Título: CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA E MANAGEMENT:
UM DESAFIO CULTURAL PARA AS ORGANIZAÇÕES
Local: Congresso KM Brasil 2008 São Paulo - SBGC Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
Autor: Frédéric Donier
2. Agenda
• Introdução
• Inteligência e Conhecimento : rumo ao management da Inteligência coletiva
• Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações
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• Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações
• Exemplo prático: Inteligência Estratégica Participativa (IEP)
3. Apresentação de Câmara de Comércio França-Brasil - CCFB
• Fundada no Rio de Janeiro há 108 anos, em 17 de março de 1900, a Câmara de
Comércio França-Brasil conta hoje com mais de 800 associados entre empresas
francesas e brasileiras de todos os portes e áreas de atuação e pessoas físicas.
• A CCFB é uma associação sem fins lucrativos que visa ao desenvolvimento das relações
econômicas, financeiras, comerciais, industriais, técnicas, culturais e sociais entre a
França e o Brasil.
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França e o Brasil.
• Através de sua presença regional em 4 capitais do Brasil , Rio de Janeiro, São Paulo,
Minas Gerais, Curitiba e uma representação no Rio Grande do Sul, a CCFB se coloca a
disposição de seus associados para apoiá-los na conquista de novos mercados.
• Em 2007, sob a impulsão do Presidente Michel Durand Mura foi criada na CCFB-SP uma
comissão dedicada ao tema da Inteligência Estratégica
4. Os objetivos da Comissão Inteligência
Estratégica da CCFB-SP
• Sensibilizar e treinar os associados e não associados da CCFB interessados pelos
conceitos e as práticas de IE
• Promover em prol dos associados encontros de alto nível e conferências de especialistas
permitindo-lhes uma atualização sobre o tema IE
• Promover o intercâmbio de boas práticas de IE entre membros da comissão IE/CCFB-SP
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• Promover o intercâmbio de boas práticas de IE entre membros da comissão IE/CCFB-SP
contribuindo para a propagação e desenvolvimento da disciplina no Brasil
• Produzir quando pertinente “position papers” para que a CCFB-SP possa se posicionar
formalmente, em coerência com sua missão e seus objetivos estratégicos, perante os
seus “stakeholders” sobre o tema da IE
5. Comissão Inteligência Estratégica CCFB-SP:
3 eixos prioritários de atuação lançados em 2007
EIXO 1
Formação/
Sensibilização
EIXO 2
Seminários
Internacionais
EIXO 3
Conferências e
reuniões de trabalho
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Módulo Básico
SP: 28.08.07
BH: 29.04.08
Módulo Básico
SP: 28.08.07
BH: 29.04.08
Seminários
Internacionais IE:
-SP, PR, RJ: out.07
-SP, DF, RJ: ago 08
Seminários
Internacionais IE:
-SP, PR, RJ: out.07
-SP, DF, RJ: ago 08
Iniciadas
Dezembro 2007
Iniciadas
Dezembro 2007
Exemplos de temas tratados:
-O estágio da IE no Brasil e na França
-O pensamento estratégico chinês
-A inteligência aplicada ao comércio exterior
6. Comissão IE/CCFB-SP:
Perspectivas
• Continuar a aprofundar temas específicos da IE através de palestras e reuniões ad-hoc
da comissão
• Prosseguir com a sensibilização e formação de associados e não associados da CCFB
• Aprofundar nossa atuação em rede em estreita cooperação com nossos parceiros:
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– Missões Econômicas da Embaixada Francesa, Consulado Geral da França de SP,
Abraic, SBGC, Cendotec, Comunidade França-Brasil, FIESP, FIEP, FIRJAN,
FIEMG, Banco do Brasil, APEX,...
