Memoria Instituto Nacional del Torax Periodo 2011-2013

INSTITUTO NACIONAL DEL TÓRAX
Período 2011-2013
Modernizando el Tórax de la Salud Pública
para beneficio de sus usuarios
MEMORIA INSTITUCIONAL

3INSTITUTO NACIONAL DEL TÓRAX
“El hombre es libre y esta libertad, actuando como
tal, puede por sus solas fuerzas realizar el bien
desinteresadamente”.
“Guía de perplejos”, Maimónides, Médico y Filósofo la Edad
Media. (Córdova 1138-1204)
“¿En qué consiste esa conciencia que nos curará
de la imbecilidad moral? Fundamentalmente en
los siguientes rasgos: a) Saber que no todo da
igual porque queremos realmente vivir y además
vivir bien, humanamente bien. b) Estar dispuestos
a fijarnos en si lo que hacemos corresponde a
lo que de veras queremos o no. c) A base de
práctica, ir desarrollando el buen gusto moral, de
tal modo que haya ciertas cosas que nos repugne
espontáneamente hacer (por ejemplo, que le
dé a uno <asco> mentir como nos da asco por
lo general mear en la sopera de la que vamos a
servirnos de inmediato…). d) Renunciar a buscar
coartadas que disimulen que somos libres y
por tanto razonablemente responsables de las
consecuencias de nuestros actos.”
(Fernando Savater, Filósofo, Escritor y Profesor de Ética
Español)

I.-CARTA DEL DIRECTOR
II.-IDENTIFICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN
Historia del Instituto
Perfil de la Institución
Leyes y Normas que Orientan el Quehacer del Instituto Nacional del Tórax
Sistema de Alta Dirección Pública
Aspectos Generales de la Alta Dirección Pública
Conformación del Equipo Directivo
III.-RESUMEN DE PRINCIPALES LOGROS
Principales Hitos del Período
Gestión Médica
Gestión de Administración y Finanzas
Gestión de Cuidado del Paciente
Gestión de las Personas
Gestión de Operaciones
Gestión Estratégica de la Información
IV.-PRINCIPALES RESULTADOS DE LA GESTIÓN DEL INSTITUTO NACIONAL DEL TÓRAX
1. Gestión Financiera
2. Gestión de las Personas
3. Gestión Docente Asistencial
4. Oficina de Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS)
Calidad de Servicio
5. De la Gestión Clínica
Programa de Trasplantes Corazón/Pulmón
Intervenciones Quirúrgicas
Atenciones Ambulatorias
Procedimientos
Programa Cardiopatías Congénitas del Adulto
Marcapasos
GES
V.-TESTIMONIOS DE ACTORES RELEVANTES
ÍNDICE
7
10
10
11
12
15
16
17
20
20
20
24
26
27
31
32
33
33
35
36
38
38
41
44
45
46
46
47
48
48
50

MEMORIA INSTITUCIONAL6
VI.- PLAN ESTRATÉGICO DEL INT 2014-2016
Mapa Conceptual
El Instituto Nacional del Tórax en un Proceso de Formulación de la Estrategia Ejemplar
El Instituto Nacional del Tórax Alineado con las Orientaciones de la OPS y sus Lineamientos
Estratégicos 2014-2019
El Instituto Nacional del Tórax Alineado con los Objetivos Estratégicos de la Década y la
Estrategia Nacional de Salud
Mapa Conceptual Relacional Instituto Nacional del Tórax
El Instituto Nacional del Tórax Consciente de su Posición Estratégica
Últimos Organigramas del Período
Propuesta de Organigrama Para el Nuevo Período
VII.-TESTIMONIOS VISUALES
ANEXOS
AGRADECIMIENTOS
53
53
54
55
56
59
60
62
64
65
72
80

Estimados Funcionarios y comunidad del Instituto Nacional
Tórax:
La presentación de esta Memoria del INT propone
reflejar una parte de la larga historia de esta institución.
Efectivamente, me ha correspondido dirigirla durante los
últimos 3 años y es muy significativo, ya que este año 2014,
el Instituto estará celebrando 60 años de ininterrumpida
labor. Esta dimensión nos permite comprender que hemos
sido parte, en un periodo de tiempo, de una continuidad
que trasciende la permanencia de cada uno de nosotros,
pero en la cual también el aporte que hayamos realizado
tendrá consecuencias en el futuro de la organización.
Esta Memoria por tanto, recoge los principales hitos, logros
y vivencias en estos años de gestión. Es probable que
algunos hechos hayan sido involuntariamente omitidos; sin
embargo, más allá de aquello, la esencia de estas Memoria
es dejar testimonio y traer al presente aquello que a
nosotros nos parece han sido transformaciones relevantes
en este período.
No queremos olvidar que ellas son frutos de un trabajo
mancomunado de un equipo de salud compuesto de
profesionales, técnicos, administrativos y auxiliares, cada
uno aportando desde su particular función.
Ingresé a trabajar al Instituto en mayo del año 2000 como
cardiólogo hemodinamista y en agosto de 2010 asumí la
dirección en forma subrogante; en mayo de 2011 asumí
la dirección titular a través del Sistema de Alta Dirección
Pública.
Al asumir la subrogancia de la dirección, venía con la mirada
del mundo clínico, con limitada experiencia administrativa,
pero había hecho un Diplomado de Administración y
Gestión en la Universidad Católica el año 2001. A poco
andar tomamos conocimiento de varios incidentes que nos
motivó a seguir en el cargo, porque bien podríamos haber
desistido.
Al asumir el cargo en propiedad, el principal punto que
impactaba sobre la institución era la falta de equilibrio
financiero presupuestario para poder ejecutar las acciones
en beneficio de nuestros pacientes, existiendo situaciones
críticas de desabastecimiento de insumos básicos en varias
unidades y servicios. El INT estaba técnicamente quebrado
con una deuda superior a los 2.500 millones de pesos,
(equivalente a seis meses de funcionamiento). Dos tercios
I.- CARTA DEL DIRECTOR
Dr. Carlos C. Deck Román
“Efectivamente, me ha correspondido
dirigirla durante los últimos 3 años y es
muy significativo, ya que este año 2014,
el Instituto estará celebrando 60 años de
ininterrumpida labor”

eran deudas que se arrastraban desde el período 2008-
2009, y un tercio de ello era generado por una subvaloración
de las canastas de las prestaciones de FONASA y el Marco
Presupuestario anual aprobado. Además de lo anterior, nos
vimos obligados a corregir las anomalías administrativas
detectadas por Contraloría General de la República,
mediante el informe 74/2010.
Así nuestra principal tarea inicial fue equilibrar el INT desde
el punto de vista financiero y presupuestario, para tener los
fondos necesarios en la atención de nuestros pacientes. En
segundo lugar, había que readecuar y ordenar los procesos,
para lograr una correlación entre que se decía y lo que se
hacía efectivamente.
Por otra parte, nos dimos cuenta a poco andar que si
queríamos resolver estos dos nudos, el equilibrio financiero
y a su vez mejorar la gestión clínica, necesitábamos
corregir las brechas de recurso humano, de infraestructura
y el equipamiento. Necesitábamos resolver la situación
en diversos servicios, ser más eficientes en la sala y tener
más camas de intermedio para poder operar más y mejorar
la gestión diaria de pabellón. Eso originó comenzar los
proyectos para remodelar el INT. Además nos propusimos
iniciar la tarea para lograr acreditar el hospital en calidad;
y, finalmente, reconocer y enfrentar los déficits de recursos
humanos calificado en las distintas instancias del INT,
generando un proyecto para mejorar las brechas a ese nivel.
Dentro de nuestra gestión, la primera preocupación se
centró en lograr sustentabilidad financiera de la institución,
logrando que se reconociera por las autoridades centrales
y del Servicio de Salud , que existía un déficit estructural
y eso requería un aporte extraordinario para equilibrar
financieramente el INT (pagar la deuda). Logrado lo anterior,
nos propusimos mantener una rigurosa disciplina en los
equilibrios presupuestarios financieros, de tal forma de no
caer nuevamente en esa situación.
Sin embargo, y acorde con nuestra misión institucional,
sabíamos que no valía la pena tener equilibrio financiero
presupuestario si no mejoraba nuestra productividad y la
calidad de los servicios prestados. Para enfrentar aquello
debimos reconocer las brechas humanas y de gestión de
recursos humanos. Por ello, y a modo de ejemplo, podemos
señalar que hemos logrado avanzar en el reconocimiento
de la antigüedad del personal, mejorarles sus ingresos a
quienes estaban más bajos en la escala de remuneraciones,
reconocimiento de sus capacidades al personal no médico,
como las/ los enfermeras/os y las/los técnicos de la UCI/
Pabellones.
“No queremos olvidar que ellas son frutos de
un trabajo mancomunado de un equipo de
salud compuesto de profesionales, técnicos,
administrativos y auxiliares, cada uno
aportando desde su particular función”
“Así nuestra principal tarea inicial fue
equilibrar el INT desde el punto de vista
financiero y presupuestario, para tener los
fondos necesarios en la atención de nuestros
pacientes”
“Nos dimos cuenta a poco andar que si
queríamos resolver estos dos nudos, el
equilibrio financiero y a su vez mejorar la
gestión clínica, necesitábamos resolver
las brechas de recurso humano, de
infraestructura y el equipamiento”
“Nos propusimos iniciar la tarea para lograr
acreditar el hospital en calidad”

Igualmente nos hemos acoplado a planes del nivel central
orientados a mejorar la atención de los usuarios con una
mejoría de la infraestructura mínima como salas de espera
y de atención a pacientes y familiares.
Otro aspecto que en mi gestión ha sido una preocupación
fundamental es lograr constituir una cultura de trabajo
en equipo, la cual la resumiría en la expresión de que las
reglas son parejas para todos y que no existen funcionarios
de primera, segunda o tercera categoría, que todos nos
regimos por los mismos controles, y que nos debemos
un respeto mutuo entre subalternos y jefaturas. Para
ello se requiere que todos, pero especialmente quienes
cumplimos funciones directivas y de jefaturas, tengamos
actuaciones éticas en todos los ámbitos en los cuales nos
desenvolvemos.
Hubiéramos querido realizar muchas más obras y andar
más rápido. Quedan muchas tareas por completar entre
las que destacamos el proyecto de remodelación de la
infraestructura física del INT, la acreditación de calidad y la
gestióndeprocesosylanecesariaactualizaciónyrenovación
del personal.
Mi visión del desempeño de la función directiva, se asemeja
a una carrera de posta, donde nuestro turno de entrega
del testimonio puede ser precoz o tardío. Dejamos para los
próximos años diseñado un Plan de Desarrollo Estratégico,
elaborado en conjunto con la comunidad institucional.
Creemos que este Plan, será una verdadera carta de
navegación del rumbo que debiera seguir la institución
en los próximos años, y tiene el doble mérito de ser un
instrumento diseñado con gran calidad técnica, además de
estar legitimado ante nuestra comunidad al haber sido un
trabajo participativo y democrático.
Dr. Carlos C. Deck Román
“Acorde con nuestra misión institucional,
sabíamos que no valía la pena tener
equilibrio financiero presupuestario si no
mejoraba nuestra productividad y la calidad
de los servicios prestados”
“En mi gestión ha sido una preocupación
fundamental es lograr constituir una cultura
de trabajo en equipo, la cual la resumiría en
la expresión de que las reglas son parejas
para todos”
“Quienes cumplimos funciones directivas y
de jefaturas, tengamos actuaciones éticas
en todos los ámbitos en los cuales nos
desenvolvemos”
“Dejamos para los próximos años diseñado
un Plan de Desarrollo Estratégico, elaborado
en conjunto con la comunidad institucional.
Creemos que este Plan, será una verdadera
carta de navegación del rumbo que debiera
seguir la institución en los próximos años, y
tiene el doble mérito de ser un instrumento
diseñado con gran calidad técnica, además
de estar legitimado ante nuestra comunidad
al haber sido un trabajo participativo y
democrático”

II.-IDENTIFICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN Historia del Instituto 1
El Instituto Nacional del Tórax fue creado oficialmente
el 23 de Agosto de 1954, bajo el impulso y talento del
Profesor Dr. Héctor Orrego Puelma, quien fuera nombrado
posteriormente Maestro de la Especialidad por la Sociedad
Chilena de Enfermedades Respiratorias.
El Instituto nació en 1954 a partir del Servicio de
Broncopulmonar del Hospital del Salvador, en un principio,
sus funciones estaban centradas en brindar atención a
algunas patologías respiratorias, como la tuberculosis, y
capacitar médicos en esta área.
Inicialmente su infraestructura era bastante modesta, pues
sólo contaba con dos servicios clínicos, el de Medicina y el
de Cirugía, y 292 camas, de las cuales 102 estaban dedicadas
a tuberculosos, 90 a otras patologías respiratorias y 100 a
cirugía del pulmón. Muy pronto el establecimiento comenzó
a percibir una fuerte demanda, que en forma paulatina le
llevó a ampliar su capacidad.
1. Fuente: http://www.torax.cl/index.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=57
Profesor Héctor Orrego Puelma (1897-1995)
Pese a los múltiples inconvenientes, ya en sus
primeros años de funcionamiento, el 77 por
ciento de los pacientes atendidos era dado de
alta en condiciones satisfactorias.
Desde sus orígenes, a través de las Cátedras de Tisiología
y de Cirugía del Tórax, los profesores Orrego Puelma y
Alonso Vial le impusieron un sello docente, que ha atraído
a numerosos profesionales médicos y no médicos, no sólo
de Chile sino también de otros países latinoamericanos,
quienes han encontrado en este establecimiento el camino
para perfeccionarse y luego entregar, en sus destinos, una
mejor calidad en la atención a los enfermos.
Durante los años 80, el Servicio de Cirugía de este centro
asistencial se dividió en subespecialidades, dando origen a
los departamentos de Cirugía del Tórax y Cirugía Cardiaca,
áreas que reciben buena parte de la demanda. Además de
realizar el 54,1 por ciento de las cirugías del tórax que se
desarrollan en el país, el Instituto se encarga del 45,1 por
ciento de las cirugías cardíacas para el período 2005 al 2013.

