MBA Gestão Com Projetos

MBA - Gestão de Projetos
Prof. Fernando S. Dantas

Gerenciamento das Comunicações

Objetivo
Gerenciar e controlar a comunicação do
projeto para os interessados garantindo
que a informação adequada alcance cada
indivíduo.
•Quem necessita de informação?
•Qual informação é necessária?
•Quando informar?
•Como informar?


Ter a certeza de que todos os
envolvidos tem o acesso necessário
a toda informação que precisam,
para cumprirem com suas
responsabilidades.


A maioria dos problemas encontrados no gerenciamento de
projetos está relacionado ao Gerenciamento das Comunicações
• Dimensões da • As habilidades de comunicação
comunicação: são fatores chave na carreira
–Escrita e oral; profissional:
–Interna e externa; –Falar (codificar);
–Formal e informal; –Escrever (codificar);
–Vertical, diagonal e –Ouvir (decodificar);
horizontal. –Ler (decodificar);
–Pensamento/Raciocínio
(codificar e decodificar).


Modelo de Comunicação

Mensagem

Emissor ou Transmissor Receptor

• Codifica a mensagem; • Decodifica a mensagem;
• Determina o método de • Aplica a sua compreensão
Comunicação; da idéia recebida;
• Confirma o entendimento da • Confirma o entendimento
mensagem. da mensagem.



Mensagem

Meio Mensagem

• Veículo ou mecanismo • Pensamentos, sentimentos
usado para transmitir a ou idéias transmitidas;
mensagem; • Deve ser compreensível
• Destaca e influencia o efeito pelo emissor e pelo
da mensagem; receptor.
• Visual, auditivo e tátil.



Mensagem
RUÍDO

Prejudica a troca de informações

Ex. Distração, língua, cultura, etc


Verbal Mensagem
• Oral ou escrita;
• Meio mais utilizado nas comunicações.

Não Verbal
• Baseada em gestos, posturas...físicos;
• 55% das comunicações.

Paralingual
• Volume e tom de voz;
• Ajuda a compor a mensagem.

Impacto Total da Mensagem = Palavras (7%) +
Tom de voz (38%) + Expressões faciais (55%)


Mensagem
Formal
• Exige um formato, um protocolo;
• Toda comunicação formal deve ser de conhecimento do
Gerente do Projeto;
• Normalmente é escrita;
• Têm custos elevados se muito utilizada.

Informal
• Não há um conjunto de regras;
• Comunicação livre;
• Mais facilmente realizada;
• Construída na base da confiança entre os envolvidos no projeto;


Mensagem
Escutando Ativamente
• O receptor confirma o recebimento da mensagem, confirma o acordo e pede
esclarecimentos.

Escutando Efetivamente
• Olhar o transmissor para perceber gestos e expressões faciais;
• Pensar antes de responder;
• Fazer perguntas;
• Repetir a mensagem para confirmá-la;
• Prover retorno.

Bloqueadores
• Ruídos, Distância, Língua, Cultura.

Como garantir que a mensagem foi entendida?
... Repetindo as palavras do emissor!

Processos do Gerênciamento das Comunicações

Monitoramento
Planejamento Execução
e Controle

10.3 Relatório
de
desempenho
10.1 10.2
Planejamento Distribuição
das das
Comunicações Informações 10.4
Gerenciar as
Partes
Interessadas

Planejamento das Comunicações

• Determina que informações são necessárias
para os stakeholders e os meios necessários
para disponibilizá-las;
• Muito relacionado com o ambiente da empresa
• Necessidade de conhecimento da estrutura
organizacional do projeto e das organizações
dependentes dele;
• A comunicação em um ambiente matricial é
mais complexa.


• Comunicação é muito mais do que enviar um
relatório de desempenho periodicamente
• Abordagem pró-ativa;
• Com quem devemos nos comunicar?


Plano de Gerenciamento de Comunicações
• Reúne as informações para coleta e armazenamento das diversas
formas de comunicações do projeto;

• É um modelo criado para comunicar as informações mais
importantes do projeto;

• É um cronograma para produção da informação;

• É um método de acesso para se obter informações;

• É uma análise das comunicações para com os stakeholders;

• É uma estrutura que descreve qual informação deve ser enviada
para quem, quando e como.


Passos para a criação do PGC
• Determinar quem são os stakeholders e que informações
necessitam;

• Determinar quais as informações necessárias para descrever o
estado do projeto;

• Determinar os padrões usados para controlar o projeto;

• Determinar onde e como obter as informações;

• Definir os formatos dos relatórios;

• Definir os formatos para comunicações escritas;

• Definir quem pode falar com quem.