• Realizar um grande evento internacional sobre Inteligência Estratégica na ocasião do
Ano da França no Brasil em 2009
Os interessados são muito bem vindos para contribuir a comissão IE
7. As Áreas de Atuação da Crescendo:
Estratégia, Organização e Gestão da Mudança
Revitalização
dos Modelos
de Negócios
• Definição de Identidade e Visão Compartilhada
• Formulação Estratégica
• Inteligência de Mercado
• Gestão Estratégica do Capital Cliente
• Execução Estratégica Norteada
(Balanced Scorecard)
• Gestão Orquestrada de Projetos
• Inteligência Estratégica Participativa
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Orquestração
Estratégica
Energização
dos Talentos
Humanos
• Organização e Estruturas
• Integração pós-fusão
• Parcerias/JV em contextos multiculturais
• Modos de funcionamento
• Eficácia Coletiva
• Boas Práticas Gerenciais
• Coaching Executivo
• Gestão de Crise
Viabilização
de Organizações
de Alto
Desempenho
8. Um Ampla Experiência Setorial nos Principais
Segmentos da Economia
– Hotelaria
– Viagens de
negócios e de
lazer
Serviços e
Distribuição
– Banco de
varejo
– Banco de
atacado
Finanças
– Petróleo
– Petroquímica
– Química de
especialidades
Indústria
– Telefonia fixa
– Telecomunica-
ções sem fio
– Equipamentos
Telecom e
Utilities
– Empresas
estatais
– Associações de
Classe
Setor Público
e Diversos
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lazer
– Varejo
– Facilities
Management
– Energy
Management
– Food Services
– Serviços de TI
atacado
– Cartões de
crédito
– Consumer
Finance
– Asset
Management
– Seguros
especialidades
– Saúde e
Farmacéutica
– Siderurgia
– Automotiva e
auto-peças
– Micro-eletrônica
– Construção
– Equipamentos
de telecom
– Serviços de
eletricidade
Classe
– Setor Educativo
e cultural
– ONG´s
9. Agenda
• Introdução
• Inteligência e Conhecimento : rumo ao management da Inteligência coletiva
• Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações
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• Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações
• Exemplo prático: Inteligência Estratégica Participativa (IEP)
10. O contexto político internacional mudou drasticamente
em 20 anos ...
Estágio Até os anos 80 Anos 90 Anos 2000 => Sec. XXI
Título Um mundo bipolar A breve ilusão de um
mundo unipolar
Rumo ao mundo multipolar
Características
chave
• Enfrentamento bloco capitalista
x comunista / Guerra fria
• 3º mundo: sob influência ou
não alinhados
• EUA única hiper-potência:
guardião do planeta
• “O fim do mundo”
•Exuberância irracional /
• Surgimento do terrorismo
global
• Contestação da hiper-
potência (Iraque II)
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não alinhados
• 4º mundo: Índia
• 5º mundo: China
•Exuberância irracional /
crescimento internet
potência (Iraque II)
• BRIC´s
•China potência do futuro
•Aquecimento global
•Inflação das commodities
Arma de
influência
• Dissuasão •Dominação + coalizão • Inteligência / Antecipação
• Alianças / Blocos econômicos
• Criminalidade / Pirataria
Conseqüências • Estabilidade global
•Crises/conflitos locais/regionais
esporádicas nas interfaces entre
blocos
•Terrorismo política emergente
• Guerra tecnológica ao
vivo (Iraque I)
• Crescimento terrorismo
ideológico / em rede
• Bolha mundial internet
• Guerra ao terror / Sept 11
• Rodada Doha empacada
• Risco disseminação nuclear
• Tensões regionais crescentes
11. ... Assim como o contexto econômico
Estágio Até os anos 80 Anos 90 Anos 2000 => Sec. XXI
Título Um mundo bipolar A breve ilusão de um mundo
unipolar
Rumo ao mundo multipolar
Contexto das
empresas
• Era dourada do
planejamento estratégico
(exceto no Brasil)
• Era dos “modismos
administrativos”: Reenge-
nharia, TQM, 6-sigma, CRM...
