos de redes. Los métodos de gráficas de Gantt utilizan una gráfica
de barras o de pilares como la que se muestra en la figura 1. Los métodos de redes usan una
gráfica o red para mostrar relaciones de precedencia. En el método de gráficas de Gantt para
programación, la duración de las actividades se muestra en la gráfica por una barra o una
línea. Estas gráficas muestran también cuándo debe comenzar cada actividad y cuándo será
terminada.

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La figura 1 es una gráfica de Gantt simplificada para la construcción de una casa.

El tiempo aparece en la parte superior y las actividades se muestran en un lado enumeradas
hacia abajo. Cada actividad del proyecto se representa como una barra sobre la gráfica. Cada
barra se extiende durante el período para el que se programó la actividad específica.
Obsérvese que las actividades 1, 2 y 3 deben ser ejecutadas en secuencia.

La actividad 1 debe terminar antes que la actividad 2 pueda comenzar y la actividad 2 debe
terminar antes que la actividad 3 pueda empezar. La gráfica también indica que las
actividades 7, 8 y 9 pueden hacerse en paralelo es decir, al mismo tiempo.

Sem ana
Nº A c t iv id a d
dx c a v a c io n 1 2 s 3 4 5 6
E
1
V a c ia d o d e la s b a s e s
2
C o l o c a c io n d e l b lo q u e d e c i m i e n t o s
3
I n s t a l a c io n d e l p is o p r i n c ip a l
4
L e v a n t a m ie n t o d e la e s t r u c t u r a
5
A s e g u a r a e l r e v e s t im i e n t o e x t e r io r
6
I n s t a l a c io n d e p l a t a f o r m a s d e lo s
7 te c h o s
I n s t a l a c io n d e la s v e n t a n a s
8
T e r m i n a c io n d e la o b r a
9

Por lo tanto, la gráfica de Gantt no sólo muestra el tiempo que se requiere para cada actividad
sino también el momento en el que cada actividad se lleva a cabo.

Además de mostrar actividades, la gráfica de Gantt puede también mostrar pilares (o
eventos). Un pilar es un instante en el tiempo, mientras que una actividad es una tarea que
tiene una cierta duración.

Un pilar se usa a menudo para señalar el principio o el final de una o más actividades. En la
figura 1, un pilar indica la terminación de todos los trabajos de mano de obra no calificada y
otro pilar indica le terminación de todas las armazones de las estructuras.

Las gráficas de Gantt se usan mucho en la programación de proyectos porque son fáciles de
usar y también fáciles de entender. Sin embargo, cuando se trata de proyectos complejos, la
gráfica de Gantt se vuelve inadecuada porque no muestra las interdependencias y Ias
relaciones que existen entre las actividades.

En Ios proyectos complejos, la programación inicial del proyecto es difícil de realizar y es aún
más difícil reprogramar el proyecto cuando ocurren cambios. El método de redes para
programación de proyectos supera estas dificultades.

La figura 2 es un diagrama de redes para el mismo proyecto de construcción de la casa que
se muestra en la figura 1. En la gráfica de redes, las actividades se muestran como flechas,
mientras que los pilares (o eventos) se muestran como círculos1. Obsérvese que el diagrama
de redes muestra claramente las relaciones de precedencia entre las actividades.

La convención que se usa al dibujar estos diagramas de redes es que todas las flechas que
llegan a un circulo (evento) deben terminar antes de que pueda empezar cualquiera de las

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flechas que salen del círculo. De este modo, todas las flechas que llegan a un círculo se
llaman predecesores, y todas las flechas que salen de un círculo se llaman sucesores.
Todas las actividades predecesoras deben terminar antes de que pueda empezar cualquiera
de las actividades sucesoras.

La ventaja del método de redes sobre la gráfica de Gantt radica en que en el primero las
relaciones de precedencia se muestran explícitamente en la red. Esto permite el desarrollo de
un algoritmo de programación que toma en cuenta todas las relaciones de precedencia
cuando se desarrolla el programa.
1
Esta notación se conoce como la convención de actividades sobre flechas (AOA). Existe también la convención de
actividades sobre nodos (AON), que es el opuesto del primero. Cuando se usa la convención AON, las actividades se
denotan por círculos (o nodos), y las relaciones de precedencia entre las actividades se indican por flechas.
Al usar las graficas de Gantt, las relaciones de precedencia deben mantenerse en la mente
del programador. En los proyectos complejos. Esto no puede hacerse fácilmente y las gráficas
de Gantt se vuelven difíciles de manejar.