Perfil de la Institución
Total egresos
Camas de dotación
Prom. camas disponibles
Días camas disponibles
Días camas ocupados
Días de estada
Índice ocupacional
Promedio días estada
Índice de rotación
Letalidad
Año
5.132
208
196
71.690
49.975
47.686
69,7
9,3
26,2
4,2
2008
4.849
196
184
67.299
49.792
45.723
74,0
9,4
26,4
4,4
2009
4.538
186
164
60.591
53.171
48.239
88,0
11,0
28,0
5,0
2010
4.662
186
167
61.523
52.384
48.128
85,1
10,3
27,9
4,7
2011
4.453
186
163
60.563
44.009
43.937
72,4
9,9
27,4
4,9
2012
4.435
176
171,8
63.379
46.389
46.562
73,1
10,5
25,8
4,6
2013
Indicadores hospitalarios
Menor
Moderado
Mayor
Total
Nivel de severidad
Nº Egresos
Nº egreso
1.358
1.510
1.792
4.660
2011
Índice de
complejidad
1,19
1,2
2,69
1,84
Nº egreso
1.158
1.390
1.905
4.453
2012
Índice de
complejidad
1,14
1,29
2,51
1,77
Nº egreso
1.171
1.520
1.744
4.435
2013
Índice de
complejidad
1,16
1,3
2,49
1,73
Nivel severidad egresos hospitalarios
Niveldeseveridad:enniveldedescompensaciónopérdidadefuncióndeunórganoosistema,consideracomorbilidadesy/o
complicaciones producidas durante la hospitalización del paciente, permita estimar la intensidad de recursos consumidos
y se clasifica en “Menor, Moderada y Mayor”.
Fuente: sistema GRD
Total de funcionarios por estamentos
Se puede observar que la dotación de personal permanece más o menos estable a lo largo del período, registrando una
fluctuación de no más de 10 personas en los últimos 4 años.
Dotación al 31 de diciembre
Administrativos
Técnicos
Auxiliares
Directivos
Profesionales
Honorarios
Total
Estamento
91
152
67
11
113
17
451
2010 2011
51
153
60
5
210
21
500
2012
47
151
58
13
223
23
515
2013
49
155
57
9
221
78
569

3º piso sector norte, hombres
3º piso sector sur, mujeres
4º piso sector norte, hombres y mujeres
Total Camas Básicas
4º piso sector norte, hombres y mujeres
4º piso sector sur, hombres y mujeres
Total camas cuidados intermedios UTI
5º piso sector sur, hombres y mujeres
Total camas unidad de camas intensivas UCI
Total de camas unidad de pacientes críticos adulto
Camas en
trabajo
Camas básicas
Camas básicas
Camas básicas
Camas UTI
Camas UTI
Camas UCI
50
48
34
132
13
16
29
15
15
44
176
50
48
34
132
13
16
29
15
15
44
176
DotaciónTipo de camasServicios clínicosÁreas funcionales
Áreas médico
quirúrgico adulto
indiferenciado
Unidad de
paciente crítico
indiferenciado
adulto
Total
Dotación de camas, resolución exenta Nº 124, del 24 de enero 2014
Leyes y Normas que orientan el quehacer del Instituto Nacional del Tórax
De acuerdo a lo señalado por el Gobierno de Chile en su portal sobre Gobierno Transparente, el marco normativo aplicable
al Instituto del Tórax es el siguiente:
Decreto Nº38
Decreto con fuerza de Ley
Nº1
Ley Nº20.584
Decreto con fuerza de Ley
Nº725
Decreto Nº140
Reglamento Orgánico de los Establecimientos de
Autogestión en Red.
Texto Refundido, Coordinado y Sistematizado del DL
2763/79 y de las leyes 18.933 y 18.469.
Regula los derechos y deberes que tienen las
personas en relación con las acciones vinculadas a
su atención en salud.
Código Sanitario.
Reglamento Orgánico de los Servicios de Salud.
29/12/2005
24/04/2006
24/04/2012
31/01/1968
21/04/2005
Norma Nombre Fecha Publicación DO

Las potestades, competencias, responsabilidades, funciones, atribuciones y/o tareas del INT son las siguientes:
Mantener sistemas de información compatibles con los de la Red Asistencial
correspondiente, los que serán determinados por el Subsecretario de Redes
Asistenciales.
Entregar información estadística y de atención de pacientes que le sea solicitada,
de acuerdo a sus competencias legales, por el Ministerio de Salud, el Fondo
Nacional de Salud, el Servicio de Salud, la Superintendencia de Salud, los
establecimientos de la Red Asistencial correspondiente o alguna otra institución
con atribuciones para solicitarla.
Ejecutar las acciones de salud que corresponden a los Servicios de salud de
acuerdo a la ley, dentro de su nivel de complejidad.
Efectuar auditorías de la gestión administrativa y financiera a lo menos una vez al
año, las que podrán ser realizadas por auditores externos conforme a las normas
que imparta el Subsecretario de Redes Asistenciales. Estas auditorías deberán
evaluar el cumplimiento de los requisitos establecidos en el artículo 16 de este
Reglamento y los establecidos precedentemente.
Desarrollar el tipo de actividades asistenciales, grado de complejidad técnica y
especialidades que determine el Director del Servicio de Salud respectivo, de
acuerdo al marco que fije el Subsecretario de Redes Asistenciales en conformidad
con los requerimientos y prioridades sanitarias nacionales y de la respectiva Red
Asistencial.
Dar cumplimiento a los convenios celebrados con el Fondo Nacional de
Salud, el respectivo Secretario Regional Ministerial de Salud y con el Servicio
correspondiente.
DFL Nº 1 de 2005 de
MINSAL, Art. 32 numero 3
MINSAL, Art. 31 inc. final
Decreto Nº 38 de 2005 de
MINSAL, Art. 18 letra g
MINSAL, Art. 18 letra f
Contar con un sistema de registro y gestión de listas de espera y cumplir con las
metas de reducción acordadas con el Servicio respectivo.
Atender beneficiarios del Libro II de esta Ley y de la ley N° 16.744, que hayan
sido referidos por alguno de los establecimientos de las Redes Asistenciales que
correspondan, conforme a las normas que imparta el Subsecretario de Redes
Asistenciales y el Servicio de Salud, y los casos de urgencia o emergencia, en el
marco de la ley y los convenios correspondientes.
MINSAl, Art. 18 letra e

A continuación se presentan las principales facultades, funciones y atribuciones de sus unidades u órganos internos
realizadas por el Instituto Nacional del Tórax.
Director
Subdirección Médica
Subdirección Gestión del
Cuidado del Paciente
Subdirección
Administrativa
Subdirección Operaciones
Subdirección de Recursos
Humanos
Auditoría
Desarrollo y Gestión de
Procesos
Calidad y Seguridad del
Paciente
Programar, dirigir, coordinar, supervisar, controlar y
evaluar todas las actividades del Hospital, para que
ellas se desarrollen de modo regular y eficiente.
Colaborar en el cumplimiento y el desarrollo de las
actividades asistenciales. Teniendo la responsabilidad
del quehacer de todos los servicios clínicos y de
apoyo, y de las patologías GES que se atienden en la
institución.
Asesorar al director en materias de sus competencias.
Tiene como objetivo la gestión administrativa
del Instituto, la que debe ajustarse a las políticas
ministeriales.
Contribuir a mejorar la calidad de la atención de la
población usuaria, entregando los bienes y servicios
que le competen, con oportunidad, eficiencia y
calidad técnica.
Proveer, integrar, mantener, desarrollar y conservar
el potencial humano en un ambiente sano y seguro,
promoviendo permanentemente los principios y
valores representativos del Instituto, con la finalidad
de lograr los objetivos de este.
Proveer al Director de un grado razonable de
certeza con respecto al continuo mejoramiento
de los sistemas de control interno y de gestión,
con la finalidad de fortalecer la gestión clínica y
administrativa orientada al cumplimiento de la Misión
Institucional.
Establecer instancias de gestión y mejoras basado en
análisis de procesos.
Asesorar y colaborar con el equipo directivo y
los equipos técnicos del Instituto en el diseño,
implementación y evaluación de políticas, planes,
programas y/o normas de mejora continua de calidad
de servicios y prácticas clínicas del establecimiento
con especial énfasis en la garantía de seguridad de los
pacientes.
MINSAL, Art. 33, 35 y 36
Res.-4247
Res.-1029
Res.-462
Res.-995
Res.-249
Res.-1040
Res.- 45
Res.- 996
Unidad u órgano interno Facultades, funciones o atribuciones Fuente legal

Sistema de Alta Dirección Pública (ADP)
Con fecha 10 de mayo de 2011, Oficio ordinario Nº 3.075 de la Dirección del Servicio de Salud Metropolitano Oriente,
se establece el nombramiento de Director del Instituto Nacional del Tórax al Dr. Carlos Cristian Deck Román, mediante
concurso de Alta Dirección Pública.
Objetivos de la ADP y del Servicio
Convenio Desempeño Alta Dirección Pública
Oirs
Docencia e Investigación
IAAS
Análisis Clínico
Informar sobre los Servicios que entrega el
establecimiento de salud, requisitos para obtener
las prestaciones y plazos. Atender a usuarios cuando
tengan dificultades en la tramitación de sus asuntos
y requieran saber en qué estado de avance se
encuentra su solicitud dentro del servicio, Recibir
y Estudiar Sugerencias, Recibir, Responder y/o
Derivar Reclamos, Realizar Encuestas y Mediciones,
Establecer Coordinación con dispositivos de
Información y Comunicación.
Recibe becados para ser formados en la especialidad
y solicitudes de pasantías de alumnos de medicina,
norteamericanos y europeos.
Coordinar las diferentes actividades del programa de
IAAS local, Mantener un sistema de vigilancia activa
y focalizada de las IIH, según tipo de procedimientos
invasivos más relevantes y recomendar las medidas
de intervención más efectivas de prevención y control
de acuerdo al diagnóstico epidemiológico local.
Proveer información adecuada, actualizada, oportuna
y fidedigna que oriente y ayude al equipo directivo,
clínico y administrativo a mejorar la gestión global
del Instituto, en cuanto a calidad, productividad y
eficiencia de accionar clínico.
Res.-462 y Res.-919
Res.- 340
Res.- 1342
Res.-176 Res.-177
Res.- 099
Unidad u órgano interno Facultades, funciones o atribuciones Fuente legal
Nombre
Cargo
Institución
Fecha nombramiento
Dependencia directa del cargo
Período de desempeño del cargo
DR. CARLOS CRISTIAN DECK ROMÁN
DIRECTOR
INSTITUTO NACIONAL DEL TÓRAX
15 de Mayo de 2011
Directora de Servicio de Salud Metropolitano Oriente
15/05/2011 al 14/05/2014
Fecha evaluación 1er año de gestión
Fecha evaluación 2do año de gestión
Fecha evaluación final
14/05/2012
14/05/2013
14/05/2014

Tanto los ámbitos, como sus respectivos indicadores y
metas definidas son complementarios a los lineamientos
ministeriales reflejados en los distintos instrumentos
de gestión definidos por la autoridad. En este sentido el
Director se obliga al cumplimiento del régimen de Garantías
Explícitas en Salud (GES), la normativa financiera aplicable,
las normativas de desarrollo tecnológico del sector, el
cumplimiento de las leyes que rigen al Recurso Humano y al
Plan de Salud de la Década 2011-2020.
Aspectos Generales de la Alta Dirección Pública
El presente convenio de desempeño marca líneas
estratégicas impulsadas por el Servicio de Salud
Metropolitano Oriente sobre las cuales se espera mejorar
la gestión del Establecimiento y su desempeño en la Red
Oriente. Las líneas definidas en este convenio se agrupan
en los siguientes ámbitos, cada uno de los cuales será
desarrollado según sus respectivos indicadores y de acuerdo
a los pesos relativos definidos:
1
2
3
4
5
6
7
25%
15%
15%
15%
10%
10%
10%
Gestión Asistencial
Calidad y Excelencia
Financiero
Recursos Humanos
Compromisos de Gestión
Autogestión
Programación Hospitalaria
Ponderación Ámbito
1. Gestión Asistencial.
Objetivo: Dar respuesta a las necesidades de la población
usuaria de forma oportuna, eficaz y eficiente.
Ponderación: 25%
2. Calidad y Excelencia.
Objetivo: Entregar una atención de calidad, segura y amable
a los usuarios de la red asistencial, avanzando en hacia la
excelencia en la atención.
Ponderación: 15%
3. Recursos Financieros.
Objetivo: Mejorar el desempeño financiero del Hospital.
Ponderación: 15%
4. Recursos Humanos.
Objetivo: Mejorar el rendimiento de los recursos humanos
del hospital.
Ponderación: 15%
5. Compromisos de Gestión.
Objetivo: Desarrollar y fortalecer las líneas y productos
estratégicos del sector.
Ponderación: 10%
6. Autogestión.
Objetivo: Fortalecer la gestión clínico-administrativa del
hospital, avanzando en estrategia definida en la Reforma.
Ponderación: 10%
7. Programación Hospitalaria.
Objetivo: Optimizar los procesos de atención al interior del
establecimiento.
Ponderación: 10%
Arsenalera en plena preparación de material quirúrgico
para cardiocirugía.
Equipo cardioquirúrgico

