Gestão de serviços de ti baseada na itil

1. Gestão de Serviços de TI baseado na ITIL Uma Abordagem prática Por Fernando Palma fernando.palma@g4f.com.br 28 de Março de 2011 71 8837-0007

2. Agenda Objetivo 08:25 A G4F 08:30 Escopo 08:35 Roadmap de Implementação 08:55 Plano de Trabalho 09:00 Equipe 09:25 Fatores Críticos de Sucesso 09:35 Ferramentas 10:05 Metodologia de Implementação 10:20 Estratégia de Implementação 14:50 Guia de Implementação 14:35 Implementando os Processos 15:00 Considerações Finais 17:45

4. Pausa... Qual a Expectativa? Exercício em grupo (05 min) Formação de 05 grupos, um líder de cada grupo

6. Objetivo Desmistificar IITIL Apresentar aplicação da ITIL Apresentar experiências vividas pelo instrutor e pela G4F Exercitar a aplicação dos processos ITIL Debater em grupos Tirar dúvidas Grupo de suporte pós workshop workshopITIL_<<cliente>>@googlegroups.com

8. G4F A G4F Soluções Corporativas disponibiliza para os setores público e privado os serviços como: Consultoria e gestão integrada de serviços Projetos e processos de tecnologia da informação e telecomunicações Consultoria empresarial Alocação de profissionais especializados Fábrica de software Capacitação profissional Escritório de Projetos Governança de TI

9. G4F Alguns Parceiros / Clientes:

11. Ciclo de Vida do Serviço Processo da Estratégia de Serviço Escopo do projeto de Implantação Estratégia G. de Portfólio de Serviço G. da Demanda G. Financeiro Melhoria Continuada Processo de Melhoria Desenho G. do Catálogo de Serviço G. de Nível de Serviço Operação G. da Disponibilidade G. de Eventos G. da Capacidade G. de Incidentes G. da Continuidade do Serviço de TI G. de Problemas Transição G. de Segurança da Informação Cumprimento de Requisição G. de Fornecedor G. de Mudança G. de Acesso G. da Configuração e de Ativo de Serviço G. de Liberação e Implantação Servicedesk

13. Roadmap de Implementação Fase I: Fase II: Levantamiento de Situada Fase III: Preparação e Análise de Maturidade Plano de Ação do Projeto Etapa I: Etapa I: Workshops Organização Etapa I: de Interna do Plano de Alinhamento Projeto Etapa III: Ação Diagnóstico e Etapa II: Análise de Levantamento Gaps Etapa II: da Situação Análise de Atual Aderência das Soluções Gestão do Projeto

14. Agenda Objetivo 08:25 A G4f 08:30 Escopo 08:35 Roadmap de Implementação 08:55 Plano de Trabalho 09:00 Equipe 09:25 Fatores Críticos de Sucesso 09:35 Ferramentas 10:05 Metodologia de Implementação 10:20 Estratégia de Implementação 14:50 Guia de Implementação 14:35 Implementando os Processos 15:00 Considerações Finais 17:45

15. Plano de Trabalho Fase 1 Fase 2 Fase 3 – Planejamento do projeto – Plano de Risco – Plano de Comunicação – Workshops de conscientização – Identificação das Partes Envolvidas – Alinhamento das Expectativas – Iniciação do Projeto – Identificação de riscos iniciais

16. Plano de Trabalho Fase 1 Fase 2 Fase 3 – Uso das boas práticas ITIL – Treinamentos específicos – Conscientização – Obtenção do comprometimento das partes interessadas – Diagnóstico de Situação de Cada Prática (uso do framework do COBIT) – Diagnóstico de Nível de maturidade Exemplos práticos

17. Plano de Trabalho Fase 1 Fase 2 Fase 3 – Metodologia de Alinhamento Estratégico – Uso do BCS – Priorização dos Processos e Funções – Montagem do Plano do Projeto de implantação – Definição dos Indicadores – Definição dos Pontos de Auditoria Exemplos Práticos

19. Pausa... Equipe? Analista de ITIL? Equipe de governança ? Debate em grupo

20. Stakeholders Qualidade Diretoria Líder Clientes Gerência Fornecedores Departamentos Técnicos / Organização Analistas Stakeholders Externos Stakeholders Internos

21. Papéis Gerente do Produto Gerente do Financeiro Gerente do Catálogo de Serviços Gerente de Nível de Serviços Gente de Mudanças (autoridade) Gerente de Incidentes Gerente de Problemas Gerente de Servicedesk

23. Fatores Críticos de Sucesso Compreender a necessidade da área de Negócio • Nada deve ser implantado, a menos que exista agregação de valor • Prioridades Avaliar a situação atual Definição adequada de responsabilidades Use a Matriz RACI Capacitação dos envolvidos Participação dos envolvidos desde o planejamento do projeto Conscientização contínua

24. Fatores Críticos de Sucesso Foco em um Sistema de Gerenciamento de Serviços em não em ITIL Planejar Fazer Agir Checar • Muitas organizações preferem ir pelo caminho da ISO 20.000

25. Fatores Críticos de Sucesso Comprometimento da Alta Direção Patrocínio Comprometimento

26. Fatores Críticos de Sucesso Investimento em Servicedesk

27. Fatores Críticos de Sucesso Liderança do Projeto Ferramenta Maturidade em Gestão de Projetos Implementação em Ondas Não é necessário implementar todos os processos Existem processos que não devem ser implementados simultaneamente Uso de Quick Wins Motivação

28. Você já conhecia alguns FCS? Exercício em equipe

30. Considerações sobre ferramentas Você precisa ter flexibilidade para customizar e manter Cuidado: “software as a service” Comece pequeno Escopo reduzido e simplicidade Funcionalidade x Usabilidade Envolva os parceiros na tomada de decisão Integração cuidado com a tecnologia Custo

31. Considerações sobre ferramentas Não caia na armadilha de tentar automatizar tudo Trabalho incremental Escolha a ferramenta adequada a seus processos A realidade e ambiente locais impactam na ferramenta Ferramentas prontas com certificação “Pink verify” Adequado para quem precisa atender requisito Lembre-se: uma Ferrari nem sempre tem qualidade Cuidado com a dependência de terceiros Não se limite a ITIL. Boas práticas sempre surgem.