Requisitos de Comunicação

• Identificar o organograma da Organização

• Identificar o relacionamento entre a Organização e a responsabilidade dos
interessados no projeto

• Identificar as disciplinas, departamentos e especialidades que estão
envolvidas no projeto;

• Reconhecer a logística de quantos indivíduos estarão envolvidos com o
projeto, e em que local eles estão (logística interna);

• Identificar se haverá necessidade de comunicação externa (logística
externa).


Análise das partes interessadas
• O gerente do projeto deve se reunir com as partes
interessadas para documentar as idéias que estes possuem
do projeto;

• Deve identificar as motivações e preocupações do projeto;

• Deve avaliar a criticidade do projeto para a organização;

• Deve avaliar os benefícios do projeto para a organização;

• Deve identificar qual a percepção das partes interessadas na
entrega do projeto.


Tecnologias de Comunicações

A escolha pela tecnologia de comunicação pode ser afetada
pelos seguintes fatores:

• A urgência da necessidade da informação;
• A disponibilidade da tecnologia;
• A expectativa da equipe do projeto;
• O tamanho do projeto;
• O ambiente do projeto.

Distribuição das Comunicações

• Capturar, organizar e disponibilizar a informação no tempo e na forma
correta para os interessados do projeto (stakeholders) conforme
determinado no Plano de Gerenciamento das Comunicações;

• Se utiliza das reuniões como principal meio de comprometimento de
todos os envolvidos no projeto.

• Exemplo: Reunião de Kick-off
• Reunião de lançamento do projeto
• Marca o início da fase de execução do projeto
• Geralmente é um evento festivo promovendo a integração entre os
membros da equipe
• Todos os interessados devem participar, especialmente o patrocinador
e o cliente.


Fatores para geração de uma comunicação bem-sucedida
• Ser um comunicador efetivo:
• Dar importância ao networking;
• Estimular a comunicação informal entre os membros da equipe;
• Estimular o feedback e a criação de consenso.

• Ser um facilitador de comunicações:
• Reunir os interessados e provocar os relacionamentos;
• Estabelecer os canais de comunicação;
• Estimular a abertura de novas idéias.

• Deve evitar bloqueadores de comunicações:
• Negativistas – “isto não vai funcionar deste jeito..”


• Manter a equipe do projeto o mais próximo possível:
• Buscar concentrar a equipe do projeto em um único espaço físico;
• Reduz o esforço da comunicação;
• Facilitar a integração;
• Reduzir as distrações externas;
• Melhorar a absorção do conhecimento.

• Ter um local de comando do projeto (*):
• Local para reunir a equipe do projeto;
• Uso exclusivo do projeto.

(*) “sala de guerra”, “sala de controle”,
“sala de informação do projeto”


• Conduzir reuniões eficazes:
• Definição prévia de uma pauta;
• Definição de regras de comportamento (telefones, prioridade
na fala ou participação, paralelismo, diplomacia, democracia)
• Definição do tempo da reunião
• não devem demorar. Aproximadamente 60 minutos
• Estabelecer uma política de reuniões
• Estabelecer a necessidade da reunião
• Definir os participantes da reunião
• Objetivo da reunião
• Incentivo à participação
• Documentação da reunião - atas
• Aprovação da ata


Regras de Comunicãção

• Relate os fatos como fatos, e as opiniões como
opiniões;
• Se a comunicação necessitar um contato pessoal
(cara-a-cara), não utilize outros meios;
• Advertências, orientações, reclamações devem
na medida do possível serem feitas em particular;
• O Gerente do Projeto deve ser visto e ouvido


Formas de distribuição de informações
• Encontros informais
• Reuniões
• Apresentações
• Relatórios e comunicações informais
• Relatórios formais
• Gráficos
• Internet / Intranet
• Sistemas de comunicações organizacionais


Canais de Comunicação
• As comunicações andam na vertical, horizontal e na diagonal através
dos envolvidos

• É necessário que hajam canais formais e informais de comunicação
• Reuniões de projeto, distribuição de documentos, video-conferência,
“rádio-corredor”, “cafezinho”, ...

• Barreiras na comunicação:
– Falha de canais
– Distância entre transmissor/receptor
– Dificuldades com a linguagem (idioma, jargão técnico, etc)
– Barulhos e Ruídos
– Hostilidade, descrença e outras atitudes prejudiciais



• Requisitos da comunicação
– Quem é responsável por quais atividades ?
– Onde estão os envolvidos no Projeto ?
– Qual a freqüência de distribuição de Informações ?
– Quando os envolvidos querem informações ?
– Que tipo de detalhe para cada envolvido ?