Conformación del Equipo Directivo DIRECTOR
Carlos Deck Román: Médico- Cirujano en la Pontificia
Universidad Católica de Chile, (1983), especialidad de
Medicina Interna Beca de Honor de la Universidad de Chile
(1986), en 1989 certifica la especialidad en la Universidad
de Arizona, USA. Postgrado en Cardiología en el mismo
centro, graduándose además en Cardiología Intervencional
W Beaumont Hospital, MI, USA (1994). Realiza el Diplomado
AdministraciónyGestiónenSaluden laPontificiaUniversidad
CatólicadeChile(2001),elMagisterdeEpidemiologíaClínica
y MBE, CIGES, Universidad de la Frontera (2005), realizando
el MBA en Salud (MAS) en la Pontificia Universidad Católica
de Chile (en ejecución2012-2014). Se desempeña como
médico cardiólogo docente e investigador en protocolos
científicos, como miembro de - American Heart Association
(Professional Member) Comité Clinical Cardiology,
American College of Cardiology (Fellow), Society of Cardiac
Angiography and interventions (SCAI) (Fellow), Sociedad
Latinoamericana de Cardiología Intervencionista (SOLACI)
(Titular), Colegio Médico de Chile (RCM 13959-9), Sociedad
Médica de Chile (Titular), Sociedad Chilena de Cardiología
y Cirugía Cardiovascular (Titular). Se ha desempeñado
en diversos cargos clínicos y directivos; como cardiólogo
intervencionista en Clínica Santa María, Santiago (1994-
1997), en la Clínica Alemana (1994-2001), Hospital DIPRECA
(1994-2010), Instituto Nacional del Tórax (2000-2010).
Miembro, Comité de Educación Continua, Sociedad Chilena
de Cardiología y Cirugía CV (2000-2005); Presidente, Depto.
de Reanimación Cardiopulmonar, Sociedad Chilena de
Cardiología y Cirugía CV (2002-2008) y concursa por Alta
Dirección Pública el cargo de Director del Instituto Nacional
del Tórax (2010-a la fecha).
SUB DIRECTORA MÉDICA
Gloria Inés Ramírez Donoso: Médico Cirujano Universidad
de Concepción, especialista en Laboratorio Clínico (Beca
de Retorno Medico General, Ministerio de Salud, Chile).
Diplomado en Escuela de Salud Pública con Mención en
Administración Hospitalaria, Universidad de Chile. M.
Sc. International Health Management & Development
U. Birmingham, UK. Estudios en la Universidad de Oxford
en Evidence Based Health Care y Health Technology
Assessment. Consultora de Proyectos Sanitarios del BID,
Banco Mundial y KfW (Alemania) para Chile durante la
década de los 90. Consultora OPS/OMS para Latinoamérica
y en Chile. Representante latinoamericana en ISTAHC
(International Society of Technology Assessment in Health
Care) e INAHTA (International Network Agencies of Health
Technology Assessment, con asiento en Suecia) entre 1999
y 2003. Integrante del Comité Internacional de Ciencias
Carlos Deck Román
Equipo Directivo: de izq a der: SDA Ing. Eduardo Aguayo, SDO Arq.
Laura Morlans, SDM Dra. Gloria Ramírez, SDGC EU Lucy Rojas;
SDGP Leila de la Barrera, Director Dr. Carlos Deck
Gloria Ramírez Donoso

Forenses nombrado por la Presidencia de la República
(2007- 2010,). Integrante de la Comisión Chilena de Ciencia
y Biotecnología ante la OECD para ingresar ante dicho
organismo (2008) y la Comisión de Ciencias Forenses en la
Comisión bipartita de Convenio de Ciencia y Tecnología USA-
Chile en Washington (2009). 33 años de carrera profesional
ligada a la atención pública de salud en Chile, en el Servicio
de Salud Sur Metropolitano Sur Oriente, becada y luego
como Jefe de Servicio, Ministerio de Salud: Jefe Unidad
ETESA, Medico Asesor de Subsecretaria de Salud Pública,
Jefe de Departamento Enfermedades Crónicas- DIPRECE,
Encargada de Protocolos GES- 25, Servicio Médico Legal,
puesta en marcha de programa DDHH y Centro de Atención
de Familiares y Víctimas de delitos de DDHH. Asume en
Enero del 2013 como Subdirector Médico (s) del INT.
SUB DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN
Eduardo Aguayo Mardones: Ingeniero Comercial, mención
Administración de Empresas, Universidad de Santiago de
Chile; Contador Público y Contador Auditor, Universidad
de la Frontera; Pos título en Alta Dirección y Gestión Clínica
para Hospitales de Mayor Complejidad de los Servicios
de Salud, Facultad de Medicina, Universidad de Chile; Pos
título en Gestión de Empresas para Ingenieros – Facultad
de Ciencias Físicas y Matemáticas, Universidad de Chile; Pos
título en Finanzas Aplicadas, Universidad de la Frontera;
Diploma en Gerencia Social y Políticas Públicas, Facultad
Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO); Diploma en
Gerencia Estratégica de Instituciones de Salud - Universidad
Diego Portales; Docente universitario e Instituto Profesional,
part time, durante 8 años (1994 al 2002). Ingresa al INT en
Mayo del 2009 asumiendo la función.
SUB DIRECTORA DE GESTIÓN DEL CUIDADO DEL PACIENTE
Lucy Rojas Messen: Licenciada en Enfermería, Universidad
de Chile (1986). Magíster en Ciencias Médicas, mención en
infecciones asociadas a la atención en salud y epidemiología
hospitalaria, Universidad de Valparaíso; Diploma en
Geriatría, INTA de la Universidad de Chile. Cursando
Diplomado de Gestión para Subdirectores en la Universidad
Autónoma. Ingresa al INT en el año 2003 como enfermera
encargada de programa de Tuberculosis y VIH, referente
SSMO. Asume como encargada de IAAS en el 2005 hasta el
2011, cuando gana el concurso público para desempeñar la
función de Subdirectora de Gestión del Cuidado.
Eduardo Aguayo Mardones
Lucy Rojas Messen

Laura Morlans Huaquín
SUB DIRECTORA DE OPERACIONES
Laura Morlans Huaquín: Arquitecto Pontificia Universidad
Católica de Chile; Diplomado en Gestión Integral de Riesgo y
Manejo de Crisis, Escuela de Salud Púbica de la Universidad
de Chile, Diplomado de Prevención y Mitigación de
Desastres en Salud, Centro Nacional del Perfeccionamiento
Técnico y Centro Latinoamericano de medicina de Desastres,
La Habana, Cuba. Curso Planeamiento Hospitalario para
Emergencias y Desastres, Universidad de La Frontera.
Ingresa al INT en Junio del año 2007, a través de un concurso
público a la función de Jefe de la Unidad de Logística, de
la Subdirección Administrativa. En el año 2011 se crea la
Subdirección de Operaciones asumiendo el liderazgo de
dicha Subdirección.
SUB DIRECTORA DE GESTIÓN DE LAS PERSONAS
Leila de la Barrera Canales: Cursando Magister en
Dirección de Personas y Organizaciones en la Universidad
Adolfo Ibáñez; Diplomada en Gestión de Instituciones de
Salud, Universidad de Santiago de Chile; Diplomada en
Marketing Relacional en la Universidad de Chile. Licenciada
en Gobierno y Gestión Pública en la Universidad de Chile;
Título profesional de Administrador Público. Ingresa al INT
en agosto del año 2007, a través de un concurso público al
cargo Profesional de Encargada de Gestión e Información
de la Subdirección de Recursos Humanos, en el año 2009
asume la subrogancia de dicha Subdirección en julio del
2009, siendo ratificada en el cargo en Marzo del año 2010.
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
María Antonieta Martín Solar: Enfermera Universitaria
de la Universidad de Chile, Magister en Salud Pública con
Mención en Epidemiología, Formación de Evaluadores en
Acreditación de Establecimientos de Salud, INCORPORA S.A.,
Educación Superior por Competencias, Universidad de Talca,
2011. Curso en gestión de calidad para empresas de salud
(MedWawe). Formación de Equipos Directivos de la Red
Asistencial, Universidad Adolfo Ibáñez. Carrera profesional
ligada a la atención pública de salud en Chile, luego en el
ServiciodeSaludÑuble(16años).Posteriormenteseintegraal
equipo de epidemiología del Servicio de Salud Metropolitano
del Ambiente (3·años). En el MINSAL, se desempeña como
Jefe del Programa Ampliado de Inmunización; Asesora de la
Subsecretaria de Salud Pública para el Programa de Salud
Cardiovascular y posteriormente en la Subsecretaria de
Redes Asistenciales, en la implementación de las patologías
GES (10 años). Ingresa al INT el 1 de septiembre del 2012,
para coordinar el Departamento de Gestión de la Información
para la toma de decisión del equipo directivo.
Leila de la Barrera Canales
María Antonieta Martín Solar

III.-RESUMEN DE LOS PRINCIPALES LOGROS Gestión Médica
1. Reuniones Clínicas: Estas se realizan en forma habitual en
todas las unidades y servicios. Se incentiva la participación del
equipo médico, dado que uno de sus principales objetivos es
la enseñanza a los profesionales en formación, a través de la
discusión de los casos con quienes vivieron la experiencia, ya
sea de un procedimiento exitoso o de un evento adverso.
2. Reuniones de Jefaturas Clínicas: Se han ido incorporando
de forma paulatina. Con el objetivo de analizar resultados de
indicadoresglobalesdegestiónquemarcanlainstitución(días
promedio de estadía, días pre quirúrgicos, tasa de suspensión
quirúrgica, Tasa de IAAS, eventos adversos, resultados de
procesos de sumario, etc.) y entregar recomendaciones del
nivel central, entre otros.
3.VisitasClínicas:Seincentivalaactividaddevisitaclínicaalos
pacientes hospitalizados en las distintas unidades y servicios a
objeto de tener registro actualizado del estado de todos los
pacientes. Por ejemplo, en la UPC (UTI e intermedios) la visita
se realiza diariamente.
4. Servicio de Cardiología: A partir de diciembre del 2010,
se creó este servicio, consolidando una cartera de servicios
asociada a la Cardiología Intervencional, Electrofisiología
e Imágenes no invasivas, con teleasistencia a la Macrored
nacional.
5. Unidad de Gestión de la Demanda (UGD): La Unidad se
pone en marcha en Septiembre del 2013. Y nace por múltiples
necesidades tales como: equilibrio en horas de cirugías
electivas entre cardiocirugía y cirugía de tórax; manejo de
nuevas patologías GES; manejo con puerta única de ingreso
de pacientes ( regulación del ingreso por llamado directo
entre médicos de provincia y el INT); creación de protocolos
con criterios de inclusión/exclusión, tanto para ingreso como
traslado; alineamiento de las instancias administrativas y
clínicas entre SOME, UGCC (Unidad de gestión de camas
criticascentralizadoenMinsal);preparacióndecamasUCIpara
tabla de pabellón diaria; reubicación de pacientes secuelados;
casa de acogida a los ingresos de provincia; futuro programa
de rehabilitación post-quirúrgica o post hemodinamia de tipo
cardiovascular.
6. Unidad de Medicina Transfusional: de acuerdo a la Red
de Bancos de Sangre a nivel nacional, se habilita proyecto de
UMT propia para el INT, con el fin de superar falencias en la
gestión clínica y de pabellón.
Principales hitos del período
Unidad de Gestión de la Demanda
1. Desarrollo del Instituto Nacional del Tórax como
“Referente Nacional de: Trasplantes Cardiopulmo-
nares, Cardiopatías Congénitas y Estructurales del
Adulto, Fibrosis Quística, Diagnostico y Tratamiento
de Arritmias Complejas”.
2. Restitución del equilibrio financiero - productivo.
3. Normalización de infraestructura y equipamiento
acorde al desarrollo tecnológico y a la condición de
referente nacional en patologías cardiopulmonares.
4. Implementación de un Sistema de Gestión de la
Calidad en la atención de nuestros beneficiarios.
5. Cierre de brechas prioritarias y reconocimiento de
experiencia calificada del Capital Humano.
6. Gestión de procesos clínicos y administrativos.
7.PlanificaciónEstratégicaconparticipacióncolectiva
de todos los estamentos.
8. Desarrolla su vocación por la Investigación y la Do-
cencia.
9. Se incorpora a su vocación histórica, el estudio y
desarrollo de Tecnología Sanitaria.