• Era do conhecimento
e da inteligência estratégica
• Managers tornam-se líderes
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Características
da globalização
econômica
• Internacionalização das
empresas proprietárias de
“top brands”
• Emergência da globalização:
surgimento de produtos
mundiais para classes A/B
• Aceleração e aprofun-
damento da globalização
•Início de inserção da Base da
Pirâmide na globalização
Contexto Brasil •Uma economia fechada
• A perda de dinamismo
econômico
• O eterno ‘país do futuro’
• Início do processo de
internacionalização
• Reconquista oscilante da
confiança dos investidores
internacionais
• Inserção crescente e pro-
ativa na globalização
• Emergências das
multinacionais brasileiras
• BRIC tardio: reencontro do
país com o seu futuro
12. Inteligência Estratégica : Definições Básicas
• Primeira definição moderna da inteligência estratégica – Harold Wilensky 1967 –
– “E a atividade de produção de conhecimento servindo os objetivos econômicos e
estratégicos de uma organização, coletado e produzido em um contexto legal e
com base em fontes abertas”
• O aparecimento do conceito de Inteligência Econômica na França a partir de 1994:
– “A inteligência estratégica pode ser definida como o conjunto das ações de
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– “A inteligência estratégica pode ser definida como o conjunto das ações de
pesquisa, domínio e proteção da informação útil aos atores econômicos”
• Uma definição mais restritiva proposta pela APQC - American Productivity and
Quality Center - USA (1999)
– “Competitive intelligence is a systematic program for gathering and analyzing
information about your competitor´s activities and general business trends”
13. A aplicação da Inteligência tem evoluído no tempo para
incorporar uma visão mais ampla e estratégica
Foco
Estratégico
Inteligência
de Mercado
Inteligência
Estratégica
Suporta o planejamento e
Auxilia a tomada de decisões
estratégicas monitorando o
mercado global, tendências,
Influência econômica e regulação
setorial: visão 360 graus de todos
os stakeholders
A dimensão cultural torna-se
chave com um escopo amplo
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Foco
Tático
Escopo
Específico
Escopo
Amplo
Inteligência de
Competição
Coleta informações com
o monitoramento pontual
do competidor: ações,
produtos, preços, planos
Suporta o planejamento e
as políticas de marketing
com acompanhamento dos
resultados da empresa e
das forças competitivas:
visão 5 forças de Porter
Fonte: Corporate Strategy Board / Adaptação Crescendp
14. Intervalo lúdico
A vantagem em ser
inteligente é que é
sempre possível fazer o
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sempre possível fazer o
papel do bobo; o
contrario é totalmente
impossível
– Woody Allen
15. Gestão do Conhecimento : Definições
• Definição da Harvard Business Review:
– “Gestão do Conhecimento é a forma como empresas geram, comunicam e
alavancam o seus ativos intelectuais”
• Definição do Wikipedia:
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– “Gestão do Conhecimento contempla um conjunto de práticas utilizadas pelas
organizações para identificar, criar, representar, distribuir e viabilizar a adoção do
que elas conhecem e a forma como adquirem conhecimento”
16. A Gestão do Conhecimento tem evoluído de um enfoque inicial nos
conteúdos explícitos para uma visão mais ampla que contempla os
conteúdos tácitos
Tipo de Conhecimento compartilhado
GC organizacional
GC sistêmica ou
‘ecológica’
Considera as interações dos
fatores humanos, culturais,
ambientais e temporais.
O exemplo mais conhecido são
os BA japoneses, comunidades
estratégicas de conhecimento
A dimensão cultural torna-se
chave com um escopo amplo
Tácito
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Explícito
Escopo
Específico
Escopo
Amplo
GC tecnológica
GC focada no compartilhamento
de conteúdos através do uso
intensivo de ferramentas de TI
Relaciona os conteúdos ao
contexto nos quais se inserem.
Práticas organizacionais são
desenvolvidas para gerar
significados compartilhados e para
fomentar a inovação
estratégicas de conhecimento
17. Pergunta provocativa
VOCES ACREDITAM QUE INTELIGÊNCIA E
CONHECIMENTO POSSAM SE DESENVOLVER
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COMO DISCIPLINAS TOTALMENTE INDEPENDENTES?