32. Considerações sobre ferramentas Ferramentas de mercado http://www.itsmportal.com/tools Fórum para discutir • http://www.itsmfi.org/ Grupo de e-mail: e- itsm_br@yahoogroups.com SIMEC: http://simec.mec.gov.br/

34. Metodologia de Implementação Fase 1 Fase 2 Fase 3 BSC Diagnóstico baseado Biblioteca da ITIL no Framework do COBIT Vamos praticar neste workshop PMBOK

35. O que é COBIT? O foco não seria ITIL?

36. COBIT COBIT Significa Control Objectives for Information and Related Tecnology Traduzindo: Objetivos de Controle para a Informação e Tecnologia Relacionada É baseado em práticas utilizadas por organizações que foram reunidas e desenvolvidas em um framework baseado em controles, pela ITGI (antes ISACA) ITGI: IT Governance Institute ISACA: Systems Audit and Control Association

37. COBIT O COBIT surgiu como um modelo de auditoria e acabou se Tornando um framework de Governança de TI Por ser baseado em controles e conter modelo de níveis de maturidade, é muito utilizado por consultores para realizar diagnósticos Vantagens de utilizar para diagnóstico: • É reconhecido mundialmente • É prático e enxuto, comparando com práticas como a da Biblioteca da ITIL

38. COBIT O que eu vou fazer para corresponder? P.E. ITIL COBIT Quais são os P.E.T.I Como eu farei objetivos da isso? Organização?

39. COBIT x ITIL Foco no QUE fazer 212 páginas Gratuito Foco em como fazer + de 3 mil páginas Cerca de R$1.800 reais

40. COBIT RESUMO – características e escopo PC1 Metas e PC2 Propriedades PC3 Repetibilidade Objetivos do do Processo do Processo Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Processo Inexistente Inicial Repetível Definido Gerenciado Otimizado PC 4 Papéis e PC 5 Políticas PC6 Melhoria do Responsabilidades Planos e Procedimentos Processo de Performance Nível de Maturidade Impacta diretamente no requisito da informação a Requisitos de Controle Genéricos Primário qual se refere Gerente do Analista de Analista Gerente Impacta indiretamente ou parcialmente no critério de Projeto Sistema de Testes de Secundário informação a qual se refere Configuraç ão Planejament A/R I I I Pode ser aplicável, entretanto os requisitos são mais o Em branco satisfeitos por outra medida de controle ou mesmo por outro processo Análise de A/I/C R I - Requisitos Metas e Nível de Medidas de controle métricas de TI Codificação A/I I/C - - Testes A/I/C I/C R Indicam se os objetivos foram atingidos. Medidas de Esses podem ser medidos somente após os fatos e portanto Implantação A I/C I I/C Resultado (OM) são chamados de indicadores históricos (lag indicators). Metas e métricas de Versioname A/I I/C - R Processos nto Indicam se os objetivos serão possivelmente Indicadores de atingidos. Eles são medidos antes que os resultados sejam Monitoração A/R I - - Performance (PI) claros e portanto são chamados de indicadores futuros (lead e Controle indicators). Metas e 23/07/2012 Metas e Métricas métricas de atividades

41. Agora sim: exercício!

42. Exercício – Realizando um Diagnóstico A seguir serão apresentados cinco processos Para cada processo, serão apresentados: Os níveis de Maturidade, segundo o framework Do COBIT Os controles sugeridos para cada processo, segundo o COBIT Tarefa em grupo: 1. Cada grupo escolherá UM processo e deve Definir o nível de Maturidade dele dentro do setor de TI do <<cliente>> 1. Avalie quais controles não são identificados (gaps). Use as siglas: I. , N.I., I.P.

43. Exercício – Realizando um Diagnóstico 3. Defina quais são os objetivos estratégicos da sua organização (o que a empresa espera de mim?) Ex: . Garantir a aplicação da lei ao público . Democracia no estado . Atendimento ágil ao cidadão . Divulgação de Serviços . Melhorar a qualidade de atendimento

44. Exercício – Realizando um Diagnóstico 4. Defina quais objetivos do setor de tecnologia estão relacionados com os objetivos Estratégicos da empresa (o que eu faço para corresponder?). Relacione pelo menos dois objetivos de Tecnologia a dois objetivos estratégicos. Exs.: Recuperação ágil de falhas Atendimento ágil ao Cidadão Qualidade de atendimento Definição de Níveis de Serviço

45. Exercício – Realizando um Diagnóstico Processo 01: Habilitar a Operação em Uso (está embutido no processo de Gerenciamento de Liberação da ITIL) Controles (Objetivo de controle e controles) AI4.2 Transferência de Conhecimento ao Gerenciamento do Negócio Transferir o conhecimento ao gerenciamento do negócio Permitir que este assuma a propriedade do sistema e dados Permitir suas responsabilidades nos processos de entrega, qualidade de serviço, controles internos e administração da aplicação