7. Grupo de Trabajo Hipertensión Pulmonar Primaria o
Idiopática (Fase I): Sus funciones son participar en Comisión
Ministerial en el diseño de una guía clínica como centro de
referencia nacional y generar la canasta de prestaciones de
acuerdo a la mejor evidencia disponible, su costo efectividad
y factibilidad de implementación.
8. Grupo de Trabajo de Fibrosis Quística: Se constituye a
nivel del INT en coordinación con el nivel central, de tal modo
de actuar como centro de referencia a nivel nacional de los
pacientes mayores de 17 años que han sido controlados
en el HLCM, considerando que son pacientes candidatos a
trasplantes en etapa joven de la vida. Implica a futuro habilitar
una zona para atención y control con test funcionales y una
adecuada gestión en red para referencia/contraferencia con
protocolos validados y especialidades complementarias
a las que cuenta el INT (genetista, siquiatra, odontólogo,
gastroenterólogo, etc) .
9. Programa de Trasplante Corazón/Pulmón: El INT se ha
convertido en el principal centro de trasplantes de corazón
y pulmón del sector público, realizando en los últimos 3
años 101 trasplantes exitosos (Enero 2010- Marzo 2014).
Sin embargo, quedan aún varios desafíos para continuar
avanzando en esta línea, desde acoger un mayor número de
cardiocirujanos y cirujanos de tórax formados, equipo 24/7
con soporte anestésico y de perfusionistas, constitución de
equipo de procuramiento de llamada, entre otros.
10. Cartera de Servicios: Con motivo de la postulación a la
SISPalaacreditación,serealizaunesfuerzoconjuntodevarios
profesionalesde lainstituciónyasesorinformático,tamizando
yactualizandolasprestaciones,enlas4especialidadesbásicas,
hasta alcanzar un total de prestaciones 367, de acuerdo a
código de prestaciones FONASA.
11. Concurso de Cargos en falencia con alto impacto: Ante
la falta de médicos especialistas broncopulmonares para
turnos (28 hrs.), se realiza concurso abierto para 6 cargos
en Intermedio Respiratorio y otros 6 cargos para la creación
de residencia en salas de cuidados básicos. Se espera que
quienes acrediten interés y conocimientos, puedan formarse
posteriormente en la especialidad.
12. Protocolización de procesos clínicos: Se ha iniciado una
primera fase de elaboración orientada al perfeccionamiento
de la calidad de procesos, con participación integrada y
representativa de especialidades y estamentos ligados a los
procesos.
Cardiocirugía Valvular compleja
El INT se ha convertido en el principal
centro de trasplantes de corazón y
pulmón del sector público, realizando
en los últimos 3 años 101 trasplantes
exitosos (Enero 2010-Marzo 2014).
Unidad de Gestión de la Demanda
La Unidad de Gestión de la Demanda (UGD)
se pone en marcha en Septiembre del 2013.

Desarrollo Clínico de Cardiología, Cardiocirugía y Trasplantes
13. Dispositivos Médicos: En el marco de las funciones del
Comité de Farmacia, se amplía su quehacer a la evaluación de
dispositivos médicos, para lo cual se realiza encuentro con el
InstitutodeSaludPublicaenelmarcodelamisióndeANAMED
(Agencia Nacional de Medicamentos), entre ellos velar por la
seguridad, eficacia y calidad de los productos sujetos a control
sanitario que se comercializan en el país. El INT, por su alta
complejidad, es un centro que constantemente requiere
evaluar tecnologías sanitarias junto con la implementación de
nuevas técnicas médico-quirurgicas.
14. Mejoramiento Tecnológico: Se ha incorporado diversos
dispositivos médicos y tecnología que permite conservar
un pulmón a la espera de ser trasplantado, denominado Ex
Vivo, cuya prueba de eficacia ya fue comprobada en forma
experimental.
15. Implementación del programa de angioplastía primaria
en el Infarto al Miocardio: Para manejar las emergencias
cardíacas de forma oportuna y coordinada con todos los
servicio de urgencia, (24/7/365).
16. Implementación de Mapeo Electroanatómico: ablación
de arritmias complejas.
17. Programa de Cardiopatía Congénita: con el manejo
integral de estos pacientes (aproximadamente 2000 pacientes
bajo control (2013)), que incluye el tratamiento percutáneo
avanzado y la atención directa de enfermera especialista.
18.ProgramadeCardiopatíaestructural:queincluyeimplante
percutáneo de válvulas aórticas y pulmonares, para casos
seleccionados de alto riesgo quirúrgico (31 pacientes); y cierre
de diferentes tipos de defectos septales, shunts o fístulas.
19. Renovación y disponibilidad de tecnología de punta en
el diagnóstico por imágenes: TAC multicorte 128 canales,
ecografía intracardiaca, ecografía 3D transesofágica, ecógrafo
portátil transesofágico intraoperatorio, PET-CT, Resonancia
magnética Cardiaca y Endosonografía bronquial EBUS.
20. Optimizacion de la atención de cardiología
intervencional: Implementación de la extensión horaria en
Hemodinamia, jornada habitual de 08:00 a 20:00, con lo que
se logró aumentar la eficiencia del uso del único equipo de
cineangiógrafía disponible para la macrored.
21. Modernización Laboratorio Microbiología: Adquisición
de tecnología para el inmundiagnóstico rápido para
Desarrollo Clínico de Cardiología
Se ha incorporado diversos dispositivos
médicos y tecnología que permite conservar
un pulmón a la espera de ser trasplantado,
denominado Ex Vivo, cuya prueba de eficacia
ya fue comprobada en forma experimental.

enfermedades infecciosas (CitoExpert).
22. Técnicas de Apoyo Vital Avanzado: Incorporación a la
rutina médica asistencial de técnicas de apoyo para pacientes
críticos (ECMO, hemodiálisis de agudo, plasmaféresis y
asistencia ventricular).
23. Acreditación de la Calidad de la Atención: Se realiza
esfuerzo transversal junto a todas las entidades clínicas con
el fin de levantar protocolos de procedimientos obligatorios y
no obligatorios, se establece base de datos de seguimiento de
avances de implementación (Proactive office®), se colabora
en las auditorías internas, cruzadas del SSMO, de la Unidad
de Calidad del Minsal y con la Superintendencia de Salud.
Establecido el plan de mejoras, se realiza revisión de 1500
fichas clínicas con el fin de cotejar con el tamaño muestral
inicial su avance en los niveles de cumplimiento trimestral.
Se revisa en conjunto con Asesor Jurídico Ab. Sr. Jorge
Morales, toda la documentación para la presentación ante la
Superintendencia de Salud Pública. Con fecha 10 de Marzo se
confirma la adjudicación de la Evaluación Externa formal por
parte de empresa acreditadora “GCyS-Acredita Salud”.
24. Normalizacion de Servicio de Esterilización: Atención
externalizada de esterilización desde el 2003 a la fecha, se
realizaauditoríadelainfraestructura,trazabilidaddeprocesosy
controldecalidaddelaempresaISM.Seestablecelanecesidad
de una modernización de infraestructura con barrera sanitaria
y flujo unidireccional, con equipos de doble puerta; por lo que,
dada su importancia estratégica, se decide restablecer Unidad
de Esterilización dependiente del establecimiento y gestionar
a la brevedad los RRHH capacitados, necesarios para su puesta
en marcha en el primer semestre del 2014. Se incorpora a la
normalización estructural del hospital, en curso, de acuerdo a
proyecto BIP - Mideplan N° 30072628.
25. Habilitación de extensión horaria de farmacia: con el fin
de optimizar el normal abastecimiento de fármacos e insumos
en rutina de 24/7.
26.InstauracióndeapoyoKinésicoaUPC24/7:paraoptimizar
la recuperación de pacientes quirúrgicos en UPC, minimizar
estadías prolongadas y la prevención de eventos adversos.
27. Implementación de apoyo de enfermería UPC para
trasplantes, ECMO y asistencia ventricular: posibilitando el
tratamiento de estos pacientes, evitando el cierre de camas
por la complejidad del tratamiento y brecha de recurso
humano capacitado.
Equipo de Trabajo junto a la Unidad de Calidad, 2013
Lanzamiento de Programa GES – 80 en Julio 2013 junto a pacientes
beneficiarios, S.E. el Presidente de la República Sebastián Piñera y
autoridades de salud
Ceremonia de postulación a proceso de acreditación de la calidad
Superintendencia de Salud Pública, marzo 2014

Gestión de Administración y Finanzas
1. Adquisiciones y compras: Ordenamiento de los procesos
de adquisición y compras, asegurando el abastecimiento de
insumos y medicamentos para el funcionamiento adecuado
de los diferentes servicios y unidades.
2. Equilibrio presupuestario y financiero: Desarrollo e
Impulso del plan de contención de gastos. La deuda al cierre
del año 2009 alcazaba a M$ 2.246.685 y al cierre del año
2010 M$ 261.531. Durante el período 2011-2013 se alcanza
el equilibrio presupuestario y el equilibrio financiero (sin
deuda).
Racionalización de la producción para alinearla con el
presupuesto de ingresos por transferencias corrientes.
3. Proyectos de Reposición e Inversión: Se han obtenido
aprobaciones de proyectos de reposición e inversión
y ejecutado al cierre de cada año de acuerdo a lo
comprometido. Los montos de reposición se incrementan
notablemente el año 2011, en relación al año anterior.
Respecto a los montos de inversión, estos fueron nulos
durante el año 2010, incrementándose exponencialmente
los años siguientes. Destacan dentro de las inversiones en
este periodo el proyecto de habilitación de camas UPC,
central de esterilización, nuevo laboratorio de imágenes
no invasivas cardiovasculares, unidad de broncoscopía
intervencionalyrenovacióndelLaboratoriodeHemodinamia
y electrofisiología por más de M$ 6.200.000. Cabe hacer
notar que se encuentran aprobados y por ejecutar durante
el año 2014 fondos por más de 5 mil millones de pesos, lo
cual prácticamente duplicará las inversiones realizadas en el
periodo 2011-2013.
Tabla
Proyectos de Reposiciones e
Inversiones. Período 2010-2013. INT
Durante el período 2011 – 2013 se alcanza
el equilibrio presupuestario y el equilibrio
financiero (sin deuda).
Cabe hacer notar que se encuentran
aprobados y por ejecutar durante el año
2014 fondos por más de 5 mil millones de
pesos, lo cual prácticamente duplicará las
inversiones realizadas en el período
2011-2013.
Reposiciones
Inversiones
Total
2010
M$
2011
M$
2012
M$
2013
M$
622.691
0
622.691
984.670
77.132
1.061.802
353.067
185.118
538.185
361.055
934.147
1.295.202
El proyecto de habilitación de camas UPC y laboratorio de Hemodinamia, código de identificación BIP Nº 30072628, tiene
un saldo por ejecutar a partir del año 2014 de M$ 5.426.723.-

4. Proyecto de readecuación del Sistema de Información
Hospitalaria (SIH): Se han ido incorporando múltiples
interfases con otros sistemas, facilitando la integración de
la red informática propia, con la Red SSMO y MINSAL.
Entre ellos destaca el Proyecto de Informatización de
Procesos Clínicos, cuya primera fase incluye la ficha clínica
ambulatoria electrónica. Se espera ampliar dicho proyecto
durante el 2014 y evaluar la disponibilidad de programas
informáticos hospitalarios con certificación HL7, ISO de
Seguridad Informática, que permitan la interacción del SIH.
5. Financiamiento de Proyectos de Infraestructura:
5.1. Ejecutados (2010-2013):
• Remodelación de pabellones centrales y UPC (Febrero-
abril 2012).
• Remodelación de estacionamientos.
• Nuevo edificio administrativo.
• Relocación de biblioteca y auditorio.
• Reemplazo de unidad de aspiración central.
• Normalización de equipamiento según normas de
bioseguridad en laboratorio de anatomía patológica.
• Normalización de estanques de agua potable.
• Normalización del sistema eléctrico según normas SEC.
• Normalización de estanques de petróleo según normas
SEC.
• Habilitación de servicios higiénicos para pacientes y
usuarios con capacidades diferentes.
• Salas de espera en el consultorio externo y en el área
de hospitalización para las visitas: mejoramiento de
estructura, pintura y mobiliario de salas de espera.
• Sillones reclinables para familiares de pacientes
hospitalizados que necesitan acompañamiento.
• Sala de preparación de pacientes para procedimientos
de Hemodinamia y Electrofisiologia.
5.2. En ejecución (2013-2014).
Proyecto de Normalización de infraestructura por un monto
de 12 millones de dólares: Ampliación y remodelación
de pabellones de electrofisiología y hemodinamia (4
pabellones). Implementación de la Unidad de Medicina
Transfuncional
• Normalización de Central de Esterilización: se proyecta
la habilitación en subterráneo planta de planta de 230
Plano de planta de edificio modular de oficinas
Nuevo edificio modular de oficinas

Planimetría nueva central de esterilización
m2 con flujo unidireccional y entrega por montacarga a
pabellón y UCI, por un total de MM$ 600.000
• Relocación de laboratorio y centro de imágenología.
• Normalización y habilitación de farmacia de 24 horas
• Sala de prealta y quimioterapia ambulatoria
• Relocación y remodelación de Anatomía Patológica
• Normalización de equipo electrógeno para unidades
críticas (UPC y pabellones 2 y 5 piso)
Esquema de situación actual y futura en proyecto habilitación e
implementación de unidad de paciente crítico y laboratorio de
hemodinamia
Gestión del Cuidado del Paciente
Esta subdirección ha tenido importantes logros en este
período, destacando especialmente los siguientes en las
áreas que se señalan:
1. Implementación de la Unidad de Paciente Crítico (UPC)
a contar del año 2012: Esta unidad a permitido entregar
cuidados de enfermería estandarizados y progresivos en
atención del paciente crítico.
2. Formación y capacitación del Equipo de Enfermería en
Cardiología Intervencional a contar del año 2013.
3. Formación de equipo de enfermería multifuncional
que cubran los requerimientos de la alta complejidad del
manejo de pacientes del INT.
4. Diseño del “Manual de Procedimientos de Enfermería
Institucional”, destinado a resguardar la calidad y seguridad
en la atención. La elaboración del Manual se inicia en Julio
del año 2013.
5.CoordinacióndelosServiciostransitoriosdeesterilización
a prestadores externos institucionales.
6. Implementación del Hospital Amigo.