18. Inteligência Estratégica e Gestão do Conhecimento são no mínimo
disciplinas fortemente interligadas...
1. Monitoramento
do ambiente
Os 4 componentes da Inteligência Estratégica segundo C. Marcon e N. Moinet
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2. Proteção do
patrimônio
informacional
3. Ações de
Influência / lobbying
4. Gestão do
Conhecimento /
memorização
19. Numa outra visão, Inteligência Estratégica e Gestão do
Conhecimento são métodos complementares a serviço de uma
ambição maior: o Management da Inteligência Coletiva
Itens de
análise
Management tradicional:
Individual e Coletivo
Management da Inteligência Coletiva
(organizações 2.0)
O que é? Desenvolver a autonomia, a motivação e as
competências de um indivíduo ou de uma
equipe
Desenvolver e gerenciar os recursos
intelectuais (conhecimentos, idéias,
inteligências) de uma equipe para torná-la
capaz de co-construir, compartilhar e inovar
Finalidade Gerenciar o cotidiano Preparar o futuro
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“A inteligência coletiva é a arte de maximizar simultaneamente a liberdade
criadora e a eficácia colaborativa”
Pierre Lévy
“A inteligência coletiva é a arte de maximizar simultaneamente a liberdade
criadora e a eficácia colaborativa”
Pierre Lévy
Finalidade Gerenciar o cotidiano Preparar o futuro
Atividades alvo Baixo conteúdo intelectual Alto conteúdo intelectual
Métodos de
trabalho
•Taylorismo
• Liderança situacional
• Gestão por objetivos
• Gestão do Conhecimento
• Inteligência Estratégica
• Querer, saber e poder cooperar
Fonte: Olivier Zara – adaptação Crescendo
20. Os Quatro Componentes Chave
da Inteligência Individual
1. A capacidade de
memorização
2. A capacidade do sistema
nervoso periférico
(alimentar o cérebro
com informações e
executar as decisões)
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4. A linguagem 3. A capacidade de tomar
decisões através do cérebro
executar as decisões)
21. A (Difícil) Passagem da Inteligência Individual
à Inteligência Coletiva
• Memória individual
• Cérebro
• Sistema nervoso periférico
• Linguagem
INTELIGÊNCIA INDIVIDUAL
• Memória coletiva
• Processo decisório da equipe
• Sistema de informação e de execução da equipe
• Linguagem comum compreensível pela equipe
INTELIGÊNCIA COLETIVA
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• Memória coletiva não organizada
• Interconexão incompleta dos cérebros
• Sistema nervoso periférico da equipe desarticulado ou desalinhado
• Linguagem empregada desconhecida pelas inteligências individuais
OS OBSTACULOS A SEREM SUPERADOS PARA DESENVOLVER
A INTELIGÊNCIA COLETIVA
22. Exemplos de Ferramentas que Facilitam
o Desenvolvimento da Inteligência Coletiva
• Gestão eletrônica de documentos
• Pastas eletrônicas compartilhadas
• Gestão compartilhada de agendas
• Storytelling
• Reuniões de balanço periódico de atividades
MEMÓRIA COLETIVA
• Comitês orientados a decisão e não apenas à
informação
• Gestão eficaz da agenda e duração das reuniões
• Estruturação e preparação prévia de dossiês
para decisões colegiadas
PROCESSO DECISÓRIO
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Modelo de performance management: KPI, BSC...
• Páginas amarelas
• Modelo de performance management: KPI, BSC...
• Mapas de sinais fracos
• Procedimentos de follow-up (business review,
acompanhamento decisões de comitê,…)
• Ferramentas de informação (reuniões,
gestão a vista, e-mails, encontros informais,...)