46. Exercício – Realizando um Diagnóstico AI4.3 Transferência de Conhecimento aos Usuários Finais Transferir conhecimento e habilidades para permitir aos usuários o uso efetivo e eficiente dos sistemas aplicativos AI4.4 Transferência de Conhecimento às Equipes de Operações e Suporte Transferir conhecimento e habilidades para permitir que as equipes de operações e suporte técnico entreguem, suportem e mantenham os sistemas e a infra-estrutura associada de forma eficaz e eficiente

47. Exercício – Realizando um Diagnóstico Níveis de Maturidade definidos pelo COBIT Não há nenhum processo estabelecido no que diz respeito à elaboração Nível 0 de documentação de usuário, manuais de operações e material de Inexistente treinamento. Há consciência de que a documentação de processos é necessária. A Nível 1 documentação é ocasionalmente produzida e é inconsistentemente Inicial distribuída a grupos limitados. A maioria da documentação e muitos procedimentos estão desatualizados. Métodos similares são utilizados para procedimentos e documentação, porém não são baseados em uma abordagem estruturada. Programas de Nível 2 treinamento de negócio e de usuários são providenciados ou facilitados, Repetível mas não há um plano abrangente de cronograma e recursos para a realização de treinamentos.e treinamentos.

48. Exercício – Realizando um Diagnóstico Níveis de Maturidade definidos pelo COBIT Há uma estrutura claramente definida, aceita e entendida para tratar da documentação de usuários, manuais de operações e material de Nível 3 treinamento. Os procedimentos são armazenados e mantidos em uma Definido biblioteca formal e podem ser acessados por qualquer pessoa que precise conhecê-los. Existem controles que asseguram a adoção de padrões, e são desenvolvidos e mantidos procedimentos referentes a todos os Nível 4 processos. Feedbacks das unidades de negócio e usuários sobre Gerenciado documentação e treinamento são coletados e avaliados como parte de um processo de melhoria contínua. O processo da documentação operacional e de usuário é aprimorado constantemente através da adoção de novas ferramentas e métodos. Nível 5 Os materiais de procedimentos e de treinamento são considerados Otimizado uma base de conhecimento em constante evolução que é mantida eletronicamente usando gerenciamento de atualização de conhecimento, e tecnologias de distribuição.

49. Exercício – Realizando um Diagnóstico Processo 02: Gerenciamento de Mudanças Controles (Objetivo de controle e controles) AI6.1 Padrões e Procedimentos de Mudança Estabelecer procedimentos formais de gerenciamento de mudanças AI6.2 Avaliação de Impacto, Priorização e Autorização Avaliar todas as solicitações de mudança de modo estruturado Prevenir impacto negativo nos serviços Avaliar impacto em relação a outras mudanças Mapear procedimento para mudanças emerge

50. Exercício – Realizando um Diagnóstico Níveis de Maturidade definidos pelo COBIT Não há um processo de gerenciamento de mudanças formalmente Nível 0 estabelecido, e as mudanças podem ser feitas praticamente sem Inexistente nenhum controle. É reconhecido que as mudanças devem ser gerenciadas e controladas. Nível 1 As práticas variam, e existe a probabilidade de execução de mudanças Inicial não autorizadas. A documentação de mudança é insuficiente ou inexistente. Há um processo informal de gerenciamento de mudanças seguido na maioria das mudanças ocorridas, porém esse processo é desestruturado, Nível 2 rudimentar e propenso a erros.. A documentação de mudança é Repetível insuficiente ou inexistente. A precisão da documentação de configuração é inconsistente e existe avaliação limitados dos impactos.

51. Exercício – Realizando um Diagnóstico Níveis de Maturidade definidos pelo COBIT Há um processo formal de gerenciamento de mudanças, que inclui categorização, priorização, procedimentos de emergência, autorização Nível 3 de mudança e controle de versão, porém a conformidade com o Definido processo ainda é emergente. Com freqüência, os processos são ignorados. O processo de gerenciamento de mudanças é bem desenvolvido, acompanha todas mudanças e as exceções são mínimas. Há maior Nível 4 coordenação entre o gerenciamento de mudanças de TI e a redefinição Gerenciado de processos de negócio. Há um processo para monitorar a qualidade e o desempenho do processo de gerenciamento de mudanças. O processo de gerenciamento de mudanças é revisado e atualizado Nível 5 regularmente para permanecer em alinhamento com as boas práticas. Otimizado O processo de revisão reflete o resultado do monitoramento. As informações de configuração são automatizadas por software e propiciam o controle de versão.

52. Exercício – Realizando um Diagnóstico Processo 03: Denifir e Gerenciar Níveis de Serviço Controles (Objetivo de controle e controles) DS1.4 Acordos de Nível Operacional Definir como os ANO irão suportar os ANS DS1.6 Revisão dos Acordos de Nível de Serviço e dos Contratos Regularmente realizar análise crítica dos acordos de nível Considerar ajustes e mudanças

53. Exercício – Realizando um Diagnóstico Níveis de Maturidade definidos pelo COBIT A Direção não reconhece a necessidade de um processo para definir os Nível 0 níveis de serviço. Não são atribuídas responsabilidades Inexistente para monitorá-los. Há consciência da necessidade de gerenciar os níveis de serviço, mas o Nível 1 processo é informal e reativo. Responsabilidades não estão definidas. Inicial Quando medições e metas existem, são qualitativas e imprecisas. Relatórios são informais e inconsistentes. Existem níveis de serviço acordados, porém são informais e não Nível 2 analisados criticamente. O relatório de nível de serviço é incompleto, Repetível pode ser irrelevante ou enganoso aos clientes e depende das habilidades e da iniciativa individual dos gerentes.