Gestión de las Personas
La Subdirección de Recursos Humanos ha realizado diversas iniciativas destinadas al mejoramiento del clima y ambiente
laboral, bienestar, satisfacción y capacitación del personal.
1. Capacitación y desarrollo del Personal: Estas actividades abarcaron a todos los estamentos del Instituto, logrando
durante el año 2013 una importante cobertura
Capacitación de recursos humanos especializado, por estamento, 2010 - 2013
Capacitación: Todo el Instituto a través de la actualización en conocimientos y habilidades que desarrollen la formación
de los propios funcionarios.
Cumplimiento de metas sanitarias de gestión de las personas
Administrativos
Auxiliares
Técnicos
Profesionales
Ley Médica
Total
Estamento
Nº de funcionarios capacitados
2010
Total
funcionarios
Total
capacitados
%
capacitados
65
57
135
141
86
487
48
43
70
96
59
316
73,8
75,4
51,9
68,1
68,6
64,9
2011
53
60
153
123
90
479
26
56
133
95
68
378
49,1
93,3
86,9
77,2
75,6
78,9
2012
46
59
154
135
94
488
60
47
137
141
45
430
130,4
79,7
89,0
104,4
47,9
88,1
Total
funcionarios
Total
capacitados
%
capacitados
Total
funcionarios
Total
capacitados
%
capacitados
Total
funcionarios
Total
capacitados
%
capacitados
49
57
155
130
96
487
27
52
154
147
31
411
55,1
91,2
99,4
113,1
32,3
84,4
Total
funcionarios
213
233
597
529
366
1941
2013
Se puede apreciar que el promedio de funcionarios capacitados para los últimos cuatro años alcanza al 79,08%, cabe
destacar el estamento de Auxiliares y Técnicos que se ha incremento a través de estos años.
Dotación: 30 de junio, no incluye: directivos, honorarios y contratación por empresa externa
94
100
100
10,5
-
Capacitación
Presupuesto ejecuta PAC
Jefaturas y subrogantes capacitadas
Ausentismo acumulado
Clima laboral
Indicadores 2011 2012 2013
91
85
100
13,0
75,3
109
92
100
14,7
92,3

Entre estas actividades destacaron las siguientes:
a. Metas Sanitarias: Capacitación en IAAS; reporte
de Electrocardiograma y Holter; manejo de ECMO;
entrenamiento en RCP; Técnicas de inmovilización de
pacientes; curso Protección radiológica; Cuidados de
pacientes post trasplantados.
b. Coaching y Cursos de Liderazgo para Jefaturas:
Esta actividad, realizada el año 2013, estuvo dirigida al
mejoramiento de las habilidades directivas de las jefaturas,
lograndocapacitaral100%delosfuncionariosconfunciones
de jefaturas (titulares y subrogantes).
c. Actividades de vida saludable
i. Clases de Zumba y Pilates: Esta es una actividad
recreativa, de mejoramiento del estado físico y mental, con
el objeto de ayudar al funcionario a liberar estrés producto
de las condiciones de trabajo propias del Instituto. Se
realizaron actividades los años 2012 y 2013, las cuales
estuvieron abiertas a todo el persona
ii. Curso “Risoterapia como Facilitador del Buen
Clima Laboral”: El taller, realizado el año 2013, busca la
liberación de estrés de funcionarios y la mejora del vínculo
afectivo por medio de actividades lúdicas, explorando la risa
como elemento catártico.
d. Curso “Deberes y Derechos”
e. Curso “Actualización Secretariado”.
f. Curso “Formación de Evaluadores ”.
g. Inducciones: Durante el año 2013 se realizaron
inducciones bimestrales a todos los funcionarios que se
incorporan al instituto, velando por el conocimiento de sus
normativas y temas relevantes como la calidad, infecciones
asociadas a la atención de salud, accidentes y claves de
emergencia.
h. Focus Groups Multiestamentales: Estas actividades,
de tipo cualitativo, tuvieron por objeto dilucidar aquellas
temáticas más relevantes para los funcionarios en torno al
ambiente de trabajo y el clima laboral, desde una visión de
diversos estamentos y unidades
Inducciones nuevos funcionarios

Actividades promovidas por la SDGP, en el dia Internacional de la Mujer,
2014
En la Foto en Director del Instituto con funcionarios de este estamento
El día de los profesionales
2. Clima y Ambiente Laboral:
a. Encuesta Clima Laboral 2011: Se realizó un estudio cuan-
titativo para conocer el grado de satisfacción e insatisfac-
ción en distintas variables que afectaban el clima laboral del
instituto, permitiendo posteriores planes de intervención.
b. Celebración Aniversario 59° del INT: se realiza varios
eventos durante la semana: encuentro musical con
historiador en musicología QF. D. Santiago Morales y Sra.,
charla motivacional con el Minero sobreviviente Sr. Mario
Sepúlveda, se realiza ceremonia oficial en el frontis del INT,
plantación de árbol sagrado Canelo y rogativa ceremonial
con Machi Panchita Catrián. Se visita a los enfermos y al
personal de todo el hospital.
c. Elecciones de funcionarios “Espíritu INT”: Los años 2011,
2012 y 2013 se efectuaron elecciones de funcionarios,
propuestas por sus propios compañeros, que mejor
representen los principios y valores de nuestro instituto
(calidad y compromiso). Un representante de cada
estamento fue electo y premiado en una ceremonia.
d. Reconocimientos a Estamentos y Profesionales:
Durante el 2011, 2012 y 2013 se realizaron desayunos de
reconocimiento a todos los estamentos y profesiones del
INT, según el día asignado en el año. Incluyeron un discurso
de reconocimiento y la entrega de un regalo institucional.
e. Celebración de la Semana del Hospital 2013: La primera
semana del mes de octubre se realizaron actividades recrea-
tivas que buscan la cooperación y colaboración de funciona-
rios fuera de las instancias propias del cargo, trabajando en
equipo, fomentando la creatividad y estrechando vínculos.
f. Celebración de Cena de Fin de Año 2012 y 2013: Se realiza
una cena bailable de convivencia representando el cierre
del año laboral, acompañada por discursos e imágenes de
los altibajos del año, integrando a todos los estamentos.
3. Gestión de personas: Mejorar los procesos y procedi-
mientos en materia de gestión de las personas, con un foco
en la atención de calidad a usuarios internos y externos.
4. Programa de Reconocimiento: basados en los méritos de
los funcionarios, destacando los años de servicios y el es-
píritu o compromiso con la institución reconocidos por sus
propios compañeros de trabajo.

Día del Profesional Administrativo, Diciembre 2013
5. Normalización remuneracional: Se implementaron
sistemas de reconocimientos al personal según su grado de
complejidad y especialización, existiendo de esta manera
una política de promoción para las Unidades críticas del
INT.
a. personal UPC y pabellones:
b. según estamentos
c. de estamentos previo al retiro (2013-2014)
6.SistemadecuartoturnoenelLaboratorio:Seimplementa
a contar del 2013, regularizando el funcionamiento del
Laboratorio de Urgencia.
7. Asignaciones de Urgencias: Se gestionó a nivel del
MinisteriodeSaludunaumentoenloscuposdeasignaciones
de urgencias destinados al INT, a fin de entregar a los
funcionarios de los intermedios, logrando dar igualdad de
beneficios a los integrantes de la UPC., ya que este beneficio
era percibido exclusivamente por los funcionarios de UCI.
8. Aumento de cargos: Durante el periodo ha incrementado
la dotación del INT en un 10% respecto al año 2011. Dicho
incremento ha sido tanto en horas médicas como en cargos
de la Ley N 18,834.
9. Control biométrico: A partir de agosto de 2010 se
implementó el “Registro Único de Asistencia Biométrico”
para todos los funcionarios y profesionales funcionarios del
Instituto, cumpliendo con los requerimientos de la CGR de
buenas prácticas laborales y equidad.
10. Inducción en servicio del nuevo personal:
Implementación del sistema de inducción y reinducción a
partir de 2013 en forma sistemática.

Gestión de Operaciones:
1. Habilitación e Implementación de Unidad de paciente
crítico (UPC) y laboratorio de hemodinamia: El año 2011 se
inicia este Proyecto con una inversión de aproximadamente
6.000 millones de pesos para habilitación de 18 camas de
pacientecríticoconposibilidaddeaislamientoparapacientes
inmunodeprimidos, como lo son los pacientes de programa
de trasplante. Incluye la habilitación e implementación
de 2 laboratorios de hemodinamia y 2 laboratorios de
electrofisiología para procedimientos complejos.
2. Proyecto de Normalización de Infraestructura según
Normas Técnicas Básicas de Autorización Sanitaria: Se
inicia el año 2011 el desarrollo de proyecto de inversión
en infraestructura y equipamiento para el cumplimiento
de las normas técnicas básicas de autorización sanitaria,
con brechas contabilizadas en 300 millones de pesos
aproximadamente.
3. Reposición de Equipamiento Médico: A contar del año
2011 se inicia manera continua a través de proyectos de
inversión sectorial, la reposición de equipamiento médico e
industrial de manera de poder tener con equipos en óptimas
condiciones para el funcionamiento del hospital y la labor
asistencial. Entre ellos: Broncoscopios, ecocardiografos,
ventiladores mecánicos, instrumental quirúrgico, maquinas
de circulación extracorporea, equipamiento de pabellón de
mesas y lamparas, monitores UPC.
4. Unidad de proyectos de la SDO: La creación de la Unidad
de Proyectos el año 2011 de manera incipiente con tres
funcionarios permite formular los proyectos de Inversión
del INT, tanto en infraestructura como en equipamiento,
acorde con las necesidades, lineamientos y polos de
desarrollo definidos en su plan estratégico.
Plano de planta de edificio modular de oficinas
Sala de imagenología habilitada con tomógrafo axial computarizado de
128 canales
Proceso de Instalación de tomógrafo computarizado
Plano de proyecto habilitación e implementación unidad de paciente
crítico y laboratorio de hemodinamia, segundo piso

5. Plan de Seguridad para las Personas, Instalaciones
y Equipamiento: Desde el año 2011 se ponen en marcha
programas de mantenimiento preventivo de infraestructura
y equipamiento médico, desarrollo de plan de emergencia
y procedimientos de evacuación entre otros. Este plan se
considera parte del proceso de acreditación del INT.
Curso Taller “Emergencias y Desastres”, año 2011
Simulacro de evacuación hospitalaria
Gestión estratégica de la información
1. Implementación de la Unidad de Análisis Clínico (GRD)
a partir de 2011
2. Elaboración y difusión Informes de análisis clínicos (GRD)
3. Capacitación sobre la transcendencia del Programa
Clínico Financiero (GRD - WinSIG), INT - MINSAL, abril de
2012.
4. Profesionales con experiencia en los problemas de salud
institucionales, capacitados y con Certificación Ministerial
sobre codificación y análisis del sistema GRD, 2011 al 2013.
5. Elaboración, seguimiento y difusión de informes de:
Auto Gestión (BSC), Compromisos de gestión, metas
sanitarias y glosa 04: Indicadores de gestión hospitalaria:
Sustentabilidad financiera, eficiencia operacional, gestión
clínica y excelencia de la atención.
6.Levantamientoprocesosdeinformacióndebioestadística
y elaboración de manual.
7. Revisión de bases de datos desde el año 2008,
consolidación de la información. Integración de bases
de datos de cardiopatías congenitas, hemodinamia,
electrofisiología, cardiocirugía al sistema de información
hospitalaria (SIH)
8. Colaboración en los proyectos informáticos del INT.
9. Colaboración en el proceso de acreditación.
10. Elaboración y difusión “Manual de organización,
funciones y descripción del Departamento de Gestión de
la Información”