SISTEMA DE INFORMAÇÃO/EXECUÇÃO
• Atas padrão de reuniões
• Ensaios coletivos previamente a reuniões chave
(ex: auditorias, business review,…)
• Wikis
• Meta-comunicação entre membros da equipe
• Reuniões de comunicação com as lideranças
• Workshops fora do ambiente de trabalho
LINGUAGEM COMUM
INTELIGÊNCIA
COLETIVA
23. Agenda
• Introdução
• Inteligência e Conhecimento : rumo ao management da Inteligência coletiva
• Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações
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• Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações
• Exemplo prático: Inteligência Estratégica Participativa (IEP)
24. 5 desafios culturais críticos para a Inteligência Coletiva
1. Aumentar o nível de confiança mútua dentro das organizações
2. Abandonar o estilo de liderança autocrático e migrar para um estilo integrador
3. Adaptar (em alguns casos, modificar profundamente) os modelos organizacionais
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3. Adaptar (em alguns casos, modificar profundamente) os modelos organizacionais
para incorporar o funcionamento em rede
4. Desenvolver as competências inter-culturais
5. Praticar e perenizar a cultura de acompanhamento das mudanças
25. O nível de Confiança mútuo de uma equipe é fortemente correlado
ao seu estágio de desenvolvimento:
Modelo de Tuckman
Nível de Confiança da Equipe
Sinergia
Colaboração
3.NORMING
4. PERFORMING
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Estágio de gestão
do conhecimento
Confiança
desconhe-
cida
Conhecimento
escondido
Conhecimento
Disputado
Conhecimento
Compartilhado
Conhecimento
Criado
Desconfiança
1. FORMING
2. STORMING
26. • Regras do jogo
• Valores
Algumas convicções ao redor do
Tema da Confiança
PROTEÇÃO PERMISSÃO+ = LIBERAÇÃO
DE ENERGIA
• Valorização
• Suporte
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• Valores
• Prevenção de
riscos
• Limites
• Plano B
• Suporte
• Calor humano /
confiança
• Coaching
Poder de dizer
NÃO
Poder de dizer
SIM
Potência das
pessoas
e das equipes
Fonte: Análise Transacional / Eric Berne / V.Lemhardt
27. A grande armadilha
para muitos gestores
Estilos de Liderança :
A Grande Armadilha da Autocracia
Interesse por
Tarefas/Resultados
IntegradorAutocrata ou
gerenciador de tarefa
+
O Desafio
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Interesse pelos
Colaboradores
Social ou
“Country Club”
Descompromissado
ou “Laissé-faire”-
+-
“Meio Termo”
Fonte: Blake & Mouton
28. Estilos de Liderança :
Exemplo Prático
Interesse pelos
Resultados
Integrador
50%
Autocrata
7%
+
APLICAÇÃO DO MODELO DE BLAKE E MOUTON A UMA POPULAÇÃO
DE 50 CRIADORES DE EMPRESAS DE ALTO CRESCIMENTO
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Interesse pelos
Colaboradores
Social
2%
Descompromissado
ou Laissé-faire
4%
-
+-
“Meio Termo”
37%
Fonte: Pesquisa Deloitte Technology Fast50 (França)
29. O Líder da era da Inteligência Coletiva precisa saber criar sentido
para cada membros de sua equipe
O Gestor
O Líder
O DESAFIO
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O Profissional O Gestor
1 2 3
Foco Nos conteúdos técnicos Nos processos No sentido
Principais
Missões
• Conhecer o “métier”da
Empresa
• Cuidar que as equipes
apliquem corretamente o
processo
• Criar e dar sentido ao trabalho dos
liderados
Principais
funções
• Participa do processo
produtivo
• Resolve problemas
funcionais
• Assegura as interfaces
• Aplica o sistema de gestão
• Transmite a motivação de pertencer a
um contexto maior aos colaboradores.
Ex: criar a melhor siderurgia para se
trabalhar do mundo
• Faz o papel de coach
• Assegura a integração holística das
equipes (visão 360 graus)
30. Citação ilustrativa
““““Leaders don’t just make productsLeaders don’t just make productsLeaders don’t just make productsLeaders don’t just make products
and make decisions.and make decisions.and make decisions.and make decisions.