54. Exercício – Realizando um Diagnóstico Níveis de Maturidade definidos pelo COBIT As responsabilidades são bem definidas, porém com autoridade baseada em julgamento individual. Serviços e níveis de serviço são Nível 3 definidos, documentados e acordados seguindo um processo padrão. Definido Os níveis de serviço são acordados, mas podem não atender às necessidades do negócio. Os níveis de serviço são cada vez mais estabelecidos na fase de definição dos requisitos de sistema e incorporados ao projeto da Nível 4 aplicação e dos ambientes operacionais. A satisfação dos clientes é Gerenciado rotineiramente medida e avaliada. As métricas de desempenho refletem as necessidades dos clientes e não as metas de TI. Os níveis de serviço são continuamente reavaliados para assegurar o Nível 5 alinhamento entre os objetivos de TI e de negócio, considerando o Otimizado custo/benefício da tecnologia. Todos os processos de gerenciamento de níveis de serviço estão sujeitos a melhoria contínua. Os níveis de satisfação dos clientes são constantemente monitorados e gerenciados.

55. Exercício – Realizando um Diagnóstico Processo 04: Gerenciar Serviços de Terceiros (equivale ao Gerenciamento de Fornecedores da ITIL) Controles (Objetivo de controle e controles) DS2.3 Gerenciamento de Riscos do Fornecedor Identificar e minimizar os riscos relacionados à capacidade dos fornecedores Garantir que os contratos estejam em conformidade com os padrões universais de negócios de acordo com as exigências legais e regulamentares Considerar acordos de confidencialidade

56. Exercício – Realizando um Diagnóstico DS2.4 Monitoramento de Desempenho do Fornecedor Identificar e minimizar os riscos relacionados à capacidade dos fornecedores Garantir que os contratos estejam em conformidade com os padrões universais de negócios de acordo com as exigências legais e regulamentares Considerar acordos de confidencialidade

57. Exercício – Realizando um Diagnóstico Níveis de Maturidade definidos pelo COBIT As responsabilidades não estão definidas. Não há políticas e Nível 0 procedimentos formais referentes à contratação de serviços Inexistente terceirizados. A Direção está consciente da necessidade de haver políticas e procedimentos documentados para a gestão da terceirização, incluindo Nível 1 contratos assinados. Não há termos padronizados para acordos com Inicial prestadores de serviço. A avaliação dos serviços prestados é informal e reativa. O processo para supervisionar os fornecedores de serviços Nível 2 terceirizados, riscos associados e entrega dos serviços é informal. É Repetível utilizado um contrato pro forma assinado, contendo termos e condições padronizados pelos distribuidores/vendedores.

58. Exercício – Realizando um Diagnóstico Níveis de Maturidade definidos pelo COBIT Procedimentos bem documentados são implantados para governar os terceirizados com processos claros para examinar e negociar com os Nível 3 prestadores. A natureza dos serviços a serem prestados é detalhada no Definido contrato e contempla as exigências operacionais, legais e de controle. A responsabilidade pela supervisão dos serviços terceirizados é definida. São estabelecidos critérios para definir os termos de compromisso, inclusive o escopo do serviço / produto fornecido, premissas, Nível 4 programação, custos, modelos de cobrança e responsabilidades. Os Gerenciado requisitos de serviço são definidos e vinculados aos objetivos do negócio. Existe um processo de análise crítica do desempenho do serviço frente aos termos contratuais Os contratos assinados com terceiros são criticamente analisados em intervalos predefinidos. Evidências de adesão contratual das medidas Nível 5 de controle, legais e operacionais são monitoradas e ações corretivas Otimizado são impostas. O terceirizado está sujeito a auditorias periódicas. A remuneração de terceiros está ligada ao alcance de níveis de serviço amplos acordados.

59. Exercício – Realizando um Diagnóstico Processo 05: Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes Controles (Objetivo de controle e controles) DS8.2 Registro dos Chamados dos Clientes Estabelecer uma função que funcione como Ponto único de Contato Manter sistema que permitam o registro e o rastreamento de ligações Manter fermenta que permita registro de incidentes, solicitações de serviços e necessidade de informações Os incidentes devem ser classificados de acordo com as prioridades de negócio

60. Exercício – Realizando um Diagnóstico DS8.3 Escalonamento de Incidentes Estabelecer os procedimentos da central de serviço para que os incidentes que não podem ser resolvidos imediatamente sejam adequadamente encaminhados Assegurar que a propriedade e o monitoramento do ciclo de vida do incidente permaneçam com a central de serviço DS8.4 Encerramento de Incidente Estabelecer procedimentos para o monitoramento periódico do encerramento de chamados de clientes DS8.5 Relatórios e Análises de Tendências Gerar relatórios de atividades da central de serviço, permitindo identificar tendências ou problemas recorrentes, para que o serviço possa ser melhorado sempre

62. Estratégia de Implementação 5 Processo1 4 Processo8 Processo3 Processo2 Gaps Processo7 Processo4 3 Processo5 Processo9 Processo6 2 1 2 3 4 5 Impacto