IV.- PRINCIPALES RESULTADOS DE LA GESTIÓN DEL INSTITUTO NACIONAL DEL TÓRAX1
El gráfico nos muestra la evolución positiva que han tenido los ingresos por conceptos de prestaciones valoradas y, en
consecuencia el presupuesto total de la institución.
1. La Fuente principal fueron las cuentas pública, Depto de Gestión de la Información.
1. Gestión Financiera
* Corresponde a presupuesto de apertura de cada año presupuestario
Evolución presupuesto Institucional*
Equilibrio presupuestario ingresos / año
En los ingresos, es preciso señalar que permanece estable y muy significativo el peso de las transferencias corrientes (PPV
y PPI), donde todos los años este peso se empina sobre el 90%.
En lo que respecta al gasto, es preciso mencionar que se produce un aumento relativo del gasto en bienes y servicios de
consumo desde un 50,4% en 2011, a 54,9% en 2013. Por otro lado en similar período, el gasto en personal pasa de 42,2%
en 2011 a un 37,0% en 2013.
Equilibrio presupuestario gastos / año
Transferencias Corrientes (PPI-PPV)
Ingresos de Operación
Otros Ingresos Corrientes (Lic. Médicas)
Transferencias para Gastos de Capital (Inversión)
Total
Ingresos / Año
13.701
282
269
872
15.124
2011
%
90,6
1,9
1,8
5,8
100
15.107
303
260
418
16.088
93,9
1,9
1,6
2,6
100
18.622
294
306
936
20.158
92,4
1,5
1,5
4,6
100
2012 2013
M$ %M$ %M$
Gastos en Personal
Bienes y Servicios de Consumo
Prestaciones de Seguridad Social
Adquisición de Activos no Financieros
Iniciativas de Inversión
Total
Gastos / Año
6.191
7.388
3
995
77
14.654
42,2
50,4
0,0
6,8
0,5
100
6.851
8.567
-
353
185
15.956
42,9
53,7
-
2,2
1,2
100
7.363
10.912
310
361
934
19.880
37,0
54,9
1,6
1,8
4,7
100
2011
%
2012 2013
M$ %M$ %M$

Comportamiento de la deuda Institucional
La evolución de la deuda ha tendido a cero desde el año 2009 a la fecha, lo que demuestra que ha sido una de las
principales preocupaciones de esta Administración.
2011
2012
2013
Años Días INT Días SSMO
17
12
13
30
25
11
Días promedio de pagos a proveedores

51
60
210
153
5
21
500
Administrativos
Auxiliares
Profesionales
Técnicos
Directivos
Honorarios
Total RRHH
Estamento 2011 2012 2013
47
58
223
151
13
23
515
49
57
221
155
9
78
569
La dotación del período, pese al aumento de la actividad, se ha mantenido relativamente estable, salvo en los honorarios,
figura administrativa que ayuda a sortear las rigideces del sistema. De acuerdo al estudio de brechas realizado por el
MINSAL durante el 2013, el INT debería tener 100 cargos extras, que es la brecha existente.
Se puede apreciar que el Hospital a través de los años ha sido capaz de mantener en forma estable su capacidad operativa,
siendo capaz de superar eventos adversos como el terremoto de 2010, en donde hubo una disminución en la capacidad de
servicio, pero ya se recupera al año siguiente.
2. Gestión de las Personas
Capital humano por estamento/año
0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2010
2014

1573

1683

Horas
médicas
ley
19.664

La Ley 19.664 obtuvo un aumento de un 7%.
Horas médicas Ley 19.664
0

20

40

60

80

100

120

2010
2013

53

113

Aumento en número de bonos en asignación
de urgencia (UPC)

3. Gestión Docente Asistencial
A contar del año 2011, corrigiendo las anomalía detectadas por la CGR mediante Informe 74/ 2010, se regularizan los
convenios docentes asistenciales con diversas casa de estudios universitarios e institutos profesionales.
Alumnos de pregrado por carrera, servicio de práctica e institución de origen
Carrera
2012
Pabellón
Consultorio
Intermedio
Respiratorio
Hemodinamia
UCI
Cardiovascular
Total
Kinesiología
Total
Nutrición
Total
Laboratorio
Total
Imagenología
Total
Farmacia
Total
Farmacia
Total
Cardiocirugía
Respiratorio básico
Semiología
Total
Cardiocirugía
Cardiología
Cardiovascular
Consultorio externo
IMQC
IMQR
Respiratorio
UCI
Total
Servicios
10
41
40
55
5
8
12
171
24
24
277
277
14
14
8
8
3
3
2
2
1
35
40
76
1
13
6
1
14
12
27
7
81
32
90
6
46
17
0
0
191
116
116
128
128
10
10
8
8
9
9
2
2
103
0
0
103
4
30
46
3
0
0
0
0
83
2013
Años
Técnicos de
enfermería de
nivel superior
Kinesiología
Nutrición
Tec. sup.
laboratorio
Tec. sup.
imagenología
Química y
farmacia
Tec. sup. en
farmacia
Medicina
Enfermería
Carrera
2012
Inacap
Instituto del Valle
Enac
U. del Mar
Icel
Total
U. Finis Terrae
U. de Valparaiso
U. de Chile
U. Santo Tomás
U. Andrés Bello
Total
U. Andrés Bello
Total
Enac
Duoc
Inacap
Total
Enac
Inacap
Total
U. Andrés Bello
Enac
Total
Enac
Inacap
Total
U. del Desarrollo
U. de Chile
U. del Aconcagua Arg.
Total
U. Andrés Bello
U. Finis Terrae
U. Santo Tomás
Total
Institución
0
1
167
1
2
171
2
3
7
9
3
24
277
277
9
5
0
14
8
8
3
0
3
2
0
2
0
75
1
76
60
12
9
81
1
1
189
0
0
191
6
4
2
104
0
116
128
128
3
6
1
10
6
2
8
8
1
9
2
0
2
1
102
0
103
4
18
61
83
2013
Años
Técnicos de
enfermería de
nivel superior
Kinesiología
Nutrición
Tec. sup.
laboratorio
Tec. sup.
imagenología
Química y
farmacia
Tec. sup. en
farmacia
Medicina
Enfermería

Alumnos de postgrado por carrera y servicio y establecimiento de origen
Carrera
2012
Respiratorio
Pabellón
Cirugía Tórax
Cardiocirugía
UCI
Trasplante
Cardiología
Fisiopatología
Electrofisiología
Anatomía patológica
Hemodinamia
Inmunología
Total
Servicios
54
29
26
10
5
0
6
0
5
135
49
48
25
21
4
3
4
5
0
2
1
5
167
2013
Años
Medicina
Carrera
2012
U. de Chile
U. Católica del Norte
U. de Santiago
U. Católica
U. de los Andes
U. del Desarrollo
U. Austral
Posta Central
Hosp. Sotero del Río
Hosp. Calvo Mackenna
U. de la Frontera
U. de Concepción
Hosp. Fach
U. de Valparaiso
Total
Servicios
82
1
25
14
6
1
2
0
0
0
2
0
0
2
135
78
2
39
15
12
4
6
5
2
1
1
1
1
0
167
2013
Años
Medicina
Número de pasantías por profesión según servicio e institución
Profesión
2012
Anestesia y pabellón
Cirugía de Tórax
Electrofisiología
Fibrobroncoscopia
Laboratorio TBC
Respiratorio básico
Total
Kinesiología
Función pulmonar
Esperometría
Fisiopatología - kinesiología
Laboratorio
Total
Espirometría
Marcapaso
Pabellón
Trasplante
UCI
Total
Laboratorio
Total
Servicio
1
1
2
1
2
4
11
3
0
0
1
2
6
1
3
2
1
8
15
3
3
4
1
1
1
7
1
1
1
0
0
3
1
1
2
1
1
2013
Años
Kinesiologos
Enfermeros
Médicos
Tecnólogos
médicos
Carrera
2012
Clínica PUC
Hosp. Dr. Noe Crevani Arica
Hosp. Félix Bulnes
Hosp. Provincial del Huasco
Hosp. Regional del Huasco
ISP
Posta Central
U. de Chile
U. de los Andes
U. de Santiago
Total
C. asistencial Dr. Víctor Ríos Ruiz Los Angeles
Hosp. Carlos Van Buren
Hosp. Dr. Guillermo Grant Benavente
Hosp. Hanga Roa
Hosp. San José
Servicio salud Araucanía sur
Total
Clínica Bicentenario
Clínica Dávila
Clínica Santa María
C. asistencial Dr. Víctor Ríos Ruiz Los Angeles
Hosp. Regional Coyhaique
Hosp. Luis Calvo Mackenna
Hosp. Regional de Talca
Total
Hosp. Barros Luco
Hosp. Hanga Roa
Hosp. San José
SSMOC
Total
Institución de origen
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
11
1
1
1
1
1
1
6
8
1
1
1
2
1
1
15
1
1
1
0
3
3
1
1
1
1
0
0
0
0
0
7
1
1
1
0
0
0
3
1
1
0
0
0
0
0
2
1
1
2013
Años
Kinesiologos
Enfermeros
Médicos
Tecnólogos
médicos

Calidad de Servicio:
4. Oficina de Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS)
Felicitaciones
Reclamos
Solicitudes cursadas
Total General
Solicitudes Ciudadanas
2010
%
19,81
27,89
52,30
100
Nº
125
176
330
631
2011
%
17,84
27,13
55,03
100
Nº
94
143
290
527
2012
%
15,30
29,36
55,34
100
Nº
86
165
311
562
%
19,65
28,34
52,01
100
Nº
147
212
389
748
2009 2013
%
24,81
20,80
54,39
100
Nº
192
161
421
774
Solicitudes ciudadanas
Número de reclamos según tipo
Trato
Comp. técnica
Infraestrucura
T. de espera
Información
Pro. Admin.
Probidad
Total General
Tipo de reclamos
2011
%
10,95
12,41
2,92
27,74
11,68
34,31
0
100
Nº
15
17
4
38
16
47
0
137
2012
%
20
6
2
26
5
42
0
100
Nº
32
10
3
42
8
68
0
163
2013
%
25
3
8
31
6
27
0
100
Nº
40
5
13
49
9
43
0
159
%
15
13
6
27
6
32
0
100
Nº
26
22
11
47
11
54
0
171
2010
0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

FELICITACIONES
RECLAMOS
SOLICITUDES
CURSADAS

195

159

421

2010

2011

2012

2013

Cabe hacer notar que las felicitaciones al INT subieron de 147 a 192 en terminos absolutos; y los reclamos bajaron de 212
a 161 en igual período.

Tasa de eventos adversos
Respecto a los eventos adversos, podemos concluir que en promedio se presenta un importante descenso a partir del año
2010.
Las cifras generales del INT, durante el período 2010-2013, son elocuentes y dan cuenta de las principales preocupaciones
del equipo directivo.
7.8
5.7
7.4
1.9
5,7
UPP
Caídas
Error de Medicación
Quemaduras
Promedio Eventos
Eventos / Año 2009 2010 2011
13.4
6.4
7.8
3.7
7,825
0.74
0.52
0.55
0.11
0,48
2012
7.26
0.8
0.4
*
2,82
2013
6.9
1.26
0.34
0.22
2,18
* Tasa por 1000 días de hospitalización
Fuente: Unidad de Calidad
Información correspondiente al año 2012 solo es del primer semestre. (no hay más datos)
Tasa de eventos adversos por año
Equipo de OIRS

