Gerencia de Recursos
Humanos – Clase 6
Universidad Sergio Arboleda
Leonardo Charry
2008

Agenda de la clase
 Lectura: ULRICH, Dave y BROCKBANK, Wayne. The work of
HR part one: People and Performance. Strategic HR review.
2005.
 Desarrollo del talento.
 1.Presentación de “The challenge of Building a Leadership
Pipeline”.
 2.Concepto de educación, adiestramiento y capacitación.
 3. Modelo de 10, 20, 70.
 4. Planes Individuales de Desarrollo.
 5. Talent review (Alto desempeño / alto potencial).
 6. Planes de sucesión y de carrera.
 7. Enriquecimiento de cargos.

 Generar capacidad
organizacional.
 Preparar los talentos para futuras
oportunidades y crecimiento
profesional.
 Motivar y retener el mejor
talento.
Foco Estratégico

Estrategia de Productividad
GESTION DE OPERACIONES
CAPITAL HUMANO
•Habilidades.
•Conocimientos.
•Valores.
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Personas competentes motivadas que trabajan con tecnología eficiente
Estrategia de Crecimiento de Ingresos
Mapa
Estratégico
CREAR ALINEACION
CREAR DISPONIBILIDAD
CAPITAL DE
INFORMACION
•Sistemas.
•Bases de datos.
•Redes
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
•Cultura.
•Alineación.
•Liderazgo
•Trabajo en Equipo.
GESTION DE CLIENTES GESTION DE INNOVACION GESTION SOCIAL
PRECIO CALIDAD DISPONIBILIDAD SELECCION FUNCIONALIDAD SERVICIO ASOCIACION MARCA
Atributos producto / Servicio Relación
Imagen
Mejorar la
estructura
de costos
Aumentar
la
utilización
de los
activos
Mejorar el
valor para
los
clientes
Ampliar
las
oportunid
ades de
ingresos
Valor a largo
plazo para los
accionistas


Debemos adquirir nuevas herramientas, destrezas,
competencias y capacidades..............

Veamos ahora como lograrlo...........

Desarrollo .....
Sólo hay un camino:

Competencias
Globales
Job Families
Funcionales
Generales
Niveles /
Departamentos /
Funciones
Para el cargo específico
Modelo de Competencias

El Proceso de Desarrollo del Talento
Humano busca garantizar la capacidad
organizacional potencializando el talento
humano a través del diagnóstico,
retroalimentación y definición de
acciones concretas que permitan el
desarrollo de las competencias críticas
requeridas para alcanzar la excelencia
en el desempeño actual y futuro.
Objetivo del Desarrollo

1. Validación de
competencias
Fases Metodología
Sesión de trabajo con el Comité
Gerencial para validar las
competencias a ser medidas y
homologar significados.
2. Assessment Medición integral y confiable de
características actuales y de su
potencial de desarrollo a través de
entrevistas, análisis de casos, juego
de roles y pruebas psicotécnicas.
3. Plan de
Desarrollo
Definición de acciones del 10%
(formación) 20% (feedback) y 70%
(exposure) que apunten al
desarrollo de las competencias
críticas
Beneficio
Mantener el foco en aquellas
conductas que son críticas
para el éxito
Identificar de manera objetiva
tanto el potencial, como el
gap entre el estado actual de
las competencias y el estado
deseado.
Establecer acciones de
desarrollo individuales y
generales que apunten a
cerrar los gaps entre estado
actual y deseado.
Modelo de Desarrollo

El proceso de Desarrollo del
Talento Humano está orientado
a maximizar el potencial de
todos los empleados de la
compañía, sin embargo es
necesario enfocar los esfuerzos
en las posiciones de mayor
incidencia en los resultados del
negocio.
Población a Cubrir

Por qué es necesario reconocer las
Competencias de las Personas?
 Asegurar que la estrategia se pueda
implementar.
 Mejorar desempeño de las personas,
competitividad de la empresa.
 Permite alinear los procesos de gestión
humana con la estrategia.
 Catalizador del desarrollo.

Medición por Competencias
+1δ
0-30 30 -70 70-100
Insuficiente Adecuado Alto

Desarrollo de Competencias
Medición de competencias
Análisis de la medición
Definición plan de
acción grupal
Definiciones de
planes individuales
Monitoreo del desarrollo

Reto del Desarrollo
δ
µ µ

Desarrollo de Competencias
70% Experiencia y
exposición en sus
trabajos
20% Personas y
Feedback
10% Cursos y
entrenamientos

 Individuo mismo
 Coaching
 Líder
 Gestión Humana
Roles
Desarrollo de Competencias

 Reuniones de Revisión.
 Plan de Sucesión.
 Plan Individual de Desarrollo
(10-20-70).
 Revisión periódica.
Revisión de Talentos

Revisión de talentos vs.
estructura
Gerente General
Gerente Comercial
Cambios esperados en los próximos 6 a 18 meses en la estructura
Alto Potencial + 2
Alto Potencial + 1
Reciente en el cargo.
Sólido
Revisión
Gerente Financiero Gerente de
Operaciones
Gerente
Administratuvo

Fortaleza
Oportunidad
Alto
Potencial +
2
Revisar. Acelerar desarrollo Promover en 12-18
meses.
Alto
Potencial
+ 1
Enfatizar en desarrollo. Enfatizar en desarrollo. Promover de 2 a 3 años.
Adecuado
en el rol
Revisar Desarrollo en la compañía. Desarrollo en la
compañía.
Deficiente Revisar Revisar Mantener si es una
posición clave.
Parcialmente logra las
expectativas
Logra las
Expectativas
Excede las
Expectativas
P
O
T
E
N
C
I
A
L
DESEMPEÑO
Potencial vs. Desempeño

ALTA
MOTIVACION
BAJA
BAJA COMPETENCIAS ALTA
Motivación vs. Desarrollo

Posición Logros /
Sustrato
Evaluación de
desempeño
Potencial Plan Individual de
Desarrollo
Gerente de
Operaciones
Juan Correa
Formación
profesional,
experiencia en
formación,
visión
estratégica y
claridad
conceptual.
3+ +1  Asignación como
Gerente de
Estrategia.
Gerente de Ventas
Bibiana Velez
Formación
profesional,
amplícima
experiencia en
canales.
4 Adecuado
en el
cargo.
 Manejo de proyecto
y nuevas
herramientas de
selección.
Motivación vs. Desarrollo

Plan de Sucesión
Para la posición: Ready Now Ready 1-2
years
Ready 3-5
years
High
Potentials
Gerente de
Operaciones
Juan Correa
Pedro
Rodriguez
Francisco
Mora
Guillermo
Hoyos
Gerente de Ventas
Bibiana Velez
María Lopez Carlos León

Bibliografía:
- DROTTER, Stephen y otros. The Leadership pipeline. Jossey-Bass.
2001.
- CITRIN, James y otro. The five patterns of extraordinary careers. Crown
Business. 2003.
Bibliografía