63. Estratégia de Implementação Onda1 Onda2 Onda3 Processo1 processo5 I Processo9 E Processo2 E Processo6 I Processo7 proceso3 E I Processo8 processo4 E I Tempo

64. Estratégia de Implementação Onda1 Onda2 Onda3 Processo1 processo5 Processo9 Processo2 Processo6 Quick-Win Não Esqueça dos proceso3 Processo7 Quick-wins! Processo8 processo4 Tempo

66. Guia de Implementação 5 Gerenciamento da Configuração – Pate 1 Gerenciamento do Portfólio Gerenciamento da Central – Pare 1 Configuração – Pate 2 4 Gerenciamento do Catálogo de Serviços Gerenciamento de Nível - Automatizado De Serviços Gerenciamento de Incidentes – Parte 1 Gaps Gerenciamento do Catálogo de Serviços Gerenciamento da Gerenciamento Financeiro - Manual Configuração – Pate 3 3 Gerenciamento de Problemas 1 Gerenciamento de Incidentes – Parte 2 Gerenciamento de Mudanças – Parte 1 Gerenciamento de Mudanças – Gerenciamento de Liberação Parte 02 2 Gerenciamento de Problemas 2 1 2 3 4 5 Impacto

67. Guia de Implementação Onda1 Onda2 Onda3 G.C.2 Financeiro G.C.1 Catálogo de Serviços Portfólio Cenral1 manual Mudanças - Catálogo 1 Manual Incidenets 1 Incidentes - Liberação 2 Nível de Serviços Problemas - problemas- 1 2 Tempo

68. Guia de Implementação Onda1 Onda2 Onda3 G.C.2 Financeiro G.C.1 Catálogo de Serviços Portfólio Cenral1 manual Mudanças - Catálogo 1 Manual Incidenets 1 Não Esqueça dos Liberação Quick-wins! 2 - Incidentes Nível de Serviços Problemas - problemas- 1 2 Tempo

69. Guia de Implementação Ranking Código Prática Projeto de do 1 Central de Serviços SD01 Estruturação do Service Desk Implementação/Adequação de Ferramentas de 2 Central de Serviços SD02 Suporte/Automação de Processo para o Service Desk Gerenciamento de Nível de Construção do Catálogo de Serviços baseado em 3 GNS01 Serviço Arquitetura de Sistemas/Arquitetura de Negócio 4 Gerenciamento de Incidentes GINC01 Implementação do Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Nível de Implantação dos Acordos de Nível Operacional (entre 5 GNS02 Serviço áreas internas) Implementação/Adequação de Ferramentas de 6 Gerenciamento de Incidentes GINC02 Suporte/Automação de Processo para o Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Nível de Implementação de Metodologia e Ferramenta de Gestão 7 GNS05 Serviço de Desempenho do ITSM 8 Gerenciamento de Mudanças GMUD01 Implementação do Gerenciamento de Mudanças Implementação/Adequação de Ferramentas de 9 Gerenciamento de Mudanças GMUD02 Suporte/Automação de Processo para o Gerenciamento de Mudanças Implementação/Adequação de Ferramentas de Gerenciamento de Nível de 10 GNS04 Suporte/Automação de Processo para o Gerenciamento Serviço de Nível de Serviço

71. Qual era mesmo o Escopo?

74. Gerenciamento do Portfólio de Serviços Portfólio Objetivo Funil de Serviços Atividades Catálogo de Serviços Conceitos Serviços Obsoletos

75. Como implementar? Determine o responsável pelo processo Descreva o processo Defina ferramentas Treine os envolvidos Defina indicadores e pontos de Auditoria Conscientize a organização Defina metas Cobre resultados Envolva a alta direção Estipule freqüência das auditorias Faça uma avaliação inicial dos serviços. Aposente serviços e produtos (quick-win)

76. Pontos de Auditoria Registro da Avaliação dos serviços Registro de Business Case Registro dos serviços que foram aposentados Evidências de que as atividades do processo estão sendo seguidas Registro de Custos Registro do Retorno de Investimento Registro do monitoramento do valor agregado do serviço Registro de serviços encontrados ativos que não estavam no portfólio / catálogo de serviços

77. indicadores Quantidade de serviços propostos aprovados / não aprovados Quantidade de serviços aposentados Índice de satisfação do usuário em relação aos serviços ativos Quantidade de serviços identificados em atividade que não estavam no portfólio ou catálogo Quantidade de serviços identificados em atividade que estavam aposentados ou no funil de serviços

78. Papéis Gerente do Produto Registrar os serviços propostos no funil Avaliar e aprovar os serviços propostos Interagir com o Gerente de catálogo de Serviços Procurar soluções de mercado que tragam maior retorno Inovar Criar indicadores para mensurar o valor agregado do serviço Monitorar o valor agregado do serviço Avaliar quando o serviço deve ser aposentado

79. Papéis Gerente do Produto - Perfil Deve conhecer novas tecnologias Deve ter autonomia a nível Estratégico Conhecer finanças Ter intimidade com a área de negócio da Organização Ser flexível a sugestões, mas seguro para avaliar Cargo exige pouca ou nenhuma rotatividade

80. Problemas comuns Falta de comprometimento do profissional que tem o perfil para assumir o papel Controle Resistência ao aposentar Serviços Nota Aproveite para descrever os Fatores Críticos de Sucesso do Processo