Leaders makeLeaders makeLeaders makeLeaders make
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Leaders makeLeaders makeLeaders makeLeaders make
meaning.”meaning.”meaning.”meaning.”
– John Seely Brown
31. Adaptar (em alguns casos, modificar profundamente) os modelos
organizacionais para incorporar o funcionamento em rede
ORIENTAÇÃO ‘COMANDO E CONTROLE’
(BUROCRACIA TRADICIONAL)
ORIENTAÇÃO ‘CONEXÃO E COLABORAÇÃO’
(A ORGANIZAÇÃO ANTENADA E ENERGIZADA)
Página 31KMBrasil 2008 – 29/08/2008
PROPÓSITO:
SEGURANÇAATRAVES DA ESTABILIDADE
COORDENAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO
FORMALIZAÇÃO
PROPÓSITO:
SEGURANÇAATRAVES DA MUDANÇA
REGULÇÃO
PELOSVALORES
VALORIZAÇÃO
AUTONOMIA
CAPACIDADES
METODÓLGICAS
PILARES
32. A importância de desenvolver as
competências interculturais em prol da Inteligência Coletiva (1/2)
Competências interculturais Definição
1. Empatia Esforço objetivo e racional de compreensão intelectual dos sentimentos do outro
2. Escuta Compreensão exaustiva da mensagem comunicada pelo outro
3. Tolerância a ambigüidade Capacidade de enfrentar e tolerar comportamentos que parecem contraditórios e
Página 32KMBrasil 2008 – 29/08/2008
3. Tolerância a ambigüidade Capacidade de enfrentar e tolerar comportamentos que parecem contraditórios e
inapropriados
4. Largura de categoria 1. Não confundir um indivíduo e os estereótipos que o englobam
2. Poder gerir hábitos sociais distintos
5. Vigilância mental Estar atento ao contexto de uma situação, ao que está em jogo na relação com o outro;
tomar consciência de seus próprios hábitos, de seus pontos de vista assim como do outro
6. Habilidade em comunicação É a capacidade de iniciar, gerenciar e criar um modo de comunicação original
33. A importância de desenvolver as
competências interculturais em prol da Inteligência Coletiva (2/2)
Competências interculturais Definição
7. Capacidade de gerir conflitos Capacidade de gerar uma síntese a partir de uma tese e de uma antítese
8. Capacidade de assumir papeis
centrados tanto na tarefa quanto
na relação
Desenvolver um estilo de gestão integrando a visão da tarefa/do resultado com a visão da
relação com as pessoas
Página 33KMBrasil 2008 – 29/08/2008
na relação
9. Consciência cultural Tomada de consciência de seu própria ancoragem cultural assim como do outro
10. Consciência intercultural Tomada de consciência das diferencias culturais e das dimensões trans-culturais (ou
universais)
11. Disposição a aprendizagem
intercultural
É a disposição de encarar as situações interculturais como um potencial de aprendizagem
e não como um ameaça
12. Capacidade de fugir do
etnocentrismo
Ser capaz de não mais considerar o seu modelo cultural como modelo de referência
universal
34. Como criar e sustentar a melhoria
1. Estabelecer o senso de urgência “Porque é vital que mudemos já!"
2. Criar uma poderosa coalização guiadora “Qual o nosso compromisso coletivo rumo a excelência?”
3. Criar uma visão compartilhada “Qual a nossa ambição comum?"
How to approach a change processPraticar e perenizar o acompanhamento da mudança :