Grafica de la red de un proyecto

Aún más, cuando el tiempo de una sola actividad cambia en la grafica de Gantt, debe
volverse a programar a mano toda la gráfica. La reprogramación puede hacerse en forma
automática con un algoritmo de redes. Por otro lado, las redes son más complejas, más difícil
de entender y más costosas que las gráficas de Gantt. Por tanto, las redes deben usarse sólo
en proyectos complejos, siempre y cuando el costo adicional quede justificado por las
circunstancias.
Los métodos de programación de redes involucran el uso de algunos conceptos importantes
de programación, como el de ruta crítica y el de holgura. Estos conceptos de programación
de redes serán descritos en la sección 4 usando de una red de tiempos constantes. Más
adelante, en el capítulo, se desarrollarán redes más complicadas usando tiempos aleatorios y
trueques de tiempo y costo.

4. REDES DE TIEMPOS CONSTANTES
En las redes de tiempo constante, se supone que el tiempo necesario para realizar cada
actividad es constante. Este es el caso más sencillo desde el punto de vista de programación.
Otros métodos, más complicados se obtendrán a partir de estos métodos de redes de tiempos
constantes.

En la figura 3 se muestra una red de tiempos constantes sencilla. En este ejemplo. Los
eventos se han numerado en orden secuencial, de tal modo que la cabeza de cada flecha
tiene un número más grande que la cola. Esto asegura que todas las actividades y eventos
sucesores tengan números mayores que los de sus predecesores.

Mediante el uso de este esquema de numeración, los cálculos de programación pueden
proceder en el orden de los números, y todos los predecesores serán programados antes que
los sucesores.

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Los números de los eventos que se muestran en la figura 3 permiten que cada actividad sea
identificada por el par de números en la cola y en la cabeza de la flecha correspondiente. De
este modo, la actividad 1-2 identifica la actividad o flecha que va del evento 1 al evento 2.
Otras actividades se identifican en una forma similar.

Algunas relaciones de precedencia que se indican en la figura 3 son como se describe a
continuación: la actividad 1-2 debe terminar antes de que pueda empezar la actividad 2-4 o la
2-3.

Las actividades 1.2, 2-3 y 1-3 deben terminar todas antes de que pueda empezar la actividad
3-4.
En general, se puede decir que todos los predecesores deben ser terminados antes de que
pueda empezar cualquier actividad sucesora.

La figura 3 también muestra, junto a la flecha, d tiempo que se requiere para la terminación de
cada actividad. Por ejemplo, la actividad 1-2 requiere 3 días y la actividad 1-3 requiere 4 días.
Con la ayuda de la información anterior, pueden hacerse los cálculos de programación. En
realidad existen dos tipos de cálculos, uno para los tiempos de los eventos y el otro para los
tiempos de las actividades. Con el fin de simplificar, se presentarán primero los cálculos de
los eventos.

5. REDES PERT
La técnica de revisión y evaluación de programas (PERT) es un método de redes para
programación de proyectos que fue desarrollado por primera vez a mediados de los años 50
para llevar a cabo el proyecto del submarino Polaris. [Véase PERT(1958)].

Esta técnica fue usada para programar más de 3 000 contratistas. Proveedores y agencias, y
se le otorga el crédito de haber logrado terminar el proyecto del submarino Polaris dos años
antes de la fecha programada.

La técnica PERT, como se define originalmente, requiere tres estimaciones de tiempo para
cada actividad; una estimación del tiempo optimista To, una estimación del tiempo más
probable Tm, y una estimación del tiempo pesimista Tp, Estas tres estimaciones reconocen la
incertidumbre que existe en los tiempos de las actividades, lo cual es típico en los proyectos
de investigación y desarrollo.

7



La técnica PERT también supone que los tiempos reales de las actividades se distribuyen de
acuerdo con la distribución de probabilidad beta. La distribución beta está sesgada a la
derecha con mayor probabilidad de Que las estimaciones de tiempos excedan el promedio a
que sean menores que él (Véase Fig. 7).

Partiendo de la distribución beta, es posible convertir la red PERT en una red de tiempos
constantes. Esto se hace usando los tiempos esperados Te, para cada actividad.

De acuerdo con la distribución beta, el tiempo esperado o promedio puede calcularse de la
siguiente manera:

T0 + 4Tm + Tp
Te =
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En esta fórmula, el tiempo más probable se pondera cuatro veces más que los tiempos
optimistas y pesimistas. El valor de Te, se usa como único valor de constante de tiempo para
cada actividad.

Mediante estos tiempos esperados, pueden usarse los métodos de tiempos constantes de la
sección anterior para los recorridos hacia adelante y hacia atrás para calcular los tiempos de
todas las actividades y eventos.
Pero no es tan fácil eliminar el problema de la incertidumbre en los tiempos de las
Actividades. Cuando los tiempos de las actividades individuales son inciertos, el tiempo total
para la terminación del proyecto será también incierto.

Para manejar este problema, los cálculos de PERT suponen que la varianza en el tiempo de
terminación de todo proyecto puede calcularse sumando las variancias de las actividades de
la ruta crítica.

Este supuesto es razonable cuando no existen otras rutas casi críticas dentro de la red.

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