82. Gerenciamento Financeiro Objetivo Atividades Conceitos

83. Gerenciamento Financeiro Requisitos do Negócio Orçamento Contabilidade Cobrança ANS Metas financeiras Modelos de Custo Políticas de Cobrança Feedeback da Cobrança Para o negócio

84. Como implementar? Inicie um projeto Defina o Gerente Financeiro Desenhe os modelos de custos adequados Identifique ferramentas Identifique a Segurança da informação requerida Defina as relações com outros processo Documente o Processo Trabalhe com conscientização Defina uma política de cobrança Realize um trabalho faseado

85. Pontos de Auditoria Evidências da Orçamentação Relatórios Financeiros Evidências da contabilidade Relatórios de Cobrança Política de Cobrança Atas de reunião da atividade de cobra, se constar Registro da percepção do cliente Planejamentos financeiros a tempo

86. indicadores Percentual de diferença entre o resultado financeiro da contabilidade e da orçamentação Percentual de redução dos custos, após implantação da cobrança Custo total mensal / anual Tempo utilizado para realizar o Planejamento financeiro

87. Papéis Gerente Financeiro Realizar o Planejamento financeiro Realizar previsões Participar no CCM Definir o modelo de custos adequado Contabilizar os custos Definir ferramentas adequadas Calcular o Retorno de Investimento dos serviços Criar Política de Cobrança Adequar a cobrança de forma que seja compreendida

88. Papéis Gerente do Financeiro - Perfil Bom conhecimento dos serviços prestados Conhecimento em praticas financeiras Objetivo Conhecimento pleno da área de Negócio da Organização Habilidade de lidar com equipes Ser comunicativo A ITIL recomenda que seja certificado Expert

89. Problemas comuns Falta de Definições estratégicas e P.E. Conhecimento insuficiente a respeito do processo Encontrar o profissional para o perfil Dificuldade em avaliar custo-benefício baseado no cliente Falta de conhecimento sobre os benefícios do processo Resistência à atividade de cobrança Falta de monitoramento

90. Experiências Exemplos práticos ____________________

91. Antes de continuar... Exercício.

92. Exercício – Implantando processos da Estratégia de Serviços 1. Identifique funções/profissionais da sua organização que seriam adequados a assumir os papéis dos processos descritos nos slides anteriores. 2. Descreva uma recomendação a direção da sua organização para implantar um dos processos citados. Descreva quais serão os benefícios, relacionando- relacionando-os aos objetivos da organização. Sinalize 02 riscos, baseado na sua experiência dentro da empresa.

94. Gerenciamento do catálogo de Serviços Objetivo Atividades Conceitos

95. Como implementar? Inicie um projeto Defina o Gerente de Catálogo de Serviços Descreva os serviços ativos Classifique os serviços: processo de negócio que suporta, importância, impacto, custo, etc. Avalie qual a melhor forma de organizar o catálogo (deve estar coerente de acordo com o modelo de custos) Defina os atributos de cada item do catálogo

96. Pontos de Auditoria Catálogo documentado Evidências de alterações no catálogo Registro do código do serviço no registro das demandas Processo documentado Comparação entre o catálogo e o Portfólio Registro dos indicadores do processo Registro da conscientização Evidências de saídas nas atividades do processo de mudança para atualizar o catálogo

97. indicadores Quantidade de solicitações dos usuários que não se referem a itens do Catálogo de Serviços Quantidade de alterações efetuadas no catálogo de Serviços Tempo de atualização do catálogo, após aprovação de novo serviço Quantidade de falhas encontradas no Catálogo de Serviços Percentual dos usuários que não conhecem / não utilizam o Catálogo

98. Papéis Gerente do Catálogo de Serviços Documentar o Catálogo Divulgar o catálogo Controlar as mudanças no catálogo Retirar os serviços obsoletos, quando solicitado pelo Gerente do Produto Colher os indicadores do processo

99. Problemas comuns Falta de conhecimento sobre os serviços prestados Falta de Controle sob as informações do catálogo Não sinalizar o Gerente do Catálogo sobre serviços novos ou alterados Catálogo de serviços de difícil acesso Público não ter conhecimento da existência do Catálogo Descrição inadequada dos serviços dentro do Catálogo

101. Ciclo de Vida do Serviço Processo da Estratégia de Serviço Escopo do projeto de Implantação Estratégia G. de Portfólio de Serviço G. da Demanda G. Financeiro Melhoria Continuada Processo de Melhoria Desenho G. do Catálogo de Serviço G. de Nível de Serviço Operação G. da Disponibilidade G. de Eventos G. da Capacidade G. de Incidentes G. da Continuidade de TI G. de Problemas Transição G. de Segurança da Informação Cumprimento de Requisição G. de Fornecedor G. de Mudança G. de Acesso G. da Configuração e de Ativo de Serviço G. de Liberação e Implantação Servicedesk

102. Gerenciamento de Nível de Serviço Objetivo Atividades Conceitos

103. Como implementar? Inicie um projeto Defina o Gerente de Nível de Serviços Obtenha comprometimento do cliente Conscientize o público Avalie os níveis atuais Avalie a sua capacidade atual de monitorar os níveis de serviço Trabalhe em paralelo com o processo de Catálogo de Serviços Gerencie a expectativa Avalie os objetivos de negócio e desdobre em níveis de serviço Defina os RNS, ANS, ANO e CA

104. Como implementar? Trabalhe com um Nível de Serviço Piloto Crie metas para as equipes Revise Contratos atuais Defina o que deveria ser atingido e o que pode ser atingido Obtenha comprometimento da Alta Direção Defina os procedimentos de reporte dos níveis de serviços Divulgue!