Exemplo de processo em 8 etapas
Página 34KMBrasil 2008 – 29/08/2008
4. Comunicar amplamente a visão “A mudança proposta vale a pena!"
5. Prover “empowerment” para agir sobre a visão “Vamos remover os obstáculos à nova visão!"
6. Planejar e gerar “quick wins” “O benefício da exemplaridade"
7. Consolidar ganhos e promover mais mudança “Olhe para o nosso progresso!"
8. Ancorar a nova abordagem na cultura “Vamos alem!"
John P Kotter, Leading Change (HBS,1996)
35. Ao lidar com mudanças coletivas, não basta definir os elementos
“hard” (estratégia, estrutura e processos) se não consideramos o
"soft“ (sistema informal)
EstruturasEstruturas
Fatos&
cifras
Fatos&
cifras
Comportamento
Sistema Formal
Influência 10%
Regras escondidasRegras escondidas
Página 35KMBrasil 2008 – 29/08/2008
CulturaeValores
Sistema Informal
StatusStatus
Influência
90%
36. “In the end,“In the end,“In the end,“In the end,
management doesn’tmanagement doesn’tmanagement doesn’tmanagement doesn’t
change culture.change culture.change culture.change culture.
Página 36KMBrasil 2008 – 29/08/2008
change culture.change culture.change culture.change culture.
Management invitesManagement invitesManagement invitesManagement invites
the workforce itself tothe workforce itself tothe workforce itself tothe workforce itself to
change the culture.”change the culture.”change the culture.”change the culture.”
—Lou Gerstner
37. Agenda
• Introdução
• Inteligência e Conhecimento : rumo ao management da Inteligência coletiva
• Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações
Página 37KMBrasil 2008 – 29/08/2008
• Os desafios culturais da inteligência coletiva nas organizações
• Exemplo prático: Inteligência Estratégica Participativa (IEP)
38. Em resumo - Inteligência Estratégica Participativa (IEP):
a Proposta de Valor da CRESCENDO
Gerar valor econômico a partir de um processo coletivo
de criação de sentido que transforma os sinais fracos em
informações altamente estratégicas para a empresa,
provendo capacidade de antecipação competitiva.
Página 38KMBrasil 2008 – 29/08/2008
• Os diferenciais de nossa abordagem:
– Nosso “track record” aponta para resultados extremamente tangíveis e
estrategicamente relevantes, em média 5 a 6 meses após o início do projeto.
– A simplicidade do processo de trabalho, baseado em organização humana e
que dispensa altos investimentos em tecnologia da informação
– O método se baseia na utilização exclusiva de informações “éticas”
– A perenização do processo de trabalho na empresa graças a instalação e ao
coaching por nossa equipe de ume rede interna de agentes IEP
39. A Importância central da Ética no Processo de Inteligência
Exemplo do Código de Ética recomendado pela SCIP*
• Continuamente buscar ampliar o reconhecimento e respeito pela profissão
• Cumprir todas as leis aplicáveis, domésticas e internacionais
• Divulgar todas as informações relevantes, incluindo a própria identidade e respectiva organização, antes de
todas as entrevistas
• Respeitar todas as solicitações de confidencialidade das informações
Página 39KMBrasil 2008 – 29/08/2008
• Evitar conflitos de interesse, no cumprimento de suas obrigações
• Fornecer recomendações e conclusões honestas e realistas, no cumprimento de suas obrigações
• Promover este código de ética dentro de sua companhia, entre contratados terceirizados e no âmbito de
toda a profissão
• Aderir e obedecer fielmente às políticas, objetivos e orientações da organização para a qual se está
trabalhando
(*) Society of Competitive Intelligence Professionals
40. • Contexto da empresa:
– Um dos líderes mundiais no setor de autopeças
– Faturamento no Brasil > 10 Bi R$
– Forte intensidade competitiva na maioria de seus mercados
– Uma organização descentralizada em Unidades de Negócios com forte autonomia
– Múltiplos sites industriais
Case IEP no Brasil:
Setor Automotivo
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• A problemática:
– Como ajudar a empresa a reagir mais rapidamente e a antecipar as ameaças e mudanças
competitivas do mercado ?
• Como obter informações estratégicas acessiveis legalmente ?
• Como estabelecer no Grupo uma sinergia coletiva capaz de captar; tratar e comunicar as informações
estratégicas ?