El INT se destaca en el año 2013 por obtener el primer puntaje de establecimientos Tipo I, de Alta Complejidad, ocupando
el lugar 15 de 251 en el RANKING DE ESTABLECIMIENTOS DEPENDIENTES DE SERVICIOS DE SALUD EN BASE AL RESULTADO
DE LA MEDICIÓN DE TRATO AL USUARIO.
Nº TipoServicio de Salud Establecimiento Puntaje Nivel
Hosp. San Antonio (Putaendo)
Hosp. de Río Bueno
Hosp. Adriana Cousiño (Quintero)
Hosp. de Gorbea
Hosp. de Curacaví
Hosp. Dr. Mario Sánchez Vergara (La Calera)
Hosp. Presidente Carlos Ibáñez del Campo (Linares)
Hosp. San Juan de Dios (Cauquenes)
Hosp. de Santa Bárbara
Hosp. Juana Ross de Edwards (Peñablanca, Villa Alemana)
Hosp. Dr. Abel Fuentealba Lagos (San Javier)
Hosp. de Purranque
Hosp. San Agustín (La Ligua)
Hosp. de Loncoche
Inst. Nacional de Enfermedades Respiratorias y Cirugía Torácica
Hosp. de Curepto
Hosp. de Río Negro
Hosp. Misión San Juan de la Costa
Hosp. del Perfecto Socorro de Quilacahuín
Hosp. Dr. Jerónimo Méndez Arancibia (Chañaral)
Hosp. Dr. Manuel Magalhaes Medling (Huasco)
Hosp. Dr. Florencio Vargas (Diego de Almagro)
Hosp. Comunitario Salud Familiar Dr. Eduardo Contreras Trabucco Coelemu
Centro de Salud Familiar San Felipe “El Real”
Hosp. Clínico Regional (Valdivia)
Hosp. de Puerto Octay
Hosp. de San Carlos
Hosp. Dr. Eduardo González Galeno (Cunco)
Hosp. de Florida
Hosp. Dr. Víctor Hugo Moll (Cabildo)
Hosp. Clorinda Avello (Santa Juana)
6,9944
6,9683
6,9647
6,9500
6,9246
6,9217
6,9206
6,9096
6,9056
6,9024
6,8948
6,8882
6,8861
6,8833
6,8816
6,8783
6,8718
6,8718
6,8718
6,8654
6,8654
6,8654
6,8611
6,8594
6,8574
6,8554
6,8510
6,8351
6,8333
6,8333
6,8333
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Consultorio
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
Hospital
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
S.S. Aconcagua
S.S. Valdivia
S.S. Viña del Mar - Quillota
S.S. Araucanía Sur
S.S. Met. Occidente
S.S. Maule
S.S. Maule
S.S. Bio Bio
S.S. Maule
S.S. Osorno
S.S. Araucanía Sur
S.S. Met. Oriente
S.S. Maule
S.S. Osorno
S.S. Osorno
S.S. Osorno
S.S. Atacama
S.S. Atacama
S.S. Atacama
S.S. Ñuble
S.S. Aconcagua
S.S. Valdivia
S.S. Osorno
S.S. Ñuble
S.S. Araucanía Sur
S.S. Concepción
S.S. Concepción
Periodista Ana María Villagra Taiba, Jefa de OIRS

Desde el año 2011 se mide la complejidad, donde se aprecia la relativa estabilidad de los índices de complejidad de los
egresos mediante el sistema de clasificación de pacientes que permite relacionar los distintos tipos de pacientes tratados
en un hospital (es decir, su casuística), con el costo que representa su asistencia (IR -GRD).
Cabe hacer notar que el Índice de Complejidad (case-mix), del INT como promedio es de 1.78 demostrándose la alta
complejidad de los pacientes tratados en la Institución, según información corroborada por el Minsal, que sitúan al
INT como el establecimiento hospitalario con mayor índice de complejidad nivel nacional y también de los hospitales
pertenecientes al SSMO.
1,84Indice de Complejidad
Año 2011 2012 2013
1,77 1,73
Promedio
1,78
El término de complejidad del case mix se utiliza para referirse a un conjunto interrelacionado pero bien distinto de
atributos de los pacientes que incluyen la gravedad de la enfermedad, su pronóstico, dificultad de tratamiento, necesidad
de actuación médica e intensidad de consumo de recursos. Cada uno de estos atributos tiene un significado muy preciso
que describe un aspecto particular del case mix de un hospital.
5. De la Gestión Clínica
Hospitales más complejos del país años 2011-2013 (Indice GRD)
Indice de complejidad grupos relacionados de diagnóstico (GRD)
0,5

0,7

0,9

1,1

1,3

1,5

1,7

1,9

2011
2012
2013

Instituto
Nac.
Del

Tórax

Instituto
de

Neurocirugía

Hosp.
Asistencia

Pública

Hosp.
Del
Salvador

Hosp.
Calvo

Mackenna

Hosp.
Gustavo

Fricke

Fuente: Depto. Desarrollo Estratégico. Programa Clínico Financiero. Minsal

1,73
3,46
1,63
1,05
15,57
-
1,84
Cardiología
Cirugía Cardiovascular
Cirugía Tórax
Neumonía
Trasplante Cardiopulmonar
Cardiopatías Congénitas
Total General
Especialidad 2011 2012 2013
1,89
3,08
1,67
1,07
16,33
-
1,77
1,81
3,34
1,43
1,02
16,33
2,12
1,73
Indice de complejidad GRD por especialidad
3
2.800
1.735
4.538
1-14 años
15-64 años
> 65 años
Total
Variación % > 65
Edad / Año 2010 2011 2012
1
2.808
1.853
4.662
6,8%
2
2.628
1.823
4.453
-1,6%
2013
0
2.570
1.865
4.435
2,3%
Composición etaria de los egresos hospitalarios
De los grupos etarios a quienes sirve el INT, el de los mayores de 65 años, es el único que crece sistemáticamente, con
un promedio de 2,5% anual para el periodo 2010 a 2013. Lo que se puede observar como consecuencia del alza en la
expectativa de vida, lo que significa un aumento del 22% en el caso de las mujeres, y un 21% en los hombres, respecto a
resultados obtenidos en el año 1985. Fuente: INE
La mediana de edad corresponde a 60 años, y según sexo el 54.8 son hombres y 45.92 mujeres
El INT es un establecimiento de referencia nacional en relación a Cirugía Torácica y Cirugía Cardiaca, cardiopatías congénitas
del Adulto, fibrosis quística, hipertensión pulmonar, manejo de arritmias complejas y de trastornos de conducción cardíaca,
trasplantes de corazón/pulmón.
De acuerdo al índice de complejidad, en primer lugar están los trasplantes seguido de las cirugías cardiovasculares y
luego cardiopatías congénitas. En relación a cardiopatías congénitas, sólo desde el año 2013, se obtuvieron resultados
en particular de esta especialidad. Los años anteriores 2011 y 2012 están incluidos dentro de cirugía cardiovascular. En
los años 2011 y 2012 el resultado corresponde sólo a pacientes trasplantados durante la hospitalización. Desde el año
2013, el resultado incluye además, las hospitalizaciones para estudio pre-trasplante y las hospitalizaciones posteriores a
trasplantes por alguna patología aguda o examen de seguimiento de cirugía. Por este motivo, el índice de complejidad es
menor el año 2013 (3.35).

Procedencia egresos hospitalarios
La mayor cantidad de derivaciones provienen de la Región Metropolitana y dentro de ella del SSMO.
La derivación de pacientes se puede observar en la siguiente tabla:
Metropolitano Oriente
Metropolitano Sur
Metropolitana Central
Metropolitana Sur Oriente
Metropolitano Occidente
Metropolitana Norte
Total General
Servicio Salud 2011 2012 2013
%
45
15
18
10
8
5
100
Nº
1550
510
612
330
286
163
4.538
%Nº %Nº %Nº
2010
Nº Egresos
51
15
14
8
8
5
101
1737
511
477
272
238
170
3.406
51
11
14
9
9
5
100
1719
376
469
310
312
156
3.342
51
15
13
9
8
4
100
1708
482
426
292
266
143
3.317
Libertador B. O’Higgins
Maule
Iquique
Arica
Coquimbo
Valparaiso / San Antonio
Total General
Servicio Salud 2011 2012 2013
%
35
26
13
5
11
9
100
Nº
255
191
94
39
77
67
723
%Nº %Nº %Nº
2010
Nº Egresos
42
25
11
7
7
7
101
527
314
138
88
88
88
1.241
51
11
14
9
9
5
100
1.719
376
469
310
312
156
3.342
34
18
17
6
16
10
100
247
130
122
41
118
70
728
Fuente: Base de datos extraída de Sistema IEEH año 2010-2013
Distribución de egresos según grupos etáreos, 2010 - 2013
21%

39%

23%

17%

Distribución
por
grupos
etáreos
de
los

egresos,
2010
-‐
2013

15
-‐
44
45
-‐
64
65
-‐
74

>
75
y
+

38%

37%

25%

Distribución
de
egresos
hospitalarios

según
residencia
de
origen

SS.
R.
M.
SSMO
SS.
OTRAS
REGIONES

Distribución de egresos según origen, 2010 - 2013

El Programa de Trasplantes del INT cumple a marzo del 2014 los 100 casos intervenidos desde sus inicios (primer Centro
Nacional). La mortalidad precoz y alejada de estos trasplantes es comparable a los mejores resultados internacionales.
Programa de Trasplante Corazón / Pulmón
Número de trasplantes según especialidad
En el año 2009 se reimpulsa el Programa de trasplantes de pulmón y corazón los que se han incrementado en un 62% en
relación al año 2010.
47
11 pctes.
4-6 meses
46,6
Hombres 85%
Mujeres 15%
Nº pacientes trasplantados
Lista de espera
Tiempo de espera
Edad promedio
Sexo
Trasplante Corazón Pulmón
51
46 pctes.
8 meses
46,3
Hombres 55%
Mujeres 45%
9
1
10
Corazón
Pulmón
Total
Especialidad 2010 2011 2012
15
15
30
9
15
24
2013
11
18
29
2014
3
4
7
2009
1
0
1
Total
48
53
101
0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

2009
2010
2011
2012
2013

Corazón
antes
30
días

Pulmón
antes
30
días

0

1

2

3

4

5

6

2009
2010
2011
2012
2013

Corazón
>
30
días

Pulmón
>
30
días

Números absolutos
Mortalidad trasplantes > 30 díasMortalidad trasplantes < 30 días

Intervenciones Quirúrgicas
Gestión tabla operatoria: falta de estudios (procedimiento o exámenes), falta de cama UTI y UCI banco de sangre, falta
de evaluación de paciente, falta de traslado paciente, sin indicación quirúrgica, por horario de pabellón, por urgencias y
prolongación de tabla.
Infraestructura: problemas de energía eléctrica, problemas de residencia, trabajos en pabellón, pabellón contaminado.
Instrumentaleinsumos:faltadeinstrumentosquirúrgicos,faltadeinsumos,falladeequiposderayos,faltadeequipamiento
prótesis, ortesis y material contaminado.
Propias del paciente: paciente no se hospitaliza, paciente rechaza cirugía, por indicación medica, procedimientos y/o
exámenes alterados, paciente con exámenes alterados.
Recursos profesionales y técnicos: falta de cirujano, falta de anestesista falta de personal técnico.
Otro: paro de personal, problemas institucionales.
670
891
1.561
Cirugía de Cardiovascular
Cirugía de Tórax
Total
Especialidad
2010 2011 2012
731
809
1.540
559
590
1.149
2013
621
615
1.236
Años
Número de intervenciones quirúrgicas según especialidad
Gestión tabla operatoria
Infraestructura
Instrumental e insumos
Propias del paciente
Recursos profesionales y técnicos
S/R
Otro
Total general
Causas
315
0
1
1
31
0
0
348
2005
Años
329
0
0
0
73
0
0
402
2006
83
0
107
0
214
0
0
404
2007
417
0
0
0
0
0
0
417
2008
158
2
7
20
3
21
15
226
2009
7
2
22
325
0
0
11
367
2010
282
0
9
0
14
18
19
342
2011
287
17
7
0
0
0
19
330
2012
283
24
13
7
3
28
2
360
2013
Total causas de suspensiones quirúrgicas
2
0,5
0,8
3
Respiratorio
UCI
UTI
Servicios Clínicos
2010 2011 2012
1,5
0,2
0,1
3,2
1,8
0,3
10,9
3
2013
1,5
0,2
11,2
3,3
Tasas Letalidad por año
Tasa de Letalidad según Servicio Clínico (x 100)
Fuente REM

Número de consultas ambulatorias según especialidad
19.340
0
6.306
3.565
29.211
Neumonía
Cardiología
Cirugía de Tórax
Total de consultas
Especialidad
2010 2011 2012
21.901
779
6.245
3.739
32.664
20.950
4.260
3.497
3.296
32.003
2013
21.247
4.243
3.152
2.923
31.565
Años
Número de procedimientos de Cardiología Intervencional
1.069
784
10
0
2
3
129
4
10
1
2
3
2.017
Cinecoronariografía
Angioplastía
TAVI (Implante Percutáneo de Válvula Aortica)
Ablación de Arterias Renales
Angioplastía Renal
Endoprotesis Aortica Torácica Descendente
Biopsia Endomiocardica
Filtro Vena Cava
Valvuloplastía Mitral
Valvuloplastía Pulmonar
Extracción de Cuerpos Extraños
Alcoholización Septal
Total
Tipo de prestación
2011 2012 2012
939
770
11
11
5
4
135
6
7
5
3
6
1.902
1.017
781
8
3
3
7
126
6
12
3
1
4
1.971
Años
1.324Total
Broncoscopía
2011 2012 2013
1.422 1.086
Años
Número Broncoscopia por año
Estos números se consideran sólo con un laboratorio de hemodinamia, con horario extendido. Cabe destacar que a contar
del 2011 se abren múltiples centros en provincia.
Atención Ambulatoria
Procedimientos
Estudios de Electrofisiología
258
0
0
258
Estudio Electrofisiológico NO GES
Estudio Electrofisiológico y Ablación de Arritmias NO GES
Estudio Electrofisiológico y Ablación de Arritmias con Mapeo Electroanatómico
Total
Tipo de prestación
2010 2011 2012
54
160
57
271
37
134
48
219
2013
39
137
50
226
Años
El INT es el principal centro público de diagnóstico y tratamiento de arritmias del país.