2 pessoas = 1 canal de comunicação




3 pessoas = 3 canais de comunicação





n pessoas = n (n-1)/2
canais de comunicação


Relatório de Desempenho

O Relatório de Desempenho envolve a
coleta e disseminação de informação
sobre a performance do projeto de forma
a dar aos interessados, informações
sobre como os recursos estão sendo
utilizados para que o objetivo do projeto
seja alcançado


Tipos de Relatórios
Informações sobre o andamento do projeto
• Situação atual ou status mostrando o estágio do
projeto em relação ao cronograma, custos e trabalho
realizado.

Informações sobre o progresso do projeto
• O que já foi feito até o momento, atividades concluídas
e em andamento.

Informações relativas às previsões do projeto
• Andamento e progresso futuro do projeto.


Tipos de Relatórios
Revisão do desempenho
• Reuniões com a equipe para avaliação do andamento
e progresso do projeto

Análise de tendências
• Avaliação dos resultados do projeto durante o seu ciclo
de vida para melhor ou pior

Análise de desvios
• Compara os resultados reais com os resultados
esperados e planejados.


Exemplo
• Informações sobre o desempenho do trabalho
• Medições de desempenho
• Previsão de término
• Medições de controle da qualidade
• Plano de gerenciamento do projeto
– Linha de base do projeto para comparação
• Solicitações de mudanças aprovadas
• Produtos

Gerenciar as partes interessadas

• Gerenciar as comunicações de forma a satisfazer
as necessidades e resolver problemas dos
envolvidos
• Aumentar a sinergia entre os envolvidos e o projeto
• Reuniões “cara-a-cara” é o método mais eficiente
de resolver problemas com os envolvidos no projeto

Estilos no gerenciamento das comunicações

– Dá orientação específica e espera o cumprimento de
ordens – Ético

– Não interfere nas atividades do dia a dia mas está
– Autoritário
sempre disponível quando necessário

– Aplica julgamento sensato – Combativo

– Não é aberto ou expansivo no discurso – Conciliador

– Honesto e sincero, além de seguir regras – Pertubador

– Tende a pertubar a ordem
– Intimidador
– Desejo de ser desagradável
– Facilitador
– Repreende os funcionários para ser “o chefe”
– Judicial
– Cultiva o espírito de equipe, encorajando os
subordinados ao seu potencial máximo
– Promocional
– Procura unir os participantes em uma equipe de
trabalho compatível – Reservado

Estilos no gerenciamento das comunicações

– Dá orientação específica e espera o cumprimento de – Ético
ordens
– Autoritário
– Não interfere nas atividades do dia a dia mas está
sempre disponível quando necessário
– Combativo
– Aplica julgamento sensato
– Conciliador
– Não é aberto ou expansivo no discurso
– Pertubador
– Honesto e sincero, além de seguir regras

– Tende a pertubar a ordem – Intimidador

– Desejo de ser desagradável – Facilitador

– Repreende os funcionários para ser “o chefe” – Judicial

– Cultiva o espírito de equipe, encorajando os
– Promocional
subordinados ao seu potencial máximo

– Procura unir os participantes em uma equipe de – Reservado
trabalho compatível

Exercício 10
• Construir um Plano de Gerenciamento das
Comunicações

1. Modelo de Plano de Gerenciamento das
Comunicações:

Gerenciamento de Riscos

Objetivo

Estar apto a:
• Compreender a importância do
Gerenciamento de Riscos no
Gerenciamento de Projetos
• Identificar e seus processos
essenciais e facilitadores
• Compreender suas
entradas, ferramentas e
técnicas


O Gerenciamento de Riscos
contempla 6 processos
requeridos para assegurar a
identificação, análise,
desenvolvimento de respostas
e controle de Riscos do projeto

Planejamento Monitoramento e
Controle
11.1 Planejamento do 11.6 Monitoramento
gerenciamento de riscos e controle
de riscos
11.2 Identificação
de riscos

11.3 Análise qualitativa
de riscos

11.4 Análise quantitativa
de riscos

11.5 Planejamento de
respostas a riscos

Introdução
Riscos – são definidos como o efeito cumulativo de chances de um evento
incerto ocorrer.
Este evento pode afetar negativamente ou positivamente o projeto.