Exemplo
Sub-
Temas
41. Tipos de Informação
CREDIBILIDADE
Livros / Relatórios
Bases de dados
Artigos
Sinais
fracos
Sinais
fracos
Sinais
fortes
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CREDIBILIDADE
PERSPECTIVA NO TEMPO
Blogs/Forums
Rumores/
Conversas
42. A estruturação do processo de Inteligência Estratégica
em 7 Etapas
5.Comunicar
/Memorizar
4. Inter-
pretar
3. Filtrar2. Coletar
1.Planejar
Plano IE
Dados Informações Conhe-
cimento
Inteli-
gência
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7. Agir/
Influenciar
5.Comunicar
/Memorizar
1.Planejar
6. Aplicar
SUB-PROCESSO – CRIAÇÃO DA INTELIGÊNCIA
SUB-PROCESSO – UTILIZAÇÃO DA INTELIGÊNCIA
gência
Decisões
estratégicas
Resultados
Produtos
por etapa
Etapa do
processo
Legenda:
43. Organização em rede :
Pilar fundamental de integração do processo IEP
Logistic
Monitor
Commercial
Monitor
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Quality
Monitor
HR
Monitor
Project / R&D
Monitor
Purchasing
Monitor
Pilot
44. Fluxograma típico do processo de Inteligência Estratégica
Strategic Information Path
Passes on this weak
signal to the Pilot of
division
2.
A Monitor receives
a weak signal
1.
3.
Fonte: apresentação do projeto Inteligência Estratégica realizada
para o Board Mundial de nosso cliente
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Mapis decided upon
4.
Map validated and presented to the
Division Manager to set up an action
plan
5. The Pilot alerts all the
trackers of his Division and
the Pilots from other
Divisions
3.
45. Foco no
mercado de
reposição &
SOP aug 2006
Conco. A
contactou vendor
N
Div. Y piloto
28/09/2005
29/09/2005
26/09/2005
Div. X piloto
Acordo com a
Matriz para
desenvolver
novo produto
no Brasil
1o alerta
Tratamento
& validação
Ação tomada
10/2005
10/2005
Resultado obtido: Exemplo do processo de mapeamento
« em tempo real »
O cliente aumentou o
seu market share de 35%
para 50% neste produto
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O piloto da
divisão
mandou a
alerta ao
Master Piloto
13/09/2005
Confirmou que
vendor N foi
contactado
Distribuidores
confirmaram
investimentos do
conco. A
« Nova Planta » Encontro entre
conco. B e A
Div. Y piloto 29/09/2005
03/10/2005
12/2005
Div. Z piloto
Div. X piloto
Contrato de
confidenciali--
dade e
exclusividade
com vendor N
Aftermarket
distribuidor:
“conco. A vai
produzir
produto Low-
cost
12/09/2005
Div. X monitor
Div. Z piloto
10/2005
Intensificar
contratos de
compras de
produtos low-
cost com
fornecedores
Chineses
10/2005
46. Outros Benefícios do processo IEP
• Promover um novo estado de espírito na empresa baseado em 3 valores:
– Antecipação
– Velocidade
– Rigor
• Acelerar a realização de estudos de mercado específicos
– Exemplo: ameaças referente à pirataria
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• Implementar antes da concorrência ações de impacto, tais como:
– Adquirir um empresa potencialmente alvo de um concorrente
– Neutralizar uma aliança estratégica potencialmente ameaçadora
– Proteger contratos de fornecimento
– Bloquear as opções de entrada de um competidor em um novo negócio/mercado
• Mapear sistematicamente e gerenciar todas as fontes de informações estratégicas da
companhia. Enriquecer desta forma o processo de gestão de talentos
• Reforçar a proteção das informações confidenciais
47. MUITO OBRIGADO PELA SUA ATENÇÃO !
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MUITO OBRIGADO PELA SUA ATENÇÃO !
E-mail: fred@crescendo-consult.com.br