105. Pontos de Auditoria Relatórios de Nível de Serviço Registro do comprometimento do cliente com os níveis de serviço Planejamento dos Níveis de Serviço Registro das justificativas para os níveis de serviço Performance por setor Registro do retorno de Investimento das metas utilizadas

106. indicadores Percentual dos Níveis de Serviço que foram atingidos Índice de Satisfação do usuário final Quantidade de revisões nos ANS´s Quantidade de revisões nos ANO´s e CA´s Percentual de melhoria na disponibilidade dos serviços Percentual dos ANS´s que estão relacionados a ANO´s e CA´s Percentual de serviços que constam no ANS

107. Papéis Gerente de Nível de Serviço Apoia na manutenção do Catalogo e Portfólio de Serviços Avalia os Requisitos dos Serviços Negocia, estabelecer Acordos de NS Negocia, estabelecer Acordos Operacionais Estabelece os acordos necessários com terceiros Avalia e monitora performance de todos acordos Deve ser o ponto único de contato com o cliente

108. Papéis Gerente de Nível de Serviço Conduzir reuniões de revisão dos Níveis de Serviço Apoiar o gestor de Portfólio de Serviços Apoiar o Gestor do Catálogo de Serviços Deve trabalhar próximo ao servicedesk

109. Papéis Gerente de Nível de Serviço : Perfil Comunicativo Capacidade de Liderar Equipes Motivação em melhorar continuamente Experiência em gestão de contratos e relacionamento com fornecedores Ser resiliênte e tolerante Capacidade de Negociação Foco no cliente Bom entendimento do negócio da organização Ser bom ouvinte Conhecimentos Avançados em ITIL

110. Problemas comuns O cliente não ter idéia do nível de serviço que deseja Não haver negociação suficiente para definir e rever os ANS´s Inexistência do Catálogo de Serviços Definição de Níveis de serviço que não podem ser mensurados Definição de níveis de serviço inalcançáveis Falta de comprometimento, envolvimento e/ou capacidade técnica por lado do cliente Falta de avaliação dos níveis de serviços que são necessários por parte do fornecedor Usuários não conhecerem os níveis de serviço

112. Antes de continuar... Exercício.

113. Exercício – Implantando processos de Desenho de Serviços 1. Identifique funções/profissionais da sua organização que seriam adequados a assumir os papéis dos processos descritos nos slides anteriores. 2. Descreva uma recomendação a direção da sua organização para implantar um dos processos citados. Descreva quais serão os benefícios, relacionando- relacionando-os aos objetivos da organização. Explique como o processo pode ser mensurado.

115. Gerenciamento de Mudança Objetivo Atividades Conceitos

116. Como implementar? Inicie um projeto Defina os papéis envolvidos no C.C.M. Avalie se todos os processos e serviços já estão relacionados a Autoridades. Se não estiverem, defina. Documente o processo Defina as responsabilidades da Autoridade de Mudança e do Gerente do Processo Defina o relacionamento com o processo de Gerenciamento de Configuração Planeje a integração da ferramenta com a SGC Defina os atributos de uma RDM Obtenha comprometimento da Direção Obtenha comprometimento com as autoridades

117. Como implementar? Defina os indicadores Defina as categorias de mudanças Defina as prioridades da mudança Defina a maneira que irão ocorrer as reuniões do C.C.M. Defina a interface com os processos de operação, desenho e transição

118. Pontos de Auditoria Registro de RDM Registro dos IC´s envolvidos na RDM Registro das reuniões do C.C.M. Documentação de análise de impacto e riscos Verificar se as mudanças importantes estão sendo realizadas a tempo Verificar se existem mudanças sendo realizadas sem aprovação Avaliar o entendimento da equipe e do cliente sobre a necessidade de controlar mudanças

119. indicadores Percentual de mudanças aprovadas / rejeitadas Número de incidentes causados por mudança Percentual de melhoria na disponibilidade do serviço Tempo médio para avaliar mudanças Número de incidentes / problemas solucionados por mudanças Índice de satisfação do cliente com a aprovação e rejeição de mudanças solicitadas Percentual de redução de R.D.M.

120. Papéis Gerente de Mudanças Define o processo Responsável pelos indicadores do processo Responsável pela eficiência e eficácia do processo Autoridade da Mudança Aprova as mudanças Solicita reunião do comitê, quando necessário Avalia o impacto das mudanças Revisa as mudanças implementadas

121. Problemas comuns Resistência por falta do entendimento do processo Considerar a RDM burocrática Conviver com mudanças não autorizadas implementadas Falta de integração com o S.G.C. Falta de Integração com os processos de Operação, Desenho e Estratégia de Serviços Ausência de profissional técnico no C.C.M. Ausência do cliente no C.C.M. Falta de experiência em conduzir o processo Excesso de informações na R.D.M.