Componentes do Riscos
Evento
Probabilidade de ocorrência
Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência
(amount at stake)
Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)

O gerenciamento de riscos no projeto

Gerenciar riscos envolve maximizar a
probabilidade de ocorrência e os efeitos de
eventos positivos (oportunidades) e
minimizar a probabilidade e os efeitos de
eventos negativos (ameaças).

Problema x Risco
Risco
• Situação que PODE vir a ocorrer e
Problema causar impacto no projeto
• Situação que de fato ESTÁ • Gerenciável;
ocorrendo e impactando o projeto
• Solucionável; requer ação imediata; • Pode e deve ser identificado
• Descoberto (normalmente de forma previamente;
reativa) durante o curso do projeto; • Pode se transformar em problema.

Exemplos: Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura • Contratos vinculados ao Dólar
para instalação de Hardware • Possível mudança na legislação do
• Falta de recursos necessário para setor
início de certa atividade • Dependência de tecnologia não
• Atrasos no cronograma comprovada

Planejamento do Gerenciamento
de Riscos

É o Processo de como será a abordagem e o
planejamento do Gerenciamento de Risco no projeto.

Definição de processos para Identificação, análise e o desenvolvimento de
estratégias de respostas aos riscos do projeto.
É o processo de acompanhamento e controle de Riscos
identificados, incluindo como estes serão monitorados, quem são os
responsáveis e com que freqüência deverão ser reportados nas reuniões
de acompanhamento.

Identificação de Riscos

Processo de determinar quais os prováveis riscos
podem afetar o projeto e documentar suas
características

Categorias de Riscos
Riscos associados à capacidade do sistema
Técnicos resultante atender as funcionalidades ou o
desempenho esperado.
ex.: dependência do uso de novas tecnologias (hardware e
software), à requisitos críticos de desempenho, à
compatibilidade com a arquitetura tecnológica da
companhia, etc.

Categoria de Riscos
Riscos associados à capacidade do sistema resultante
Técnicos atender as funcionalidades ou o desempenho
esperado.
Riscos associados à capacidade da organização em
Organizacionais planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o
sistema resultante.
ex: disponibilidade de recursos, capacidade da organização
em absorver as mudanças, necessidade crítica de mudança
organizacional, redesenho de processos, problemas
logísticos, etc.

Categoria de Riscos
esperado.
sistema resultante.

Riscos associados à possibilidade de gastos
Custos adicionais ao orçamento do projeto.

P.ex: dependência de valores em moeda estrangeira, limites
ou conflitos orçamentários críticos, premissas ou projeções
precárias na análise econômica-financeira do projeto, etc.

Categoria de Riscos
esperado.
sistema resultante.


Riscos associados à possibilidade de atrasos de
Cronograma cronograma

ex. prazos críticos do projeto, datas impostas pelo
negócio, necessidade de integração com outros
projetos/sistemas, interdependências, etc.

Categoria de Riscos
esperado.
sistema resultante.


Riscos associados à possibilidade de atrasos de
Cronograma cronograma

Riscos associados a mudanças no ambiente externo à
Externo organização que possam causar impactos no projeto.

ex: mudanças de legislação, imposições de
mercado, políticas de orgãos reguladores, etc.

• Riscos
Categoria de Riscos
técnicos
organizacionais, técnicos
e externos usualmente acarretam em

riscos de custo ou de

cronograma
• Os fatores de risco são interdependentes:
Um risco técnico de desenho de solução
pode levar a riscos de custo ou
Relacionamento entre os
cinco fatores de risco cronograma
Um intervalo muito curto para um teste
integrado que representa um risco de

Análise Qualitativa de Riscos

Processo de avaliar a probabilidade e o
impacto de Riscos identificados

• Requer que a probabilidade e o impacto sejam
avaliados usando métodos e técnicas pré-
estabelecidos de análise qualitativa.
• Maneira rápida e econômica de estabelecer
prioridades para o planejamento de respostas
a riscos.

Ferramentas e Técnicas
• Matriz de probabilidade x impacto – prioriza os riscos para análise
quantitativa, com base nas suas classificações.