Programa cardiopatias congénitas del adulto
Como se puede observar las IQ se mantiene estable a través de los años a excepción del 2013 que por problemas de
esterilización, reparación de pabellones, banco de sangre y la falta de camas UC y UTI disminuye en un 30% en forma
aproximada. Lo que se traduce en un aumento de la lista de espera quirúrgica a 50 pacientes con promedio de espera de
9 meses.
Intervenciones quirúrgicas
65
2005
Años
79
2006
75
2007
64
2008
76
2009
59
2010
52
2011
60
2012
42
2013
Número de cirugías realizadas a pacientes con cardiopatías congénitas del adulto
Procedimientos terapéuticos complejos en programa de cardiopatías congénitas del adulto
0
10
6
3
4
10
33
Foramen Oval Permeable (FOP)
Comunicación Inter Auricular (CIA)
Ductus Arterioso Persistente
Coartación Aortica
Plastias Ramas Pulmonares
Implante de Válvula Pulmonar Percutánea (TPVI)
Total
Tipo
2011 2012 2012
3
9
3
6
7
10
38
5
10
3
3
11
10
42
Años
Número de implantes y extracciones de Marcapasos no GES
0
0
33
0
0
18
51
Marcapaso VVI con resincronisación cardiaca
Marcapaso DDD con resincronisación cardiaca
Desfibrilador VVI
Desfibrilador DDD
Desfibrilador DDD con resincronisación cardiaca
Extracción endovascular de electrodos de dispositivos
implantados (marcapasos, desfibriladores o resincrizadores
Total
Tipo de prestación
2010 2011 2012
0
1
8
16
2
21
48
3
15
18
25
8
14
83
2013
5
9
12
15
21
14
76
Años
Actualmente el INT se ha transformado en el principal centro de tratamiento no quirúrgico intervencional de cardiopatías
congénitas del adulto (CCA).
Debido a la creciente complejidad y obsolescencia de la infraestructura tecnológica, se consideró necesaria la expansión y
modernización de la misma, a través del proyecto BIP Nº 30072628, que incrementa en 18 camas la UPC y 4 laboratorios
de hemodinamia y electrofisiología, incorporando además una sala de broncoscopia intervencional (EBUS).

Casos Confirmados / Conf. Trastorno Conducción
Implantación Marcapasos Unicameral VVI
Recambio Marcapaso Unicameral VVI c/s electrodos
Implantación Marcapasos Bicameral DDD
Recambio Marcapaso DDD c/s electrodos
Seguimiento 1º año
Seguimiento 2º año
Total
Trastornos Conducción: Marcapaso 2011 2012
59
90
47
159
23
781
369
1.528
60
76
55
180
23
874
299
1.567
2013
75
76
50
176
26
939
316
1.658
Años
Cambio de generados de marcapaso, sin cambio de electrodo (no incluye el valor de la prótesis)
Cambio de generador de marcapaso (incluye el valor de la prótesis)
Implantación de marcapaso c/ electrod. intraven. o epicárdico (no incluye el valor de la prótesis)
Implantación de marcapaso c/ electrod. intraven. o epicárdico (incluye el valor de la prótesis)
Total
Trastornos Conducción: Marcapaso 2011 2012
68
74
233
375
74
10
232
316
2013
8
77
52
273
410
Años
Esta tabla incluye: Implantación Marcapasos Bicameral DDD y Recambio Marcapaso DDD c/s electrodos
Prestaciones por PPV
Prestaciones no PPV
Marcapasos
231
Nº de pacientes en control
Consultas y controles por médico
Consultas y controles por enfermera
Ecocardiograma
Atenciones Ambulatorias
2011 2012 2013
1.828
1.000
752
1.998
1.200
800
839
Cob (%)
60
40
Nº Nº Nº
GES
TrastornosConducción:Marcapaso
EnfermedadPulmonarObstructivaCR.
FibrosisQuistica
AsmaBronquealdelAdulto
TratamientoQuirúrgicodeLesionesdelasVálvulasAorticaen
personasde15añosymás
TratamientoQuirúrgicodeLesionesCrónicasdelasVálvulas
MitralyTricuspideenPersonasde15añosymás
Prestaciones
2010
Compromiso Realizado %
1.020
2.064
254
1.400
2011 2012 2013
1.592
2.366
298
1.866
156,1
114,6
117,3
133,3
1.428
2.100
254
2.579
1.528
2.700
283
2.579
107,0
128,6
111,4
151,7
1.479
2.700
283
2.579
1.567
2.720
285
2.726
105,9
100,7
100,7
105,7
1.586
3.000
360
2.745
361
57
1.659
3.386
475
7.198
147
99
104,6
112,9
131,9
262,2
40,7
173,7
Compromiso Realizado % Compromiso Realizado % Compromiso Realizado %
GES Compromiso FONASA
El INT se transformó en el primer centro nacional de implantes de marcapasos.
La tabla anterior demuestra que el INT excede sus compromisos con Fonasa, manteniendo el equilibrio financiero.
Aquí se aprecia el crecimiento de las atenciones especializadas de CCA.

109.036
152.373
1.296
13.564
28.053
100
2.284
2.117
2.541
311.364
I. Sangre, Hematología
II. Sangre, Exámenes Bioquímicos
III. Hormonas
V. Inmunología
A. Bacterias y Hongos
B. Parásitos
C. Virus
VIII. Exámenes de deposiciones, exudados, secreciones y otro líquidos
IX. Exámenes orina
Total
Exámenes de laboratorio 2010 2011 2012
104.829
170.413
2.208
8.092
29.050
207
513
3.165
2.711
321.188
100.956
180.637
1.598
15.649
32.327
156
2.216
1.678
2.665
337.882
2013
118.527
209.622
2.086
16.042
30.943
189
5.112
843
1.376
384.740
Producción de servicios de apoyo
2.810Total
Imageneología 2010 2011 2012
2.536 3.981
2013
4.694
2.467Total
Anatomía Patológica 2010 2011 2012
3.862 3.255
2013
5.002
Ecocardiogramas doppler
Ecocardiograma doppler color transesofagico
ECG continuo (test holter de arritmias)
Espirometría basal
Espirometría basal y con broncodilatador
Provocación con histamina (pd20), test de, (incluye la espirometría)
Capacidad de difusión
Total
Otros Procedimientos de Cardiología y Neumología 2011 2012
2.204
459
175
526
1.387
2.408
736
7.895
2.395
404
200
846
3.300
161
1.874
9.180
2013
2.692
262
303
1.274
2.741
83
1.823
9.178
Años
Aliviodeldolor
Marcapaso
EPOC
FibrosisQuística
Asma
Total
Patología GES
2010
Programado Realizado %
720
1.020
2.064
254
1.400
5.458
2011 2012 2013
907
1.592
2.366
298
1.866
7.029
126
156
115
117
133
129
820
1.428
2.100
254
1.700
6.302
901
1.529
2.700
283
2.579
7.992
110
107
129
111
152
127
905
1.567
2.720
285
2.726
8.203
905
1.567
2.720
285
2.726
8.203
100
100
100
100
100
100
901
1.586
3.000
360
2.745
8.592
1.036
1.659
3.386
475
7.198
13.754
115
105
113
132
262
160
Programado Realizado % Programado Realizado % Programado Realizado %
Oportunidad de la atención
Es importante señalar la consistente y oportuna atención de patologías GES, sin incumplimientos.

V.-TESTIMONIOS DE ACTORES RELEVANTES Estos testimonios fueron recogidos por personal externo
a través de un cuestionario escrito con preguntas abiertas
a distintos funcionarios del Instituto, con funciones de
jefaturas, asistenciales, administrativas y de apoyo, con el
fin de reflejar la percepción de ellos respecto al quehacer
institucional.
¿Qué diferencias ha tenido la actual administración
con las anteriores?
“Más orden y los grandes cambios estructurales”.
(Administrativo, 28 años de servicio)
“Se ha enfrentado desde el comienzo con oposición y
obstrucción que ha impedido el mejor logro institucional”.
(Profesional, 34 años en la institución).
“Se ha dado alto énfasis en tecnología, implementación
hospitalaria de GRD y en infraestructura”. (Profesional
administrativo, 14 años en la institución).
“Una energía a toda prueba y capacidad para sortear los
obstáculos”. (Jefatura, 5 años en la institución).
“Ordenamiento en los ámbitos tanto de infraestructura,
presupuestario como de personal de tal forma que exista un
efectivo trabajo en pro de los pacientes”. (Jefatura, 5 años
en la institución).
“Más resolutiva. Centrada en optimizar la atención del
usuario”. (Profesional, 7 años en la institución).
“Más directa, esta administración se ha preocupado de
mejorar las condiciones remuneracionales del personal. Ha
valorado la importancia del recurso humano. Ha impulsado
mejoras estructurales del INT, con el objetivo de satisfacer
mejor las necesidades de la población”. (Administrativo, 6
años en la institución).
“Esta administración ha sido innovadora, con mejoras
estructurales y de equipamiento muy importantes”.
“Destaca la intencionalidad de que el estamento médico
ordene sus procesos y cumpla con sus deberes funcionarios”.
“Se ha dado alto énfasis en tecnología,
implementación hospitalaria de GRD y
en infraestructura”.
“Esta administración ha sido innovadora,
con mejoras estructurales y de
equipamiento muy importantes”.

¿Cuáles han sido, en su opinión, los mayores hitos y
logros de esta administración?
“Elhitomásimportanteamijuiciohasidoeltenerqueasumir
los problemas de gestión con un énfasis en lo económico
dentro de un modelo que cambió para siempre nuestra
visión. Corolario de este modelo y pensamiento nuevo ha
sido la incorporación de empresas externas profesionales
con consecuencias a la vista”. (Profesional, 34 años en la
institución).
“En mi opinión este período ha sido un Hito en sí mismo.
Período intenso permanentemente con logros importantes
en infraestructura, RRHH y administración financiera, pero
no exento de conflictos internos, relacionados también con
el contexto nacional”. (Jefatura, 7 años en la institución).
“Más ideas, más trabajo”. (Administrativo, 28 años de
servicio)
“Reparación, redistribución, ampliación y mejora de
espacios físicos tanto de área clínica como administrativa”.
(Profesional, 7 años en la institución)
“Contratación de profesionales altamente competentes
para unidades estratégicas del establecimiento con el
objetivo de ordenar y mejorar procesos”. (Profesional, 7
años en la institución)
“Concretar la puesta en marcha de la Unidad de Gestión de
la Demanda”. (Profesional, 7 años en la institución)
“Convertirseenelprincipalcentrodetrasplantespulmonares
y de corazón del país” (Jefatura, 5 años)
“Aprobación de proyecto de Habilitación e implementación
de UPC y laboratorio de hemodinamia, mejoras en Recursos
Humanos tanto en dotación como en sueldos, equilibrio
financiero”. (Jefatura, 7 años en la institución).
“Aprobación del proyecto de Habilitación de camas UPC y
Laboratorio de Hemodinamia por más de M$ 6.200.000 a
fines de 2012”. (Jefatura, 5 años)
“Reparación, redistribución, ampliación
y mejora de espacios físicos tanto de
área clínica como administrativa”.
“Convertirse en el principal centro de
trasplantes pulmonares y de corazón del
país”.
“Mantener el foco, la perseverancia y
resistencia a los embates”.

“Mantener el foco, la perseverancia y resistencia a los
embates. Foco en lo que trasciende a mediano plazo,
perseverancia en lo que hay que mejorar y no negarse a
construir alianzas o pedir ayuda, resistencia a los serios
ataques que desmoralizan en el fuero interno”. (Jefatura, 2
“La incorporación de nuevas técnicas de punta que amplían
la oferta de la institución y su prestigio”. (Profesional, 34
“Lograr el saneamiento económico ya que fue un problema
endémico”. (Profesional, 34 años en la institución).
“Dirección de puertas abiertas e incentivar la participación
voluntaria en equipos de trabajo”. (Profesional, 7 años en la
institución).
“Se retomó la tradición de celebración del aniversario del
INT con la participación activa de los funcionarios, Y se ha
realizado ceremonia de reconocimiento a la los jubilados”.
(Profesional administrativo, 14 años en la institución).
“Avances Informáticos, que se venían gestionando desde
periodos anteriores, modernización de equipos médicos,
contar con pabellones remodelados, sala para la atención
personalizada de familiares de paciente con el médico,
contar con servicio higiénico para pacientes y usuarios con
capacidades diferentes, eliminación del mercurio, mantener
un ambiente libre de humo”. (Profesional administrativo, 14
“Construcción de nuevas oficinas costado norte, servicios
higiénicos para personas con capacidades diferentes,
aire acondicionado y techo en casino de funcionarios,
modernización de Pabellón, creación de la Unidad de GRD”.
(Profesional administrativo, 14 años en la institución).
“A mi juicio uno de los principales hitos han sido la
incorporación de los médicos al sistema de registro del
reloj control biométrico, lo que genera un hito en búsqueda
de la igualdad entre funcionarios médicos y no médicos”.
(Administrativo, 6 años en la institución).
“Implementación de un programa de mejoramiento de los
ingresos de los funcionarios de acuerdo a la complejidad de
sus funciones”. (Profesional, 10 años en la institución).
“Dirección de puertas abiertas e
incentivar la participación voluntaria
en equipos de trabajo”.
“A mi juicio uno de los principales
hitos han sido la incorporación de los
médicos al sistema de registro del
reloj control biométrico”.

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