124. Gerenciamento de Incidentes Objetivo Atividades Conceitos

125. Como implementar? Inicie um projeto Defina o papel do Gerente de incidentes Documente o processo Escolha a ferramenta Obtenha comprometimento da Direção Defina indicadores Se existirem níveis de serviço, relacione-os aos indicadores Defina as necessidades do negócio Defina as prioridades do incidentes: urgência x impacto Defina as funções envolvidas no processo

126. Como implementar? Defina os níveis de atendimento do processo Defina as regras e procedimentos para lhe dar com o processo Defina os relatórios necessários para o processo Integre ao catálogo de serviços

127. Pontos de Auditoria Registro do incidentes Identificação de incidentes repetidos Identificação de incidentes classificados de maneira incorreta Registro da satisfação do usuário com o atendimento Identificação de incidentes que são escalonados mais vezes do que o necessário Evidências da documentação do processo Evidências da relação entre a prioridade do incidente e a necessidade da área de negócio Identificação das informações adequadas no incidente

128. indicadores Percentual de incidentes atendidos no prazo Índice de Satisfação do Usuário Final Número de incidentes solucionados no primeiro contato Número de incidentes solucionados pro setor Número de incidentes solucionados por técnico Percentual de incidentes por prioridade Percentual de incidentes abertos por setor da para de negócio Número de incidentes re-abertos Número de incidentes classificados de maneira incorreta

129. Papéis Gerente de Incidentes Define o processo Responsável pelos indicadores do processo Responsável pela eficiência e eficácia do processo Deve disponibilizar relatórios de tendências para o Gestor de Problemas Deve interagir com outras equipes Deve ser o Gerente do Servicedesk Deve interagir com terceiros Acompanhar o escalonamento dos incidentes Assumir a comunicação com o usuário/cliente, em caso de incidentes graves

130. Papéis Gerente de Incidentes Monitorar o status dos incidentes Intervir no registro do incidente, quando ocorrerem desvios Normalmente é exercido pelo mesmo profissional que atende ao papel de gerente de Nível de Serviços Não deve Gerenciar Problemas

131. Problemas comuns Resistência do usuário em buscar atendimento através servicedesk Falta de comprometimento da equipe Classificações realizadas de maneira errada Falta de procedimento de atendimento Falta de padrões para inserção de informações no registro Gerente de incidentes acumular o papel de Gerente de Problemas Falta de integração com outros processo Falta de catálogo de serviços Inexistência de Níveis de Serviço

132. Problemas comuns Falta de experiência e capacitação técnica dos profissionais, sobretudo no primeiro nível de atendimento Inexistência de processo documentado Falta de fermenta Falta de S.G.C. Inexistência de Níveis de serviço para atendimento de ligações Dificuldade em conquistar a confiança do usuário final

135. Central de Serviços Objetivo Atividades Conceitos

136. Como implementar? Inicie um projeto Defina o papel do Gerente do servicedesk Documente os requisitos da central Localidade, estrutura, ambiente Adquira central telefônica e software para monitorar ligações Documente o procedimento de atendimento Contrate profissionais experientes Treine a equipe Defina padrões Construa uma base inicial de conhecimento

137. Recrutamento da equipe Habilidades desejadas do analista servicedesk Capacidade de resolver problemas Habilidade para perguntar Aptidão para trabalhar sob pressão Espírito de Equipe Capacidade de aprendizado rápido Disciplina Redigir bem Boa capacidade de se expressar

138. Recrutamento da equipe Requisitos Mínimos Conhecimentos técnicos intermediários ou avançados Conhecimento em ITIL Desejável nível superior completo ou em andamento Experiência de 02 anos com suporte técnico

139. Pontos de Auditoria Evidências de tratamento de incidentes no primeiro nível de atendimento Registro do procedimento de atendimento Documentação do processo Registro dos requisitos da estrutura e ambiente Conhecimento do público em relação às formas de contatar o servicedesk Existência da mensuração da satisfação do usuário final e do cliente Comparativo entre procedimentos x registros

140. indicadores Percentual de incidentes atendidos no prazo Índice de Satisfação do Usuário Final Número de incidentes solucionados no primeiro contato Número de incidentes solucionados por analista Número de incidentes que foram classificados de forma incorreta Número de reclamações em relação ao servicedesk Número de incidentes que contém desvios de procedimento

141. Papéis Gerente de Servicedesk Define os requisitos da estrutura física Responsável pelos indicadores de primeiro nível Responsável pelo monitoramento da central telefônica Deve interagir com outras equipes Requisitos Deve ser certificado ITIL foundation Deve ter experiência com liderança de equipes

142. Problemas comuns Resistência do usuário em buscar atendimento através servicedesk Falta de comprometimento da equipe Classificações realizadas de maneira errada Falta de procedimento de atendimento Falta de padrões para inserção de informações no registro Implantação de estrutura inadequada de servicedesk Falta de software para monitorar a central telefônica Falta de auditoria Contratação de profissionais inexperientes Inexistência de padrões e Base de conhecimento

144. Antes de encerrar... Exercício.

145. Exercício – Implantando processos da Transição e Operação de Serviços 1. Identifique funções/profissionais da sua organização que seriam adequados a assumir os papéis dos processos descritos nos slides anteriores. 2. Descreva uma recomendação a direção da sua organização para implantar um dos processos citados. Monte um planejamento com as ações necessárias e aponte 03 riscos. 3. Explique porque o servicedesk contribui com a disponibilidade dos serviços e satisfação do usuário final

147. Considerações finais Nada deve ser aplicado sem devido objetivo, alinhado com objetivos da empresa Boas práticas não trazem benefícios senão utilizado de forma estratégica, planejada e objetiva As dicas genéricas que a G4F dá são: Comece estruturando Governança Empresarial e, por conseqüência, irá estruturar a Governança de TI Trabalhe em fases Revise e use a melhoria contínua

148. FIM A G4F agradece a participação de todos! Por Fernando Palma fernando.palma@g4f.com.br 71 8837-0007

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