– A escala de probabilidade varia entre 0.0 probabilidade zero e 1.0
certeza
• Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta
• Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser
valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/
.4/ .8/)

Probabilidade Classificação Percentual
de Ocorrência Pouco Provável Menor que 10%

Provável Entre 10 e 80%

Muito Provável Mais de 80%

Escopo
Gravidade Classificação Custo Cronograma Recursos
do Impacto Qualidade
Baixa Menos de 3% Até 2 semanas Conseqüência
leve
Média Entre 3 e 10% Entre 2 Conseqüência
semanas e 1 moderada
mês
Alta Mais de 10% Mais de 1 mês Conseqüência
grave

Criticidade

Alta Médio Alto Alto
Probabilidade
X Média Baixo Médio Alto
Impacto
Baixa Baixo Baixo Médio

Pouco Provável Muito
Provável Provável

Análise Quantitativa de Riscos
Processo de analisar numericamente a
probabilidade dos riscos priorizados pelo
processo de análise qualitativa e seus
impactos no projeto
Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas
probabilidades
Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do
projeto
Identificar riscos que requerem uma maior atenção em função da
sua contribuição relativa no risco do projeto
Identificar custos, cronograma e objetivos de escopo realistas e
factíveis

• Estimativa de três pontos: usado para calcular o valor esperado:
– Cenário Otimista
– Cenário Mais provável
– Cenário Pessimista
Ex: Otimista 0.2 x 100% (100K) = $ 20 K
Mais provável 0.6 x 70% (100K)= $ 42 K
Pessimista 0.2 x 20%(100K)= $ 4K
Valor Esperado = $ 66 K

Ferramentas e Técnicas (cont.)
Sucesso
0,6

Projeto A Falha
0,5
0,4
Exemplo:
0,5 0,7
Sucesso
Projeto B

0,3
Falha

Qual a probabilidade do projeto B ser selecionado
e ter sucesso ?
Resposta: 0.5 x 0.7 = 0.35

Ferramentas e Técnicas (cont.)

• Simulação – usa um modelo matemático que traduz as incertezas do projeto
e seu impacto nos objetivos do projeto
– Análise de Monte Carlo

Planejamento de Respostas a Riscos

Processo de desenvolver opções e determinar
ações para aumentar as oportunidades e reduzir
as ameaças aos objetivos do projeto

O planejamento de respostas a riscos deve ser:
• apropriado à criticidade do risco;
• apresentar um custo compatível com os desafios a serem
enfrentados;
• considerar a necessidade de ter êxito;
• apresentar um escopo realista quanto ao contexto do projeto;
• deve ser aceito pelos stakeholders e delegado a uma pessoa
responsável (proprietário do risco).

Estratégias para riscos negativos ou ameaças

Reduzir - Mitigation
Prevenir - Avoidance
Transferir - Transference (Ação específica)
(Prevenção)
(Dividir responsabilidades)

Estratégias para riscos negativos ou ameaças

Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da
ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o
Mitigar objetivo de tornar o risco aceitável.
Ex: projetar uma redundância

Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava
Prevenir expondo o projeto a um risco específico.
Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,

Repassar as conseqüências do risco bem como a
responsabilidade de resposta para quem está melhor
Transferir preparado para lidar com o mesmo.
Ex: seguros; contratos de preço fixo

Estratégias para riscos positivos ou oportunidade

Melhorar - Enhance
Explorar - Exploit
Compartilhar - Sharing (Ação específica)
(Exploração)
(Dividir responsabilidades)

Estratégias para riscos positivos ou oportunidade

Eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico
Explorar fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça.
Ex: designação de recursos mais capacitados

Atribuir a propriedade do risco a terceiros que possam
Compartilhar capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto.
Ex: joint-ventures

Modificar o “tamanho” de uma oportunidade através do
aumento da probabilidade e/ou impactos positivos e pela
Melhorar maximização dos principais acionadores.
Ex: fortalecer a causa da oportunidade

Estratégias para ameaças e oportunidades

Aceitar - Acceptance
(Aceitar conseqüências)

Estratégias para ameaças e oportunidades

Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média
ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja
Aceitar possível ou não haja interesse em implementar uma ação
específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis.

Estratégias para respostas contingenciadas

• Respostas projetadas para uso somente se determinados eventos
ocorrerem

Monitoramento e Controle de
Riscos

Processo de identificação, analise e
planejamento dos riscos recém-
surgidos, acompanhamento dos riscos
existentes, monitoramento das condições de
acionamento de planos de
contingência, monitoramento dos riscos
residuais e revisão da execução de respostas a
riscos enquanto avalia sua eficácia.

Exercício 12

Construir um Plano de Gerenciamento de Riscos de Cada
Projeto

Exemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos

Obrigado!

Fernando S. Dantas
Diretor de Comunicação, Marketing e Publicidade
PMI - Chapter-DF
http://www.pmidf.org
ferdantas@gmail.com

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